Что такое стратегический сценарий

Под стратегиейбудем понимать генеральную
программудействий организации,
отражающую логику бизнеса. Логика
бизнеса определяет, за счет чего фирма
может получить конкурентные преимущества,
за счет чего и в каких направлениях она
будет развиваться. То есть стратегия –
это генеральная (общая) программа
действий организации. Стратегия как
программа действий включает установление
приоритетов решаемых задач, ресурсов
и последовательности шагов, необходимых
для достижения стратегических целей.
Следует иметь в виду, что стратегия –
это отнюдь не документ, в котором
зафиксированы необходимые действия,
а, прежде всего, сами действия.

Выработка стратегий
является предметом стратегического
менеджмента. Можно сказать, что в
рамках стратегического менеджмента
осуществляется разработка стратегии
организации.

Различается
корпоративная(базовая)стратегия,охватывающая организацию в целом,стратегия подразделений(стратегия
бизнес-единиц) ифункциональная
стратегия, представляющая программу
развития какой-то функциональной сферы
организации (производство, кадры,
финансы, исследования и разработки и
т.д.).

Типология стратегий
может проводиться:

• По
  функциональным областям менеджмента:
  стратегия сбыта, стратегия исследований
  и разработок, продуктовая стратегия,
  инвестиционная стратегия, финансовая
  стратегия, кадровая стратегия

• По
  направлениям развития: стратегия роста,
  стратегия стабилизации

• По
  действиям на рынке: стратегия
  проникновения, стратегия развития
  рынка, стратегия развития продукта,
  стратегия диверсификации

• По
  поведению на рынке: стратегия наступления,
  стратегия защиты

Стратегические
мероприятия организации осуществляются
по определенному сценарию.Сценарий
представляет собой логическую
последовательность действий организации
по формированию стратегии.

Сценарий
включает в себя следующие действия:

1. Формирование
   философии организации

2. Формирование
   миссии организации.

3. Анализ
   внешней среды прямого и косвенного
   воздействия (шансы и риски).

4. Анализ
   потенциала организации (ключевые
   компетенции, сильные и слабые стороны).

5. Определение
   стратегических целей. Дифференциация
   целей по уровням.

6. Выбор
   типов стратегий.

7. Разработка
   оперативных мер (проекты, программы,
   планы).

8. Выполнение
   стратегии, контроль и регулирование.

Шаги
1-2 сценария относятся к нормативному
менеджменту.

Шаги
3-6 относятся к стратегическому менеджменту.

Шаги
7-8 относятся к оперативному менеджменту.

3.2.3. Методы формирования целей

Формирование
миссии

Существуют различные
подходы к формированию миссии организации.

Согласно Эшриджской
модели миссии [56] формулировка миссии
организации должна содержать:

• цель
  (для чего существует фирма)

• стратегия
  (конкурентная позиция фирмы)

• ценности
  (что ценит фирма)

• стандарты
  поведения (методы управления, обычаи,
  традиции)

В качестве примера
построения миссии с помощью Эшриджской
модели можно привести обобщенную модель
миссии фирмы Hewlett–Packard:

1. Цель:
   уважение клиентов, служащих и общества

2. Стратегия:
   лучшие сотрудники, высокая мотивация;
   инженерное превосходство; разработка
   новой продукции

3. Ценности:
   хорошим людям надо много места;
   неформальные отношения; реализация
   творческих способностей – высшая цель
   каждого человека; забота – сила; брать
   взаймы – признак слабости

4. Нормы поведения:
   управление методом оценки эффективности;
   управление «прогулочным методом»;
   открытые двери; работа в команде;
   коллегиальность; не брать взаймы.

Приведенная модель
миссии не является нормативной. Можно
встретить, например, такое структурирование
миссии [28]:

• Задачи
  фирмы с точки зрения ее основных услуг
  или изделий, ее основных рынков и
  технологий

• Внешняя
  среда, которая определяет рабочие
  принципы фирмы

• Культура
  организации, рабочий климат, какого
  рода людей он привлекает

Формирование
стратегических целей

В настоящее время
разработан и успешно используется ряд
методов, позволяющих формировать цели
организации, в первую очередь ее
стратегические цели.

Примеры
стратегических целей организации:
захват ключевых
позиций на рынке, устойчивое доминирование,
технологическое превосходство,
максимальное качество товара при
минимальной себестоимости, лидерство
по имиджу, репутации, узнаваемости
торговой марки, приверженности клиентов,
квалификация персонала, эффективность
системы управления, конкурентный
потенциал.

swot—анализ
(ССВУ). Аббревиатура расшифровывается
как «Сила – Слабость – Возможности –
Угрозы». В процессе анализа выявляютсясильные стороныорганизации (в том
числе ее ключевые компетенции), ееслабые
стороны,возможности(особенности
внешней среды, которые могли бы
способствовать достижению организацией
стратегических целей),угрозы(факторы внешней среды, которые могли
бы препятствовать достижению стратегических
целей организации).

В состав сильных
сторон организации входят ее ключевые
компетенции. Ключевые компетенции –
это виды деятельности, которые организация
осуществляет лучше, чем конкуренты.
Наличие ключевых компетенций является
стратегическим конкурентным преимуществом.
Примеры ключевых компетенций: превосходство
в области ИР, технологические ноу-хау,
эффективность производства или
обслуживания и т.п.

Сильные и слабые
стороны могут оцениваются по следующим
характеристикам:

• Менеджмент

• Маркетинг

• Производство

• Человеческие
  ресурсы

• Финансы

• Исследования
  и разработки

Проведение
swot-анализа
позволяет выстроить систему целей,
позволяющую использовать сильные
стороны, нейтрализовать слабые,
использовать возможности и учесть
угрозы. Анализ ССВУ является качественным
методом и не имеет строгой математической
интерпретации.

Матрица БКГ
(портфельная стратегия, SBU).
Матрица Бостонской Консультационной
Группы (БКГ) позволяет выстроить стратегию
относительно производимых организацией
продуктов и услуг или относительно
подразделений –стратегических
бизнес-единиц(СБЕ,SBU).

Высокая
Доля рынка
Низкая

Продукты –«звезды» Быстрорастущий бизнес с высокой долей рынка. Для фирмы – потенциал развития, но требует дополнительных вложений.	Продукты – «вопросы» Новые продукты. Связаны с высокими рисками. «Звездами» становятся немногие.
Продукты – «дойные коровы» Положительные денежные потоки. Возможности для финансирования «звезд» и «вопросов»	Продукты – «собаки» Если приносит прибыль, то можно не снимать с производства, хотя перспективы такой продукции туманны

Построив матрицу
БКГ, можно сформулировать намерения
относительно тех или иных продуктов
или бизнес-единиц. Эти намерения
превращаются в цели.

Модель «Пять сил
конкуренции» М. Портера. Проанализировав
эти силы, организация может сформировать
свои цели. К пяти силам конкуренции
относятся:

1. Угроза
   появления новых конкурентов

2. Соперничество
   между имеющимися конкурентами

3. Способность
   покупателей торговаться в условиях
   сложившейся конкурентной среды

4. Способность
   поставщиков торговаться в условиях
   сложившейся конкурентной среды

5. Угроза
   появления заменителей продуктов и
   услуг, производимых организацией

Когда сформирована
главная цель,для повышения
эффективности менеджмента имеет смысл
произвести ее декомпозицию, то есть
установитьиерархию целей и задач.
Для этого используется метод построениядерева целей: строится древовидный
граф, отражающий иерархию целей (рис.
1)

Главная
цель организации

Подцель
первого уровня

Подцель
первого уровня

Подцель
второго уровня

Подцель
второго уровня

Подцель
второго уровня

Подцель
второго уровня

Рис. 1. Иерархия
целей организации.

Количество уровней
декомпозиции зависит от масштабов и
сложности поставленных целей. При
выполнении декомпозиции используются
следующие правила:

• Главная
  цель должна содержать описание конечного
  результата

• Реализация
  подцелей каждого последующего уровня
  является необходимым и достаточным
  условием достижения подцели предыдущего
  уровня

• При
  формулировании подцелей следует
  описывать желаемые результаты, а не
  способы их достижения

• Подцели
  каждого уровня должны быть независимы
  друг от друга и не выводимы друг из
  друга

• Последний
  уровень подцелей – это задачи, которые
  могут быть выполнены определенными
  способами и в заранее установленные
  сроки.

Когда выполнена
декомпозиция главной цели, становится
ясно, что должно быть сделано для ее
достижения. Появляется возможность
заняться планированием.

Контрольные
вопросы:

1.
Что такое цель организации?

2.
Что такое философия организации?

3.
Что такое миссия организации?

4.
Что такое мечта или видение?

5.
Что такое ценности организации и как
они связаны с ее целями?

6.
Как систематизируются цели по иерархии?

7.
Как систематизируются цели по периоду?

8.
Что такое стратегия?

9.
Как выглядит типология стратегий?

10.
Что такое стратегический сценарий?

11.
В чем заключается анализ ССВУ?

12.
Что такое ключевая компетенция? Приведите
примеры.

13.
Как расшифровывается. как выглядит и
для чего используется матрица БКГ?

14.
Какие пять сил конкуренции выявил
М.Портер?

15.
Как и для чего производится декомпозиция
цели?

Соседние файлы в папке Учебник

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Содержание:

1. Введение.
2. Подготовка к стратегической сессии.
3. Сценарий стратегической сессии:
   1. Определение видения компании.
   2. SWOT-анализ.
   3. Сведение SWOT-анализа, поиск решений.
   4. Презентация решений.
4. Закрытие стратегической сессии.

Перед стратегической сессией

Перед тем, как перейти непосредственно к самому сценарию стратегической сессии, давайте разберемся с некоторыми вопросами.

1. Что такое стратегия?
2. Что такое стратегическая сессия и ее цели?
3. Типы стратегических сессий.

Что такое стратегия?

Очень важно отделять стратегию от тактики. Не будем останавливаться на этом моменте — у нас записано короткое видео, и выложена статья на эту тему. Если коротко, стратегия — это всегда про ОПРЕДЕЛЕНИЕ рынков, продуктов и СПОСОБОВ достижения целей на этих рынках. Но стратегией не является конкретный долгосрочный план — это уже тактика.

Что такое стратегическая сессия?

Главное отличие стратегической сессии от совещаний или мозговых штурмов в том, что в последних случаях цель ясна и привычна. Вы наверняка уже не раз обсуждали задачи текущего типа.
Задача стратегической сессии – скорее, определение целей и альтернатив. Это новизна. Подобные задачи решаются или редко, или вообще никогда ранее вами не решались. Т.е. менеджмент компании ощущает некую неопределенность в своей деятельности и стремится ее нивелировать.

Типы стратегических сессий.

Для начала давайте отделим развлекательные мероприятия и действительно стратегические сессии.

К сожалению, у нас нередко путают тимбилдинг, мероприятия по укреплению корпоративного духа, со стратегическими сессиями. Отсюда частые запросы из серии “кого бы интересного пригласить на стратегическую сессию”, “игры для стратегических сессий”, “интересные места для стратегических сессий”. Мы уже писали по этому поводу ранее.
Т.е. организатор не занимается бизнесом и не решает стратегические вопросы, а занимается, в лучшем случае, развитием горизонтальных коммуникаций среди персонала.
Такие сценарии не для нас.

Мы будем писать о сценарии, когда действительно нужно решать долгосрочные вопросы бизнеса.

Поэтому мы подразделяем стратегические сессии:
• Для разработки стратегии (на какие рынки выходить, как там достичь целей).
• Для планирования изменений (какие действия нам надо совершить, чтобы измениться).
• Для разработки бизнес-модели (альтернативы и способы получения дохода).

Одним предложением — стратегические сессии проводятся для формулирования альтернатив продуктов и услуг компании на рынке, способов достижения целей и выбора из представленных альтернатив.

Остальные, более детальные группы вопросов (например, вопросы новых продуктов, услуг, сессий дизайн-мышления и т.п.) решаются на этом уровне мимоходом или относятся к функциональным задачам (смотрите статью про уровни стратегического планирования) и находятся обычно вне компетенций руководителя, отвечающего за разработку стратегии организации.

Подготовка к стратегической сессии

Сессия рассчитана на 4-9 участников. При меньшем количестве теряется объективность. При большем — затягивается и снижается динамика, участникам становится скучно. Более того, мы считаем, что невозможно провести содержательную сессию по решению стратегических задач, если участников больше 9 человек. Если участников все же предлагают больше — мы просим сократить их количество.

Во-первых, не бывает компаний, где стратегические решения принимаются более чем 3-4 людьми, а остальные участники нам нужны для экспертности и объективности.
Во-вторых, если настаивают на большом количестве участников, то, скорее всего, решения уже приняты. На этом этапе мы уточняем, нужна ли сессия по разработке стратегии, или нужно внедрить идею уже разработанной стратегии и спланировать изменения?

Если же нас убеждают, что действительно всех, допустим, 25 человек необходимо вовлечь в сессию, то приведенный ниже сценарий в стандартном варианте не подходит. Необходимо будет разбить участников на команды по 5-9 человек и дать им на решение разного типа и масштаба задачи.

Еще статьи о стратегических сессиях:
Типовые сценарии и планы стратегической сессии
Рабочая тетрадь подготовки к стратегической сессии
Открытие и фасилитация стратегической сессии

Также бывают ситуации, когда заказчик просит помочь сформировать список участников сессии, например, в связи с тем, что компания небольшая, и в ней всего два-три управленца. Кого еще в такой ситуации можно позвать для участия в стратегической сессии для получения объемного видения и объективной оценки среды компании? Мы рекомендуем по возможности приглашать:

• Главных экспертов компании.
• Дистрибуторов.
• Поставщиков.
• Партнеров.
• Важных клиентов.

Сценарий стратегической сессии

1. Видение компании:
   • a. Обсуждение целей компании и сессии.
   • b. Обсуждение ключевых ценностей.
   • c. Основное предназначение компании.
   • d. Наглядное описание видения компании.
2. SWOT-анализ.
3. Сведение SWOT-анализа, поиск решений.
4. Презентация решений.

Видение компании

На нашем сайте выложена довольно объемная статья по разработке видения компании. Рекомендуем ознакомиться с ней перед началом сессии.
В этом блоке сессии мы в первую очередь обсуждаем, для чего здесь собрались. Нам необходимо обозначить или определить: цель компании, на какой стратегический период времени мы строим планы, основное предназначение компании и ее ключевые ценности. Одним из основных моментов при объявлении цели является определение реалистичности ее достижения на текущих рынках с текущими продуктами, а также считает ли менеджмент компании ее достижимой в указанный стратегический период.

«Для чего мы здесь собрались?

Стандартный ответ — мы собрались для разработки стратегии организации.
В этот момент я отшучиваюсь, действительно ли они считают, что мы за один-три дня создадим и примем решения по поводу такой грандиозной проблемы, как стратегия компании.
Далее я спрашиваю, какой стратегический срок мы берем, и каковы цели на этот срок.
Удивительно, но в большинстве случаев команда предприятия не может внятно ответить, какие цели стоят перед компанией и на какой срок.
Если это так, я предлагаю команде обсудить именно цели и срок.
Вмешиваться, предлагать свое видение я могу, только если меня попросили, или я давно работаю с клиентом, знаю его досконально.
Как правило, руководитель объявляет, что целью компании является некая сумма денег в виде цели и срок ее достижения. Я прошу дать предпосылки и спрашиваю, насколько адекватны такие цели. Не “хотелка” ли это (простите за вульгарность)?
С одним из клиентов, компанией системных аналитиков, была ситуация: обороты составляли порядка 200 млн. руб. в год, и гендиректор на сессии ставит задачу в виде достижения 1 млрд. руб. в течение двух с половиной лет. Я попросил посчитать рынок, на котором они работают. Подсчет рынка — это отдельная история, сейчас не будем на ней останавливаться, но по итогам подсчета оказалось, что рынок величиной всего в 800 млн. руб. Из этого объема они занимают уже 25%.
Кстати, из забавного — именно системные аналитики мыслят линейно, хотя бизнес зачастую развивается нелинейно.»

Т.е. мы увидели ситуацию, когда цель в виде 1 млрд. руб. являлась просто “хотелкой” руководителей компании. Компания не видит рынка! Это частая проблема российских предприятий и, в целом, знак для меня — характеризующий зрелость организации. Малый бизнес не видит рынков и не может стать средним бизнесом, пока не начнет измерять рынки, отслеживать на них свое положение и мыслить долями рынка.
Это нередкий случай для компаний, добившихся быстрого взлета на небольших рынках. С похожей ситуацией я столкнулся у одного клиента, предоставляющего программное обеспечение интернет-торговцам. Оказалось, что компания уже поставляет его 60% торговцев и вырасти в 3 раза никак не получится.
Но чаще цели ставятся довольно достаточно обоснованно. Хотя вопрос “что еще?” вызывает удивление, как и вопрос, есть ли еще какие-то обязательные моменты, или задача ставится только в деньгах. Что является целью бизнеса?
В ответ, в малых и средних компаниях, часто следуют традиционные фразы, что целью бизнеса является прибыль, и только она.
Но так ли это на самом деле? А если мы сейчас на сессии придем к мнению, что надо закрыть ваше производство программного обеспечения (строительство судов, образовательные тренинги, что угодно) и решим, что большую прибыль нам даст сеть палаток с шаурмой? Закроют ли они свой бизнес и возьмутся ли за шаурму?
Здесь обычно появляются улыбки, и постепенно приходит понимание.
В ответ я говорю, что выхода два. Если для них важна только прибыль, они просто инвестиционный холдинг. Это компании совершенно иного типа, им важно только ROI. И если они уверены, что получат больше денег от шаурмы, чем от новой DMP-платформы, то они в нее и проинвестируют.
Если же компания не готова инвестировать в палатки с шаурмой, это история про ценности, которые несут основатели и компания в мир. У инвест-холдингов совсем другой тип мышления.
Так мы переходим к обсуждению ключевых ценностей компании и ее предназначения (миссии).
Традиционно российский бизнес не любит фразы о миссии, но с подачей через шаурму это заходит прекрасно, и обсуждение начинается само собой. Ничего плохого против шаурмы не имею, более того, лично знаком с владельцем 30% рынка шаурмы в Москве, но шаблоны и парадигмы в нашей голове не позволяют нам считаться с этим бизнесом как с чем-то серьезным.
Что такое ключевые ценности?
Я просто прошу перечислить костяк вещей, т.е. то, в каком направлении мы будем заниматься. А еще точнее, я прошу перечислить то, чем мы точно не будем заниматься.
Провоцирую я всех фразой “Ок, шаурмой не занимаемся, а колготками займемся?”.
В ответ улыбки, иногда смех. Я прошу перечислить, что для нас важно.
Например, производитель того же программного обеспечения из примера выше перечислил:
• это должно быть IT;
• это должен быть ритейл;
• это должен быть интернет;
• это должен быть софт;
• это должны быть прямые решения без посредников;
• это должно повышать эффективность торговли.
Видите, шаурма и колготки в рамках этих ценностей не рассматриваются. И из этих целей вполне логично вытекает предназначение компании. Дословно приводить не буду, но оно связано с прямыми решениями для повышения эффективности торговли.

В результате обсуждения видения компании мы получаем четкий ответ на основной вопрос — чем мы заниматься НЕ будем?
Из приведенного выше примера видно, что компания не собирается заниматься проектами, не связанными с IT, интернет-ритейлом, прямыми решениями для торговли.
Поверьте, это приносит большое облегчение и уменьшает энтропию (меру хаоса) в голове и руководителей, и исполнителей..
Далее мы рассказываем команде о том, что нам предстоит сегодня. Что такое стратегия, чем она отличается от тактических решений. Как не запутаться. И про значение SWOT-анализа для долгосрочного планирования.
Блок разработки видения занимает обычно до 2 часов.

SWOT-анализ

Подробно методика SWOT-анализа и сведения в поиске решений у нас описаны в этой статье, а примеры решений с подобных стратегических сессий вы можете посмотреть по ссылке.
Здесь мы хотим раскрыть несколько важных деталей того, как это происходит на наших стратегических сессиях.
В первую очередь, необходимо разъяснить всем участникам правила SWOT-анализа.

Мы просим участников провести SWOT-анализ индивидуально, не обсуждая ничего с коллегами, так как хотим получить от каждого именно его видение положения дел. Если проводить SWOT коллективно, в виде мозгового штурма, кто-то решит промолчать или увлечется разговорами и забудет свои идеи. Следует разъяснить участникам, что чуть позже все поделятся друг с другом записями в каждом квадрате. Просто для того, чтобы анализ был разносторонним и объективным, его следует писать индивидуально.
Мы объясняем, что анализ не может быть быстрым. Иначе это поверхностный формализм. Более того, за несколько недель или дней до сессии мы просим заказчика или его отдел аналитики провести анализ факторов внешней среды или заказать его, но не публиковать эти данные среди сотрудников.
На SWOT-анализ выделяется от 1 до 2 часов. Мы просим участников поднимать цифры и прочие данные компании, позвонить или написать подчиненным, поднять отчеты, посмотреть аналитическую информацию, поискать в интернете. Все можно, даже нужно, кроме подглядывания к коллеге, т.к. каждый может увидеть свои факторы.Введите цитату

Если кто-то из команды (или вся команда) заканчивает раньше ожидаемого, я прошу их о следующем: сделать SWOT-анализ заново, с нуля, но не вписывать те факторы, которые уже перечислены в предыдущем. Это открывает второе дыхание и дает более глубокий взгляд на среду пребывания компании.

После того, как SWOT-анализы составлены, следует разделить лист на флипчарте на 4 свот-квадрата. Команда садится кругом или полукругом к модератору, и он просит каждого, слева направо, рассказать, что у того записано в квадрат силы.
Правила таковы — ничего не критикуем, а все произнесенное записывается на липкий листочек и крепится в квадрат силы на флипчарте. Можно обсуждать, можно задавать вопросы.
Участник слева начинает первым. Каждый следующий рассказывает, что у него в записях (исключая то, что уже есть на доске). Обычно к правому краю все повторяются, говорят, что коллеги уже упомянули факты, которые они вписали у себя. Но нередко бывают и новые, ценные идеи.

После того, как мы обсудили квадрат силы, приступаем к работе с квадратом слабости. Только начинаем уже с правого края — с тех, на ком закончили. Для чего? Во-первых, в ином случае правый край всегда будет в конце, им будет элементарно скучно. К тому же это придает динамики для участников, иногда они начинают, иногда заканчивают. Что, конечно, важно, ведь SWOT-сессия — довольно нудная аналитическая работа по разбору и обсуждению факторов.
Далее мы таким же образом обсуждаем квадраты возможностей и угроз и все записываем на доску.

Самое ценное в подобном публичном SWOT-анализе:
• Коллеги иногда удивляются неожиданному свежему взгляду говорящего, его точке зрения, которая ранее не приходила на ум.
• К концу анализа вся команда приходит к единому видению компании и ее окружающей среды.
• И одна из самых замечательных вещей — это семантика. Оказывается, мы в компании одни и те же вещи называем по-разному, например, оборот, доход и прибыль. Обсуждение факторов позволяет прийти к единой терминологии, а значит, объединяет умы.

Таким образом, на доске оказывается по 10-40 факторов в каждом из квадратов.
Когда все перечисленные факты вывешены на доске, мы уточняем, что требуется оставить по 4-5 факторов в каждом из четырех SWOT-полей, иначе мы не сможем проработать их все на следующем этапе, нам на это не хватит времени.
Во время обсуждения мы не критиковали, но сейчас просим подойти каждого, чтобы перечитать каждый фактор и проголосовать, выбрать самые значимые факторы.

Способ голосования может быть любым.
Я обычно даю каждому из участников по 5 баллов на квадрат (итого 20 баллов) и говорю, что он может присвоить их каждому фактору в произвольной форме — все 5 одному фактору или распределить эти 5 баллов по одному баллу разным факторам. Можно какому-либо фактору отдать 3 балла, а остальные два распределить по одному.
Я прошу просто на листочке написать, сколько баллов (цифрой) вы отдаете данному фактору. После подсчета мы оставляем на доске 4-5 факторов, набравших наибольшее количество голосов.
Если несколько факторов набрали одинаковое количество баллов в данном квадрате — я устраиваю повторное голосование.
После этого я спрашиваю команду, нет ли среди проигнорированных факторов важного, вдруг что-то стоит вернуть на доску. Бывает по-разному: иногда команда хватается за голову и возвращает на доску важный фактор, который почему-то не получил необходимое количество баллов, а иногда все в порядке, и возвращать ничего не требуется.

На этом SWOT-анализ заканчивается. Он занимает от 2 до 6 часов, в зависимости от ограничений и заданной длительности сессии. Если это двухдневная сессия, то обычно на этом мы заканчиваем первый день.
Чем больше времени, тем больше команда может исследовать, обдумать и обсудить.

Сведение SWOT

В начале второго дня мы рассказываем всем о методе сведения SWOT-анализа в четырехпольную матрицу, приводим примеры.
Также даем первичные знания об уровнях стратегического планирования, отличиях корпоративной стратегии от бизнес-стратегии. Рассказываем, как можно помочь себе в поиске решений “вне коробки” с помощью матрицы Ансофа или решений “внутри коробки” с помощью базовых стратегий Портера.
В зависимости от задач на этом этапе мы можем разбить участников на несколько команд и дать возможность каждой из них решать свой блок вопросов методом сведения SWOT. Или же решать всем вместе один блок задач.

В этом блоке в начале дня модератору очень важно показать яркие примеры находок стратегических решений на стыке двух полей. А также помочь команде найти первые решения, закрывающие, например, слабости и угрозы компании.
В моей практике участники сессии достаточно часто просят подготовить и привести примеры из их среды бизнеса. Я их понимаю, но выступаю против подобных примеров. Дело в том, что таким образом люди хотят снять с себя ответственность и труд, воспользовавшись примерами конкурентов. К сожалению, по опыту, в дальнейшем все решения крутятся вокруг приведенных примеров, они становятся психологической доминантой и не позволяют находить собственные свежие решения.

На это выделяется от 2 до 4 часов, после чего переходим к блоку презентации.

Презентация решений

После разработки решений команда готовит презентацию в свободной форме, и представитель команды демонстрирует у доски набор решений, которые разработаны в процессе сессии.
Стоит еще раз обсудить, насколько текущие решения закрывают объявленные ранее проблемы.

Два вопроса, которые должен задать модератор стратегической сессии.
1. Если изначально цели ставились в деньгах — то насколько процентов увеличится оборот компании, если реализовать это решение?
К примеру, целью ставилась задача вырасти в два раза, а команда предлагает как одно из решений партнерскую программу — сколько процентов к текущему обороту компании даст партнерская программа? 10%, 20%, 50%?
2. Дорогие участники сессии, вы проработали факторы внутренней и внешней среды. Как вам кажется, есть ли потребность сменить цели компании? Может, их как-то формализовать дополнительно? Стоит ли их завысить или занизить?
Можете ли вы сейчас поставить более формально и четко задачи для компании на стратегический срок?
Если остаются незакрытые вопросы, или команда действительно захотела пересмотреть цели компании, то участники обсуждают эти вопросы.

После этого следует поблагодарить всех участников, объявить, что стратегическая сессия закончилась, но разработка стратегии компании только началась, и впереди еще большой объем труда, требующий сфокусированного внимания.

Закрытие стратегической сессии

Уже после сессии, при желании заказчика, мы определяем рабочие группы по внедрению решений и реализации стратегии.
Первая задача, которая ставится перед рабочей группой, — создание таблицы, подобно приведенной снизу, где дается оценка каждому из решений по обозначенным KPI. Далее — заполнить таблицу в короткие сроки, дав оценку экспертным методом.

На последнем этапе мы предлагаем создать диаграмму Ганта или иной вид планирования для реализации стратегии, где каждое решение заводится в виде проекта, а задачи по нему декомпозируются.
Таким образом, мы получаем план действий по реализации стратегии. Остается только договориться о контрольных точках, когда будут обсуждаться результаты внедрения с руководством компании.

Однако, к сожалению, зачастую команды после воодушевления на стратегической сессии возвращаются в привычную рутину, их затягивают операционные вопросы, и задачи реализации стратегии откладываются в долгий ящик и забываются.

Чтобы поддержать разработку стратегии и отследить ее внедрение в деятельность организации, нами было продумано следующее решение. Мы предложили нашим клиентам проводить стратегические сессии три раза в год.
На первой сессии мы по развернутому выше сценарию проводим стратегические наметки и организовываем рабочие группы.
На второй сессии, спустя 2-3 месяца, рабочие группы презентуют документ “Стратегия компании”, оценку решений и рынков, а также первые результаты изменений. Также на второй сессии мы предлагаем заняться разработкой уже продуктовых или функциональных решений, т.к. в связи с разработанной стратегией нам лучше модифицировать наш продукт и его продвижение. На подобных сессиях мы используем разработанную нами канву стратегического маркетинга.

На третьей сессии, спустя еще 3-6 месяцев, мы подводим итоги: работает стратегия или нет?

Что следует обсудить. Как изменилась компания, ее продукт, как отреагировали клиенты? Где мы отработали хорошо, где плохо? Нарос ли местами «жирок», который необходимо сбросить, в виде лишнего персонала, должностей, процессов? Можно ли ускориться еще или стоит кардинально сменить стратегию?

Получается, мы предложили идею из трех разнофункциональных сессий в год для того, чтобы поддержать разработку и внедрение стратегии. По нашей задумке, рабочие группы, которые создаются на сессии, должны были дорабатывать и внедрять решения в промежутках между сессиями.

Но практика показала, что в большинстве отечественных компаний, даже крупного уровня, низкая культура разработки и внедрения изменений. Сразу после сессий управленцы входили в привычную колею ежедневной рутины.
Все доработки и внедрения приходились на последние 2 недели перед следующей сессией! На скорую руку, без погружения и подготовки.
Изменяться тяжело. Но, не изменяясь под рынок, мы постепенно умираем. Чтобы не умереть, отечественный менеджмент порою устраивает беспощадные революции.
Но нам хотелось найти эволюционный путь. И мы его нашли.
Мы взяли методологию трекинга при разработке продуктовых решений и немного модифицировали её для разработки и внедрения стратегических решений.
Если говорить коротко, то мы предложили в промежутках между сессиями устраивать еженедельные созвоны и встречи с лицами, ответственными за стратегические изменения, чтобы поддержать стремление к изменениям и подводить менеджмент к активным действиям.
С помощью услуги “Стратегический трекинг” мы еженедельно (или раз в две недели) созваниваемся по скайпу (или наносим живые визиты) и:

1. Превращаем набор решений из сессии в полноценный документ «Стратегия компании».
2. Создаем диаграмму Ганта или план любого другого подходящего вида.
3. Начинаем отслеживать реализацию. На этом этапе наша задача не дать инициативе затухнуть, отслеживать ошибки и быть людьми, которые постоянно задают вопросы: «А сделали уже? Почему? Какой результат? Что дальше?».

Также мы наблюдаем за внешней средой и отслеживаем результаты деятельности, проводим собственную аналитику и исследования, поддерживаем нашей экспертизой.

Благодаря регулярному трекингу и отслеживанию изменений рабочие группы проводят необходимые доработки и внедряют изменения.
Решения начинают внедрятся.
Компания отслеживает и получает результат.

Например, один из наших клиентов при разработке корпоративной стратегии, после необходимых расчетов, внезапно для себя обнаружил, что на основном рынке их ждет предел роста в +30%, хотя на косвенных рынках есть потенциал для роста на 400%. Как вы догадываетесь, 90% внимания до этих расчетов компания уделяла основному рынку и решениям в его рамках.
Увидев эти цифры, я обратился к руководителю компании с речью о том, что если у него 40 рабочих часов в неделю, то 30 из них ему следует посвящать новым рынкам.

Мы описали выше один из типовых сценариев стратегической сессии для того, чтобы вы зная как провести стратегическую сессию могли провести ее самостоятельно.

Если же вам необходим профессиональным модератор стратегической сессии, владеющий технологиями и инструментарием проведения сессии и разработки полноценной стратегии компании, вы можете обратиться ко мне через форму ниже.

Интересно? Поделитесь статьей.

Вы уже запланировали проведение стратегической сессии.Вам точно понадобится сценарий. Заранее разработанная программа, которая приведет вас к нужной цели, также как автотрасса приводит автомобиль в нужный пункт назначения. 

Но как составить программу сессии? С чего начать? Какой план стратегической сессии может быть? Есть ли универсальный шаблон, который вам поможет разработать самостоятельно свой сценарий? Как рассчитать время на сессию и на какие еще нюансы стоит обратить внимание? Давайте разбираться! 

Для начала сформулируем что такое сценарий стратегической сессии. Сценарий — это предварительная карта процесса, а стратегическая сессия — это несомненно процесс, в результате которого мы хотим достичь конкретную, заранее определенную цель.Для чего нужна программа? 

Стратегическая сессия не просто ведет команду к нужной цели. Она позволяет улучшить взаимоотношения, вовлечь участников, сделать их соавторами принятых решений. Что впоследствии существенно повышает шансы реализации принятых решений. 

Сценарий призван запланировать процесс сессии таким образом, чтобы учесть вышеперечисленные моменты. 

С чего начать? С цели! Программа стратегической сессии напрямую вытекает из сформулированной цели. Какую задачу решаем и что должны получить на выходе. 

Какие бывают сценарии? Определенно для каждой сессии нужна индивидуальная программа. Это обусловлено разными задачами, количественным и качественным составом участников, корпоративной культурой, прошлым опытом взаимодействия участников, располагаемым временем и другими факторами. 

Если максимально упростить, то план стратегической сессии включает следующие этапы:

• Определение точки А, где мы сейчас. 
• Определение точки Б, где хотим оказаться. 
• Анализ текущей ситуации. 
• Поиск возможных решений. 
• Выбор самых эффективных решений. 
• Разработка программы действий. 

В итоге, к концу сессии, всем участникам должно быть понятно, что именно нужно делать в дальнейшем и почему. 

Нужно учесть, что по ходу сессии идет смена этапов: сначала нужно, включив творческий потенциал группы и задействовав разный опыт участников, обеспечить максимально широкий набор возможностей. А далее он должен сужаться. Фасилитаторы часто применяют для этих процессов такие термины как дивергенция и конвергенция. 

А что после сессии? Сессию нельзя рассматривать как завершенный процесс. По итогам обязательно должны последовать конкретные действия по воплощению в жизнь принятых решений. 

Пример базового сценария стратегической сессии

Рассмотрим пример базового сценария сессии стратегического планирования по разработке стратегии организации. 

Цель • Обеспечить единообразное понимание общей цели и разработать стратегию ее достижения, другими словами найти наилучший способ организации ресурсов для достижения цели. 

Результат. Что мы должны получить по итогам сессии?

1 Сформулированная оцифрованная цель, и понимание как понять что цель достигнута. 

2 Стратегия достижения цели, расставленные приоритеты развития. 

3 Поквартальный план с шагами, ответственными, точками и формами контроля. 

4 Детальный план действий на ближайший месяц, начиная со следующего дня после сессии. 

Программа сессии: 

1. Вступление. Открытие сессии. 

2. Аналитический обзор текущей ситуации (в динамике последних лет). 

3. Постановка ключевых целей, определение показателей. 

4. Определение ключевых факторов успеха и поиск возможностей. 

5. Анализ препятствий и угроз. 

6. Разработка стратегии. 

7. Создание плана действий. Фиксирование сроков и ответственных.  

8. Подведение итогов и завершение сессии. 

Это базовый сценарий. Однозначно требующий индивидуализации. В зависимости от ситуации и продолжительности сессии в нем могут быть уместны и вопросы связанные с миссией и ценностями, с доработкой под стратегию организационной структуры, с распределением ролей, с поиском новых ниш, более глубоким анализом имеющихся ресурсов в т.ч. производственных мощностей, оценки тенденций развития рынков и общества. И так далее. 

Как разработать программу стратегической сессии с чистого листа

А есть ли алгоритм, который вам поможет разработать с чистого листа свой сценарий?Вот три пункта, которые позволят составить индивидуальный план стратегической сессии:

1. Сформулируйте главную решаемую задачу. 

2. Сформулируйте вопросы, требующие ответа для решения главной задачи. (какие это могут быть вопросы: как у нас сейчас обстоят дела, почему плохо, какие возможны варианты улучшения, какие выберем, что и когда будем делать и другие). 

3. Расставьте эти вопросы в логической последовательности и зафиксируйте это как план сессии. 

Итак, укрупненно разработана программа стратегической сессии, некая дорожная карта предстоящего процесса.. Далее потребуется детально наполнить каждый пункт: определить какие методы и техники будут использованы, какая потребуется вводная информация, как и в каком виде вы будете фиксировать итоги, какие будут задействованы раздаточные материалы и технические средства. 

Также следует определить время начала этапов и их ориентировочную продолжительность. Как рассчитать время каждого этапа и сессии в целом? Каждый этап детализируйте на малые шаги. Суммируйте время каждого шага, чтобы получить общее время на этап. Потом сложите время всех этапов. В расчетах учитывайте количество участников. 

Например: этап состоит из вступительного слова модератора (5 минут), выступления каждого участника (2 минуты), заключительного слова модератора (7 минут). У нас 15 участников, на их выступления потребуется 15 человек *2 минуты = 30 минут. Плюс вступление и заключительная часть 5 и 7 минут. Итого: 30+5+7=42 минуты. 

Не забудьте запланировать время на открытие, закрытие сессии, кофе паузы и обед. 

Еще стоит помнить, что при проведении сессии естественным образом присутствуют периоды снижения активностей группы, своебразные энергетические ямы. Примерно в 11 и в 15 часов, обычно отмечается умеренное снижение активности. И главная сонливость поджидает группу сразу после обеда, в районе 14 часов.Для этих периодов, можно в программе сессии, заранее зарезервировать время и запланировать мероприятия для повышения энергии в группе. 

Главная задача сценария стратегической сессии — разработать дорожную карту, которая приведет к цели! 

Но стоит помнить, что путь преодолевает идущий!

Полезные ссылки:

Скачать бесплатно 3 базовых сценария стратегической сессии (КНОПКА «СКАЧАТЬ» ВНИЗУ СТРАНИЦЫ)

Как провести стратегическую сессию? Подготовка, этапы.

Наш канал в YouTube.

МЕТОД СЦЕНАРИЕВ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ

© Анохина Ю.А.*

Московский государственный технический университет гражданской авиации, г. Москва

В данной статье рассматривается сущность метода сценариев и преимущества его применения при разработке стратегии компании в условиях нестабильной конъюнктуры рынка.

Цикличность развития экономики, быстрая смена и слабая предсказуемость политических, экономических и социальных условий требуют от авиакомпании адекватной реакции на неожиданные изменения во внешней среде.

Традиционные методы управления, основанные на простой экстраполяции прошлого опыта, в современных условиях оказываются неэффективными. Попытки справиться с возникшими проблемами за счет мобилизации лишь внутренних ресурсов предприятия, улучшения внутрифирменного управления не приводят к решающему успеху.

Таким образом, концепция управления компании для достижения поставленных целей в долгосрочном плане должна быть основана на возможности наиболее эффективно использовать не только имеющиеся внутренние ресурсы, но и ситуацию, возникшую в динамично развивающейся внешней среде.

Анализ и прогнозирование возможных состояний внешней среды, отслеживание возможных последствий изменений рыночной ситуации позволяет обоснованно выбирать наиболее эффективную стратегию, адаптированную к прогнозным состояниям рыночной конъюнктуры.

В рамках решения задач стратегического развития для фирмы особенно важны результаты анализа влияния внешних факторов, поскольку они мало поддаются регулированию со стороны фирмы. Единственно возможные действия в отношении этих факторов — максимальное приспособление к их возможному влиянию. Состояние, характер динамики и взаимодействия этих факторов представляют собой информационное поле, для анализа которого наиболее эффективным инструментом является сценарный подход (метод сценариев).

Метод сценариев предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.

* Аспирант кафедры Менеджмента.

Разработку сценариев можно отнести к методам долго- и среднесрочного прогнозирования. Однако, рассматривая сценарный подход как метод прогнозирования, можно сказать, что, с одной стороны, сами сценарии прогнозами не являются, а с другой — сценарный подход является лишь отдельным этапом прогнозирования.

Метод сценариев можно отнести не только к области прогнозирования, но и к области стратегического планирования. Любому виду бизнеса присущи определенные азарт и риск. Уязвимость выбранной стратегии в значительной степени зависит от масштаба риска и возможности обеспечить контроль этого риска со стороны руководства. Требуется учитывать изменения, происходящие во внешней среде и внутри фирмы, в частности изменение потребительского спроса на товары и услуги, действия конкурентов и государственных органов, политическую и социальную ситуацию, конфликтные ситуации при формировании корпоративной культуры на предприятии и т.п. Их внезапное проявление может означать кризис для бизнес-системы. Здесь сценарии являются полезной отправной точкой при стратегическом планировании. Каждый руководитель при любых раскладах должен иметь свой сценарий развития предприятия, который позволил бы ему нарисовать мысленную картину будущего, оценить совокупность шансов и угроз для предприятия, наметить стратегические альтернативы его развития.

Необходимо отметить, что наличие хорошей стратегии в сочетании с успешным ходом ее реализации не гарантирует, что фирме удастся избежать спадов и неустойчивости, так как может появиться целый ряд различного рода непредвиденных и неблагоприятных обстоятельств, носящих форс-мажорный и случайных характер. С учетом этого должна быть предусмотрена стратегическая защита, позволяющая создать потенциал сопротивления кризису и обеспечение адаптации бизнес-системы для преодоления возникающих внешних и внутренних проблем.

В качестве основных параметров сценария целесообразно рассматривать состояние конъюнктуры целевого рынка, стратегический потенциал предприятия, вид выбираемой стратегии, степень риска в условиях неопределенности и неустойчивости внешней среды, а также чувствительность и устойчивость предприятия как бизнес-системы к негативным воздействиям.

Сценарий заставляет размышлять и обеспечивает:

— лучшее понимание рыночной ситуации и ее эволюции в прошлом, настоящем и будущем;

— оценку потенциальных угроз для фирмы;

— выявление благоприятных возможностей для фирмы;

— выявление возможных, наиболее целесообразных направлений деятельности фирмы;

— повышение уровня адаптированности фирмы к изменениям внешней среды.

Таким образом, метод сценариев позволяет повысить способность к предвидению и развить гибкость и адаптивность фирмы к переменам. Этот метод, который исходит из убеждения о том, что будущее никогда не может быть полностью измерено и управляемо, обладает, с точки зрения управления, рядом важных достоинств.

1. Прежде всего, он заостряет внимание фирмы на неопределенности, которая характеризует любую рыночную ситуацию: управление в турбулентной среде подразумевает способность предвидеть эволюция этой среды.

Состояние неопределенности может быть вызвано следующими обстоятельствами:

— неполнота имеющейся информации об исследуемом объекте;

— ограниченная способность исследователя переработать поступающую информацию;

— объективная неопределенность протекания процессов во времени;

— неопределенность воздействия среды на систему;

— неопределенность, связанная с процессом принятия решений.

В связи с этим, построение прогнозных сценариев преследует две основные цели в отношении неопределенности:

— максимально возможное в рамках данного подхода снижение неопределенности,

— описание не устраненной части неопределенности с помощью нескольких сценарных вариантов.

Анализ неопределенности во времени — это основной вопрос сценарных исследований. Для целей долгосрочного планирования возможна следующая структуризация временного горизонта развития систем: период инерции, выбора и неопределенности. Период инерции — промежуток времени, когда система движется в направлении сложившихся тенденций, и на нее не оказывают влияния, принимаемые в настоящий момент решения и происходящие внешние события. Период выбора — временной отрезок, где траектория развития системы складывается под влиянием принимаемых в настоящий момент решений и происходящих событий. Период неопределенности характеризуется лавинообразным ростом числа возможных вариантов развития и появления новых, непредсказуемых альтернатив.

2. Метод сценариев облегчает интеграцию данных, полученных разными методами, качественными или количественными.

3. Реализация этого метода вносит в управление дополнительную гибкость и способствует разработке альтернативных планов и системы быстрого реагирования на изменения внешней среды.

4. Кроме того, сценарии могут служить для выявления целей и стратегий компании, которые в краткосрочном плане кажутся оптимальными, а долгосрочной перспективе могут привести к неблагоприятным последствиям.

Сценарный подход может применяться к анализу системы, ее элементов, а также к анализу воздействия внешней среды на систему. Анализ среды позволяет выявить совокупность причин, определяющих функционирование и развитие системы и ее элементов. Эти причины называются факторами. Факторы не остаются всегда неизменными, их состояние, сила и направление влияния могут со временем изменяться, образуя так называемое поле сценариев. Границами поля сценариев являются:

— оптимистический сценарий, в котором все рассматриваемые факторы благоприятно сказываются на эволюции прогнозируемой системы;

— пессимистический сценарий, в котором все факторы отрицательно сказываются на изменении системы. Этот сценарий отражает наихудший вариант развития событий.

Вероятность исполнения как оптимистического, так и пессимистического варианта сценария крайне мала. Наиболее вероятным является сочетание положительных и отрицательных событий. Поэтому выделяют также наиболее вероятные сценарии, число которых может быть достаточно большим. Имеет смысл выделение как можно большего количества вариантов, которые охватывали бы весь спектр возможных направлений развития компании.

Вклад сценарного подхода в разработку стратегии заключается в том, что метод сценариев позволяет разработать разумный набор стратегий, способствующий достижению лучшего результата деятельности организации. В частности, сценарное планирование позволяет разработать стратегию организации, реализация которой приведет к удовлетворению специфических интересов организации или решению выявленной проблемы.

Оптимальным считается разработка такой стратегии, когда достигнутые результаты были бы благоприятны при любом рассматриваемом сценарии развития ситуации. Обычно каждому рассматриваемому сценарию соответствует единственная наиболее благоприятная стратегия. В данном случае необходимо выбрать такую стратегию, которая максимизировала бы выигрыш компании при любом варианте развития ситуации и обеспечивала бы минимальный уровень риска. В том случае, если вероятность реализации одного из предполагаемых сценариев намного выше вероятности реализации остальных, возможно выбрать стратегию, наиболее благоприятную для данного сценария.

В своих исследованиях М. Портер отмечает, что согласование сценариев со стратегией может быть осуществлено несколькими способами, но при этом необходимо помнить, что построение стратегии на базе только одного из сценариев достаточно рискованно. Выбор стратегии, предусматривающей все возможные сценарии развития, если и возможен, то требует значительных издержек.

По мнению Портера, существует пять основных подходов к выбору стратегии:

— придерживаться наиболее вероятного сценария развития;

— придерживаться наилучшего сценария;

— идти на компромисс;

— сохранять гибкость;

— воздействовать на исходы сценариев.

Выбор того или иного подхода индивидуален и зависит от лица, выбирающего стратегию. Считается возможным сочетание нескольких подходов. К примеру, можно придерживаться политики наиболее вероятного сценария и в то же время сохранять гибкость. Однако в любом случае необходимо осуществлять постоянный мониторинг за соответствием используемых организацией ресурсов выбранной стратегии, действиями конкурентов на рынке, а также максимально использовать конкурентные преимущества компании.

Применение метода сценариев играет особую роль при подготовке стратегии компании. Он дает возможность по-новому взглянуть на происходящее вокруг, увидеть зарождающиеся проблемы, подготовить компанию к будущим изменениям. Разработка стратегии развития бизнеса с помощью сценарного планирования заметно снижает уровень неопределенности, придает больше уверенности в правильности выбранной стратегии, позволяя снизить риски масштабных инвестиций, улучшить качество принимаемых стратегических решений.

Список литературы:

1. Артамонов Б.В. Методологические аспекты формирования стратегии предприятия // Научный вестник МГТУ ГА. — 2008. — № 131. — С. 31-36.

2. Бандурин А.В., Чуб Б.А., Процесс планирования стратегии [Электронный ресурс]. — Режим доступа: www.eduhmao.rU/info/1/4340/35034.

3. Лаева Т.В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — № 2.

ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ РЫНКА СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННОЙ ПРОДУКЦИИ НА ТЕРРИТОРИИ ЦЕНТРАЛЬНО-ЧЕРНОЗЕМНОГО

РЕГИОНА

© Бакуменко Л.С.*

Тамбовский государственный университет им. Г.Р. Державина, г. Тамбов

Аграрный сектор российского рынка сельскохозяйственных товаров и услуг экономики страны в целом — динамично развивающаяся, мощ-

* Аспирант.