21 инструменты стратегического анализа диагностика проблем метод сценариев метод ключевых вопросов

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Стратегическая диагностика помогает оценить эффектив­ность стратегии предприятия, понять стратегическую позицию предприятия в каждом из направлений его деятельности, оце­нить сильные и слабые сигналы, поступающие из внутренней и внешней сред. Информация, полученная в ходе такой диагно­стики, оказывает неоценимую поддержку руководителю в про­цессе формирования стратегии предприятия.

Методы диагностики эффективности стратегии предприятия

Экономическая стратегия предприятия ориентирована на внешнюю и внутреннюю среды предприятия. Результаты реа­лизации руководством фирмы стратегических решений во многом обусловлены влиянием внешней и внутренней сред на характер вырабатываемых решений, однако, и сами стратегиче­ские решения влияют на процессы, протекающие во внутрен­ней и внешней средах. Поэтому одной из важнейших задач стратегической диагностики является определение эффектив­ности стратегии предприятия: насколько правильно выбрана стратегия, насколько она отражает целевые установки предпри­ятия, соответствует ли она условиям внешней и внутренней среды. Но прежде чем рассматривать диагностику стратегии предприятия, рассмотрим вкратце разные виды стратегий, ко­торые может применять предприятие.

Товарная стратегия фирмы — правила и приемы исследова­ния и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы. Товарная стратегия определяет ме­тоды поиска наиболее предпочтительных для фирмы направлений деятельности, методы формирования такого набора на­правлений деятельности, который обеспечит гибкость фирмы во внешней среде.

Главные задачи товарной стратегии:

• увязка перспективных задач (миссии) фирмы с потенци­альными возможностями рынка и ресурсами фирмы, ко­торыми она сможет располагать в перспективе;

• анализ жизненных циклов спроса (технологии) товара;

• разработка правил формирования товарного ассортимен­та, обеспечивающих конкурентное преимущество фирмы и на этой основе максимизация экономической прибыли в долговременной перспективе.

Товарная стратегия фирмы является базой для планирова­ния перспективных НИОКР, кадровой политики, инвестици­онной политики. На основе товарной стратегии вырабатываются решения, принимаемые в рамках других составляющих экономической стратегии, с которыми товарная стратегия находится в диалектической зависимости.                   

Стратегия ценообразования — должна указать линию поведе­ния предприятия на тех или иных сегментах рынка, чтобы с помощью эффективной ценовой политики привлечь покупателей к своим товарам, сформировать устойчивые потребительские предпочтения и приверженность потенциальных покупателей своей марке.             

Стратегия ценообразования включает: ценовую политику; правила поведения фирмы в зависимости от конъюнкту­ры рынка; приемы ценовой конкуренции; приемы мониторинга ситуаций, складывающихся на рынках факторов производства, ценных бумаг и валют­ных рынках, и правила изменения в связи с этим поли­тики ценообразования; приемы мониторинга процессов изменения спроса и предложения; методы оценки ценовой эластичности спроса; принципы учета влияния макроэкономических и микро­экономических факторов на процессы ценообразования.

Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производствен­ных ресурсов представляет собой набор принципиальных по­ложений, позволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков производственных ресурсов. Эта составляющая экономической стратегии должна базироваться на исследовании факторов, оп­ределяющих спрос на ресурсы со стороны фирмы. Она тесно связана со стратегией снижения производственных издержек.

Стратегия поведения фирмы на финансовых рынках заключа­ется в выработке правил мобилизации дополнительных финан­совых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для ре­шения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии ус­танавливаются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за динамикой конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, мо­ментов приобретения или продажи ценных бумаг, выбора раз­новидностей ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эми­тентов ценных бумаг. Эта составляющая экономической стра­тегии воплощается в портфеле ценных бумаг фирмы.

Стратегия снижения трансакционных издержек заключается в выработке такого регламента осуществления процесса подготовки и различных рыночных трансакций (соглашений, контрактов, договоров и др.), который позволял бы избегать не­оправданных дорогостоящих командировок со­трудников, сбора и обработки ненадежной, недостоверной информации. Она должна предотвращать юридические казу­сы, способствующие «ничтожности» заключаемых соглашений и сделок. Эта стратегия должна вырабатывать приемы выбора предпочтительных заказчиков (клиентов) фирмы, приемы изу­чения потенциальных конкурентов, приемы формирования у потенциальных партнеров устойчивой привязанности к фирме, постоянного стремления к сотрудничеству с ней. Важнейшей ее задачей является формирование баз данных о потенциальных партнерах по трансакциям.

Стратегия внешнеэкономической деятельности предназначена для выработки правил и приемов поведения фирмы на внеш­нем рынке в ролях экспортера и импортера товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных опе­раций, с учетом действующего в стране и за ее пределами зако­нодательства. При выборе стратегии экспорта фирма учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стра­тегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Основу страте­гии импорта составляет исследование цен и качества постав­ляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровня импортируемых товаров и др.

Стратегия снижения производственных издержек вырабатывает линию поведения предприятия, обеспечивающую конкурентные преимущества за счет снижения затрат. Она должна вырабатывать принципы регулирования процесса формирова­ния затрат как за счет факторов производства, так и за счет стратегического анализа издержек по всей «цепочке» нараста­ния затрат — от начала производства до продвижения товаров на рынок к потенциальному потребителю.            

Стратегия инвестиционной деятельности предприятия — эта стратегия формирования инвестиционного портфеля, т. е. совокупности ценных бумаг, принадлежащих юридическому или физическому лицу. Портфель представляет собой определенный набор акций, облигаций с различной степенью обеспечения и риска, и бумаг с фиксированными гарантированными доходами. Такой подход к определению понятия инвестиционной стратегии применим к лицам, вкладывающим свои капиталы в другие предприятия с целью получения дохода. В нашем случае речь идет о предприятии, инвестирующем капитал в собствен­ную материально-техническую базу или товарно-материальные за­пасы. Инвестиционная стратегия или стратегия инвестиционной деятельности предприятия — это выбор методов (направлений) поддержания материально — технической базы и товарно-материальных запасов предприятия на уровне, обеспечиваю­щем постоянное приращение конкурентного статуса фирмы. Это означает, что при выработке инвестиционной стратегии необходимо определить наиболее предпочтительную форму воспроизводства: техническое перевооружение, модернизацию, реконструкцию, предпочтительные периодичности воспроиз­водственных циклов и других характеристик этих процессов.

Стратегия стимулирования персонала предприятия на дости­жение стратегических целей предприятия — одна из важней­ших составляющих экономической стратегии предприятия. Ос­нову этих систем должны составлять стимулы, побуждающие работников при выработке стратегических решений руково­дствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами предприятия. Система стратегического стимулирования должна создавать «мотивационное поле», под воздействием которого пробуждается заинтересованность персонала предприятия в эффективном, высококачественном и своевременном удовле­творении требований рынка. Эта система должна быть ориен­тирована на нужды, потребности и запросы потенциальных клиентов предприятия, стимулы должны быть увязаны с конечными результатами деятельности предприятия по выполне­нию его миссии в стратегической перспективе.

Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы является по существу обобщением всех составляющих эконо­мической стратегии. Ее главной задачей является раннее обна­ружение кризисных тенденций с помощью так называемых «слабых сигналов», показывающих возможность кризисных явлений, и выработка мер, которые оказывали бы противодей­ствие этим явлениям. Важно различать стратегию и тактику предотвращения банкротства: тактика ориентирована на фак­тическое финансовое состояние фирмы в текущий период ее деятельности и оценку на этой основе вероятности наступления банкротства в ближайшем времени; стратегия исходит из прогно­зов возможных последствий стратегических долговременных ре­шений, поэтому важнейшей функцией стратегии предотвращения банкротства фирмы является прогнозирование таких последствий на самых начальных этапах существования фирмы — с момента выбора ее миссии. Следовательно, стратегия предотвращения бан­кротства должна определять методы выбора стратегических реше­ний, принимаемых в рамках товарной, ценовой, инвестиционной и других составляющих экономической стратегии.

Таким образом, экономическая стратегия — это совокупность частных взаимоувязанных и взаимообусловлен­ных составляющих элементов, объединенных единой глобаль­ной целью — создание и поддержание высокого уровня кон­курентоспособности предприятия. Иначе говоря, эконо­мическая стратегия — это система обеспечения конкурентного преимущества предприятия. Как и всякая система, экономиче­ская стратегия подвержена влиянию закономерностей целост­ности, интегративности, коммуникативности и др. Это означа­ет, что наибольший эффект достигается в том случае, если все составляющие экономической стратегии реализуются при ко­ординации из единого центра; решения, принимаемые в рамках каждой из составляющих, должны быть увязаны по времени и ре­сурсам и не противоречить друг другу. При заданном уровне стра­тегических ресурсов стратегия обладает определенными предель­ными возможностями достижения глобальной и локальных целей. Экономическая стратегия предприятия не может игнорировать макро- и микроэкономическую ситуации в стране и за ее преде­лами и, вырабатывать правила и приемы функционирования пред­приятия вне связи с внешней средой. Важнейшими системообразующими элементами экономической стратегии предприятия должны быть признаны: товарная стратегия, стратегия взаимодействия с рынками факторов производства, стратегия снижения трансакционных издержек, стратегия инвестиционной деятельности фирмы, стратегия предотвращения несостоятельности фирмы.

Эффективность стратегии определяется разрывом между стратегическим планом и реальными возможностями предпри­ятия. Анализ разрыва (gap analysis) — простой, но достаточно эффективный метод анализа стратегии предприятия.

Метод анализа разрыва включает в себя следую­щие операции:

• определение приоритетного показателя предприятия, описанного в стратегии (это может быть увеличение числа продаж, снижение издержек производства и т. д.);

• выяснение реальных возможностей фирмы с точки зре­ния текущего состояния среды и предполагаемого буду­щего состояния (через 3 — 5 лет);   

• определение конкретных показателей стратегического пла­на, соответствующих основному интересу предприятия;

• определение желаемой тенденции изменения конкрет­ного показателя стратегического плана;

• установление разницы между показателями стратегиче­ского плана и возможностями, обусловленными реаль­ным положением предприятия;

• разработка специальных программ и способов действий, необходимых для ликвидации разрыва.

Другой способ анализа разрыва — это определение разницы между наиболее оптимистическими ожиданиями и самыми скромными прогнозами.

Схема анализа разрыва представлена на рис.3.3.

Рисунок 3.3. Схема анализа разрыва

Для анализа разрыва полезно разработать профиль страте­гии предприятия (табл.3.1). Для составления такого профиля все наиболее важные характеристики стратегии предприятия в на­стоящее время оценивают в баллах, все оценки заносят в табл.3.1. Затем аналогичным образом оценивают оптимальную стратегию предприятия, и оценки заносят в ту же таблицу. Соединяя от­резками помеченные клетки таблицы, получают два профиля: фактической и оптимальной стратегии предприятия. Чем ближе фактический профиль к оптимальному, тем ближе стратегия предприятия к оптимальной. Если, по отдельным характеристи­кам, стратегия предприятия далеко отстоит от оптимальной, следовательно, именно здесь и находятся «узкие места» в стра­тегии и именно сюда нужно направить основные усилия для ликвидации стратегического разрыва.

Таблица 3.1. Профиль стратегии предприятия

В данном примере фактическая стратегия сильно отстает от оптимальной по параметру продуктовой дифференциации. Предприятие уделяет излишнее внимание лидерству в сниже­нии издержек, тогда как для покупателей важна дифференциа­ция продукции. Таким образом, для ликвидации стратегиче­ского разрыва предприятию следует обратить внимание на ос­воение новых модификаций продукции.

Нами рассмотрен случай, когда у предприятия одно на­правление деятельности. Но, как правило, большинство пред­приятий, особенно крупных, занимаются одновременно не­сколькими направлениями. Для более точной оценки стратегической позиции предприятия в различных направлениях его деятельности используются специальные методы диагностики.

Методы диагностики стратегической позиции предприятия

Диагностика финансово-хозяйственного положения в рам­ках стратегической диагностики включает в себя, прежде всего, анализ стратегической позиции предприятия на рынке. Для этого применяют специальные методы, самые распростра­ненные из которых — SWOT-анализ, матрица БКГ, матрица Мак-Кинси, конкурентный анализ. Рассмотрим каждый из этих методов подробнее.

SWOT-анaлиз. Название SWOT — английская аббревиатура: strengths, weaknesses, opportunities, threats: сильные, слабые сторо­ны, возможности и опасности. Общий алгоритм  SWOT-анализа представлен на рис.3.4.

Рисунок 3.4. Общий алгоритм SWOT-анализа

Результаты SWOT-анализа оформляются в виде матрицы (рис.3.5).

Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	Опасности

Рисунок 3.5. Матрица SWOT -анализа

Очевидные преимущества SWOT-анализа — его простота, логичность, удобство восприятия, поэтому он широко приме­няется на практике. Однако эта модель слабо формализована и не дает никаких рекомендаций по формированию стратегии. Этим можно объяснить появление других, более сложных ме­тодов анализа стратегии.

Матрица БКГ. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) позволяет определить стратегическую позицию предпри­ятия по каждому направлению его деятельности, и на основе анализа этой позиции выбрать правильную стратегию действий предприятия на рынке и оптимальную стратегию перераспреде­ления финансовых потоков между разными направлениями деятельности. Строки матрицы — темп роста рынка, столбцы — относительная доля рынка (рис.3.6). Темп роста рынка — важнейшая характеристика привлекательности рынка. Относи­тельная доля рынка, т.е. доля рынка по сравнению с ведущим конкурентом, показывает, насколько сильны позиции предпри­ятия на данном рынке.

Рисунок 3.6. Матрица БКГ

Таким образом, матрица БКГ разбивает все направления деятельности предприятия на четыре группы: «звезды», «дойные коровы», «собаки» и «дикие кошки». В отношении каждой из этих групп необходима своя стратегия.          

«Звезды» — это идеальный случай, сочетающий высокие перспективы роста рынка с сильными позициями предприятия на этом рынке. Звезды — источник не только краткосрочной, но и долгосрочной прибыли для предприятия, а потому они являются наилучшим объектом для выгодных капиталовложе­ний. «Звезды» следует оберегать и укреплять.

«Дойные коровы» — случай, когда предприятие имеет силь­ные позиции на зрелом рынке. Эти направления деятельности приносят предприятию высокую стабильную прибыль, хотя роста здесь не предвидится. Поэтому в отношении таких на­правлений деятельности предприятие стремится сохранить долю рынка на имеющемся уровне. Основная цель предприятия в от­ношении «дойных коров» — получение максимальной прибыли за короткий период. Капиталовложения здесь ограничиваются необ­ходимым минимумом. Прибыль «дойных коров» инвестируется в другие, более перспективные направления деятельности.

«Собаки» — ситуация, когда слабые позиции предприятия сочетаются с низкими темпами роста рынка. Такие направле­ния деятельности бесперспективны, а потому в общем случае предприятие старается избавиться от «собак». Как следствие, в отношении «собак» применяются стратегии изъятия капиталовложений и “сбора урожая», т.е. получения максимально возможной прибыли за минимально возможный срок.          

«Дикие кошки» — направления деятельности, где позиции предприятия шаткие, но перспективы развития рынка достаточно заманчивые. Их иногда называют также «знаками вопроса» или «трудными детьми». Такие направления деятельности требуют более тщательной оценки. Здесь у предприятия естьнесколько стратегических возможностей:                 

• инвестировать в такие направления деятельности, чтобы упрочить позиции предприятия на перспективных рынках и превратить «дикую кошку» в «звезду»;           

• ликвидировать данное направление деятельности, если у предприятия нет возможности осуществлять инвестиции.

Достоинства модели БКГ:                

— матрица предлагает дифференцированный подход к разработке стратегии в зависимости от особенностей каждого направления деятельности;                                 

— матрица БКГ может служить основой для анализа взаимо­действия между различными направлениями деятельности, анализа разных стадий развития каждого направления дея­тельности;

— матрица БКГ проста и понятна (благодаря удачным на­званиям «клеток» она хорошо воспринимается и запоминает­ся).

Недостатки модели БКГ:

— темпы роста рынка не всегда могут служить адекватной оценкой привлекательности рынка: кроме роста, важны такие факторы, как абсолютный размер рынка, цикличность, сезон­ность, юридические ограничения и др.; кроме того, темпы рос­та рынка зависят от стадии жизненного цикла продукции;

— относительная доля рынка не всегда точно характеризует конкурентный статус предприятия: помимо доли рынка, важ­ную роль здесь играют финансовая мощь предприятия, качест­во продукции, обладание патентами, лицензиями, адекватность системы управления предприятием;

— модель не учитывает взаимосвязь разных направлений дея­тельности фирмы (синергический эффект): иногда «собака» может быть необходима для оптимизации деятельности «звезды» и т. п.

Таким образом, матрица БКГ весьма удобна, но имеет ограниченный спектр применения в стратегической диагностике.

Матрица Мак-Кинси. Разработана одноименной консульта­ционной фирмой по заказу фирмы «Дженерал электрик» и представляет собой развитие и обобщение матрицы БКГ. Вме­сто темпа роста рынка здесь используется комплексный пока­затель привлекательности рынка, а вместо относительной доли рынка — комплексный показатель конкурентоспособности предприятия (рис. 3.7).

Рисунок 3.7. Матрица Мак-Кинси

Поэтому, в отличие от матрицы БКГ, мат­рица Мак-Кинси имеет более широкую сферу применения. По сравнению с матрицей БКГ, в матрице Мак-Кинси отражен бо­лее гибкий подход к формированию стратегии. Например, если конкурентный статус предприятия слабый, а прогнозы разви­тия рынка не предвещают бурного роста («собака»), это еще не значит, что данное направление деятельности необходимо бросить: может случиться, что «собака» снизит риск или увеличит эффективность деятельности предприятия в других, более перспективных сферах, т.е. проявится синергический эффект. 

Для использования этой матрицы требуется рассчитать ком­плексные показатели привлекательности рынка и конкурент­ного статуса предприятия.    

Комплексный показатель привлекательности рынка рассчи­тывается по формуле:

где G, Р, О, Т — комплексные показатели перспектив роста, рентабельности, возможностей, опасностей соответственно;

α, β, γ, σ — весовые коэффициенты;   α + β + γ + σ = 1.   

Для установления весовых коэффициентов диагност должен помнить, на какой стадии жизненного цикла находится данное направление деятельности: на ранних стадиях важны показатели роста, на стадии зрелости — показатели рентабель­ности и т. д.                                        

Комплексные показатели возможностей и опасностей рас­считываются на основании матрицы SWOТ следующим обра­зом:

где о_i — оценка i-й возможности в баллах,

k_i -— значимость (вес) i-й возможности,

t_j  — оценка j-й опасности, 

l_j — значимость (вес) j-й опасности.                                 

Расчет комплексных показателей перспектив роста G и рентабельности Р проводится аналогичным образом.   

Для оценки перспектив роста используются следующие параметры: темп роста соответствующего сектора экономики; прирост численности потребителей; степень устаревания продукции; степень обновления технологии; динамика географического расширения рынка и др.

Для оценки рентабельности используются сле­дующие параметры: колебания цен; колебания объемов продаж; цикличность спроса; емкость рынка по сравнению с производственными мощно­стями в отрасли (т.е. имеются ли в отрасли простаиваю­щие мощности); длительность жизненного цикла продукции; затраты, необходимые для выхода на рынок; перспективы движения цен на рынках ресурсов; время и стоимость разработки новой продукции и др.

Комплексный показатель конкурентного статуса предприятия рассчитывается по формуле:

где   I_f ,I_k , I_o — фактический, критический (минимально воз­можный) и оптимальный уровни капиталовложений соответст­венно;

С_f , С_o —  фактический и максимально возможный по­тенциал предприятия соответственно;

S_f  , S_o — оценки дей­ствующей и оптимальной стратегии предприятия соответ­ственно.

Из формулы видно, что конкурентный статус предприятия определяется, во-первых, уровнем капиталовложений, во-вторых, стратегией и, в-третьих, потенциалом предприятия.

Оценка уровня капиталовложений основана на предположении о том, что существует оптимальный уровень капитало­вложений, при котором рентабельность вложенного капитала максимальна. В то же время для каждого направления деятель­ности существует минимальное значение капиталовложений, без которого прибыли от данного направления деятельности вообще нельзя получить.

Зависимость рентабельности от величины капиталовложе­ний имеет вид параболы (рис.3.8).

Рисунок 3.8. Зависимость рентабельности от величины капиталовложений

Для оценки будущей эффективности действующей страте­гии используют табл. 3.2.

Таблица 3.2. Оценка будущей эффективности действующей стратегии

Факторы успеха	Оценка стратегии предприятия, баллы	Относительный уровень стратегии предприятия по сравнению с оптимальной стратегиейSfi  / Soi
действующая (Sfi)	оптимальная (Sо i)
Политика роста
Рыночная дифференциация
Продуктовая дифференциация
Итого (среднее арифметическое) Sf / So

Комплексный показатель потенциала предприятия (С) рас­считывают аналогичным образом (табл.3.3).                                   

Оценка производится в баллах по каждой группе факторов. Итоговый балл вычисляется таким же образом, как и при оценке будущей эффективности действующей стратегии.

Таблица 3.3 — Оценка комплексного показателя потенциала предприятия

Факторы успеха	Оценка потенциала предприятия	Относитель­ный уровень потенциала предприятия по сравнению с оптималь­ным потен­циалом  (Cf i/Co i)
действую­щий (Сf  i)	оптималь­ный (Сo i)
Общее управление: • соответствие системы управления       особенностям среды предприятия; • управление риском; • организация внедрения нововве­дений; • кадровый потенциал; • корпоративная культура и др.
Финансовое управление:  • финансовая устойчивость;  • ликвидность; • возможность получения кредитов; • управление денежными потоками; • налоговая оптимизация и др.
Маркетинг:  • анализ рынка; • выбор целевых сегментов рынка; • активность использования методов продвижения продукции на рынке;  • каналы товародвижения и др.
Производство: • себестоимость продукции; • управление запасами; • материально-техническое снабже­ние; • уровень применяемой техники и технологии и др.
НИОКР: • количество инноваций; • технический уровень разработок; • новизна и др.
Итого среднее арифметическое Сf/Сo

У матрицы Мак-Кинси есть как достоинства, так и недос­татки. К числу достоинств матрицы следует отнести:  более широкую сферу примене­ния метода по сравнению с матрицей БКГ; более детальный анализ привле­кательности рынка и конкурент­ного статуса предприятия за счет увеличения количества оцени­ваемых факторов.

Недостатками метода являются следующие:не учитывается возможность активного воздействия предприятий на среду; предполагается, что будущее мож­но предсказать с достаточной сте­пенью точности, хотя при высо­ком уровне неопределенности это не всегда возможно; субъективизм в оценке показа­телей; расплывчатость рекомендаций.

Таким образом, матрица Мак-Кинси представляет собой более тонкий, но и более сложный инструмент стратегической диагностики по сравнению с матрицей БКГ.

Конкурентный анализ по Портеру. Для анализа положения предприятия в конкуренции М.Портер предложил изобразить своего рода «поле сил» (рис. 3.9). По его мнению, на любое предприятие воздействуют пять основных сил:

• влияние покупателей;

• влияние поставщиков;

• возможность появления новых конкурентов;

• существование товаров-заменителей;

• действия конкурентов внутри отрасли.

Рисунок 3.9. Пять сил Портера

Появление в отрасли новых конкурентов зависит от сущест­вования «входных барьеров» — препятствий к входу на соответствующий рынок:

• потребность в крупных капиталовложениях (например, в капиталоемких отраслях, где для запуска производства необходимы крупные инвестиции в основные фонды, технологию и т. д.);

• необходимость обладания патентами, лицензиями для проникновения на рынок (это особенно важно в науко­емких отраслях);                            

• эффект масштаба: во многих отраслях мелкое производ­ство не может быть экономически эффективным, и для того, чтобы выйти на рынок, необходимо быть крупным производителем;                              

• необходимость значительных затрат на маркетинг, рек­ламу, создание каналов товародвижения;

• ограниченность доступа к ресурсам (имеются в виду не только контакты с поставщиками, но и наличие квали­фицированных кадров, информации и др.);

• государственное регулирование (например, появлению зарубежных конкурентов могут препятствовать таможен­ные ограничения);

• дифференциация продукции или услуг, когда у покупате­лей формируется приверженность той или иной торговой марке и др.

Заменители — это товары или услуги, удовлетворяющие од­ни и те же потребности покупателей. Существование товаров-заменителей обостряет конкуренцию. Эффективные средства в конкуренции с товарами-заменителями: дифференциация товара, разработка новых моделей; маркетинговая кампания, включающая рекламу и другие методы продвижения товара; ценовая конкуренция; хорошая организация сбыта и высокое качество обслужи­вания и др.

Конкуренция внутри отрасли становится осо­бенно острой при следующих условиях: зрелость рынка, стабилизация или снижение объема про­даж всей отрасли; наличие простаивающих мощностей; большое количество конкурентов; однородность, недифференцированность товаров; наличие препятствий для снижения издержек (эти препятствия могут быть обусловлены технологией, стоимостью ресурсов); высокие постоянные затраты, высокие затраты на хранение продукции; наличие высоких барьеров выхода, когда выход из отрасли связан со значительными финансовыми потерями. 

Воздействие поставщиков проявляется главным образом в ценах и качестве поставляемых ресурсов, а также в условиях обслуживания. Сила поставщиков определяется сле­дующими факторами: отсутствием заменителей для поставляемых ресурсов; важностью данного ресурса для предприятия-покупателя; относительными размерами поставщика (крупной фирме проще самой диктовать свои условия, чем мелкой); удельным весом отрасли в структуре продаж поставщика (если этот удельный вес невелик, поставщик может по­высить цену или снизить качество ресурсов, не опасаясь потерять рынок сбыта).

Влияние покупателей заключается в требованиях снизить цены, повысить качество продукции, улучшить обслуживание. Сила покупателей зависит от следующих факторов: размера фирмы-покупателя; степени однородности продукции и диапазона ее применения; уровня информированности покупателей; важности продукции для покупателя и др.

Проанализировав «поле сил», предприятие может выбрать оптимальную стратегию. По мнению многих исследователей, существует три универсальных стратегии — снижение издержек, дифференциация и фокусирование.

Смысл стратегии снижения издержек — низкие издержки по­зволяют снизить цену. Для осуществления этой стратегии необходим большой объем производства, мощная производственная база, эффективная технология, удобный в изготовлении дизайн изделия, четкая организация производства, дешевая система распределения. Опасность этой стратегии в том, что конкуренты могут объявить «ценовую войну», и тогда ни один конку­рент не сможет получить достаточно высокую прибыль. Еще одна опасность — появление новых, более эффективных техно­логий, которые могут свести на нет конкурентное преимущест­во в издержках. Кроме того, данная стратегия слабо учитывает маркетинговые аспекты конкуренции.

Стратегия дифференциации заключается в том, чтобы выпус­кать уникальную, индивидуализированную продукцию с учетом специфических требований каждой группы потребителей и тем самым перевести конкуренцию в плоскость качества и техниче­ских свойств продукции. Дифференциация может также заклю­чаться в создании имиджа марки, особом послепродажном об­служивании. Применение этой стратегии требует навыков мар­кетинговой деятельности, «творческой жилки», гибкости производства. Опасность заключается в том, что часто для по­купателей цена не менее важна, чем свойства товара. Кроме того, подчас дифференциация сводится к имитации, и как только потребители начинают это понимать, стратегия псевдо­дифференциации перестает «работать».

Суть стратегии фокусирования — сосредоточить внимание на одном сегменте рынка, чтобы ориентироваться на специфиче­ские требования именно этого сегмента. Как и предыдущая, данная стратегия также требует самого тщательного маркетин­гового анализа. Рискованность стратегии фокусирования в том, что товар может потерять свою привлекательность для выбран­ного сегмента рынка, например, вследствие сокращения объема данного сегмента.

Анализ «пяти сил Портера» носит динамичный характер, позволяет учитывать особенности конкретной ситуации, од­нако он не дает никаких конкретных рекомендаций, остав­ляя возможность диагносту самому выбрать оптимальную стратегию. Воздействие сил Портера часто носит случайный, спонтан­ный характер, и предсказать его бывает довольно сложно. По­этому в тех случаях, когда требуется принять экстренное реше­ние по стратегии предприятия, целесообразно использовать ди­агностику по слабым сигналам.

Диагностика по слабым сигналам

Суть данного метода диагностики состоит в том, чтобы своевременно определить слабые сигналы — ранние и неточ­ные признаки наступления кризисных ситуаций — и своевре­менно отреагировать на них.

Необходимость диагностики по слабым сигналам возникает в ситуации, когда уровень нестабильности среды предприятия чрезвычайно высок. Шкала, позволяющая оценить уровень нестабильности в баллах, представлена на рис.3.10. Высокому уровню нестабильности соответствует 4- 5 баллов.

В условиях нестабильности сведения о возникающей угрозе возрастают постепенно: вначале появляются первые признаки изменений во внешней среде, затем определяется возможный источник этих изменений и угроза конкретизируется (но не настолько, чтобы рассчитать, как данная угроза отразится на доходах предприятия). В дальнейшем становится возможным определить меры противодействия возникшей угрозе, хотя информации еще не вполне достаточно для расчета и анализа последствий. Они могут быть рассчитаны и проанализированы лишь тогда, когда действия фирмы направлены на предотвращение воздействия угрозы.

Рисунок 3.10. Уровни нестабильности среды предприятия

В целом можно выделить пять уровней осведом­ленности:

1. Можно быть уверенным только в том, что во внешней среде произошли какие-то изменения, но они еще четко не определены.

2. Источники изменений и их направленность становятся яснее.

3. Масштабы, область и характер изменений принимают конкретные очертания.      

4. Намечаются пути решения проблемы, хотя последствия принятия того или иного решения еще неясны

5. Результаты принимаемых решений по устранению опасности можно предсказать, и они становятся определенными.

Таким образом, для того чтобы своевременно реагировать на сигналы, поступающие как извне, так и из внутренней среды, в рамках системы диагностики должно быть организовано наблю­дение за большим количеством параметров, характеризующих ус­ловия жизнедеятельности предприятия. Это сложно, но сложность проблемы не может быть оправданием для отказа от ее решения.

Наиболее целесообразным направлением для организации контроля за параметрами внешней и внутренней сред является организация мониторинга — непрерывного систематического наблюдения за параметрами внешней и внутренней сред пред­приятия, сбора и анализа поступающей информации.

Мониторинг должен включать в себя следующие ос­новные разделы:

• перечень наблюдаемых целевых критериев оценки дея­тельности предприятия;

• принципы количественной и качественной оценок внешних сигналов;

• принципы количественной и качественной оценок внут­ренних сигналов;

• периодичность наблюдения установленных критериев;

• методы анализа возможных последствий, выявленных в процессе наблюдения исходных экономических явлений и порождаемых ими цепочек экономических явлений;

• методы определения «контрольных точек» в цепочках экономических явлений и порядок наблюдения за этими точками;

• методы экономического анализа внутри предприятия, обобщения результатов наблюдения динамики значения критериев;

• принципы выработки антикризисных управленческих решений на основе результатов наблюдений и экономи­ческого анализа;

• порядок следования перечисленных разделов по существу отражает порядок проведения комплекса по сканирова­нию внешней и внутренней сред предприятия и выра­ботки на этой основе управленческих решений.

Мониторинг «отлавливает» сильные и слабые сигналы, поступающие из внутренней и внешней сред. Сразу после полу­чения сигнала служба диагностики разрабатывает предложе­ния о возможной реакции на него.

Существует два варианта ответа на внешние обстоя­тельства: реакция на основе регулярно осуществляемого планиро­вания; реакция на чрезвычайную ситуацию, когда установлен­ный порядок действия отменяется и для принятия быст­рых ответных мер создаются «целевые команды».

Последовательность принятия решения в условиях слабых сигналов представлена на рис.3.11.

Рисунок 3.11. Последовательность принятия решений в условиях слабых сигналов

Выбор метода реакции зависит от скорости развития кон­кретной ситуации во внешней среде и от имеющейся инфор­мации — уровня осведомленности предприятия. Подробно это показано на рис.3.12. По оси ординат отложен уровень осведом­ленности, по оси абсцисс — время.

Преимущество предупредительной реакции состоит в том, что она позволяет принять своевременные шаги к ликвидации угрозы возникновения кризисных явлений. Поэтому диагностика по слабым сигналам является незаменимым инструмен­том стратегической диагностики и широко применяется в процессе контроля инвестиционных проектов.                 

Таблица 3.4 — Порядок действий предприятия при слабых сигналах о возникновении проблем.

Информация стратегической диагностики — это основа для принятия стратегических решений. Но предприятие ежедневно осуществляет текущую, оперативную деятельность, а потому, помимо стратегической, ему необходима оперативная диагностика финансово-хозяйственного состояния.

Выходные данные:

Григан А.М. Управленческая диагностика: теория и практика: Монография / А.М. Григан. Ростов н/Д: Изд-во РСЭИ, 2009. 316 с.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В жесткой борьбе за успешное выживание в долгосрочной перспективе недостаточно использовать только широко применяемые инструменты финансового анализа, первоочередной становится необходимость думать и действовать активно, регулярно проводя стратегический (качественный) анализ внешней и внутренней среды компании.

Стратегический анализ занимает ключевое место в процессе развития компании. Грамотно проведенный, стратегический анализ становится значимым конкурентным преимуществом компании, поскольку наделяет ее остроактуальной и полезной информацией, например, относительно положения ситуации в отрасли.

Анализ среды — это важный инструмент управления предприятием. Он помогает менеджерам различных уровней обеспечивать баланс между предприятием и средой путем создания продукции и обмена ее во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности предприятия ресурсы. Во внешней среде происходят динамичные процессы изменений. Одни из этих процессов открывают новые возможности для предприятия, создают для него благоприятные условия. Другие, наоборот, создают дополнительные трудности.

В современных экономических условиях выживание организации, более того ее развитие, зависит от стратегического планирования. Каждое действие всех без исключения компаний зависит от того, допустит ли макроокружение его осуществление. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность выживать во внешней среде. Внешняя среда является для компании источником ее ресурсов, которые необходимы для поддержания ее внутреннего потенциала. Для этого проводят анализ макроокружения организации.

Актуальность выбранной темы вызвана тем обстоятельством, что анализ сильных и слабых сторон предприятия является важнейшим инструментом стратегического планирования. Посредством него можно быстро и просто определить мнение менеджеров о собственном предприятии. Обсуждая методы проведения стратегического анализа в организации, участники обсуждения быстро схватывают информацию о слабых и сильных сторонах своего предприятия. Эти познания особенно важны для разработки предложений по проблемам, которые должны быть разрешены в будущем.

Целью данной работы является изучение стратегического анализа, определение его основных задач, осознание важности проведения стратегического анализа и умения применения его на предприятии, а также понимание его основных методов.

Объектом исследования курсовой работы являются методы стратегического анализа.

В качестве предмета исследования рассматривается вопрос эффективности стратегического анализа, непосредственно оказывающего влияние на процесс достижения целей организации.

Задачами данной работы являются раскрытие понятия стратегического анализа, выявление его задач и характеристики методов его использования.

В своей работе я использую теоретические и статистические данные из различных источников. Для того чтобы иметь четкое представление о методах стратегического анализа, я использовал материалы учебников, посвященные стратегическому анализу и планированию и интернет — ресурс.

1.СУЩНОСТЬ ОСНОВНЫХ ПОНЯТИЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Стратегический анализ является основным элементом стратегического планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Перед тем как перейти к рассмотрению задач, методов и форм проведения стратегического анализа, необходимо определиться с его понятием, а так же местом в системе стратегического менеджмента. Здесь сосредоточено некоторое количество проблем, иными словами, суть понимания стратегического анализа.

Во-первых, понятие самой стратегии, а не только стратегического анализа и менеджмента трактуется по-разному.

Во-вторых, разные авторы понимают стратегический анализ очень по-разному — кто-то включает в него анализ макро- и микросреды^[1], кто-то говорит о том, что стратегический анализ — аналог портфельного анализа, кто-то объединяет все виды анализа вместе.

В-третьих, в связи с разной трактовкой того что именно входит в стратегический анализ, меняются этапы его проведения — кто-то анализирует миссию и цели, кто-то считает, что выбор миссии компании предшествует проведению стратегического анализа. В общем, можно смело сказать, что по теме написано много литературы, но она достаточно противоречива, а тема еще не до конца изучена и классифицирована.

Многие авторы, особенно зарубежные, начинают очень подробный рассказ о стратегическом анализе, не давая его определения, а излагая все в описательной форме. Возможно, это является одной из причин в путанице понятий. Но перед тем как дать определение стратегическому анализу, необходимо определиться с понятиями стратегии и стратегического менеджмента.

Стратегию чаще всего определяют как долгосрочные планы руководства компании по достижению перспективных целей организации.^[2] Но, как и многие другие термины из области менеджмента, «стратегия» — это широко используемое понятие, которые, однако, для разных людей имеет разные значения. Даже общепризнанные теоретики расходятся в определении стратегии. Главная причина разногласий состоит в том, что стратегия — это динамический процесс, и с изменением времени, рынков, технологий, конкуренции, меняется и сам процесс стратегии. Наиболее полным и комплексным определением можно считать определение Г. Минцберга, который рассматривает стратегию как единство «5Р»: план (Plan), шаблон (Pattern), позиционирование (Position), перспектива (Perspektive) и проделка (Ploy).^[3]

Стратегия – это суть, основное понятие стратегического менеджмента, в определении которого так же есть определенные сложности. В самом общем виде стратегический менеджмент – это процесс планирования, определения и осуществления деятельности организации в долговременной перспективе.

При всей важности формальных определений суть стратегического менеджмента лучше всего удается передать через операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный определенным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологические принципы.^[4] Он обязательно включает в себя этапы анализа, планирования (выбора) и реализации принятого решения. Некоторые источники считают стратегический анализ частью стратегического планирования, которое, в свою очередь, является частью стратегического менеджмента.^[5]

Определив место стратегического анализа, неплохо было бы перейти к его определению, но тут образуется серьезное препятствие – отсутствие определения. Несмотря на наличие нескольких книг по стратегическому анализу как явлению (например, «Современный стратегический анализ»^[6], «Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе»^[7]), их авторы мастерски ушли от определения стратегического анализа. Возможно, это связано с тем, что нет четкого понимания того что именно он собой представляет, какие этапы включает, и чем, собственно говоря, отличается от, например, конкурентного или портфельного анализа.

Но им удалось выделить задачи стратегического анализа, его цели, объекты, о которых будет рассказано во второй части работы.

Для понимания стратегического анализа необходимо дать определение самому анализу, который представляет собой разложение объекта на элементы (от греческого analysis – разложение), а в последнее время все чаще употребляется как синоним научного исследования вообще. Можно сказать, что применительно к стратегическому анализу термин «анализ» применяется не столько как разложение объектов на элементы, а как понятие научного исследования.

Если попытаться дать определение стратегического анализа, то это можно сделать с двух позиций:

1. через определение места стратегического анализа в процессе стратегического менеджмента;
2. через раскрытие функций стратегического анализа, его содержания;

В большинстве источников стратегический анализ рассматривается как первый, начальный этап стратегического управления, которое состоит из нескольких следующих частей, точнее схема стратегического управления представлена на рисунке 1^[8].

Рисунок 1. Этапы стратегического менеджмента

Этапы стратегического менеджмента

1. Стратегический анализ

2. Разработка стратегии

3. Реализация стратегии

Таким образом, можно сказать, что стратегический анализ — это этап стратегического менеджмента, состоящий из нескольких частей, включающих в себя анализ целей и ценности фирмы, ее ресурсов и способностей, структуры и системы управления, а так же анализ окружающей среды в отрасли.

Значение стратегического анализа сводится к информационно-аналитическому обеспечению процессов принятия стратегических решений. Посредством стратегического анализа информация о внешнем окружении и внутренняя информация, формирующиеся в системах стратегического планирования и стратегического контроля, систематизируется, классифицируется, и поступает в систему принятия стратегических решений.

2. ЗАДАЧИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ПРЕДПРИЯТИЯ

Суть стратегического анализа заключается в том, что он используется ради выбора конкретной стратегии из многих альтернатив и формирования всей системы стратегий. При осуществлении стратегического анализа определяется влияние внешних и внутренних факторов на критерии конкретных стратегий. 

Поскольку в системе стратегий отдельные стратегии взаимосвязаны, то один и тот же критерий может принадлежать разным стратегиям.
При формировании совокупности критериев следует ограничиваться небольшим количеством основных критериев, чтобы стратегический анализ не был громоздким и преимущество стратегии было очевидно. Таким образом, стратегический анализ помогает выбрать направление, в котором предприятие будет развиваться. Без стратегии у предприятия нет обоснованного плана деятельности и единой программы достижения желаемых результатов.

Стратегические решения принимаются и реализуются в несколько этапов: постановка задачи, формирование альтернативных решений, выбор (принятие) решения, его реализация. Организации этого процесса требует четкой технологии, предусматривающей постановку и изучение среды (это суть стратегического анализа), разработку, принятие и реализацию стратегии. Следовательно, основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.^[9]

На основании общих целей организации, которые определяют сферу её деятельности, определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Стратегический анализ предприятия состоит из следующих взаимосвязанных задач:

— определение сферы деятельности предприятия и формирование стратегических направлений;

— постановка стратегических целей и задач для их достижения;

— формирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства;

— реализация стратегического плана;

— оценка стратегического плана (в случае необходимости изменение стратегического плана или методов его реализации).

Стратегический анализ макросреды позволяет менеджеру определить сферу деятельности предприятия, а также виды продукции (услуг), которые оно будет реализовывать своим клиентам, т.е. сформулировать первую стратегическую задачу.

Вторая задача – определение целей. Цели классифицируются на краткосрочные и долгосрочные. Первые предусматривают быстрое получение нужных результатов, вторые — определяют действия, необходимые сегодня для желаемого результата. Если предполагается выбор между достижением долгосрочных и краткосрочных целей, предпочтение отдают долгосрочным.^[10]

Когда общая цель предприятия разбита на несколько конкретных задач для каждого подразделения предприятия, формируется общая заинтересованность в результатах работы.

В идеале, предприятие должно представлять собой единую команду, где каждое структурное подразделение делает все возможное для достижения нужных результатов в своей сфере.

В практической деятельности различают финансовые и стратегические цели. Финансовые цели обязательны, так как нехватка финансовых ресурсов может оставить предприятие без средств, необходимых ему для выполнения

стратегических программ. Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций предприятия на рынке и долгосрочное развитие бизнеса.

Стратегический анализ является инструментом решения третьей стратегической задачи, что дает возможность руководству предприятия сформулировать стратегию для достижения намеченных целей. Цели – это результаты, которые предполагает получить предприятие, а стратегия указывает пути их достижения.

Действительно, стратегия – это инструмент менеджера для выполнения соответствующих задач как стратегического, так и финансового направления. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить, проанализировать внутреннее состояние предприятия и внешние факторы. Только четкая оценка положения предприятия на рынке, с учетом особенностей рынка, поможет определить стратегию, которая способствовала бы достижению намеченных целей и финансовых результатов.

Стратегия предприятия, как правило, состоит из:

— продуманных целенаправленных действий;

— реакции на предполагаемое развитие событий и усиленную конкурентную борьбу.^[11]

Внешняя среда предприятия быстро меняется. Это связано с открытием новых технологий, разработкой и успешным выводом конкурентом на рынок нового товара, новой государственной регламентацией и другими факторами.

Для предприятия всегда остается определенная степень неуверенности в будущем, и менеджеры не могут предусмотреть все стратегические действия заранее и следовать в этом предусмотренном направлении, не внося изменений.

Таким образом, стратегия предприятия состоит из запланированных действий и поправок, если в них есть потребность. Формирование стратегии включает в себя разработку плана действий и их адаптации к новой рыночной ситуации. Текучая стратегия разрабатывается менеджером предприятия с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами предприятия.

Четвертая задача стратегии предприятия – это реализация стратегии. Пользуясь инструментами стратегического анализа, администрация предприятия разрабатывает систему оценок соответствия между тем как выполнена работа и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии.

Конкретное осуществление стратегии начинается с анализа того, что предприятие должно сделать для успешного выполнения стратегического плана.

Стратегический анализ имеет большое значение для оценки результатов деятельности и изменения стратегического плана предприятия или его реализации, то есть для выполнения пятой задачи. На этом этапе стратегического анализа предыдущие четыре задачи пересматриваются много раз. Появление новых обстоятельств вынуждает организацию вносить коррективы в стратегии развития: долгосрочное направление развития может быть изменено, деятельность – переориентирована, задачи управления и будущая позиция предприятия – пересмотрены.

Постоянно идет поиск путей более успешного осуществления стратегии. Ее реализация начинается с объединения различных решений и действий руководства по организации работы отдельных групп и каждого работника персонально. Пересмотр бюджета, изменение политики, реорганизация, совершенствование системы заработной платы, внедрения новых технологий в производственный процесс — все это типичные действия менеджеров, которые позволяют улучшить стратегическую работу.

Каждая из пяти задач стратегического управления требует постоянного анализа и принятия решений: продолжать работу в заданном направлении или вносить изменения?

В процессе стратегического управления ничто не является законченным, и все предыдущие действия корректируются в зависимости от трансформации окружающей среды.

Стратегическое управление — процесс, который находится в постоянном движении. Изменения обстоятельств как внутри предприятия, так и вне его, или все вместе требуют соответствующих корректировок стратегии. План управления предприятием охватывает все основные функции и подразделения: производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Для каждого подразделения предприятия, каждой функции определяется определенная роль в этой стратегии.^[12]

Подводя итог, можно сказать, сделать стратегический выбор, по данным стратегического анализа — значит связать бизнес — решения по конкурентоспособным действиями, исходя при этом из данных всего предприятия. В этом единстве действий и подходов и состоит текущий стратегический анализ предприятия.

2.1. Этапы и инструменты анализа

Этапы стратегического анализа напрямую связаны с наличием рыночного окружения, однако, и здесь есть одна тонкость. Некоторые авторы включают в этапы анализа определение миссии и цели^[13], другие считают, определение миссии и цели организации^[14] – это этапы стратегического планирования, которые проводятся после проведения анализа. Кажется логичным, что миссия и цели организации будут определяться и уточняться после того, как будет определено положение организации, ее особенности и возможности, т.е. после проведения стратегического анализа.

Таким образом, можно сказать, что можно выделить 3 этапа проведения стратегического анализа: это анализ внутренней среды фирмы, анализ внешней среды фирмы (состоит из двух частей – анализа мезо и макросреды), и анализа стратегической позиции фирмы, который делается на основе первых двух этапов анализа.

Более подробно информация об этапах стратегического анализа, их целях, задачах и параллельно используемой терминологии приведена в таблице 1 (см. приложение).

Порядок проведения первых двух этапов – внутренней и внешней среды может быть различным, они могут анализироваться параллельно, так как анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а изучив некоторые стороны аспекты внешней среды, надо обратиться к внутренней и т.д. Обычно начинают с анализа предприятия, т.е. внутренней среды, а затем знакомятся с его окружением, тогда объем перерабатываемой информации уменьшается. Результатом анализа внутренней среды организации является оценка стратегического потенциала, анализа внешней среды – оценка стратегического климата.

Анализ ни в коем случае не заканчивается двумя этапами. На третьем этапе проводят итоговый анализ среды в целом, который позволяет объединить анализ макро, микро и мезосфер. Последний этап дает оценку стратегической позиции и конкурентного преимущества компании.

Ключевым фактором успеха каждого конкретного анализа является правильно сделанная подборка инструментов для его осуществления. Инструменты составляют тело анализа, они позволяют нам в практической плоскости исследовать интересные нам явления и получить надлежащие результаты.

Конечно, для каждой компании комплекс инструментов будет различным, потому что он напрямую зависит от поставленных перед аналитиками задач. Тем не менее, существует перечень наиболее популярных и авторитетных инструментов, которые подходят для применения в большинстве случаев.

В таблице 2 (см. приложение) приведены наиболее часто используемые инструменты стратегического анализа, где:

— SNW-анализ – Strength Neutral Weak – сильные, слабые стороны предприятия и нейтральная позиция в отрасли – форма SWOT-анализа, включающая анализ только внутренней среды предприятия;

— PEST-анализ – Political, Economical, Social and Technological – политические, экономические, социальные и технологические факторы окружающей среды, которые рассматриваются в этом виде анализа;

— Матрица GE – матрица General Electric (Дженерал Электрик);

— Матрица BCG – матрица Boston Consulting Group (Бостонской Консалтинговой Группы, БКГ);

— SWOT-анализ – Strong, Weak, Opportunities and Threats – Сильные, Слабы стороны компании, Возможности и Угрозы;

— анализ – Strategic Position and Action Evaluation matrix – матрица оценки стратегического положения и оценки действий;

— IFE матрица – Internal External – матрица внутренних и внешних факторов;

— EFE матрица – External Factor Evaluation matrix – матрица оценки внешних факторов;

— IFE матрица – Internal Factor Evaluation matrix – матрица оценки внутренних факторов.

Использования инструментов стратегического анализа во многом определяется организационной структурой предприятия в целом, организацией системы стратегического управления и методами руководства предприятием.^[15]

В рамках одной работы невозможно рассказать обо всех методиках анализа, основные их виды будут раскрыты подробнее в третьей главе.

2.2.Анализ внешней среды организации

При проведении стратегического анализа проводится изучение внутренней и внешней среды компании.

Компания, которую исследователь «подвергает» стратегическому анализу, рассматривается им как феномен, имеющий двойственную природу. Во-первых, компания мыслится в качестве некой замкнутой системы, обладающей индивидуальными, отличительными признаками: она имеет свою структуру, свой потенциал, определенное ограниченное количество специфических ресурсов, некоторые финансовые показатели. В данном случае стратегический анализ оперирует со сферой «внутренней среды» компании. Главным результатом должно при таком подходе стать понимание организации процессов управления и планирования внутри компании, общих механизмов её (компании) существования.

Во-вторых, компания при стратегическом анализе понимается как составной элемент макросистемы (кластера, регионального, национального или глобального рынка) – здесь исследуется характер ее отраслевых связей, макроэкономические показатели локации, в которой компания расположена, структура и состояние рынков, бизнес-среда и т. п. То есть мы затрагиваем сферу «внешней среды» жизнедеятельности компании. Нам важно осознать, в каких условиях компании приходится работать, и каким образом налажены ее взаимосвязи с этой средой, партнерами, поставщиками и конкурентами. При этом стратегический анализ должен быть направлен преимущественно на выделение значимых для конкретного бизнеса аспектов макросистемы. Приоритетные области исследования должны подразумеваться изначально, то есть их следует выделить еще до начала стратегического анализа — на основе здравого предпринимательского смысла и элементарной экономической грамотности и представлении о бизнесе.

Внешняя среда — это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

Внешнюю среду подразделяют на:

—  микросреду  — среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании и др. контактные аудитории;

—  макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду.

Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности.

Поставщики — это разные субъекты хозяйствования, обеспечивающие предприятие материально-техническими и энергетическими ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или услуг.

Основными клиентами предприятий являются потребители продукции (услуг) на разных клиентурных рынках:

1.  потребительском (население, приобретающее товары и услуги для личного потребления);

2. производителей (организации, приобретающие продукцию производственно-технического назначения);

3. промежуточных продавцов, приобретающих товары и услуги для последующей их перепродажи с прибылью для себя;

4. государственных учреждений (оптовые покупатели продукции для государственных нужд);

5. международном (зарубежные покупатели на ранее перечисленных типах клиентурных рынков).

Маркетинговые посредники — это фирмы, помогающие предприятию в продвижении, сбыте и распространении его товаров среди клиентов. К ним относятся торговые посредники, фирмы — специалисты по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения.

Конкуренты — соперники предприятия в борьбе за более выгодные условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли.

Предприятиям для производства конкурентоспособной продукции необходимо постоянно изучать своих конкурентов, разрабатывать и соблюдать определенную рыночную стратегию и тактику.

Контактные аудитории — это организации, проявляющие реальный или потенциальный интерес к предприятию или оказывающие влияние на его способность достигать поставленных целей. Это финансовые круги (банки, инвестиционные компании, фондовая биржа, акционеры), средства информации, различные государственные учреждения представительской и исполнительной власти, население и граждане группы действий (общественные организации).

В макросреде предприятия действует значительно большее количество факторов, чем в микросреде. Им свойственна много вариантность, неопределенность и непредсказуемость последствий.

Природные факторы. Для природной среды характерны: дефицит некоторых видов сырья, вздорожание энергии и усиление вмешательства государства в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсов.

Демографические факторы. Для демографической среды характерны: увеличение смертности, снижение рождаемости, старение населения, рост числа служащих.

Снижение рождаемости уменьшает потребность в товарах на демографических рынках — детских, подростковых, молодежных, что вынуждает предприятия приспосабливать свою деятельность для удовлетворения потребностей людей среднего, пред пенсионного и пенсионного возраста. Изменение структуры населения по возрастным группам привело к сокращению трудового потенциала, так как в трудоспособном возрасте во многих регионах оказалась меньшая часть населения. Это требует от предприятий разработки стратегии экономии живого труда путем технико-технологического перевооружения, повышения уровня механизации и автоматизации производственных процессов.

Научно-технические факторы. Научно-технический прогресс играет определяющую роль в развитии и интенсификации промышленного производства. Он охватывает все звенья процесса, включающего фундаментальные, теоретические исследования, прикладные изыскания, конструкторско-технологические разработки, создание образцов новой техники, ее освоение и промышленное производство, а также внедрение новой техники в народное хозяйство. Происходит обновление материально-технической базы промышленных предприятий, растет производительность труда, повышается эффективность производства.

Экономические факторы. К основным факторам этой среды принадлежат: рост и спад промышленного производства, уровень и темпы инфляции, колебания курса рубля относительно валют других государств, система налогообложения и кредитования, спрос и предложение на рынке, платежеспособность контрагентов, уровень и динамика цен, безработица и др.

Экологические факторы. Для этой среды характерны: рост загрязнения окружающей среды и усиление вмешательства в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсов, ужесточение государственного контроля над доброкачественностью и безопасностью товаров.

Политические факторы. На производственной и социальной деятельности предприятия определенно сказываются события, происходящие в политической среде. Для нее характерны: законодательное регулирование предпринимательской деятельности, повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законов. Внезапные изменения в политической ситуации в стране могут привести к изменению условий хозяйствования, к повышению ресурсных затрат, потере прибыли.

Международные факторы, к которым можно отнести интернационализацию мировой экономики, изменение стоимости доллара и евро на мировом рынке, рост экономической мощи отдельных государств, становление международной финансовой системы, открытие новых крупных рынков и др., оказывают влияние на предприятия, осуществляющие внешнеэкономическую деятельность.

Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указы­вали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоро­стью. Однако при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

При анализе внешней среды рекомендуют применять (и/или сочетать) следующие виды анализа:

1. Функциональный анализ;
2. Анализ товаров и услуг фирмы;
3. Анализ ресурсов и возможностей;
4. Факторный анализ издержек, в том числе анализ опытной кривой;
5. «Цепочка ценностей» Портера;
6. Система Мак-Кинси;
7. Подход Омаэ.;
8. ПРиМ-анализ.

Анализ товаров и услуг, так же как факторный анализ издержек сами по себе не являются достаточными для полного анализа внешней среды предприятия, и применяются только в сочетании другими методами. Другие методы могут быть формально достаточны для проведения анализа, но при этом в их состав входят другие виды анализа. Например, анализ ресурсов и возможностей включает в себя функциональный анализ. Кроме того, анализ внутренней среды предприятия тесно связан с его конкурентным окружением, и проведение оценки сильных и слабых сторон предприятия не возможно без оценки конкурентов. Какой вид анализа выбрать – зависит от руководства фирмы, ее особенностей и потребностей. Результатом анализа внутренней среды компании должна стать оценка стратегического потенциала. По окончании анализа должна появиться картина сильных и слабых сторон предприятия. В последнее время принято так же выделять часть SWOT-анализа, точнее, использовать одну из его модификаций – SNW-анализ. Это очень правильная оговорка, так как проведение полноценного SWOT-анализа на этапе анализа внутренней среды не возможно, а вот оценка сильных и слабых сторон предприятия (а так же нейтральной позиции, как делается в SNW-анализе) – это очень корректное отражение процесса.

Внутренняя среда фирмы является по существу реакцией на внешнюю среду.

2.3. Анализ внутренней среды организации

Не существует единой методики оценки внутренней среды предприятия. Отдельные авторы разрабатывают собственные методики (ПРиМ-анализ – Переработка Ресурсов и Менеджмент предприятия)^[16], другие предлагают использовать комплекс методов, включающих в себя анализ по функциям управления, анализ товаров и услуг фирмы и частично портфельного анализа^[17], либо включают функциональный анализ, анализ ресурсов и возможностей, анализ осуществления стратегии и источников конкурентного преимущества^[18].

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процес­сы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом разме­ре. Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процес­сов, можно выделить пять групп функциональных процессов, кото­рые охватывают деятельность любой организации и которые являют­ся объектом управления со стороны менеджмента. Данными функ­циональными группами процессов являются следующие:

— производство;

— маркетинг;

— финансы;

— работа с кадрами;

— учет и анализ хозяйственной деятельности.

Управление производством состоит в осуществлении управления процессом перера­ботки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техни­ки по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управле­ние хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собст­венного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества.

Управление маркетингом призвано, посредством маркетинговой деятельности по реализации, созданного организацией продукта, увя­зать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потреб­ностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.

Управление финансами состоит в том, что менеджмент осущест­вляет управление процессом движения финансовых средств в орга­низации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определя­ющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка). Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.

Управление учётом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее воз­можностями, а также с деятельностью других организаций. Это по­зволяет организации вскрыть финансовые проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осущест­вления ее деятельности.

В управлении все эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать, что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга.

Подводя итог, необходимо подчеркнуть следующее: эффективная разработка стратегии начинается с определения того, что организация должна, а чего не должна делать, и видения того, куда организация должна направляться. Главным и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.

Миссия организации является основной ее целью, она отражает предназначение и смысл ее существования. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей, задач и стратегий на различных организационных уровнях

Значение анализа внешней среды для компании состоит в выявлении угроз и возможностей для бизнеса, которые могут вытекать из происходящих вне его процессов.

Анализ внутренней среды необходим для разработки стратегии развития организации, оценки привлекательности организации для инвестора, определения рейтинга компании.

Результаты анализа внутренней и внешней среды позволяют провести ситуационный анализ компании, который будет являться основой для выбора стратегии.

3. ИССЛЕДОВАНИЕ ОСНОВНЫХ МЕТОДОВ ПРОВЕДЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

Фундаментом в системах менеджмента является модель стратегического управления, которая позволяет, прогнозируя будущее и отслеживая изменения во внешней и внутренней среде, ставить и достигать высокие цели. Данную модель в последнее время пытаются применять многие. Но, к сожалению, часто приходится сталкиваться не с применением модели, а с декларированием ее применения. Даже в самых “продвинутых” компаниях в вопросах менеджмента, зачастую после наскоро выработанного видения, миссии и долгосрочного курса развития сразу же переходят к постановке целей, разработке стратегий их достижения и конкретным мероприятиям, формально “накидав” перед этим простенькую модель SWOT-анализа с нарушением всех правил его проведения. Такое игнорирование наиболее важных и трудоемких этапов стратегического управления — диагностика (аудит) внешней и внутренней среды и стратегический анализ — приводит к тому, что все стратегии развития, а значит и рыночные мероприятия, основываются лишь на интуиции и импровизации конкретных менеджеров (причем весьма ограниченного количества), что на порядок увеличивает риски компании. Изначально неверно заданный вектор движения бизнеса в итоге (в условиях жесткой конкуренции) неминуемо приводит к неудаче в долгосрочном периоде.

К сожалению, в специализированной литературе и периодических изданиях данным вопросам уделяется очень мало внимания. Поэтому, в данной главе основное внимание мы уделим практическим аспектам проведения стратегического анализа, а именно методологии его проведения.

3.1. SWOT- анализ

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает «Сила», «Слабость», «Возможности», «Угрозы». С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования.

С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы:

— сильных сторон (Strengths) фирмы;

— слабых сторон (Weaknesses) фирмы;

— возможностей (Opportunities), предоставляемых внешней средой;

— угроз (Threats), предоставляемых внешней средой.

Сильные и слабые стороны описывают внутреннюю среду фирмы, а возможности и угрозы — всю внешнюю по отношению фирме среду (мезосреду и макросреду).

На практике применяется несколько различных форм проведения SWOT-анализа:

1. Экспресс SWOT-анализ — наиболее часто встречающийся (из-за простоты проведения) вид качественного анализа, позволяющего определить, какие сильные стороны организации помогут бороться с угрозами и использовать возможности внешней среды, а какие наши слабые стороны помешают это делать. Этот вид анализа часто демонстрируют бизнес — школы, так как схема его проведения имеет несомненное достоинство: она очень наглядна и проста. Однако на практике эта методика имеет недостатки: в пункты всех клеток таблицы попадают только самые очевидные факторы, и даже при этом часть этих факторов исчезает в перекрестной матрице, поскольку не может быть использована.
2. Сводный SWOT-анализ, в котором должны быть представлены основные показатели, которые характеризуют деятельность фирмы в текущий момент и намечают перспективы будущего развития. Поэтому его следует делать не до и не вместо, а только после проведения всех остальных видов стратегического анализа.

Достоинством такой формы проведения анализа является то, что он позволяет в некотором приближении дать количественную оценку тех факторов, которые были выявлены (даже в тех случаях, когда объективной информации об этих факторах у фирмы нет). Еще одним достоинством является возможность (на основе проведения всех видов стратегического анализа) сразу перейти к выработке стратегии и разработать комплекс мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. Очевидным недостатком является более сложная процедура проведения анализа.

1. Смешанный SWOT-анализ — это попытка совместить первую и вторую формы проведения анализа. Для этого предварительно проводятся как минимум основные три вида стратегического анализа (обычно это STEP-анализ, анализ по модели «5 сил» Портера и анализ внутренней среды по одной из методик). Затем все факторы объединяются в единые таблицы, из которых формируется перекрестная матрица (как в экспресс — форме). Количественная оценка факторов обычно не производится. Достоинством этой формы является глубина анализа. К недостатку следует отнести психологический фактор: на практике очень часто дело заканчивается построением красивой матрицы и самоуспокоением, либо забвением всех факторов, вошедших в большую SWOT-таблицу: перед глазами и в памяти остаются только те факторы, которые вошли в матрицу.
2. SNW-анализ – анализ внутренней среды предприятия на основе SWOT-метода, когда оцениваются сильные и слабые стороны, а так же нейтральное положение. Делается это для того, чтобы оценить возможность занять нейтральное положение, которого иногда достаточно для того, чтобы чувствовать себя уверенно на рынке.

Как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). [14] Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице 3.

Таблица 3. Матрица SWOT анализа

	Факторы
Положительные	Отрицательные
Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
Внешняя среда	Возможности	Угрозы

В качестве дополнений к данной таблице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы. Информация, представленная во вспомогательных матрицах, переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.

Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом. Все вспомогательные матрицы SWOT-анализа представлены в таблице 4.

Таблица 4. Вспомогательная матрица SWOT анализа

	Сильные стороны (С) С1 С2 С3	Слабые стороны (СС) СС1 СС2 Ссу
Возможности, предоставляемые внешней средой (В) В1 В2 Вm	C1 позволяет воспользоваться В1 и В3 и т.д.	СС1 может помешать воспользоваться В2 и В4 и т.д.
Угрозы внешней среды (У) У1 У2 Уn	С2 позволит противостоять У2 и У3 и т.д.	СС1 может привести фирму к тяжелому положению в случае возникновения У3, У4 и т.д.

В ходе дальнейшего анализа используются различные методы для анализа каждой ячейки матрицы.

1. Анализ сильных и слабых сторон фирмы.

Сильные и слабые стороны — уровень компетенций фирмы (внутренняя среда, микросреда). Сильные стороны — это не то, что компания может делать, а только то, в чем она действительно сильна. Сильные стороны компании определяются:

— накопленным опытом;

— наличием отработанных технологий;

— квалификационным составом сотрудников;

— возможностями использования компетенции каждого сотрудника по максимуму;

— возможностями координации индивидуальных усилий каждого для достижения общих целей.

К сильным сторонам относятся все отличающие ее компетенции в области:

— репутации, имиджа, отношения, сложившегося в обществе и целевых потребителей к фирме/бренду, а в отдельных случаях, еще и к стране производителю или товарному рынку;

— истории фирмы, но часто еще отрасли и региона/страны;

— финансовых, управленческих, функциональных и организационных возможностей (обычно в сравнении с конкурентами, реже — по региональному признаку);

— расширяющих ее возможности ресурсов (человеческих, материальных, организационных, финансовых, политических и т.д.).

Слабые стороны — те же самые ресурсы и компетенции, которые были выделены в сильных сторонах, но мешающие нормальной работе компании или препятствующие достижению поставленных целей, либо ресурсы и компетенции, которые есть у фирмы, но которые не вошли в ее сильные стороны. К слабым сторонам иногда относят отсутствие необходимых ресурсов и компетенций, однако только в случае, когда компания по своим технологическим или иным причинам не может обеспечить себя ими.

Анализ слабых сторон помогает выявить те особенности фирмы, которые мешают ей эффективно функционировать или которые могут препятствовать осуществлению стратегических программ. Поскольку в большинстве случаев выявленные в ходе анализа сильных и слабых сторон факторы являются качественными, их обычно перечисляют в виде простого списка в соответствующих графах матрицы, показанной в таблице 3.

2. Анализ возможностей и угроз

Возможности и угрозы неподвластны фирме (внешняя среда), но могут существенно повлиять на ее деятельность. Основная задача фирмы – быть готовой воспользоваться возможностями и нивелировать последствия угрожающих событий.

Оценка возможностей поможет не упустить ее в случае возникновения. Для уже существующих, но не используемых фирмой возможностей важен сам факт их выявления. Анализ возможностей обычно включает три взаимосвязанных этапа:

1. идентификация возможности;
2. сопоставление возможности и организации;
3. оценка возможности – делится на 2 этапа – качественный и количественный. На стадии качественной оценки привлекательность возможности сравнивается с отраслевыми характеристиками. Привлекательность зависит от:

— активности конкурентов,

— запросов покупателей,

— рыночного спроса,

— социальных, политических, экономических и технологических сил,

— способностей самой организации.

Каждый из этих факторов влечет за собой определенный тип искомых покупателей, потребности покупателей, а так же средства удовлетворения этих потребностей, и все эти связи необходимо выявить.

На количественной стадии дается оценка потенциальной емкости рынка и прогноз объемов продаж. Так же составляются бюджеты финансовых, кадровых, маркетинговых и производственных ресурсов, необходимых для оценки прибыльности рыночной возможности.

Отдавая дань такому методу, как SWOT-анализ, следует иметь в виду, что аналитическая работа требует много сил и времени.

Главный риск прямого применения этого инструмента заключается даже не в том, что невозможно учесть все факторы внешней среды и внутреннего состояния предприятия, чем обычно объясняют опасность прямого использования тех или иных моделей стратегического управления, а в том, что эти, на первый взгляд, очень простые модели рассмотрены западными специалистами утилитарно, на недостаточном уровне абстракции, чтобы понять их внутреннюю суть.

А пока природа применяемых моделей стратегического управления, в частности SWOT-анализа, практикующими управленцами еще недостаточно понята, их необходимо применять на промежуточном этапе исследования — для углубленного анализа ситуации предприятия, а далее полагаться на свою интуицию.

3.2. Метод «5 конкурентных сил» М. Портера

В середине 70-х гг. XX столетия профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер изучил ряд наиболее продвинутых для того времени подходов к стратегии конкурентной борьбы и остался неудовлетворенным. Портер обнаружил, что крупнейшие в то время эксперты в области стратегии предлагают очень мало методов анализа конкуренции, которые могли бы использовать менеджеры для поиска ответов на подобные вопросы, либо совсем не разрабатывают их. Вместо подлинно аналитических приемов гуру рекомендовали то, что Портер счел слабыми и примитивными моделями, лишенными широты и полноты охвата.

Портер стал доказывать, что менеджерам, для того чтобы выполнять анализ, проводимый с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли, для получения настоящих ответов на важнейшие вопросы стратегии, надо понять основополагающие (ключевые) концепции.

Для этого Портер предложил «модель пяти сил» (рис.2)^[19]. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Рисунок 2. Модель пяти сил по Портеру

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

— лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

— абсолютное преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

— экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:

— структуру отраслевой конкуренции,

— условия спроса,

— высоту барьеров выхода в отрасли.

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли, представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, так как вход в такие отрасли сравнительно легок.

Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса — главная опасность увеличения конкуренции.

Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, так как компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

— инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования и, если компания оставит отрасль, их надо списывать;

— высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;

— эмоциональное тяготения к отрасли;

— стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними;

— экономическая зависимость от отрасли: например если компания не диверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Между отдельными факторами конкуренции существует определенная взаимосвязь (табл. 5)^[20].

Таблица 5. Спрос и барьеры

Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают, и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии, и она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Третьей силой является возможность покупателей «торговаться». Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качествах или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: — когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие;

— когда покупатели делают закупки в больших количествах;

— когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности;

— когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли;

— когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое;

— когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно — слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

— когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;

— когда компании отрасли неважны для снабжающих фирм;

— когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

— когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;

— когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

Значительность вклада Портера в теорию менеджмента никем не оспаривается. В то же время некоторые недостатки его работ вызвали ряд справедливых критических замечаний. Например, введенные им различия между мульти внутренними и глобальными отраслями могут исчезнуть, когда требования свободы торговли и растущий экспорт принесут элементы международной конкуренции на отечественные рынки практически всех отраслей промышленности.

Основное преимущество и привлекательность моделей Портера — в их простоте. Он побуждает читателей использовать предложенные модели в качестве отправных точек для собственного анализа связей между различными элементами. Эти модели дают чрезвычайно гибкие возможности для выбора направления движения, разработки стратегии (особенно международной).

Майкл Портер предложил эффективные методы для анализа явления конкуренции и для разработки стратегии компании (как на внутренних, так и на международных рынках). Он продемонстрировал преимущества совместного исследования стратегических и экономических задач, чем внес важный вклад в развитие понимания стратегии и конкуренции.

3.3 STEP (PEST) анализ и его методы

STEP-анализ- полезный инструмент стратегического менеджмента, позволяющий анализировать рыночную ситуацию, положение фирмы на рынке, ее потенциал и направление для развития. Название анализу дано от первых четырех букв следующих секторов влияния: Political — политический сектор, Economical – экономический, Social – социальный, Technological — технологический. Именно эти факторы внешней среды, оказывающие прямое или косвенное воздействие на жизнедеятельность субъекта бизнеса являются предметом изучения STEP-анализа. Поскольку стратегический менеджмент, как и вся совокупность управленческих действий любого субъекта предпринимательства, приобретает все большую внешнюю направленность то методика STEP-анализа здесь подходит как нельзя лучше.

STEP-анализ является комплексным инструментом оценки внешних влияний предпринимательской среды на субъект предпринимательства по схеме «фактор — предприятие». Это метод стратегического анализа, последовательный, пошаговый анализ факторов внешней среды.

Цель STEP-анализа ответить на три основных вопроса:

1. Какие внешние факторы имеют существенное влияние на предприятие?
2. Какими могут быть проявления влияния внешних факторов?
3. Какие из них в ближайшем будущем станут наиболее существенными?

При STEP-анализе необходимо постепенно рассмотреть все детерминирующие факторы и исследовать их возможное влияние на деятельность предприятия.

1. Политические факторы:

— программы, которые пытаются провести в жизнь различные партии;

— группы лоббирования, существующие в органах государственной власти;

— отношение правительства к различным отраслям экономики и регионам страны;

— возможные изменения в законодательстве и правовом регулировании в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы;

— идеология, определяющая политику правительства;

— стабильность правительства;

— состоятельность правительства проводить свою политику;

— степень общественного недовольства;

— сила оппозиционных политических структур.

— действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области;

— процессуальная сторона практической реализации законодательства;

— степень правовой защищенности;

— динамизм правовой среды;

— уровень общественного контроля над деятельностью правовой системы общества;

— степень обязательности правовых норм;

— распространение действия правовых норм на все организации;

— неотвратимость применения санкций к организации в случае нарушения ее правовой нормы.

2. Экономические факторы:

— величина валового национального продукта;

— темп инфляции;

— уровень безработицы;

— процентная ставка;

— производительность труда;

— норма налогообложения;

— платежный баланс;

— нормы накопления;

— тип и уровень развитости конкурентных отношений;

— уровень образованности рабочей силы;

— величина заработной платы;

— общий уровень экономического развития;

— добываемые природные ресурсы;

— тип и уровень развитости конкурентных отношений;

— структура населения.

3.Социальные факторы

— мобильность людей;

— уровень образования;

— рост населения;

— демографическая структура общества;

— разделяемые людьми ценности;

— существующие в обществе обычаи и верования;

— отношение людей к работе и качеству жизни.

4. Технологические факторы

— возможность производства новой продукции;

— возможность усовершенствования производимой продукции;

— модернизация технологии изготовления и сбыта;

— процесс переноса технологии из лабораторий в высокотехнологичные отрасли.

Факторы, включаемые в эту модель, могут быть различными, и не являются обязательными для рассмотрения, все зависит от конкретной фирмы и ее окружения.

Анализ окружающей среды, проводимый на основе STEP-анализа, проводится компаниями для того, чтобы облегчить процесс достижения своих конкурентных целей. В некоторых средах удается получить конкурентное преимущество за счет проведения качественного анализа макросреды.

PEST-анализ рекомендуется проводить в 5 этапов:^[21]

1. понять анализируемый сегмент окружающей среды;
2. понять взаимосвязи между тенденциями;
3. соотнести тенденции с разногласиями;
4. спрогнозировать будущее направление разногласий;
5. сделать выводы.

Сейчас STEP-анализ проводят так же в форме STEEP, добавляя еще один фактор — ecological – экологический.^[22] Это дань моде борьбы за экологию. Для многих отраслей не учитывать экологические факторы сегодня просто невозможно. Однако если посмотреть на этот вопрос спокойно, то можно оставить название метода прежним. В сущности, все экологические факторы можно разнести по четырем существующим группам факторов, например:

— к социальным факторам можно добавить (в зависимости от отрасли): движения за здоровый образ жизни, чистую воду / рыбу / воздух и т.д.;

— к экономическим факторам — затраты на очистку воздуха / воды / стоков и т.д.

— к технико-технологическим факторам — разработку новых технологий, рассчитанных на учет экологических факторов (например, солнечная энергия, не бензиновые двигатели автомобилей, новые технологии очистки среды, новые быстро утилизируемые упаковки и т.д.);

— к политическим факторам — международные и национальные законы, стандарты, требования в области экологии и т.д.

Однако если выделение экологической группы факторов требуется отдельным пунктом, то все эти факторы можно просто перечислить в экологических, не разнося их по четырем базовым группам. Есть предложение проводить STEP-анализ в форме TEMPLES (Technology, Economics, Market, Politics, Laws, Ecologyy, Society – технология, экономика, рынок, политика, экология, общество), то есть в форме STEP+M. Фактически объединяя, STEP-анализ и пять сил конкуренции Майкла Портера, а так же в форме PESTEL (добавляя legislative — законодательную составляющую) ^[23]. Суть метода от перемены названия не слишком меняется, а количество факторов, которые можно рассмотреть, может быть очень разным.

3.4. Матрица BCG

В начале семидесятых годов известная консалтинговая фирма Boston Consulting Group (BCG) разработала схему управления портфелем продуктов, получившую известность как «матрица BCG». Согласно этому методу продукты, выпускаемые компанией, следовало разбить на четыре основных категории (рис.3.):[20]

Рисунок 3. Бостонская матрица

Следуя данной логике все продукты компании можно разместить на плоскости. Диаметр окружности – стоимостное выражение объема производства того или иного продукта.

1Прибыли, от эксплуатации «дойных коров» следует использовать на финансирование развития потенциально выгодных, но убыточных в связи с небольшими объемами выпуска, «знаков вопроса» чтобы вырастить из них «звезд» завтрашнего дня. «Собак» же надо немедленно усыплять.

Следуя этой рациональной системе, компания научается финансировать сама себя. Такой подход особенно привлекателен для специалистов по корпоративному планированию, поскольку позволяет зависеть от рынка капитала. В реальности «собаки» съедают все деньги компании, «знаки вопроса» получают вместо финансирования ценные указания. Следовательно, «Коровы» выбиваются из сил только для того, чтобы оказаться израсходованными «досуха» (понятно, что всякая мотивация у руководителей проекта — «коровы» сводится к нулю).

Анализ по матрице BCG позволяет ответить на вопрос: стоит ли держать такое количество разнородных продуктов и мощностей в одной компании? Не логичнее ли выделить «коров» в зрелые солидные предприятия, финансируемые главным образом в долг, а «знаки вопроса» — в инновационные стартапы с преобладанием акционерного капитала?

Тонкость в том, что когда руководство компании начинает самостоятельно распределять ресурсы между подразделениями, оно неизбежно допускает ошибки.

Так, в конце восьмидесятых годов компания Stern Stewart провела исследование практики финансового реструктурирования американских компаний, которое выявило, что разделение «коров» и «знаков вопроса» повышает суммарную рыночную стоимость разделившихся компаний. К аналогичным выводам пришел и профессор бизнес — школы университета Columbia Ф. Лихтенберг.

Сразу предупредим о прочих трудностях, связанных с матрицей BCG. Во-первых, мы используем допущение, что доля рынка прямо коррелирует с объемом прибыли. Особенно актуально это для высокотехнологичного и затратного производства.

Во-вторых, использование матрицы BCG подходит для планирования деятельности, скорее, бизнес — единиц, чем продуктов.

В-третьих, матрица BCG предполагает, что отделы работают в пределах одной компании в тесном сотрудничестве, а это не всегда соответствует действительности. Иногда очень сложно «заставить» отделы работать вместе: из-за территориальной разобщенности, разных методов менеджмента или технологических отличий.

И, наконец, в-четвертых, данная матрица все-таки приводи к заметному упрощению бизнес-процессов. Например, отсутствие «собак» в перечне продукции может отпугнуть некоторых клиентов и т. д.

Подводя итог, отметим, что проведение стратегического анализа состояния и работы предприятия базируется на общенаучных методах и приемах экономического анализа. Наряду с ними в науке и на практике разработано и применяется ряд специальных методов проведения стратегического анализа предприятия и его деятельности, основные из которых рассмотрены выше.

Выбор того или иного метода, как уже говорилось ранее, зависит от цели анализа, этапа процесса, конкретной ситуации, финансовых, информационных и человеческих ресурсов. Каждый из названных методов должен использоваться в конкретной ситуации, так как имеет свои преимущества и недостатки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования по выбранной теме, необходимо сделать следующие выводы.

Управление персоналом начинается со стратегических целей и задач организации, которые всегда должны опираться на общественное развитие, учитывать потребности и приоритеты всех групп населения. Цели и задачи закономерно определяют все последующие элементы процесса управления человеческими ресурсами: содержание, формы и методы деятельности работников в организациях, обеспечивают полноту управленческих решений, постоянно ориентируют персонал на такую деятельность, которая целостно бы влияла на социально-экономические результаты.

В том случае, когда цели, задачи, содержание управленческого процесса составляют целостную логическую цепочку, когда руководитель может выбрать наиболее рациональные, известные науке и практике, варианты и рассчитывать на достижение результатов, можно говорить о закономерностях управления.

Выявленные закономерности обосновывают принципы и методы развития системы управления персоналом в организации, а также особенности развития системы управления персоналом в производстве и торговле в условиях рыночной экономики.

Здесь можно сделать еще один вывод о том, что в современных условиях общей стратегии выживания и развития организаций в конкурентной борьбе должна соответствовать персонал-стратегия участия каждого сотрудника в поиске новых решений.

Выживанию организации в конкурентной среде, сохранению ее жизнеспособности и способности к дальнейшему развитию содействуют персонал — новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, умеющие работать в группах. И здесь необходимо обеспечивать высокую компетенцию сотрудников осуществлять их вознаграждение, основанное на оценке индивидуального труда.

Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний. В этой связи возросла роль стратегического анализа, как инструмента дающего базу для принятия стратегических решений.

Появление новых методов анализа является важным источником повышения конкурентоспособности фирмы, помогая ей в рамках неопределенности четко выработать основные направления деятельности.

Стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.

Рассмотрев и проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организации, сделаем еще один вывод о том, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных в данной работе методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

В данной работе рассмотрены основные методы стратегического анализа. Более подробно представлены SWOT анализ, STEP анализ, метод Портера и матрица BCG. Выбор того или иного метода стратегического анализа в процессе разработки стратегии, прежде всего, зависит от цели анализа, этапа процесса, конкретной ситуации, финансовых, информационных и человеческих ресурсов.

Применяя представленные методы стратегического анализа, можно решить практически любую бизнес проблему компании, а именно оценить конкурентоспособность предприятия с помощью анализа сильных и слабых сторон, определить дополнительные источники роста на несколько лет вперед. Так же можно сформировать понимание о ключевых тенденциях рынка, принять решение по развитию ключевых товарных групп в портфеле фирмы или выбрать наилучшую целевую аудиторию для рекламной кампании.

С помощью данных методов появляется возможность изучить источники прибыли, оценить финансовую устойчивость и рентабельность предприятия, проанализировать динамику затрат и денежные потоки компании.

Простые матричные методы стратегического анализа помогают оценить конкурентоспособность отдельного продукта и целого предприятия, подробно изучить товарооборот и бизнес процессы, оценить возможности внутренней и угрозы внешней среды компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010.
2. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация. // Проблемы теории и практики управления. — 2005. — №5.
3. Баринов В.А. Стратегический менеджмент – М.: Инфра – М, 2010.
4. Гершун А.М. Анализ внешней среды бизнеса. [Электронный документ].(http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_23/article_3634/). Проверено 28.01.2016.
5. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, доп. и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
6. Грант Р. Современный стратегический анализ – СПб.: Питер, 2008.
7. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: Учебное пособие для ВУЗов – М.: Аспект Пресс, 2002.
8. Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации. [Электронный документ]. (http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_3376/). Проверено 28.01.2016.
9. Коршунова Г.В, Л.Е. Романова. Стратегические цели финансового развития организации. [Электронный документ].

http://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskie-tseli-finansovogo-razvitiya-organizatsii. Проверено 28.01 2016.

1. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент – М.: Эксмо, 2010.
2. Лысенко С. Майкл Портер // Менеджер по персоналу.- 2006, — №6. – с.12-14.
3. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2009.

Меркулова Е.В. Инструменты стратегического управления предприятием. //Современные проблемы науки и образования. – 2006. – № 4. – С. 114-116;

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. –М.: Дело, 1996.

1. Минцберг Г., Куин Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. – СПб.: Питер, 2001.
2. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986, с.67.
3. Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2005.
4. Флейшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. – М.: Бином, 2005.
5. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник — М.: ЗАО «Бизнес-школа. Интел-синтез», 2000.
6. Хендерсен Б.Д. Продуктовый портфель // Бостонская консалтинговая группа BCG Review: Дайджест. — М: Бостонская консалтинговая группа, 2008. – № 2. — С. 7-8.

Чайникова Л.Н., Чайников В.Н. Конкурентоспособность предприятия. Тамбов: ТГТУ, 2007.

1. Чурлей Э.Г. Комплексная оценка методов маркетингового анализа//вестник ПГУ. Серия Д. Экономические и юридические науки. -№13.-2011г.- с.50-53.

Шевчук Д.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Ростов-на-дону: Феникс, 2006.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Таблица 1

Этапы и цели стратегического анализа.

Номер	Названия среды	Альтернативное название анализа	Цели, задачи/объект исследования
1.	Внутренняя среда/микросреда	Управленческий анализ	Оценка стратегического потенциала/оценка сильных и слабых сторон предприятия/оценка ресурсов и способностей
2.1.	Мезо среда /отраслевое окружение/внешнее микроокружение	Отраслевой конкурентный анализ	Оценка стратегического климата или стратегических условий, оценка возможностей и угрозы
2.2.	Макросреда/внешнее макроокружение	PEST- анализ
3.	Внутренняя внешняя среда/ микро+мезо+макросреда/ рыночная среда/	Портфельный анализ и полный SWOT-анализ	Совместная оценка потенциала и климата, оценка стратегической позиции

Таблица составлена по следующим источникам: 1) Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010; 2) Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации. [Электронный документ]. (http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_3376/).

Таблица 2

Специальные инструменты стратегического анализа

Этап	Анализ	Инструмент
1	Микросреда (внутренняя среда)	SNW-анализ; Жизненный цикл товара; Жизненный цикл технологии; Жизненный цикл организации; Кривая обучения; IFE матрица
2.1.	Мезо среда (отраслевая среда)	5 конкурентных сил Портера; Сеть ценностей (Net Value); Бенчмаркинг; Жизненный цикл отрасли; EFE матрица
2.2.	Макросреда	PEST-анализ;
3.	Интегрированный анализ внешней и внутренней сред	Матрица Ансоффа «продукт-рынок»; Матрица BCG; Матрица GE; Матрица ADL; Матрица McKinsey и General Electric; Матрица конкурентного преимущества (усовершенствованная матрица BCG); SWOT-анализ; SPACE-анализ IE матрица

Источник: Флейшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. – М.: Бином, 2005.

Размещено

1. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑

2. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник — М.: ЗАО «Бизнес-школа. Интел-синтез», 2000. ↑

3. Минцберг Г., Куин Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. — СПб.: Питер, 2001. ↑

4. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: Учебное пособие для ВУЗов – М.: Аспект Пресс,

   2002. ↑

5. Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации [Электронный документ], (http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_3376/). Проверено 28.01.2016. ↑

6. Грант Р. Современный стратегический анализ. – СПб.: Питер, 2008. ↑

7. Минцберг Г., Куин Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. – СПб.: Питер, 2001. ↑

8. Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации. [Электронный документ]. (http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_3376/). Проверено 28.01.2016. ↑

9. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация. // Проблемы теории и практики управления. — 2005. — №5. ↑

10. Г.В. Коршунова, Л.Е. Романова. Стратегические цели финансового развития организации. [Электронный документ].http://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskie-tseli-finansovogo-razvitiya-organizatsii.Проверено 28.01.2016. ↑

11. Чайникова Л.Н., Чайников В.Н. Конкурентоспособность предприятия. Тамбов: ТГТУ, 2007. ↑

12. Г.В Коршунова, Л.Е. Романова. Стратегические цели финансового развития организации. [Электронный документ]. http://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskie-tseli-finansovogo-razvitiya-organizatsii. Проверено 28.01 2016. ↑

13. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация. // Проблемы теории и практики управления. — 2005. — №5. ↑

14. Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации. [Электронный документ]. (http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_3376/). Проверено 28.01.2016. ↑

15. Меркулова Е.В. Инструменты стратегического управления предприятием.\ Современные проблемы науки и образования. – 2006. – № 4. – С. 114-116; ↑

16. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. — М.: Эксмо, 2010. ↑

17. Баринов В.А. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, 2010. ↑

18. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: Учебное пособие для ВУЗов.- М.: Аспект Пресс, 2002. ↑

19. С. Лысенко. Майкл Портер. // Менеджер по персоналу//. – 2006. — № 6. – с.12-14. ↑

20. Шевчук Д.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Ростов-на-дону: Феникс, 2006. ↑

21. Грант Р. Современный стратегический анализ. – СПб.: Питер, 2008. ↑

22. Чурлей Э.Г. Комплексная оценка методов маркетингового анализа//вестник ПГУ. Серия Д. Экономические и юридические науки. -№13.-2011г.-с.50-53. ↑

23. Гершун А.М. Анализ внешней среды бизнеса. [Электронный документ]. (http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_23/article_3634/). Проверено 28.01.2016. ↑

---

С этим файлом связано 2 файл(ов). Среди них: ИГА.docx, ИГА_сети_ЭВМ_и_ТК.doc.
Показать все связанные файлы

---

Подборка по базе: Автономная некоммерческая профессиональная образовательная орган, Задание 1 организация внеурочной.docx, 3.1.4 Планирование и организация методического сопровождения пед, Отчёт по производственной практике. Организация документационног, Технология и организация производства продукции и услуг.docx, Тема_ Организация и техническое оснащение работ по приготовлению, Лыжи организация и техника безопастности.docx, Роль бухгалтерского учёта в рыночной экономике и его организация, Методы и организация исследования ПР3 Отаев.docx, Современные подходы к управлению поведением сотрудниками в успеш

---

Внешняя и внутренняя среда организации. Методы стратегического анализа внешней и внутренней среды

Внутренняя среда организации — это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений. Включает: организационную структуру и культуру, кадры, производство и др.

Внешняя среда организации — это условия и факторы, возникающие независимо от ее (организации) деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее.

Внешняя среда прямого воздействия включает: потребителей, конкурентов, поставщиков, органы гос. управления и местного самоуправления, отраслевые союзы и пр.

Внешняя среда косвенного воздействия включает: состояние экономики, культурно-национальные особенности, географические и климатические условия, законодательство и проч.

К методам изучения состояния внешней и внутренней среды организации относят:

Метод ключевых вопросов

Метод SWOT анализ

Метод SPACE

Метод составления профиля среды

Метод сценариев

Программные методы анализа внешней и внутренней среды

1. Стратегическое и оперативное управление: понятия, общие черты и отличия

На сегодняшний день в практике предприятий, как правило, стратегическое и оперативное управление производством не являются взаимосвязанными. Основное внимание уделяется получению высоких текущих результатов, идущих  в разрез стратегическим приоритетам. Такая практика в рыночных условиях не рациональна, так как не создает предпосылок для будущего развития, не оптимизирует существующий потенциал и не обеспечивает конкурентоспособность предприятия. В связи с этим, одним из наиболее важных направлений совершенствования системы управления производством является ориентация оперативного управления на стратегические цели и задачи. При этом необходимо уйти от практики формального стратегического планирования, а цели и задачи должны отражаться в реальных планах их достижения, являющиеся ориентирами для оперативного планирования. Подобная процедура позволяет увязать в единый комплекс процессы  стратегического и оперативного управления производством, что является одной из основных предпосылок повышения эффективности деятельности предприятия в целом.

Необходимость взаимосвязи стратегического и оперативного управления вызвана еще и тем, что она позволяет обосновать те конечные цели, к которым стремится организация, имеющимися реальными внутренними возможностями.

Взаимосвязь стратегического и оперативного управления производством на предприятии должна базироваться на обеспечении и соблюдении всех принципов и закономерностей рациональной организации данных процессов, способствовать их развитию и повышению эффективности. Для этого к самой системе взаимосвязи предъявляют ряд требований: научная обоснованность, гибкость, адаптивность, комплексность и системность. Требования реализуются через соблюдение определенных принципов, позволяющих наиболее эффективно и оптимально организовать систему взаимосвязи  процессов стратегического и оперативного управления производством.

1. Приемы и методы диагностики систем управления.

Диагностика — необходимое условие не только создания СУ новых прибыльных организаций (для данного случая могут проводиться диагностические работы систем-аналогов), но и реформируемых, реструктурированных и совершенствующих систем. Все диагностические исследования должны основываться на достоверной и объективной информации. В противном случае их результаты могут оказаться ошибочными.

Виды диагностики СУ могут быть разнообразными, в частности:

• по широте охвата объекта — общая и специальная;
• по времени — кратко-, средне- и долгосрочная;
• по началу времени рассмотрения объекта — предварительная и основная.

Общая диагностика распространяется на всю СУ. Она может проводится в виде экспресс и полномасштабного диагностирования.Экспресс-диагностика, являясь предварительной, осуществляется с целью определения основных проблем, «узловых» узких мест в системе и составления важнейших дальнейших направлений работ по совершенствованию. Зачастую она проводится с привлечением исследователей консультантов при активном участии и взаимодействии с руководителями высшего и среднего звена управления.

Полномасштабная диагностика — более детальное, основное диагностирование всей СУ, в ходе которого принимаются обоснованные решения по уточнению и направлениям разрешения проблем.

Специальная диагностика относится к одной из составных частей СУ (подсистеме, субсистеме, элементу). Она может бытьпредварительной (например, на основе экспресс-метода) иосновной,т.е. детальной.

Среди важнейших работ диагностики СУ или ее части следует отметить:

1) изучение ретроспективного, существующего и ожидаемого состояния;

2) установление сильных и слабых сторон;

3) установление возможных направлений совершенствования;

4) определение и решение основных вопросов организации дальнейших работ исследования СУ.

Все работы по диагностике целесообразно проводить, применяя системный подход в сочетании с использованием самых разнообразных методов исследования, в том числе методов анализа (от общего к частному) и синтеза. Не исключается также локальные подходы к исследованию.

Все методы, которые наиболее часто используются при проведении диагностики, можно разделить на три группы:

1) методы сбора информации для диагностики (интервьюирование, изучение и анализ документации, анкетирование, беседа, самообследование, фотография рабочего дня, финансово-стоимостной анализ (ФСА), активное наблюдение в течение рабочего дня, моментные наблюдения, экспертный метод);

2) методы анализа собранной информации (анализ проблем, анализ взаимного влияния, т.е. совокупность корреляционного, регрессивного, балансового и др., сравнения, системный анализ, экономический анализ, декомпозиция, композиция, структуризации целей, экспертно-аналитический, нормативный, параметрический, моделирования, ФСА, главный компонент, балансовый, корреляционный и регрессионный, опытный, матричный, последовательной подстановки,CWOT-анализ);

3) методы определения приоритетов проблем («дерево» целей, графов проблем, экспертные и др.).

Диагностический анализ собранной информации — важнейшая часть диагностики СУ — является инструментом выявления причинно-следственных связей в системе и служит основой для дальнейшего выполнения детального (тематического) анализа. Этот анализ направлен на выявление проблем «узких» мест, а также на поиск количественно устанавливаемых резервов в СУ. Детализация может осуществляться, например, методов декомпозиции систем на подсистемы, субподсистемы и элементы. При этом чем более детальным окажется такое расчленение на простые части, тем глубже можно будет изучить исследуемые явления и получить более эффективный результаты. В принципе анализ информации — первый шаг к разработке тенденций, закономерностей управления и предложений по совершенствованию СУ.

1. Основные законы и признаки организации

Для эффективного управления необходима организация . ее можно рассматривать с 3 позиций:

1. Процесс- когда создается управленческая система
2. Совокупность отношений, прав, обязанностей, целей, ролей и видов деятельности, которые имеют место в совместном труде.
3. Группа людей с общими целями.

Признаки организации:

Организация должна отвечать следующим требованиям:

1. Наличие 2 людей, которые могут считать себя частью группы
2. Общая полезная цель
3. Люди, которые будут работать для достижения этой цели.

Цели определяются при создании организации, могут измениться на протяжении её функционирования, но всегда служат ориентиром, ведущим организацию к успеху. В организации существует целая система целей, включая главную цель всей организации, цели подразделений и, наконец, личные цели работников.

Обособленность можно понимать в том смысле, что организация стремиться отгородиться от окружения чисто внешне, но в более широком смысле этот признак означает и наличие собственного счёта в банке, и принадлежность определённого имущества именно организации, а не её членам.

Саморегулирование  Жизнь организации связана с решением множества проблем, наличие от обеспечения сырьём и заканчивая сбытом произведённой продукции. Каждый день возникают десятки и сотни проблем, по которым необходимо принимать эффективные решения. Как правило, в организации всегда есть особый центр, где сосредоточены все средства управления, где принимается большинство решений.

Наличие связей между отдельными элементами организации крайне необходимы. Во-первых, с помощью этих связей руководителя получает информацию о состоянии дел в низовых подразделениях, а во-вторых, отсюда следуют распоряжения, указания и рекомендации по необходимым действиям. В любой организации можно легко найти такой внутриорганизационный центр: здесь находится главное руководство, сосредоточены средства связи и управления.

Организационная культура начинает проявлять себя сразу после создания организации чисто внешними признаками: появляется вывеска с её наименованием, оформляется помещение, может вводиться единая форма одежды для персонала. Затем организационная культура приобретает более сложные формы: вырабатывается особый стиль отношения между работниками и посетителями, появляются примеры для подражания, возникают традиции.

Устойчивость является непременным признаком современной организации, которая может находиться под воздействием враждебных внешних сил, ее могут также сотрясать внутренние конфликты. Организация должна противостоять этим негативным силам, чтобы выжить. Способность преодолеть эти негативные явления за счет определенной избыточности ресурсов, таланта и опыта руководителей и следует относить к устойчивости организации.

Организация- группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения цели.

1. Управление качеством: приемы, методы, нормативы.

Для рассмотрения общесистемных принципов управления качеством необходимо заметить, что главным общим исходным принципом является то, что системное управление качеством (как и целевая система качества) должно и может быть только органической составной частью системного управления всем предприятием (соответственно всей системы управления предприятием). Естественно, что система качества не может функционировать отдельно, без взаимосвязи и взаимодействия со всеми другими системами управления. Поэтому, прежде всего, при управлении качеством могут быть использованы объективные общие принципы управления производством (сбалансированного демократического централизма, сочетание единоначалия и коллегиальности, ответственности, материального и морального стимулирования, делегирования полномочий, заинтересованного и активного участия работников в управлении, преемственности).

Наряду с этим целесообразно применительно к управлению качеством руководствоваться основными общесистемными принципамиуправления, к которым следует отнести:

– целенаправленность, реализуемую формированием соответствующих подсистем для достижения поставленных целей;

– делимость, достигаемую декомпозицией формируемой системы на подсистемы и элементы;

– иерархичность, реализуемую формированием многоуровневой структуры системы с учётом делегирования полномочий на соответствующий уровень управления (отдела, цеха, участка, бригады);

– комплексность, достигаемую взаимной увязкой всех формируемых подсистем, элементов, стадий жизненного цикла продукции, иерархических уровней и всего комплекса организационных, экономических, социальных, научно-технических, производственных и других мероприятий, используемых при управлении качеством;

– взаимодеятельность, реализуемую посредством взаимосвязей, формируемых системой управления качеством со всеми другими системами управления предприятием (установлением приоритетности одних целей по отношению к другим или принятием взаимосвязанных целей нескольких систем, осуществлением взаимосвязанных процессов их достижения);

– замкнутость общих функций управления качеством (замкнутость управленческого процесса), реализуемую выполнением в системе, подсистемах и элементах полного общефункционального цикла, включая прогнозирование и планирование, организацию, координацию работы;

– систематичность, определяющую постоянное выполнение всех работ по управлению качеством, их долговременность и длительность действия;

– преемственность, которая должна проявляться как при создании системы, так и при её функционировании и совершенствовании. Выражаться она может, прежде всего, в максимальном использовании передового отечественного и зарубежного опыта системного управления качеством.

1. Тайм-менеджмент: принципы и инструменты.

Тайм-менеджмент (англ. – управление временем) – наука о способах эффективного использования времени. Возникновение этой науки относят к 60-м годам ХХ века. Именно в этот период руководители, специалисты и служащие во всем мире столкнулись с проблемой хронической нехватки рабочего времени, что вело в свою очередь к ухудшению возможности мотивации и развития личности, к перегрузкам, стрессам, заболеваниям, и, как результат, к снижению производительности труда. Индивидуальная организация времени является очень важным компонентом успешного самоменеджмента и в наши дни. Современный тайм-менеджмент нацелен на достижение максимального результата за минимальное время. Наука управления временем в настоящее время опирается на ряд принципов и инструментов.

Основными принципами успешного тайм-менеджмента являются:

• подготовка перечня целей, которые необходимо достичь,

• распределение целей в порядке срочности и важности,

• резервирование буферного времени,

• выявление и устранение «поглотителей времени»,

• контроль использования времени.

1. Проблемы совершенствования систем управления, функции, методы, принципы.

Современный менеджмент, учитывая достижения всех школ и направлений, интегрирует их в процессе управления. Интеграция производства и управления отражает услож­няющиеся взаимосвязи между внешней и внутренней средой предприятия (маркетинг и производство; научные исследова­ния — производство и маркетинг и т. п.). На макроэкономическом уровне управление должно учиты­вать глобальные процессы, связанные со становлением миро­вой экономической системы и обострением противоречий с окружающей средой, с интересами настоящего и будущего по­колений. В управлении предприятием главным становится стратегия, яв­ляющаяся инструментом обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач и одновременно средством связи предприятия с внешней рыночной средой.

Современный менеджмент характеризуют следующие поло­жения.

1)Отказ от приоритета классических принципов школ ме­неджмента, согласно которым успех предприятия определяется воздействием управления на внутренние факторы производст­ва. Вместо этого резко повышается значение факторов внешней среды в связи с усложнением всей системы общественных отношений (в том числе политических, социальных, экономических), составляю­щих среду менеджмента организации.

2)Использование в управлении теории систем, облегчаю­щей задачу рассмотрения организации в единстве ее составных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром. Чтобы функционировать, система должна приспосабливаться к изменениям во внешней среде.

3)Применение к управлению ситуационного подхода, со­гласно которому функционирование предприятия обусловлива­ется реакциями на различные по своей природе воздействия извне.

4)Уделяется огромное вни­мание таким факторам, как лидерство и стиль руководства, квалификация и культура работающих, мотивация поведения, взаимоотношения в коллективе и реакция людей на изменения.
Специальные вопросы менеджмента

1. Макроэкономические показатели в деятельности менеджера: ВВП, инфляция, безработица

Макроэкономический показатель — числовой показатель, применяемый в макроэкономике, служащий для отражения экономического состояния. Понятие макроэкономического индикатора непосредственно связано с концепцией экономических циклов в экономической теории. Согласно экономической теории экономика развивается неравномерно, экономический рост происходит циклически.

В зависимости от рынка, от страны, от региона могут использоваться различные макроэкономические индикаторы. Принято оценивать следующие сферы экономики:

• рынок благ — показатели экономического роста. ВВП, ВВП на душу населения, ВНП, производительность труда и иные показатели системы национальных счетов;
• рынок труда — используются показатели уровня занятости, безработицы;
• рынок денег — показатели инфляции: темпы инфляции, денежные агрегаты, оценка кредитно-денежной политики правительства, политики центральных банков стран;
• валютные рынки — соотношения курсов валют: политика монетарных властей на валютных рынках, например, валютные интервенции, то есть когда национальный центральный банк начинает покупать или продавать ту или иную валюту в целях стабилизации валютного курса и поддержания определённого уровня денежной массы в экономике страны;
• рынок ценных бумаг — показатели капитализации рынка акций (облигаций) и отношение этой величины к ВВП, показатели ликвидности рынка, которые, как правило привязываются к обороту того или иного финансового инструмента, либо к отношению оборота к капитализации.

1. Законы спроса и предложения. Эластичность спроса и предложения.

Спрос — это платежеспособная потребность в каком-либо товаре или услуге. Потребность в некотором благе подразумевает желание обладать товарами. Спрос отражает, с одной стороны, потребность покупателя в некоторых товарах или услугах, желание приобрести эти товары или услуги в определенном количестве и, с другой стороны, возможность оплатить покупку по цене, находящейся в пределах «доступного» диапазона. Величина спроса — это количество товаров и услуг, которое покупатели готовы приобрести в данное время, в данном месте, при данных ценах. Величина спроса зависит от доходов покупателей, цен на товары и услуги, цен на товары-субституты и комплементарные блага, ожиданий покупателей, их вкусов и предпочтений. Кривая спроса — отношение между рыночной ценой товара и денежным выражением спроса на неё. Кривая спроса показывает вероятное количество товара, который удаётся продать за определенное время и по определённой цене. Чем эластичнее спрос, тем выше цена может быть установлена на товар.

Закон спроса — величина спроса уменьшается по мере увеличения цены товара. Математически это означает, что между величиной спроса и ценой существует обратно пропорциональная зависимость (представлено формулой y = a / x). То есть повышение цены вызывает понижение величины спроса, снижение же цены вызывает повышение величины спроса. Если у покупателя есть определенная сумма денег на приобретение данного товара, то он сможет купить тем меньше товара, чем больше цена и наоборот. Не ценовые факторы, влияющие на величину спроса: потребительские вкусы, мода, величина доходов, величина цен на другие товары, возможность замещения данного товара другими.

Предложение характеризует возможность и желание продавца предлагать свои товары для реализации на рынке по определённым ценам. Величина предложения — то максимальное кол-во товара, которое отдельный продавец желал бы продать в единицу времени при данных условиях. Продавцы всегда находятся в противоречивости. С одной стороны, стремятся продать товар по более высокой цене, с другой-увеличить объем продаж. С повышением цен соответственно возрастает и величина предложения; со снижением цен сокращается и предложение. Эта специфическая связь наз. законом предложения. С точки зрения потребителя, высокая цена выступает как сдерживающий фактор: чем ниже ценовой барьер, тем больше потребитель будет покупать. Для поставщика цена представляет собой выручку за каждую единицу продукта, и поэтому она служит стимулом к тому, чтобы производить и предлагать свой продукт к продаже на рынке. Неценовые факторы, влияющие на предложение: наличие товаров заменителей, наличие товаров-комплементов (дополняющих), уровень технологий, объём и доступность ресурсов, налоги и дотации, природные условия, ожидания (инфляционные, социально-политические), размеры рынка.

Эластичность спроса — это показатель, выражающий колебания совокупного спроса, вызванные изменением цен на товары и услуги. Эластичным называется спрос, сформировавшийся при условии, что изменение его объёма (в%) превышает процентное выражение снижение цен. Если показатели падения цен и увеличения спроса, выраженные в процентах, равны, то есть рост объёма спроса лишь компенсирует снижение уровня цен, то эластичность спроса равна единице. В случае, когда степень понижения цен превышает показатель спроса на товары и услуги, спрос неэластичен. Следовательно, эластичность спроса — показатель степени чувствительности потребителей к изменениям цены товара. Эластичность спроса может быть связана не только с изменением цены на товар, но и с изменением доходов потребителей. Поэтому различают эластичность спроса по цене и по доходам. Реакция потребителей на изменение цены товара может быть сильной, слабой, нейтральной. Каждый из них порождает соответствующий спрос: эластичный, неэластичный, единичный. Возможны варианты, когда спрос оказывается абсолютно эластичным или совершенно неэластичным. Эластичность спроса измеряется количественно через коэффициент эластичности спроса по формуле: Ко=Q/P, где Ko — коэффициент эластичности спроса, Q — процент изменения количества продажи, P — процент изменения цены Как правило, существуют товары с разной эластичностью по цене. В частности, хлеб и соль являются примерами неэластичного спроса. Повышение или снижение на них цен в целом не влияет на количество их потребления.

1. Государственный бюджет: понятие, структура и его значение. Дефицит и профицит государственного бюджета.

Государственный бюджет — это основной финансовый план доходов и расходов государства на определенный срок, утвержденный в законодательном порядке.

Государственный бюджет представляет собой крупнейший централизованный денежный фонд, аккумулируемый с помощью перераспределения национального дохода и расходуемый государством для осуществления своих функций.

Построение бюджета основано на соблюдении определенных принципов, которые были выработаны развитыми странами в начале XX в.

Принцип единства — сосредоточение в бюджете всех доходов и расходов государства, существование единообразия финансовых документов и бюджетной классификации.

Принцип полноты — учет всех затрат и всех поступлений по каждой статье бюджета.

Государственный бюджет выполняет следующие функции:

• перераспределение национального дохода;

• государственное регулирование и стимулирование экономики;

• стимулирование научно-технического прогресса;

• финансовое обеспечение социальной политики;

• контроль за образованием и использованием централизо­ванного фонда денежных средств.
Бюджетный профицит (излишек) — превышение доходов над рас­ходами.

Бюджетный дефицит (недостаток) — превышение расходов над доходами.

Бюджетный дефицит может быть заранее запланирован, что должно быть отражено в проекте подготовленного бюджета, или по тем или иным причинам может возникнуть в ходе его реализации. И эту разницу, как правило, необходимо покрывать за счет дополнительных ресурсов.

4. Основные модели рынка: чистая монополия, чистая конкуренция, олигополия, монополистическая конкуренция

В зависимости от уровня конкуренции существует четыре модели рынка, или модели рыночных структур:

1) – чистая конкуренция

2) – чистая монополия

3) – монополистическая конкуренция

4) – олигополия

Чистая конкуренция представляет собой модель рынка в условиях совершенной конкуренции.

При чистой конкуренции большое количество независимых фирм производят однородную продукцию. Каждая фирма выпускает небольшую часть от объема производства отрасли и не может оказывать влияния на цену продукции.

Чисто конкурентный производитель «соглашается» с ценой. Он находится во власти рынка.

В условиях чистой конкуренции существует очень большое число фирм, производящих стандартизированный продукт, отсутствует неценовая конкуренция (на основе различий в качестве продукции, рекламе или стимулировании сбыта).

Новые фирмы могут легко войти в отрасль.

Примером чистой конкуренции может служить производство сельскохозяйственной продукции.

Следовательно, чисто конкурентная модель рынка характеризует совершенную конкуренцию, при которой производители не могут оказывать давления на рыночную цену.

Чистая монополия, монополистическая конкуренция и олигополия характеризуют модели рынка у условиях несовершенной конкуренции.

Чистая монополия – господство в отрасли единственного производителя, когда нет предприятий, производящих близкие товары – заменители.

В противоположность чистой конкуренции монополист диктует цены на продукцию. Он является единственным производителем, контролирует общий объем предложения в отрасли и обладает контролем над ценой. Монополист может вызвать изменение цены продукта путем уменьшения его количества на рынке.

В качестве примеров можно привести следующее.

Причиной возникновения чистой монополии являются:

крупные размеры производства и экономия на издержках у предприятий-монополистов;

Монополистическую конкуренцию характеризует выпуск большим количеством предприятий конкурирующих товаров — заменителей.

Каждая фирма имеет ограниченный контроль над ценой, конкуренция ведется на основе дифференциации продукта.

Дифференциация продукта – конкуренция производителей на основе выпуска разновидностей данного продукта, которые различаются по качеству, уровню услуг фирмы покупателю и рекламе товара.

Дифференциация представляет собой неценовой фактор конкуренции.

Примером дифференциации продукта может служить производство пепси-колы и кока-колы, зубной пасты, книг.

Таким образом, монополистическая конкуренция представляет отрасли, включающие сравнительно большое число продавцов дифференцированного продукта и не вступающих между собой в тайные соглашения.

Ценовая конкуренция сочетается с неценовой. Простое вступление в отрасль других фирм способствует появлению конкуренции.

5.Конкуренция: ее сущность и значение. Виды конкуренции.

Конкуренция (от латинского слова «конкурро» — сталкиваться) означает соперничество между отдельными субъектами рыноч­ного хозяйства за наиболее выгодные условия производства и реа­лизации (купли и продажи) товаров.

В рыночной экономике такое столкновение неизбежно, ибо оно порождается следующими объективными условиями:

— наличием множества равноправных рыночных субъектов;

— полной экономической обособленностью каждого из них;

— зависимостью рыночных субъектов от конъюнктуры рынка;

— противоборством со всеми другими рыночными субъектами за удовлетворение покупательского спроса.

Конкурентная борьба за экономическое процветание и выжива­ние — есть экономический закон рыночного хозяйства. Эта борьба среди продавцов, среди покупателей, между продавцами и покупателями. Продавцы хотят продать свои продукты подороже, но конку­ренция вынуждает их сбывать свою продукцию дешевле, чтобы сти­мулировать покупательский спрос. Иногда на рынке применяется демпинг — продажа товаров по чрезвычайно низким (так называемым бросовым) ценам. В конкуренции среди покупателей побеждает тот, кто покупает больше или по более высокой цене по сравнению с ры­ночной, несмотря на их естественное стремление приобрести матери­альные блага по меньшей цене. В борьбе между продавцами (стре­мящимися продать подороже) и покупателями (стремящимися купить подешевле) выигрывают те, кто больше сплочен и имеет возможность навязать свою (выгодную для них) цену.

бычно выделяются следующие признаки совершенной конку­ренции: множественность продавцов и покупателей, однородность выпускаемого продукта, отсутствие возможности покупателей и про­давцов влиять на цены, абсолютная мобильность производственных ресурсов, полное знание предпринимателями состояния рынка.

Несовершенная конкуренция предполагает функционирование на рынке одной или нескольких крупных фирм, производящих основ­ную массу определенного товара. Она проявляется в виде монополии (один продавец) и монопсонии (один покупатель), когда отдельный рыночный субъект занимает доминирующее положение и контроли­рует рынок данного товара. Определяющим фактором при этом яв­ляются не размеры предприятия, а его доля в объеме рынка.

Конкуренция по своему содержанию весьма противоречива. С одной стороны, она выражает стремление к свободе, экономической независимости — это проявление центробежных сил. С другой — стремление самих конкурентов обезопасить себя от превратностей борьбы, что свидетельствует о центростремительной тенденции к объединению усилий, своего рода экономической солидарности, га­рантом которой выступает государство, законы поведения на рынке, защищающие интересы национальных предпринимателей от конку­ренции иностранного капитала и т.д. Более того, стремление побе­дить в конкурентной борьбе ведет к установлению господствующего положения на рынке, захвату рыночной власти, к образованию моно­полий. Конкуренция и монополизм — это не две различные взаимоотрицающие экономические силы, а две стороны одного и того же рыночного взаимодействия.

6.Конкурентоспособность организации. Факторы, определяющие конкурентоспособность

Конкурентоспособность – это способность отдельного субъекта или объекта занимать первое место среди аналогичных субъектов или объектов.

Конкурентоспособность предприятия — это его свойство, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке, считает Филип Котлер.

Конкурентоспособность предприятия обеспечивается конкурентной позицией, которую занимает фирма, управляющая предприятием.

Практически во всех отраслях экономики действуют следующие пять факторов конкурентоспособности:

• качество;
• цена;
• реклама;
• исследования и развитие;
• обслуживание.

1. Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе, предложенные М. Портерам

Анализ пяти сил Портера (англ. Porter five forces analysis) — методика для анализа конкуренции в отрасли и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской школе бизнеса в 1979 году.

Пять сил Портера включают в себя:

• анализ угрозы появления продуктов-заменителей;
• анализ угрозы появления новых игроков;
• анализ рыночной власти поставщиков;
• анализ рыночной власти потребителей;
• анализ уровня конкурентной борьбы.

1. Значение PEST анализа для выявления факторов воздействия внешней среды

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются напрямую краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.

Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то при анализе макросреды рекомендуется рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (по первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые), economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological (технологические факторы)).

Цель PEST-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выяв­ление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Хотя, безусловно, на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы макросреды. Так, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий, на предприятия строительной индустрии.

Выделяют следующие эта­пы проведения PEST-анализа:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функ­ционирование предприятия.
2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.
3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-бальной шкале:

• «пять» — сильное воздействие, серьезная опасность;
• «единица» — отсутствие воздействия, угрозы.

1. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная и взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внеш­ней среды.

1. SWOT-анализ как метод стратегического планирования в бизнесе

SWOT-анализ – это аббревиатура английских понятий (strengths – сила, weaknesses – слабость, opportunities – возможности and threats – угрозы). Он представляет собой анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценку ее возможностей и потенциальных угроз.

Основное назначение анализа внеш­ней среды — выявить и эффективно использовать при разработке стратегии возможности и угрозы, которые существуют в настоящее время и которые могут возникнуть для предприятия в будущем.

Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые можно использовать для повышения эффективности деятельности организации.

Например, снижение налогов, рост доходов населения и предприятий, снижение процентной ставки, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение таможенных барьеров и т. д.

Угрозы – это отрицательные тенденции и явления внешней среды, которые могут ослабить его конкурентную позицию или, при отсутствии соответствующей реакции, привести к полному разрушению бизнеса.

К угрозам можно отнести, например, снижение покупательной способности населения, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т.д.

Конечным результатом внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии, ориентированной на использование возможностей и защиту от угроз внешней среды.

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей.

• макросреда;
• микросреда.

Макросреда – это отдаленное окружение, которое оказывает на организацию косвенное воздействие.

К ней относится, например, состояние экономики, научно-технический прогресс, социально-культурные и политические изменения, природные явления, групповые интересы и события в других странах, затрагивающие организацию.

Микросреда – это отраслевое или ближнее окружение организации, которое оказывает прямое (непосредственное) влияние или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности организации.

К ней относятся все контактные аудитории, например, поставщики, потребители, конкуренты, посредники, акционеры, кредиторы, профсоюзы и государственные учреждения.

Ученые выделяют четыре основных типа внешней среды:

1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т.д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку.

2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США, стран Западной Европы и Японии.

3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма «Макдональдс», работающая во многих странах (а следовательно, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей.

4. Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают.

1. Принципы управления персоналом

Принципы управления персоналом — это главные направления, в соответствии с которыми организована работа с персоналом. Это принципы разделения труда, дисциплины, профессионализма и компетентности, согласования личных и общественных интересов, справедливости и равенства, устойчивости состава персонала, единения персонала, адаптации к новым условиям деятельности, эффективности.

Различают принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

Принципы управления персоналом — это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Они отражают требования объективно действующих экономических законов, сами являются объективными.

Основной принцип — оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении, оптимального распределения (делегирования) полномочий при принятии управленческих решений.

Принципов управления персоналом много, но всегда управление персоналом производится на основе традиционно утвердившихся:

— научности: все управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных методов и подходов;

— демократического централизма;

— плановости: установления главных направлений, задач, планов развития организации, подразумевающих заранее намеченную систему деятельности;

— первого лица, единства распорядительства;

— отбора, подбора и расстановки кадров;

— сочетания единоначалия и коллегиальности: коллегиальность предполагает выработку коллегиального или коллективного решения на основе мнений руководителей разных уровней и исполнителей конкретных решений; единоначалие подразумевает единоличное управление, единый орган власти и властных полномочий;

— централизации и децентрализации;

— линейного, функционального и целевого управления;

— контроля исполнения решений.

1. Кадровый потенциал организации. Работа с кадровым резервом

Кадровый потенциал организации прежде всего представлен ее ключевыми сотрудниками, перспективными менеджерами, которые готовы возглавить и эффективно руководить подразделениями организации. Кадровый резерв — это группа сотрудников, которые потенциально способны руководить деятельностью, были отобраны и прошли целевую квалификационную подготовку.

Создание резерва обеспечит непрерывность управления, повышение уровня готовности персонала к деятельности в условиях изменений, повысит мотивацию и лояльность самой активной и профессиональной части коллектива. Формирование кадрового резерва позволяет сохранить кадровый потенциал организации, обеспечить привлечение на ключевые должности подготовленных, мотивированных, преданных организации кадров, а также значительно сэкономить финансовые и временные ресурсы при отборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников. Формирование кадрового потенциала требует систематического обучения.

Перед началом процесса создания системы кадрового резерва необходимо проанализировать существующие проблемные области в управлении персоналом. Очень показательными методами оценки проблем являются анализ текучести сотрудников и проведение социально-психологических опросов. На основе детальной работы по кадровому учёту можно определить не только уровень текучести кадров в компании в целом, но и проблемные должности, цикличность увольнений, социально-психологический портрет сотрудника, который уходит, что позволит проанализировать причины ситуации и наметить приоритетные задачи. Также необходимо проводить выходное интервью, которое позволило бы точнее всё отслеживать.

12.Профессиональная и организационная адаптация персонала. Аттестация

Адаптация — процесс активного приспособления человека к новой среде. В контексте включения со­трудника в организацию это означает, что происходят интен­сивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требова­ниями новой среды.

Психофизическая адаптация — это процесс освоения совокупности всех условий, необходимых для работника во время труда.

Социально-психологическая адаптация — это включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.

Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессиональных качеств, в развитии положительного отношения работника к своей профессии.

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. 

Цель аттестации персонала — повышение эффективности использования кадрового потенциала организации; по ее результатам принимается решение о сохранении или изме­нении аттестуемому должности или системы мотивации его труда, необходимости дополнительной подготовки.

Существуют специальные требования к аттестации, например создание аттестационной комиссии. По результатам аттестации выносится решение о соответствии или несоответствии занимаемой должности. Основная задача аттестации персонала — это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое решение о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников.

13.Сущность, цели, основные принципы и функции маркетинга

Маркетинг– это вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена (Ф. Котлер).

Маркетинг– это предвидение, управление и удовлетворение спроса на товары и услуги, организации, людей, территории и идеи посредством обмена (Эванс и Берман).

Основной принцип маркетинга: производи и продавай не то, что хочешь и что удобно производить, а то, в чем существует потребность, а если таковая отсутствует, – сумей создать ее.

Маркетинг призван выявлять, создавать и удовлетворять потребности потенциальных покупателей в товарах и услугах.

 Товар – все, что может удовлетворить потребность и предназначено для продажи.

Обмен – акт получения от какого-либо желаемого объекта с предложением чего-либо взамен.

 Важными для маркетолога являются понятие рынка и его характеристик.

 Рынок – система взаимоотношений между существующими или потенциальными продавцами и покупателями каких-либо товаров.

Емкость рынка – количество товаров в количественном или стоимостном выражении, которое может поглотить рынок при определенных условиях за какой-то промежуток времени.

Насыщенность рынка – количество товаров, находящееся в наличии у потребителей или на рынке.

 Долгосрочной целью любого бизнеса является оптимизация прибыли. Вся маркетинговая деятельность компании должна быть направлена на достижение этой цели: долгосрочная цель маркетинга совпадает с общей рыночной целью фирмы.

На определенном этапе развития компании приоритетными могут стать одна или несколько среднесрочных или краткосрочных целей.

Основные принципы маркетинга

· Производство, основанное на знании потребностей, рыночной ситуации и возможностей фирмы.

· Эффективная реализация товара на определенных рынках в запланированных объемах и в намеченные сроки.

· Активная адаптация к изменяющимся потребностям, воздействие на формирование и стимулирование потребностей.

· Обеспечение долговременной прибыльности фирмы с учетом научно-технического прогресса.

 Эти принципы реализуются посредством выполнения маркетинговым подразделением компании следующих функций.

 Основные функции маркетинговых подразделений фирмы:

1. Концепция создания ценности М. Трейси и Ф. Виршема.

Концепция описывает стратегические приоритеты при формировании ценности для покупателей (клиентов).

Чтобы лидировать на рынке компания должна выбрать один из ценностных ориентиров и добиться в этом направлении совершенства.

Приоритеты это:

• операционное превосходство
• тесная связь с потребителем
• лидерство по продукту

Принципы создания отличительного преимущества:

1. Компания должна выбрать целевых потребителей и определить, какой из элементов ценности наиболее важен для них. После этого необходимо сосредоточиться на создании наибольшей ценности по этому элементу.
2. Компания должна поддерживать пороговый стандарт по остальным элементам ценности.
3. Сохранение лидирующих позиций за счет постоянного повышения ценности и более быстрого, чем у конкурентов, роста.
4. Построение высокоорганизованной операционной модели, обеспечивающей постоянное создание предложений с наивысшей ценностью.

Для устойчивого конкурентного преимущества и увеличения ценности компании отличительные преимущества должны удовлетворять следующим критериям:

• Выгода для покупателей (воспринимаемые покупателем выгоды)
• Уникальность (воспринимаемые отличия от конкурентов)
• Прибыльность (деятельность приносит прибыль)
• Устойчивость (трудновоспроизводимые для конкурента) 

Операционное превосходство.

Характеристики продукта/сервиса   Взаимоотношения с покупателем           Имидж

Цена	Время	V	V	Сильный Продавец
Качетсво	Дифференциация

Ориентация на конкурента.

Лидерство в операционном совершенстве – это умелое, искусное сплетение уникальных знаний, применение технологий и жесткое управление.

Тесная связь с покупателем.

Ö	Ö	Сервис	Сервис	Бренд Доверия
Ö	Ö

Ориентация на покупателя

Лидерство в продуктах.

Ö	Время	Ö	Ö	Лучший в классе
Ö	Функциональность

Ориентация на продукт 

2. Источники конкурентных преимуществ и критерии стратегического успеха организаций.

Критерии стратегического успеха: 

Экономия

• Выполнение работ с наиболее эффективным уровнем издержек
• Минимизация расходов при сохранении объемов и качества

Экономичность

• Извлечение максимально возможной выгоды из потенциала компании

Эффективность

• Создание продуктов и услуг, наилучшим образом удовлетворяющих потребности и создающих ценность для различных групп влияния

Стратегическая перспектива:

	Эффективность	Неэффективность
Экономичность	Рост и процветание	Постепенное угасание
Неэкономичность	Выживание	Коллапс

3. Стратегические приоритеты организации при формировании ценности для покупателей.

См. вопрос 1.

4. Взаимосвязь с конкурентными стратегиями (связанный вопрос).

Конкурентные стратегии.

	Лидерство в издержках	Дифференциация
Экономичность	1 Управление в направлении снижения издержек	3 Совершенствование в направлении повышения качества и экономичности процессов создания и доведения продукции до покупателей
Эффективность	2 Понимание нужд и предпочтений покупателей и экономия на менее важном	4 Поиск и сохранение уникальных путей и позиций в конкуренции

Сравнительные преимущества компаний – конкурентов

Преимущества НИЗКОГО порядка (легко копируемые и используемые конкурентами)

• дешевая рабочая сила
• дешевое сырье
• дешевая энергия
• доступность и близость источников ресурсов

Преимущества ВЫСОКОГО порядка

• уникальная продукция
• уникальные компетенции
• уникальные управленческие способности
• уникальные технологии
• ценные и уникальные ресурсы (в т.ч. информационные и человеческие)
• хорошая репутация и имидж (компании или бренда)

Связь со стратегическими приоритетами.

	Лидерство в издержках	Дифференциация
Экономичность	1 Управление в направлении снижения издержек	3 Совершенствование в направлении повышения качества и экономичности процессов создания и доведения продукции до покупателей
Эффективность	2 Понимание нужд и предпочтений покупателей и экономия на менее важном	4 Поиск и сохранение уникальных путей и позиций в конкуренции

 

1 —  операционное превосходство

2 —  операционное превосходство, взаимосвязь с покупателем

3 —  тесная связь с покупателем

4 —  лидерство в продуктах

5. Стратегический анализ и диагностика внешнего окружения организации: этапы, состав задач и используемые инструменты.

Стратегический анализ и диагностика внешней среды необходимы для обоснования решений при стратегическом выборе и осуществления изменений. Стратегический анализ включает:

• внутреннюю или корпоративную оценку конкурентных преимуществ, операционных и финансовых достоинств и недостатков компании
• внешний анализ конкуренции
• выявление возможностей и угроз положению и развитию компании

Состав задач анализа, их этапы и интегрированность определяются в первую очередь реализуемыми стратегиями и стилем стратегического управления в компании. Наиболее полно эти задачи решаются при использовании планового или адаптивного подхода к формированию и реализации стратегий.

Этапы стратегического анализа:

• Выделение объектов и выбор направлений анализа
• Формирование и обоснование общих целей анализа
• Формирование плана проведения анализа
• Определение состава, методов сбора и обработки информации
• Разработка порядка сбора и обработки информации
• Сбор, оценка достоверности и обобщение информации
• Анализ и обработка информации в соответствии с целями и задачами анализа
• Разработка выводов и рекомендаций по выделенным объектам и направлениям и их обобщение

Структура задач стратегического анализа.

Анализ Потенциала

            Анализ ресурсов, способностей и навыков, компетенций, цепочки ценностей, результативности компании, систем мотивации, бизнес-процессов, бенчмаркинг.

Анализ внешней и конкурентной среды

            Анализ микро и макро среды, сценарный анализ развития ситуации на рынке и в макроокружении, анализ конкурентов, потребителей, поставщиков, структуры и привлекательности отрасли и рыночных сегментов.

Анализ организационной культуры и системы собственности.

            Анализ организационной культуры, состава и интересов акционеров, системы корпоративной ответственности и стиля управления, динамики процессов стратегического развития.

Реализация и выбор стратегических действий.

            Анализ ценности компании для акционеров, портфельный анализ, GAP-анализ, анализ стратегий, анализ стратегического понимания и осведомленности.

Анализ конкурентных преимуществ и результативности компании.

            Анализ эффективности, конкурентных преимуществ, стратегических целей и ориентиров, приоритетов, стратегической и конкурентной позиции, стиля конкурентного поведения, стратегический анализ издержек, анализ ценности продукции и услуг для потребителей.

Анализ Внешней Среды.

Анализ внешней среды включает оценку степени неопределенности и динамичности внешней среды и выявление причин и факторов, способствующих этому. От условий внешней среды зависят методы и задачи ее анализа.

Этапы анализа:

1. Оценка характера внешней среды организации
2. Анализ влияния факторов макроокружения
3. Выявление и анализ ключевых конкурентных сил и внешних факторов успеха
4. Определение и анализ конкурентной позиции организации
5. Выявление и анализ возможностей и угроз
6. Выявление и анализ факторов, определяющих выбор стратегической позиции организации.

Результат: Стратегическая позиция организации.

Инструменты стратегического анализа и диагностики внешней среды:

Сценарный анализ, экспертные методы, PEST-анализ, прогнозирование, модель 5 сил Портера, модель Жизненного Цикла, PIMS, матрица конкурентного профиля, бенчмаркинг, SPACE-анализ, конкурентный, статический и динамический SWOT-анализ, стратегическое позиционирование.

6. Исследование влияния изменений внешней среды на развитие организации.

см.5 вопрос — этапы анализа внешней среды + то что ниже.

Основным инструментом исследования влияния внешней среды на компанию является PEST-анализ.

Политические Факторы Монополии Политика государства Налоговая политика Таможенная политика Степень гос. регулирования Отношение к иностранным инвесторам Поддержка населением правительства Стабильность политической ситуации	Экономические факторы Динамика ВНП Проценты на капитал Предложение финансовых ресурсов и инвестиций Уровень инфляции Уровень использования капитала Уровень производительности труда Уровень безработицы Распоряжение доходами Энергетические ресурсы и их стоимость
Социокультурные факторы Демографические Распределение доходов Социальная мобильность Отношение к стилю и качеству жизни Отношение к работе и отдыху Консьюмеризм Уровень и отношение к образованию	Технологические факторы Государственные расходы на исследования и разработки Фокус технологических усилий государства и отраслей Новые открытия/разработки Скорость трансферта технологий Уровень старения основных фондов и технологий
Экологические факторы Экологическая безопасность продукции и производства Природоохранные нормы и нормативы Государственные природоохранные программы Роль «зеленых» в экономике и общественном влиянии

Примеры  факторов влияния внешней среды:

Действия правительства

— могут менять правила игры и влиять на прибыльность, экономический и политический климат

Рынок капитала

— оказывает влияние на доступность финансовых ресурсов, определяет инвестиционную активность

Демография

— частично определяет спрос, а также влияет на доступность и уровень трудовых ресурсов

Технологии

— оказывают влияние на продукт и издержки

Экология

— издержки и технологические трудности, связанные с устранением и предотвращением вреда окружающей среде. Также регулирование в области экологических норм.

Рынок труда

—  структура предложения труда, затраты на труд, качество человеческих ресурсов

Конкуренция

— объяснять не надо

Экономические условия

— общий экономический фон, влияет на прибыльность, инвестиционную активность, финансовые ресурсы и т.д.

Предложение

— см. курс по микро/макро

Другим не менее важным инструментом исследования влияния изменений внешней среды на компанию является метод сценарного анализа.

Поскольку сценарий предполагает описание возможных будущих обстоятельств, то метод сценарного анализа позволяет не только сделать предположения относительно будущей ситуации, но и оценить влияние этой ситуации на компанию и подготовиться к изменениям.

Существуют два вида сценариев – прогнозный и нормативный.

Прогнозный сценарий строиться на основе экстраполяции существующей тенденции или прогнозируемых отклонений от этой  тенденции и больше отвечает целям исследования влияния  изменений внешней среды на организацию.

Нормативный сценарий строиться на основе предположений и пожеланий компании относительного своего будущего и возможностей компании по изменению внешней среды. Иными словами, из будущего в прошлое, т.е. компания с помощью такого сценария должна понять, какие действия требуются для приведения в жизнь этого сценария. Такой сценарий выглядит более реалистичным, так как учитывает возможность влияния компании на внешнюю среду и изменение этой среды в зависимости от действий компании.

Используя данные, полученные в результате применения PEST— и сценарного анализа, можно оценить их влияние на КФУ, конкурентную и стратегическую позицию организации и выявить возможности и угрозы, возникающие в результате изменений внешней среды.

Для этого можно использовать конкурентный и динамический SWOT-анализ, SPACE-анализ, модель 5 сил Портера, матрицы конкурентного профиля и стратегическое позиционирование.

7. Методы комплексного анализа взаимовлияния внутренних и внешних факторов: сценарный подход, PEST, SWOT, матрицы стратегического отклика.

Комплексный подход к оценке взаимовлияния внутренних и внешних факторов строится на определении возможностей и угроз внешней среды, определении сильных и слабых сторон организации и последующем сопоставлении выявленных внешних и внутренних факторов.

(см. вопрос 6 в части PEST)

Для выявления внешних факторов используются PEST— и сценарный анализ, для определения внутренних факторов  и сопоставления их с внешними могут использоваться метод экспертных оценок, а затем SWOT-анализ и матрица стратегического отклика.

SWOT-матрица

	Возможности – O 5-10 факторов, дающих благоприятные возможности для развития компании	Угрозы – T 5-10 факторов, представляющих угрозу для компании
Сильные стороны – S 5-10 внутренних факторов (сильных сторон) силы компании	Зона синергии (+) SO— стратегия Как посредством внутренних сил использовать внешние возможности	ST— стратегия Как с помощью внутренних сил предотвратить внешние угрозы
Слабые стороны – W 5-10 внутренних факторов (слабых сторон) слабости компании	WO— стратегия Как использовать внешние возможности для преодоления внутренних слабостей	Кризисная зона WT— стратегия Как уменьшить внутренние слабости и избежать внешних опасностей

Соответственно взаимовлияние факторов внешней и внутренней среды может быть представлено так:

Возможности – сильные стороны	выделение зон положительной синергии выделение зон вероятного стратегического успеха определение ориентиров стратегического развития
Возможности – слабые стороны	определение направление развития потенциала и ключевых компетенций определение ориентиров внутренних преобразований
Угрозы – слабые стороны	выделение зон негативной синергии выделение зон риска и кризиса выделение ограничений стратегического развития оценка вероятности потери конкурентных преимуществ
Угрозы – сильные стороны	Выделение потенциальных стратегических преимуществ Определение направлений и способов использования потенциала и ключевых компетенций для устранения угрозы или снижения влияния негативных внешних факторов

Для дальнейшей оценки соответствия стратегии влиянию внешних и внутренних факторов применяется матрица стратегического отклика.

Первоначально методом экспертных оценок определяется вес каждого фактора внешней и внутренней среды (сумма коэффициентов равна 1). Затем дается оценка учета стратегией компании данного фактора. После этого оценка умножается на вес фактора и мы получаем стратегический отклик на данный фактор. Суммируем отклик по внешним и внутренним факторам.

Фактор	Вес	Стратегический отклик	Сумма
Внутренний положительный А	0,1	2	0,2
Внутренний положительный Б	0,3	3	0,9
Внутренний положительный В	0,05	1	0,05
Внутренний положительный Г	0,17	4	0,68
Внутренний отрицательный А	0,12	1	0,12
Внутренний отрицательный Б	0,2	3	0,6
Внутренний отрицательный В	0,06	2	0,12
Сумма отклика на внутренние факторы	1		2,67
Внешний положительный А	0,06	3	0,18
Внешний положительный Б	0,2	2	0,4
Внешний положительный В	0,12	1	0,12
Внешний  отрицательный А	0,17	4	0,68
Внешний  отрицательный Б	0,05	3	0,15
Внешний  отрицательный В	0,3	2	0,6
Внешний  отрицательный Г	0,1	3	0,3
Сумма отклика на внешние факторы	1		2,43

4-3 балла – сильный стратегический отклик

3-2 балла – средний стратегический отклик

2-1 балла – слабый стратегический оклик

Матрица стратегического отклика

	4,0 Сильный внтуренний	Средний внутренний	Слабый внутрениий 1,0
4,0 Сильный внешний	Стратегия отвечает условиям внешней и внутренней среды	Стратегия отвечает условиям внешней и внутренней среды	Коррекция
Средний внешний	Стратегия отвечает условиям внешней и внутренней среды	Коррекция	Пересмотр стратегии
Слабый внешний 1,0	Коррекция	Пересмотр стратегии	Пересмотр стратегии

8. Конкурентный анализ.

Конкурентный анализ включает в себя анализ привлекательности рынка, модель 5 сил Портера, анализ конкурентов и стиля конкурентного поведения.

Анализ рынка.

1. Границы рынка. Одна из наиболее сложных задач – установить границы рынка в долгосрочной перспективе или с учетом стратегии глобализации.
2. Выделение новых сегментов рынка для освоения компанией
3. Иметь информацию об особенностях и тенденциях развития отдельных сегментов и рынка, такую как тип, структура, фаза жизненного цикла рынка (сегмента) и барьеры входа на него.
4. Иметь представления о стратегических намерениях конкурентов и поставщиков по новым сферам деятельности, продуктам и рынкам.
5. Учитывать влияние внешних факторов, не поддающихся воздействию компании.

Основные параметры привлекательности рыночного сегмента это размер и возможности для роста, уровень рентабельности, интенсивность конкуренции (в т.ч. потенциальной) и возможности компании.

Оцениваются такие факторы как:

• Географические границы рынка
• Целевые группы потребителей и динамика потребительского спроса
• Наличие компаний конкурентов и стратегических групп
• Тип продукции
• Общий объем реализации продукции компанией и конкурентами за предыдущие 5 лет
• Уровень качества, цен и издержек
• Возможности повышения конкурентоспособности и расширения рынка
• Динамика изменения рентабельности

Привлекательность рынка оценивается с использованием прогнозов и сценариев, как совокупность влияния следующих агрегированных факторов: размер и возможности роста рынка, качество рынка, особенности конкурентной борьбы, особенности изменений внешней среды, возможности компании.

Примеры факторов определяющих конкурентную и стратегическую позицию компании на рынке.

• Доля рынка и возможности ее роста
• Финансовый потенциал компании
• Темп роста объемов производства
• Рентабельность
• Риски
• Потенциал конкурентоспособности
• Имидж компании
• Отличительные преимущества (компетенции) в качестве
• Отличительные преимущества (компетенции) в цене
• Скорость реакции на запросы потребителей
• Продолжительность разработки и вывода на рынок нового продукта
• Степень лояльности клиентов
• Степень удовлетворенности клиентов
• Приверженность потребителей  торговой марке (компании)

9. Анализ конкуренции на основе модели 5 сил Портера

Сущность и интенсивность конкуренции в отрасли определяется взаимодействием 5 сил:

• Угроза входа новых конкурентов
• Конкуренция между компаниями присутствующими на рынке
• Давление на производителей со стороны покупателей
• Давление на производителей со стороны поставщиков сырья и материалов и др. ресурсов
• Угроза появление товаров и услуг- заменителей и переключения на них покупателей

Модель пяти конкурентных сил предназначена для анализа и оценки

• Структуры конкурентных сил
• Факторов, которые определяют величину конкретной рыночной силы
• Влияния отдельных факторов на положение компании
• Интенсивности внутриотраслевой конкуренции

Анализ конкуренции на основе модели М.Портера нацелен в основном на получение качественных, а не количественных величин, хотя и предполагает максимально полное использование данных управленческого, оперативного, бухгалтерского и статистического учета.

Главные факторы, определяющие интенсивность конкуренции в отрасли:

• Темп роста отрасли
• Доля постоянных издержек в общем приросте продаж
• Глубина товарной дифференциации (наиболее значимый фактор)
• Концентрация и равновесие среди конкурентов

Др. факторы: наличие торговой марки, издержки переключения, барьеры выхода.

Основные факторы определяющие величину барьеров входа и угрозу появления новых конкурентов:

• Эффект масштаба
• Дифференциация продукции и приверженность покупателей торговой марке
• Издержки переключения покупателей на продукцию других производителей
• Потребности в капитале
• Доступ к каналам сбыта
• Доступ к информации
• Эффект обучения
• Реакция существующих конкурентов
• Государственная политика

Рыночная сила покупателей определяется следующим:

• Концентрация покупателей
• Покупательский спрос
• Чувствительность потребителей к уровню цен, качеству и времени обслуживания

Рыночная сила поставщиков:

• Концентрация и интенсивность конкуренции между поставщиками
• Зависимость качества, сроков и надежности поставок от цены
• Важность и степень зависимости поставщиков от отрасли
• Значимость объемов закупки для поставщиков
• Уровень и возможность вертикальной интеграции

Угроза товаров заменителей:

• Относительная ценовая эффективность товаров-заменителей
• Издержки перехода на товары заменители
• Производство товаров-заменителей в высокорентабельных отраслях
• Предрасположенность покупателей к переходу на товары заменители

10. Анализ конкурентов и конкурентного поведения: основные задачи и используемые инструменты (матрица конкурентного профиля, SPACE-анализ, конкурентный GAP-анализ, динамический SWOT).

См. вопросы 8 и 9 в части задач и целей а также вопрос 7 в части SWOT и сценарный анализ. Динамический SWOT – SWOT в зависимости от различных сценариев конкурентного поведения.

Матрица конкурентного профиля

  

Матрица SPACE – попытка сопоставить изменчивость и привлекательность и сопоставить конкурентные преимущества и финансовый потенциал. Определяет поведенческие стратегии.

Факторы, характеризующие оси SPACE-матрицы.

Стратегическая позиция
Внутренние факторы	Внешние факторы
Финансовая Сила FS	Стабильность внешней среды ES
Рентабельность инвестиций	Темпы технологических изменений
Соотношение собственного и заемного капитала	Изменчивость спроса и потребительских предпочтений
Ликвидность	Ценовая эластичность спроса
Оборотный капитал	Уровень и темпы инфляции
Поток платежей	Уровень и стабильность цен на конкурентные товары
Легкость ухода с рынка	Степень конкурентного давления
Конкурентные преимущества CA	Сила отрасли IS
Доля рынка	Потенциал роста
Ценность товара	Потенциал прибыльности
Технологические ноу-хау	Жизненный цикл отрасли
Лояльность покупателей	Технологический уровень
Контроль над поставщиками и дистрибьюторами	Финансовая стабильность
Инвестиционная активность	Интенсивность привлечения и использования капитала
Компетенции в использовании ресурсов	Уровень производительности
Качество систем управления	Управленческие ноу-хау
Уровень экономичности

Стили конкурентного поведения:

Агрессивный стиль.

Компания имеет превосходные позиции для мобилизации внутренних сил

• Чтобы использовать преимущества внешних возможностей
• Преодолеть внутренние слабости
• Избежать внешних угроз

Агрессивные стратегии:

• Увеличение доли рынка
• Развитие рынка
• Развитие товара
• Вертикальная интеграция
• Диверсификация
• Комбинация стратегий

Конкурентный стиль.

Компания имеет большие конкурентные преимущества в быстрорастущей отрасли или хорошо конкурирует в нестабильной отрасли.

Конкурентные стратегии:

• Вертикальная интеграция
• Увеличение доли рынка
• Развитие рынка
• Развитие товара
• Венчурные предприятия

Консервативный стиль.

Компания не имеет больших конкурентных преимуществ, но обладает финансовой силой в стабильной не растущей отрасли, или имеет слабые конкурентные преимущества в технологически стабильных отраслях идущих на спад.

Консервативные стратегии:

• Увеличение доли рынка
• Развитие товара
• Развитие рынка
• Концентрическая диверсификация

Оборонительный стиль.

Компания имеет очень слабую конкурентную позицию в стабильной, идущей на спад отрасли, или испытывает финансовые трудности в очень нестабильной отрасли.

Оборонительные стратегии:

• Сокращение расходов или экономия
• Сокращение масштабов бизнеса
• Ликвидация бизнеса
• Концентрическая диверсификация

Конкурентный GAP-анализ.

Конкурентный GAP-анализ концентрирует внимание на анализе рынка и поиске отклонений от желаемой позиции на рынке.

Конкурентный GAP-анализ позволяет лучше понять динамику изменения конкурентного окружения компании, обнаружтить слабые и сильные стороны конкурентной позиции организации.

Цель конкурентного GAP-анализа – исследовать расхождение между потенциалом отраслевого рынка и текущим рыночным предложением фирмы. При этом учитывается, что потенциал каждого рынка является динамичным, а между продуктами и услугами компании, реализуемых на разных сегментах, существует взаимовлияние.

Возможные разрывы (расхождения):

Разрыв продуктовой линии.

Способы устранения:

• Пополнение существующей продуктовой линии
• Создание новой продуктовой линии

Разрыв дистрибьюции.

Способы устранения:

• Расширение зоны покрытия
• Расширение интенсивности
• Расширение экспозиции (информированности)

Разрыв в использовании потенциала.

Способы устранения:

·        Стимулирование новых потенциальных потребителей

·        Стимулирование существующих потребителей

·        Стимулирование большего количества товаров и услуг, приобретаемого каждым потребителем

Конкурентный разрыв.

Способы устранения:

• Стратегии усиления конкурентной позиции
• Проникновение в рыночный сегмент прямых конкурентов
• Проникновение в рыночный сегмент товаров-заменителей
• Защита существующей конкурентной позиции

При проведении конкурентного GAP-анализа следует уделять особое внимание качественным показателям. Они лучше объясняют реакцию потребителей и действия конкурентов.

Нужно анализировать не столько существующую, сколько будущую позицию лидера и конкурентов в тот момент, когда начнут давать эффект стратегические инициативы компании по устранению или увеличению отрыва от конкурентов.

11. Внутренняя диагностика компании: цели, задачи, методы.

Цели анализа внутренней среды: исследование и понимание стратегической позиции организации с точки зрения соответствия характеру и специфике внешнего окружения

• стратегических намерений, приоритетов и целей ее руководителей и собственников
• реализуемых стратегий и внутренних бизнес процессов
• ресурсов, способностей и компетенций организации

Комплекс задач по анализу внутренней среды компании:

• анализ стратегического понимания и осведомленности
• анализ результативности компании
• анализ ценности компании для акционеров
• анализ внутренних КФУ
• анализ стратегических намерений и целей
• анализ стратегий и динамики процессов развития
• анализ ключевых компетенций и ресурсов, навыков и способностей
• анализ потенциала и его использования
• портфельный анализ
• анализ внутренних бизнес процессов и цепочки ценностей
• анализ стиля управления и организационной культуры
• анализ систем мотивации
• выявление и оценка сильных и слабых сторон компании

Проводиться с использованием GAP-анализа, SPACE, бенчмаркинга, портфельного анализа, SWOT-анализа, финансового анализа, стратегического анализа издержек.

Основные аспекты анализа:

1. Осведомленность и понимание будущего отрасли руководством организации
2. Роль компании в формировании новых правил конкуренции в отрасли.
3. Движущие силы развития компании и стратегии реформирования
4. Способности организации
5. Сравнительный конкурентный анализ
6. Стиль управления в компании
7. Готовность менеджмента к переменам и конкуренции
8. Психологический настрой менеджеров в компании

12. Матрица создания ключевых компетенций Г. Хамел и К. Прахалад.

	Существующий рынок	Новый рынок
Новые компетенции	«Первый + 10» Создание новых ключевых компетенций для защиты и усиления преимуществ на существующем рынке	«Гигантские возможности» Создание новых ключевых компетенций для занятия лидирующих позиций на наиболее привлекательных рынках будущего
Существующие компетенции	«Заполнение пробелов» Улучшение позиции компании на существующих рынках за счет лучшего использования имеющихся ключевых компетенций	«Белые поля» Создание нового продукта или услуги вследствие рекомбинации имеющихся ключевых компетенций

Желательно придумать описательные примеры на каждый квадрат.

Определение ключевых компетенций.

Ключевые компетенции – это уникальные силы, позволяющие компании создавать ценности для покупателей, увеличивать ценность компании, поддерживать устойчивость конкурентного преимущества.

Ключевые компетенции могут быть:

·        стандартами

·        широкодоступными

·        устойчивыми

Желательно знать примеры.

13. Стратегическое позиционирование компаний: типы позиционирования роль стратегических приоритетов и ключевых компетенций.

Стратегия позиционирования – это создание и сохранение уникальной и выигрышной позиции для получения устойчивых конкурентных преимуществ и достижения долговременного успеха.

Цель – уникальная природа совокупной ценности создаваемая компанией.

Компоненты стратегии:

• Уникальность
• Успешность и эффективность
• Сохранение и усиление позиционных преимуществ

Основная роль стратегического позиционирования – создание и обеспечение долгосрочной устойчивости конкурентных преимуществ компании.

Это подход Портера, Абеля и Минцберга. Стратегическая позиция здесь основана более всего на ключевых компетенциях компании. Подход Аакера, в котором основную роль играют стратегические приоритеты компании, смотри ниже.

Типы стратегического позиционирования.

Характеристики стратегической позиции	Типы ориентации стратегического позиционирования
1. variety-based positioning	2 need-based positioning	3 access-based positioning
номенклатура	широкая	ограниченная потребностями целевой группы	ограниченная способами предоставления товаров и услуг специфической целевой группы
потребители	широкое множество	целевая группа	часть потребителей целевой группы имеющая специфические потребности
потребности	отдельные потребности	все потребности или их разновидности в зависимости от ситуации	часть потребностей
лучшая цепочка ценностей по производству и предоставлению услуг	определенного вида товаров и услуг для удовлетворения определенной потребности	набора товаров и услуг для удовлетворения различных потребностей	набора товаров и услуг для удовлетворения потребностей в специфических условиях

Роль стратегических приоритетов в концепции Д. Аакера.

Стратегическая позиция – это совокупность решений и мер, которые определяют «лицо стратегии бизнеса». В этой концепции в явном виде не рассматриваются внутренние факторы выбора стратегической позиции, такие как способности и компетнеции компании. Основу позиций составляют:

• Имидж и репутация организации в целом
• Восприятие покупателями торговой марки, товара, его характеристик и атрибутов
• Способы осуществления деятельности компанией

14.  Цели и методы позиционного анализа в стратегическом управлении.

См. вопросы 13 и 15 полностью.

15. Анализ конкурентной и стратегической позиции компании.

Структура рынка и конкурентные позиции компании

Структура рынка	Монополия	Дуополия	Равная олигополия	Фрагментированная структура
одна доминирующая компания	Две доминирующие компании	Три и более компаний с равными позициями
Позиция на рынке/ доля рынка	Ведущий лидер	Совместное лидерство: две крупных компании	Баланс сил: три или более крупных конкурента	Специализированные конкуренты
50%	По 40%	По 10-25%
Крупная компания – конкурент	Специализированные конкуренты	Специализированные конкуренты
25%
	Специализированные конкуренты
	5%	5%	5 %	5 %

Конкурентные рыночные позиции.

Лидер рынка
Господствующее положение: максимальная доля рынка	Контроль основной части рынка
Имидж лидера отрасли	Поддержание господствующего положения
Одна из ведущих движущих сил отрасли	Получение максимальной прибыли Сохранение доли рынка Поддержание источников прибыли Значительное влияние на ценовую политику, рост и рентабельность отрасли
Основной соперник
Доминирующее положение: близкая к лидеру доля рынка	Борьба за контроль основной части рынка
Имидж альтернативного лидера отрасли	Укрепление доминирующего положения на рынке Увеличение доли рынка
Новаторство и агрессивный стиль конкурентного поведения	Инвестиции в будущие прибыли
Стремление к лидерству	Значительное влияние на ценовую политику, рост и рентабельность отрасли
Последователь
Значительная доля рынка	Охват крупнейших сегментов рынка
Имидж качественного или надежного, но более доступного по цене производителя	Удержание или увеличение доли рынка
Быстрая адаптация к динамике развития отрасли	Наличие преимуществ по издержкам Ограниченное влияние на конкуренцию и развитие рынка
Узкий рыночный специалист
Доминирующее положение на небольшом сегменте рынка	Небольшая доля основного рынка
Имидж узкого специалиста	Поддержание доминирующего положения в сегменте рынка

Стратегическое позиционирование см. вопрос 13.

16. Портфельный анализ. Основные этапы портфельного анализа.

1. Выбор объектов анализа
2. Выбор типа матрицы в зависимости от целей анализа
3. Определение параметров портфельной матрицы
4. Сбор и анализ информации
5. Построение и анализ портфельной матрицы
6. Формирование эффективного бизнес портфеля

Эффективный бизнес-портфель должен включать не только SBU приносящие основные доходы в настоящий момент, но и бизнес-портфель будущего, для обеспечения роста и успеха в средне- и долгосрочной стратегической перспективе. Более того, акцент внимания и стратегические приоритеты менеджмента должны быть на бизнес портфеле будущего, так как основная акционерная стоимость базируется именно на ожиданиях инвесторов относительно роста и прибыльности компании в будущем.

17. Преимущества и недостатки матричного метода в стратегическом управлении.

К преимуществам матричного метода можно отнести простоту и наглядность инструментов, а также однозначность рекомендаций относительно действий компании (SBU) в случае попадания в тот или иной квадрант матрицы.

Однако, на современном этапе развития бизнеса у матричного методы выявлено множество недостатков.

1. Предположение об отсутствии синергии между отдельными SBU.
2. Не учитываются будущие тенденции и нет анализа динамики.
3. Рассматриваются только возможности самофинансирования и не учитываются возможности привлечения инвестиций или вложения капитала в другие привлекательные инвестиционные проекты.
4. Нет ответа относительно конкурентных преимуществ, которые получает корпорация от своего бизнеса по сравнению с издержками на ведение и владение этим бизнесом.
5. Нет рекомендаций и помощи при решении вопросов распределения ресурсов по продуктам и рынкам.
6. Не учтены возможности роста рисков и неопределенности.
7. Нет рекомендаций и помощи при решении вопросов о приобретении или освоении новых видов бизнеса относительно необходимости учета близости КФУ в новом бизнесе к тем, которые корпорация уже продемонстрировала.
8. Матрицы оправдывают  полностью не связанные приобретения, базирующиеся на ключевых компетенциях, полностью отсутствующих у корпорации.

Матрица BCG полностью несостоятельна в современном бизнесе. Гипотезы на которых она строилась более не действуют.

18. Способы преодоления ограничений матричного метода в стратегическом управлении.

Основным способом преодоления недостатков и ограничений матричного метода является его связанное использование с другими элементами стратегического анализа. Хорошим примером является матрица Портфельный Куб. Она учитывает взаимосвязь бизнесов и КФУ, а также возможность синергии между отдельными SBU. Также она дает более детальную картину рыночных и конкурентных характеристик бизнеса. В приведенной ниже таблице показаны сравнительные характеристики различных матриц и матрицы Портфельный Куб.

Тип Матрицы	Размер матрицы	Внешние параметры — рынок	Внутренние параметры – конкурентная позиция бизнесов	Внутренние параметры – взаимосвязь бизнесов
Характеристика	Качественная оценка	Характеристика	Качественная оценка	Характеристика	Качественная оценка
БКГ	2х2	темп роста рынка	высокий низкий	относительная доля рынка	высокая низкая
Мак Кинзи- Дж. Электрик	3х3	многофакторная модель, определяющая долгосрочную привлекательность рынка	высокая средняя низкая	многофакторная модель, определяющая конкурентную позицию	сильная средняя слабая
АДЛ	4х5	многофакторная модель, определяющая стадии жизненного цикла	зарождение рост зрелость спад	многофакторная модель, определяющая сильные стороны бизнеса и конкурентную позицию	доминирующая сильная благоприятная проблематичная слабая
Портфельный куб	3х3х3	многофакторная модель, определяющая долгосрочную привлекательность рынка	высокая средняя низкая	многофакторная модель, определяющая конкурентную силу бизнеса	сильная средняя слабая	многофакторная модель, определяющая взаимосвязь компетенций	тесная средняя слабая

19. Причинно следственные диаграммы: назначение и особенности использования для диагностики проблем.

Пример диагностики и решения проблемы.

Диагностика

Решение.

Фактически имеем проблему и выявляем цепочку всех возможных причин.

20. Метод сценариев и его применение в стратегическом анализе и планировании: сущность, особенности сценариев и методических подходов к их формированию.

Применяется для анализа внешней среды и при формировании плановой стратегии.

См. вопрос 6 в части метод сценарного анализа и вопрос 21.

21. Сценарно-стратегическая матрица.

Этапы сценарного анализа и планирования.

1. Разработка оптимистичного и пессимистичного варианта сценариев
2. Формирование альтернативных стратегий по основным категориям
   • Бизнес без изменений
   • Реструктуризация бизнеса
   • Интеграция
   • Диверсификация
3. Оценка конечных результатов при осуществлении сценариев по каждой альтернативной стратегии
4. Оценка и сравнительный анализ степени благоприятности для компании результата каждой стратегии.
5. Формирование сценарно-стратегической матрицы
6. Определение диапазона изменения результата для каждой стратегии в случае пессимистичного и оптимистичного сценария
7. Оценка и сопоставление стратегий для обоих сценариев по всем факторам
8. Сравнение результатов анализа стратегий для всех факторов с постепенным исключением неудовлетворительных вариантов стратегий.

Оптимистичный сценарий	+2	+1	+2	-1	+1
Пессимистичный  сценарий	-2	+1	-1	+1	+2
Стратегии	Бизнес без изменений	Реструктуризация	Большая степень интеграции	Малая степень интеграции	Диверсификация

Сценарно-стратегическая матрица, применяемая в стратегическом планировании, обладает следующими преимуществами:

·        Позволяет проанализировать варианты различных стратегий при разных сценариях развития

·        Придает особое значение гибкости

·        Меньше зависит от точности специфических прогнозов, чем традиционные методики.

22. Применение динамического SWOT-анализа для обоснования стратегических альтернатив.

Анализ и оценка альтернативных стратегий с учетом совместного воздействия внутренних и внешних КФУ в рамках отдельных сценариев с применением динамического SWOT-анализа создает основу для стратегического выбора. Результаты, полученные в рамках базового и конкурентного SWOT-анализов, используются для обоснования отдельных стратегических решений. Менеджеры должны строить динамические SWOT-матрицы, оценив негативное и позитивное влияние внешней среды на альтернативные стратегии применительно к соответствующему сценарию. Цель этих стратегий – привести способности, ресурсы и компетенции организации в соответствие с изменениями в микро и макроокружении и сконцентрировать внимание менеджеров на наиболее значимых сильных и слабых сторонах внутреннего потенциала компании. Агрегированные оценки стратегических альтернатив в матрице показывают, насколько конкретные стратегические решения соответствуют одновременно изменениям окружающей среды и компетенциям компании.

Это дает возможность организации увидеть, какие альтернативные стратегии или отдельные проекты в случае их реализации:

• позволят извлечь выгоды из внешней среды, создать силы и преодолеть слабости
• являются более предпочтительными для продвижения вперед

Для управления предприятием на современном этапе необходимо использование адекватных стратегических моделей и методов.

Методология стратегического менеджмента представляет собой совокупность принципов, методов принятия и способов реализации стратегических решений для достижения максимальной эффективности деятельности организации.

Выбор стратегии основан на оценке соответствия целей и миссии организации с учетом состояния внешней и внутренней среды фирмы. Как показывает зарубежный и отечественный опыт, при стратегическом управлении организацией используется множество разнообразных моделей и методов [2].

Рассмотрим методы стратегического менеджмента, представленные на рисунке 1.

Рис. 1. Методы стратегического менеджмента

1. Модель жизненного цикла товара (ЖЦТ) является основной анализа динамики рынка и используется в качестве ориентира при выборе стратегии.

Каждая фаза жизненного цикла имеет проблемы в освоении рынка, поэтому соответствующие стратегии помогают учитывать специфику каждой фазы жизненного цикла. Стоит отметить, что в зависимости от видов товаров могут быть разные конфигурации жизненного цикла [8].

Портфельные модели широко используются в стратегическом анализе рыночной экономики. Классической портфельной моделью является матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) [8].

2. Модель БКГ является одним из наиболее простых методов портфельного анализа. Она основана на двух переменных: относительной доли рынка и темпе роста, на основе чего строится матрица выбора стратегии. Анализ, выполненный на основе матрицы БКГ, позволяет дать оценку сбалансированности портфеля товаров. Для этого товары помещаются в матрицу «рост-доля рынка» [7].

3. В стратегической модели Мак-Кинси в совокупности с показателем конкурентоспособности используется оценка привлекательности рынка, вместо фазы жизненного цикла [5]. Интегральная оценка привлекательности рынка состоит из описания благоприятных возможностей и угроз, с которыми может столкнуться компания при работе в той или иной СЗХ. Модель Мак-Кинси – наиболее часто используемый метод портфельного анализа в зарубежной практике [3].

4. Метод SWOT-анализа – один из способов сформулировать стратегию развития бизнеса. Данный метод применяют для оценки влияющих на объект исследования факторов и явлений. Все факторы делятся на четыре категории: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Метод предполагает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, которые способствуют ее достижению или усложняют ее.

На основе SWOT-анализа разрабатывается бизнес-стратегия, ориентированная на использование сильных сторон и возможностей, компенсацию недостатков и снижение влияния факторов риска. Оценка стратегии осуществляется путем сравнения результатов проделанной работы с ранее поставленными целями [3].

5. PEST-анализ – это аббревиатура, состоящая из названий следующих факторов: политический, экономический, социальный, технологический. PEST-анализ — инструмент, позволяющий оценить внешнюю ситуацию и изучить рынок, на котором работает компания [4].

6. KPI. Ключевые показатели эффективности (КПЭ) – это система показателей эффективности, которые помогают организации достичь своих основных стратегических и тактических целей. Мировая практика неоднократно убеждала, что внедрение системы KPI увеличивает рентабельность организаций с 10 до 30% за счет нацеленности сотрудников на результат и, как следствие, повышает их мотивацию и интерес к собственному труду. В таких странах, как Япония, США, Гонконг, Корея, Англия, Германия и другие, концепция KPI и комплексного управления качеством достигает уровня национальных идей [4].

7. BSC. Уникальный подход к стратегическому управлению, позже названный сбалансированной системой показателей. Сбалансированная система показателей (BSC) – это основанная на измерениях технология управления компанией, которая позволяет реализовать стратегические цели организации [4].

8. Анализ 5 сил Портера. Теория конкуренции Майкла Портера предполагает, что на рынке существует пять драйверов, которые определяют потенциальный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет отдельный уровень конкурентоспособности продукта [6]: рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, угроза вторжения новых участников, опасность появления товаров-заменителей, уровень конкурентной борьбы (см. рис. 2).

Рис. 2. Модель пяти сил Портера

9. GAP-анализ или анализ разрывов – метод стратегического анализа, который используется для поиска шагов для достижения поставленной цели [1]. В сертификации одним из инструментов консалтинга является GAP-анализ или диагностический аудит. По сути, это расширенная версия сертификационного аудита.

10. SNW-анализ – это расширенный анализ сильных и слабых сторон (SNW – сильная сторона, нейтральная сторона и слабая сторона). В отличие от анализа сильных и слабых сторон SNW, анализ также указывает на ситуацию на среднем рынке (N). Основная причина добавления нейтральной стороны заключается в том, что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S» [9].

Таким образом, в рамках основных методов стратегического управления рассматривались следующие методы: модель жизненного цикла продукта (ЖЦТ), модель БКГ, модель Мак-Кинси, метод SWOT-анализа, PEST-анализ, KPI, BSC, анализ 5 сил Портера, GAP-анализ, SNW-анализ. Эти методы помогают проанализировать внешнюю и внутреннюю среду и по результатам исследований разработать стратегию развития предприятия.