Функция проектирования продуктивных стратегических сценариев определяющая особенности

Сценарное
моделирование (планирование) — это один
из наиболее эффективных системных
инструментов стратегического менеджмента
вообще и стратегического анализа в
частности. Исторически сценарии возникли
примерно 30 лет назад в качестве
альтернативы одновариантных прогнозов
будущего развития конкретных компаний.
Одновариантные прогнозы, как правило,
довольно жестко задавали по существу
единственную траекторию будущего
развития организации. На практике
(особенно в условиях изменчивой внешней
среды) они очень часто оказывались
ошибочными. Поэтому при сценарном
подходе для конкретной организации
стали разрабатывать несколько
примерно одинаково вероятных, но значимо
контрастных вариантов
будущего развития ее внешней среды. Они
были инструментами именно корпоративной
стратегии, и в них делался акцент как
раз на тех позициях, которые являлись
значимыми для менеджеров организации
при принятии стратегических решений.

Особую
роль в становлении высококачественного
сценарного моделирования, так же как и
для обеспечения эффективного
стратегического менеджмента в целом,
может сыграть система так называемых
стратегических
бесед
(Strategic Conversations). Один из результативных
способов построения системы стратегических
бесед — это проведение в организации
серии адекватных бесед-диалогов между
соответствующими менеджерами и
специалистами в процессе освоения и
развития метода сценарного планирования.

Задача
сценарного метода — выработать некоторое
общее понимание в коммерческой
организации, которое позволит ее
персоналу согласованно действовать
для достижения главных стратегических
целей организации.

Важнейшая
цель всей системы стратегических бесед
— создание и развитие в организации
процесса ее стратегического самообучения.
Стратегические беседы могут представлять
собой одну из форм превращения коммерческой
организации в обучающуюся
организацию.

В
качестве исходной основы практического
построения системы стратегических
бесед предлагаются рекомендации по
созданию эффективного процесса сценарного
моделирования.

Восемь
шагов методики

В
данном разделе предлагаются рекомендации
по восьмишаговой методике осуществления
процесса сценарного моделирования
(планирования).Внимательное ознакомление
с методическими рекомендациями даст
вам более глубокое и конструктивное
представление о сценарном моделировании.

Шаг
1. Определение ключевых стратегических
направлений и/или вопросов

На
первом этапе процесса сценарного
моделирования прежде всего надо собрать
все результаты и данные стратегического
анализа как внешней, так и внутренней
среды организации, которые в ней уже
имеются на момент начала разработки
сценариев.

Полный
перечень конкретных формулировок всех
таких направлений и решений должен
интегрировать и специфику бизнеса
организации, и специфику заданного
сценарного периода с точки зрения
интересов именно данной конкретной
организации.

С
одной стороны, совершенно ясно, что
указанный перечень надо установить,
но, с другой стороны, столь же очевидно,
что сделать это практически непросто.
Поэтому предлагаются следующие
рекомендации.

Под
руководством первого менеджера
организации рекомендуется опросить
топ-менеджеров и обсудить наиболее
актуальные и важные стратегические
вопросы, стоящие перед организацией на
текущий момент.

Например:

1. Должна
   ли наша организация в течение ближайшего
   года запустить в действие новое
   направление в сети реализации профильных
   продуктов или в области НИОКР либо
   открыть новый филиал?

2. Надо
   ли нам приобретать активы в новой
   отрасли бизнеса?

3. Начинать
   ли практическое осуществление таких
   крупных проектов, как Проект 1 и Проект
   2, или пока воздержаться, или вообще от
   них уже стоит отказаться?

При
наличии данных, команда разработчиков
сценариев:

1. Проводит
   специальное целевое исследование на
   предмет определения всех возможных
   направлений развития бизнеса на
   конкретный сценарный период.

2. Анализируются
   все ключевые стратегические решения,
   которые организация собирается принять
   с учетом разрабатываемых сценариев.

Шаг
2. Установление ключевых факторов ближней
внешней среды.

На
втором этапе фиксируются и анализируются
ключевые факторы из ближней внешней
среды организации,
которые определяют успех или неудачу
по каждому из направлений, установленному
на Шаге 1, а также выявленные на Шаге 1
стратегические вопросы. Такие факторы
устанавливаются по внешней среды
организации, ее потребителям и конкурентам.

Основной
вопрос, на который в каждом сценарии
должен содержаться ответ по каждому
вопросу Шага 1: что
должны знать менеджеры организации,
которые принимают стратегические
решения, чтобы делать осознанный выбор
того или иного варианта решения?

Шаг
3. Определение ключевых факторов дальней
внешней среды.

На
этом этапе выявляют и углубленно
анализируют ключевые факторы внешней
среды организации, которые определяют
действие факторов, установленных на
Шаге 2. Причем на этом уровне должны быть
определены все ключевые факторы, которые
влияют на данную организацию именно
через факторы Шага 2.

Некоторые
из таких факторов внешней среды
организации являются вполне
предопределенными (например, демографические
тенденции), другие — неопределенными
(например, результаты выборов главы
государства). На Шаге 3 очень важно и
полезно установить, что конкретно по
ключевым факторам дальней внешней среды
в будущем произойдет обязательно,
а что может произойти случайно.

В
исследовательском плане данный шаг
является самым интенсивным и сложным.
Обусловлено это тем, что, во-первых, надо
представить несколько вариантов
возможного изменения ключевых факторов
уровня дальней внешней среды (Шаг 3) с
учетом соответствующих последствий в
данной среде как сложной и динамичной
системе. Во-вторых, надо представить,
как изменения уровня дальней внешней
среды изменят ключевые факторы уровня
ближней внешней среды (Шаг 2). В-третьих,
вариантную динамику ключевых факторов
Шага 2 надо представить и описать таким
образом, чтобы соответствующая информация
позволяла качественно решать стратегические
вопросы Шага 1.

Шаг
4. Ранжирование по важности и степени
неопределенности.

На
этом этапе проводится ранжирование
всех факторов Шага 3 и Шага 2 по двум
критериям:

1. Важность
   каждого фактора указанных уровней для
   принятия стратегических решений Шага
   1.

2. Степень
   неопределенности по факторам Шага 3 и
   Шага 2 для решения стратегических
   вопросов Шага 1.

Основная
задача Шага 4 — определение основных
факторов по каждому критерию, то есть
отдельно двух-трех факторов, которые
являются самыми важными, и отдельно
двух-трех самых неопределенных факторов.

Сценарии
не могут различаться по предопределенным
факторам, ибо во всех сценариях такие
факторы действуют одинаково. То есть
сценарии будут существенно различаться
именно по факторам и тенденциям, которые
выявлены на Шаге 4.

Шаг
5. Выявление логики каждого сценария.

Результатом
данного этапа должны стать так называемые
«логические стержни», то есть альтернативные
логики развития каждого сценария.

Цель
Шага 5 состоит в том, чтобы в соответствии
с разными логическими стержнями выйти
на относительно небольшое число
сценариев, которые являются разными по
критерию содержания решений, которые
должны приниматься по стратегическим
вопросам Шага 1.

При
удачной разработке различных сценариев
они должны показывать положительные
результаты, то есть определенный
бизнес-успех от принятия соответствующих
стратегических решений Шага 1.

При
любом уровне неопределенности разных
сценариев все равно должно быть немного,
в идеале — не более четырех.

В
рамках каждого сценария собственно
динамический аспект логики его развития
определяется как особенный — так
называемый сценарный
драйвер.
В зависимости от числа сценарных
драйверов получается соответствующее
многообразие конкретных сценариев. При
одном сценарном драйвере — линейный
спектр, при двух — матрица, при трех —
куб и так далее.

Пример.
Допустим, что для автомобилестроительной
компании в рассматриваемом стратегическом
периоде сценарными драйверами являются
цена на бензин и политика государственного
протекционизма.

Тогда
оказываются возможными четыре сценария,
соответствующие четырем разным логикам:

1. Сценарий
   № 1. Высокие цены на бензин устанавливаются
   в условиях повсеместного протекционизма.
   В таком случае конкурентное преимущество
   будут иметь местные производители
   малолитражных машин, то есть экономичных
   по фактору бензина автомобилей.

2. Сценарий
   № 2. Высокие цены на бензин устанавливаются
   в условиях отсутствия на глобальном
   рынке протекционистских барьеров. В
   такой ситуации на глобальном рынке
   будет доминировать импорт автомашин,
   которые являются наиболее
   конкурентоспособными по фактору
   использования дорогого бензина.

3. Сценарий
   № 3. Низкие цены на бензин назначаются
   в условиях протекционизма. Тогда,
   например, американские автомобили,
   которые потребляют много бензина, будут
   иметь хороший сбыт в США, но не за
   рубежом.

4. Сценарий
   № 4. Низкие цены на бензин устанавливаются
   в условиях открытого глобального рынка.
   В подобной ситуации экономичные
   автомашины будут достаточно интенсивно
   конкурировать между собой по всему
   миру, но при этом большие автомобили
   (не малолитражки) станут находить спрос
   и на зарубежных рынках.

Чем
меньше число явно доминирующих сценарных
драйверов, тем прозрачнее логики
соответствующих сценариев и тем четче
альтернативный выбор при принятии
стратегических решений Шага 1.

Шаг
6. «Очистка» сценариев.

На
данном этапе, то есть в ситуации, когда
установлены наиболее важные
факторы-драйверы, которые задают логику
развития различных сценариев, надо
вернуться к ключевым факторам Шага 3 и
Шага 2.

Каждому
фактору и/или тенденции указанных
уровней в каждом сценарии надо уделить
особое внимание. То есть такие факторы
по каждому сценарию должны стать
предметом отдельного целевого
исследования.

Шаг
7. Выводы.

На
седьмом этапе, то есть когда все сценарии
уже разработаны достаточно детально,
самое время вернуться к ключевым
стратегическим вопросам Шага 1, чтобы
посмотреть, как будет выглядеть то или
иное решение в рамках каждого сценария.

Главная
цель данного этапа — оценка устойчивости
как отдельных возможных стратегических
решений Шага 1, так и в целом соответствующих
стратегий развития организации
относительно всех разработанных
сценариев.

В
идеале каждое стратегическое решение
и стратегия организации в целом должны
быть достаточно устойчивыми при каждом
сценарии. Выйти на такие решения весьма
сложно, а во многих случаях невозможно
в принципе. Более типичной является
ситуация, когда определенные стратегические
решения и/или стратегия в целом оказываются
хорошими при одном или нескольких
конкретных сценариях и плохими — при
других сценариях

Поэтому
при обосновании тех или иных решений
Шага 1 необходимо оценивать (взвешивать)
риски, связанные с вероятностью
наступления тех или иных сценариев.
Кроме того, должен вестись осознанный
поиск именно таких стратегических
решений, которые станут достаточно
приемлемыми для организации относительно
всех разработанных сценариев.

Шаг
8. Определение характерных индикаторов.

Представляется
очевидным, что по мере развития фактических
событий желательно как можно раньше
узнавать, какой конкретный сценарий из
всех разработанных оказался ближе всех
к реальной жизни. Сигнализировать об
этом должны так называемые характерные
или лидирующие
индикаторы.

Понятно,
что само по себе установление таких
индикаторов является непростой задачей.
Тем не менее, такие затраты целесообразны,
так как в случае создания с помощью
характерных индикаторов достаточно
эффективной системы раннего обнаружения
конкретных сценариев соответствующая
организация в области своей стратегической
компетенции сразу выходит на качественно
более высокий уровень. А такая компетенция,
в свою очередь, для данной конкретной
организации вполне может стать хорошей
основой создания ее сильного и именно
стратегического конкурентного
преимущества.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

аспирантка ГУ-ВШЭ

Один из основных способов долгосрочного планирования, активно используемый последние три десятилетия большинством западных компаний, — сценарное планирование. Разработка сценариев используется как альтернатива линейному планированию, которое часто показывало неэффективность и неточность при построении стратегических планов и прогнозов, особенно в период экономической нестабильности.

Главный инструмент сценарного планирования — сценарный анализ. Этот метод применяется для стратегического управления процессами с высоким уровнем неопределенности, которые протекают в турбулентной среде.

Сценарный анализ должен дать набор детальных описаний последовательности событий, которые с прогнозируемой вероятностью могут привести к желаемому или планируемому конечному состоянию или к возможным исходам, при рассматриваемых сценаристом вариантах развития.

«Сценарии — это способ анализа сложной среды, в которой присутствует множество значимых, к тому же влияющих друг на друга тенденций и событий» [1].

Сценарии позволяют анализировать и планировать нестандартные ситуации. Они позволяют понять, при каких условиях может возникнуть благоприятная или неблагоприятная ситуация. Сценарий помогает оценить, как можно и как нужно воздействовать на процессы, приводящие к приемлемым и неприемлемым для организации исходам. Сценарный анализ — систематический способ мониторинга макроэкономической, политической, социальной и технологической среды. Последние рассматриваются как внешние факторы, воздействующие на компанию. Сценарии могут стать основой стратегического планирования.

Одним из первых удачно применил сценарное планирование в практике П. Вак (Wack) из Royal Dutch Shell в 1971 году [9]. Тогда компания Royal Dutch Shell стала пионером, обратившись к сценарному планированию в 1970 году. Аналитики компании занимались рассмотрением различных сценариев развития глобального внешнего окружения, учитывая возможность повышения цен на нефть странами ОПЕК. Исследования позволили Shell предсказать первый нефтяной кризис и подготовиться к нему. В итоге компания, которая не входила в десятку крупнейших нефтяных компаний мира, после выхода рынка из кризиса оказалась в пятерке сильнейших.

В 1983 году исследования Диффенбаха (Diffenbach) показали, что метод построения сценариев вошел в тройку наиболее популярных методов долгосрочного планирования и используется 68% крупных компаний.

Исследования в области сценарного планирования

Концепцию сценарного планирования как нового метода прогнозирования представил Берже (Berger) в 1964 году. Последующие исследования Годэ (Godet) способствовали развитию метода в 1970-х годах [2, 3]. В начале 1980-х годов концепция сценарного планирования превратилась в сложную методику прогнозирования, отличную от других количественных подходов к долгосрочному планированию.

В конце 1970-х годов сценарии практиковали представители Стэндфордского исследовательского института Хаукен, Огилви и Шварц (Hawken, Ogilvy, Schwartz, SRI International). В качестве цели построения сценариев они рассматривали проектирование альтернативных вариантов развития ситуации в будущем, с учетом которых стало бы возможным принятие правильных и ответственных управленческих решений. Ими был предложен термин «управляемые переменные» (переменные, изменение которых влияет на реализацию, исход сценария). В качестве управляемых переменных исследователи рассматривали экономические, энергетические и стоимостные показатели [3]. Исследования представителей Стэндфордского исследовательского института, а также успех компании Shell создали основу для развития сценарного планирования в 1980-х годах.

Белл (Bell, 1982), Меркхофер и Киней (Merkhofer, Keeney, 1987) рассматривали возможность использования сценариев в качестве основы при разработке стратегических решений. Канеман и Тверски (Kahneman, Tversky, 1982) исследовали психологические аспекты сценариев. Портер (Porter, 1985) изучал использование сценариев с позиции создания экономической перспективы развития организации, Раубитчек (Raubitschek, 1988) — с позиции бизнес-планирования; Хасс (Huss, 1988) — с точки зрения прогнозирования. Каждая из этих теорий отражает свои аспекты метода сценарного планирования в сегодняшнем его понимании, но ни одна из них не передает полной организационной сущности рассматриваемого метода, считает [4].

К концу 1980-х годов многие компании и специалисты пришли к необходимости включения в разработку стратегии фактора неопределенности, изменчивости внешнего окружения. В настоящее время сценарный анализ является одним из основных инструментов, предназначенных для более глубокого изучения непредсказуемой внешней среды организации.

Метод сценарного анализа включает элементы искусства и науки, дедукцию и индукцию, структурирование, обобщение, рациональность (применительно к действиям одного субъекта) и иррациональность. Именно из-за этой многогранности сценарный анализ не может быть отнесен ни к одной академической дисциплине.

Современные подходы к проведению и этапы сценарного анализа

Большинство подходов к проведению сценарного анализа начинаются с анализа внешнего окружения организации, затем следует этап непосредственной разработки и формулирования сценариев. Разработка стратегии организации в соответствии со сценариями — последний и наиболее сложный этап сценарного анализа.

1. Анализ внешней среды организации

В соответствии с подходом Д. Мерсе [2] следует уделять большое внимание анализу внешней среды, а также распознанию ранних признаков будущих изменений, используя метод сканирования. Работа в команде на данном этапе является наиболее эффективной. Буржуа (Bourgeois) предлагает начать анализ с определения бизнес-интересов организации и лишь затем перейти к анализу параметров внешней среды [3].

Специфические бизнес-интересы организации, по сути, являются целями организации, которые определяют ее желаемое состояние в будущем. Эти цели могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными, могут определяться особенностями страны или мировыми тенденциями, например глобализацией.

Шумахер (Schoemaker) [4] предлагает:

—	выявить и изучить факторы, которые влияют или могут повлиять на организацию, определив при этом их временной горизонт (например, цены на газ через 10 лет на Дальнем Востоке);
—	проанализировать прошлые тенденции, чтобы лучше понять возможный уровень неопределенности и изменчивости внешней среды.

Кроме того, Шумахер предлагает определить основных стейкхолдеров<1> организации, то есть тех, кто заинтересован, может влиять на текущую и будущую деятельность организации, текущие роли, интересы и уровень власти. Таким образом, основной целью первого этапа сценарного анализа является определение наиболее значимых внешних факторов — «ключевых переменных», которые будут являться основой будущих сценариев.

<1> Среди известных мне подходов к проведению сценарного анализа лишь предложенный Шумахером включает анализ фактора «стейкхолдеры».

Полагаю, что наиболее эффективными методами выявления ключевых переменных могут быть динамический анализ PEST и отраслевой анализ.

Целью динамического анализа PEST является оценка воздействия наиболее значимых факторов макроокружения на деятельность организации и возможностей изменения их влияния со временем. При этом следует учитывать факторы, являющиеся незначимыми сейчас, но способные в значительной мере повлиять на деятельность организации в рассматриваемой временной перспективе.

При проведении анализа PEST выделяют политические, экономические, социокультурные и технологические факторы воздействия. В последнее время в связи с лучшим пониманием проблемы загрязнения окружающей среды в факторы воздействия стали включать и экологический фактор.

Если организация представлена на международном рынке, полезно проводить анализ воздействия общемировых факторов, таких, как взаимоотношения с крупными международными организациями, исследовать экономическую ситуацию в других странах. Целью проведения анализа микроокружения или отраслевого анализа является определение наиболее значимых факторов, влияющих или способных повлиять на деятельность организации. Для выявления подобных факторов предлагается воспользоваться моделью «пяти сил конкуренции» М. Портера [6]<2>.

<2> Подробно описание модели на русском языке можно найти в книге: Портер М. Конкуренция: Пер. с англ. — М.: Вильямс, 2001. — С. 32—44.

Итогом этапа должно стать составление перечня макро- и отраслевых факторов, оказывающих наибольшее воздействие на деятельность организации в рассматриваемом временном периоде, а также наиболее значимых стейкхолдеров, способных повлиять на деятельность организации.

2. Разработка сценариев

Разработка сценариев — самый долгий и творческий этап сценарного анализа.
Этап включает:
1) выбор изменяемых переменных;
2) проектирование различных исходов сценариев;
3) комбинирование ключевых переменных и написание сценариев.

Выбор изменяемых переменных

На данном этапе рекомендуется изучить результаты проведенного анализа внешней среды, чтобы определить наиболее значимые факторы, которые будут являться основой сценариев. Самое важное — избежать предвзятости в рассуждениях и обязательно учитывать рассматриваемый временной отрезок [2].

В качестве метода, применяемого на данном этапе в целях выявления наиболее значимых переменных, Мерсе предлагает использовать мозговой штурм, Шумахер —причинно-следственные диаграммы. Результатом должен стать выбор небольшого числа наиболее значимых и главное отличных и независимых друг от друга переменных.

Проектирование различных исходов сценариев

В основе этапа лежит детальный анализ выявленных переменных и составление нескольких (не менее двух или трех) их возможных исходов. Исходы переменной — это возможные альтернативы изменения рассматриваемой переменной в будущем.

К примеру, в качестве переменной рассматривается политическая ситуация в стране, которая в настоящий момент стабильна. Альтернативными исходами данной переменной, если временной горизонт определен периодом в четыре-пять лет, могут стать:

—	сохранение стабильности ситуации и существующего политического курса;
—	относительная дестабилизация политической ситуации, связанная с изменениями в верхних эшелонах власти, при сохранении существующего политического курса;
—	полная дестабилизация в связи со сменой власти оппозиции, существенное изменение политического курса.

При разработке возможных исходов переменных главное — принять во внимание события, которые могут произойти, но эффект от которых на сегодня не очевиден. Ошибочен отказ от достаточно тривиальных предположений о вероятных исходах переменной. Предположения могут быть как явные, очевидные (о том, что основной конкурент не уйдет с рынка), так и неявные, связанные, например, с появлением новых технологических преимуществ.

Комбинация ключевых переменных в сценарии и написание сценариев

Целью данного этапа является установление взаимозависимости между составленными исходами всех рассматриваемых переменных, а также написание самих сценариев.

По мнению Буржуа (op.cit.), «данный этап является ключевым в интеллектуальном плане, так как требует умения проводить системный или комплексный анализ, четкого, всестороннего видения проблемы и способности группировать исходы переменных по логическим принципам, создавая, таким образом, несколько направлений сценариев». Включение в сценарий различных исходов переменных, имеющих противоположную направленность и тем самым взаимопротиворечащих друг другу, не имеет смысла. Результатом является образование 7—9 логически сгруппированных исходов различных переменных.

Следующим шагом является объединение полученных мини-сценариев (в результате должно получиться 2-3 сценария). Теоретические обоснования необходимости проведения данного этапа отсутствуют. Его осуществление связано с практическим применением метода сценарного анализа. Наиболее эффективной политикой на данном этапе является разработка наиболее и наименее благоприятного сценариев развития ситуации — оптимистического и пессимистического сценариев.

Шумахер предлагает сразу разрабатывать два основных сценария, включая все удачные исходы ключевых переменных в один сценарий, а неудачные — в другой (оптимистический и пессимистический сценарии) [op.cit.] Затем он рекомендует оценить последовательность и правдоподобие составленных сценариев и в случае необходимости устранить комбинации исходов, которые невероятны или невозможны, а также оценить полученные сценарии с точки зрения основных стейкхолдеров организации.

Последний шаг — описание получившихся сценариев для представления руководству. Как правило, сценарии составляются в письменной форме (как ряд альтернативных описаний будущего) и могут включать количественные характеристики и диаграммы.

Существует еще один этап, позволяющий говорить о взаимосвязи сценарного и стратегического планирования.

3. Разработка стратегии в соответствии с составленными сценариями

Вклад сценарного планирования в дальнейшую разработку стратегии заключается в том, что сценарный метод позволяет разработать разумный набор стратегий, способствующий достижению лучшего результата деятельности организации. В частности, сценарное планирование позволяет выстроить защиту организации от основных угроз внешней среды. Этап включает «разработку поведенческой стратегии организации, реализация которой приводит к удовлетворению специфических бизнес-интересов организации или решению выявленной проблемы» [3].

Оптимальным считается нахождение и выбор такой поведенческой стратегии, последствия выполнения которой были бы благоприятны при любом рассматриваемом сценарии развития ситуации. Обычно каждому рассматриваемому сценарию соответствует единственная наиболее благоприятная стратегия. В данном случае необходимо выбрать такую стратегию, которая максимизировала бы выигрыш компании при любом варианте развития ситуации и обеспечивала бы минимальный уровень риска. В том случае, если вероятность реализации одного из предполагаемых сценариев намного выше вероятности реализации остальных, возможно выбрать стратегию, наиболее благоприятную для данного сценария.

Данный этап сценарного анализа считается наиболее сложным. Буржуа, Мерсе, Шумахер, подробно описывая саму процедуру разработки сценариев, не предлагают способа внедрения полученных сценариев в разработку стратегии организации.

Исследования процесса согласования сценариев со стратегией и выбора оптимальной поведенческой стратегии организации осуществлены Портером (Porter, 1985) и Шнаарсом (Schnaars, 1986) [5, 6].

М. Портер отмечает, что «согласование сценариев со стратегией может быть осуществлено несколькими способами, но при этом необходимо помнить, что построение стратегии на базе только одного из сценариев достаточно рискованно. Выбор стратегии, предусматривающей все возможные сценарии развития, если и возможен, то требует значительных издержек» [5].

По Портеру, существует пять основных подходов к выбору стратегии:

—	придерживаться наиболее вероятного сценария развития;
—	придерживаться наилучшего сценария;
—	идти на компромисс;
—	сохранять гибкость;
—	воздействовать на исходы сценариев.

Придерживаться наиболее вероятного сценария — самый распространенный метод. При этом необходимо постоянно помнить о последствиях неосуществления сценария, а также о сложности изменения выбранной стратегии.

Разработка стратегии в соответствии с наилучшим сценарием развития ситуации осуществляется компанией для обеспечения долгосрочного конкурентного преимущества. Для того чтобы деятельность компании в будущем была успешной, стратегию нужно выбирать, учитывая прошлый опыт компании.

Если компания не хочет рисковать, ей необходимо идти на компромисс. В данном случае выбранная стратегия должна обеспечивать получение минимального удовлетворительного выигрыша при любом развитии ситуации.

При сохранении гибкости стратегия компании заключается в моментальном реагировании на любые изменения, происходящие как во внешнем, так и во внутреннем окружении. Гибкость позволяет уменьшить риск неправильно принятого решения, но в то же время предусматривает значительные расходы на осуществление мониторинга внешней среды.

При воздействии на исходы сценариев организация старается использовать все ресурсы для увеличения вероятности реализации наиболее благоприятного для компании сценария.

Выбор того или иного подхода индивидуален и зависит от лица, выбирающего стратегию. Считается возможным сочетание нескольких подходов. К примеру, можно придерживаться политики наиболее вероятного сценария и в то же время сохранять гибкость. Однако в любом случае «необходимо осуществлять постоянный мониторинг за соответствием используемых организацией ресурсов выбранной стратегии, действиями конкурентов на рынке, а также максимально использовать конкурентные преимущества компании» [2].

Буржуа отмечает, что после разработки стратегии или мероприятий, направленных на реализацию специфических бизнес-интересов организации, необходимо оценить насколько правильно выбрана стратегия, и действительно ли ее реализация поможет организации достигнуть желаемого будущего.

Другим способом согласования сценариев и дальнейшей стратегии является метод, предложенный Шнаарсом, который предлагает четыре подхода к выбору стратегии [6].

— «Здравая» стратегия разрабатывается для всех рассматриваемых сценариев (аналогично компромиссной стратегии Портера). Она подходит для всех сценариев и реализуется вне зависимости от того, какой из них будет иметь место, и позволяет избежать значительных потерь, но обеспечивает достаточно скромную, умеренную выгоду. Это консервативная стратегия. Она нацелена на сохранение текущих позиций и не подразумевает риск ради достижения впечатляющих результатов и прибыли.

— Гибкая стратегия заключается в откладывании принятия решения (осуществления выбора) до последнего момента. В случае чересчур высокой непредсказуемости внешней среды данная стратегия лучше, чем «здравая» стратегия. Большое значение при выборе данной стратегии имеет уровень издержек, которые организация несет из-за отсрочки принятия того или иного решения. При реализации данной стратегии период реакции организации на происходящие внешние изменения должен быть сведен к минимуму.

— Одновременная реализация нескольких стратегий, каждая из которых соответствует рассматриваемым сценариям до тех пор, пока будущее не станет более предсказуемым, — самая дорогая, так как требует инвестиций во все разработанные стратегии, а реализация (n – 1) из них может быть прекращена в любой момент без положительного эффекта.

— Рискованная стратегия способствует получению наибольшего положительного эффекта в случае реализации одного из рассматриваемых возможных сценариев. Так как невозможно оценить вероятности реализации альтернативных сценариев, менеджменту следует выбирать данную стратегию только в том случае, если реализация наихудшего сценария не ставит под угрозу выживание организации.

Оценить степень взаимовлияния разработанных сценариев и стратегий можно посредством составления матрицы влияния или сценарно-стратегической матрицы [Ошибка! Источник ссылки не найден.], в которой столбцы представляют собой различные сценарии, строки — стратегии.

Анализ матрицы можно проводить двумя способами.

В первом (табл. 1) основное значение придается вероятности наступления того или иного сценария и силе его влияния на стратегии компании. Показатели уровня влияния определяются экспертным методом (например, от -3 до +3) для каждой комбинации «сценарий — стратегия». Оценивается влияние того или иного сценария на разработанные или реализуемые организацией стратегии.

Таблица 1

Анализ первым способом

		Сценарий 1	Сценарий 2	Сценарий n
Стратегия 1	Вероятность	Р11	Р12	Р13	ΣP 1i x V 1i i = 1, …, n
	Влияние	V11	V12	V13
Стратегия 2	Вероятность	Р21	Р22	Р23	ΣP 2i x V 2i i = 1, …, n
	Влияние	V21	V22	V23
Стратегия k	Вероятность	Р31	Р32	Р33	ΣP 3i x V 3i i = 1, …, n
	Влияние	V31	V32	V33
		ΣP j1 x V j1 j = 1, …, k	ΣP j2 x V j2 j = 1, …, k	ΣP j3 x V j3 j = 1, …, k

&

Итоговые значения по строкам матрицы дают общую оценку стратегии компании, а итоговые значения по столбцам — оценку по сценариям.

Таким образом, можно оценить, насколько зависимы стратегические цели компании от возможных сценариев развития внешней среды, дать оценку сценариям, разделив их на пессимистический, оптимистический и нейтральный.

Основная идея второго способа (табл. 2) заключается в том, что должен быть оценен эффект от реализации каждой из возможных стратегий в случае осуществления того или иного рассматриваемого сценария. Ячейки матрицы в данном случае содержат оценку (положительную или отрицательную) конкретной стратегии при реализации рассматриваемого сценария. Задачей является оценка общего эффекта от реализации всех стратегий по рассматриваемым сценариям. Анализ матрицы осуществляется по горизонтальям. Сравнивая результаты реализации той или иной стратегии в каждом из сценариев, можно сделать вывод о предоставляемых возможностях и уровне риска для каждой стратегии.

Кроме того, если реализация рассматриваемых сценариев оценивается с одинаковой вероятностью, можно выбрать наиболее удачную из всех рассматриваемых стратегий.

Таблица 2

Анализ вторым способом

	Сценарий 1	Сценарий 2	Сценарий n	ΣPn x Wkn
	p1	p2	pn
Стратегия 1	W11	W12	W1n	ΣP i x W 1i i = 1, …, n
Стратегия 2	W21	W22	W2n	ΣP i x W 2i i = 1, …, n
Стратегия 3	W31	W32	W3n	ΣP i x W 3i i = 1, …, n
Стратегия k	Wk1	Wk2	Wkn	ΣP i x W ki i = 1, …, n

Pi — вероятность наступления сценария i, при i = 1, …, n

Сценарный подход играет особую роль при подготовке стратегии компании. Он позволяет по-новому взглянуть на происходящее вокруг, увидеть только зарождающиеся проблемы, подготовить компанию к будущим изменениям. В настоящее время все большее число российских компаний используют сценарное планирование при выборе долгосрочной стратегии развития бизнеса. В результате заметно снижается уровень неопределенности, приобретается большая уверенность в правильности выбранной стратегии, возникает понимание того, как нужно поступать, если события будут разворачиваться по тому или иному сценарию. Представители компаний отмечают, что им удается снизить риски масштабных инвестиций, улучшить качество принимаемых стратегических решений.

ЛИТЕРАТУРА

1. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление. — СПб: Питер, 2002. — С. 182—189.
2. Mercer D. Scenarios made easy, Long Range Planning. — Vol. 28. — № 4. — 1995. — Рр. 81—86.
3. Bourgeois L. J. Strategic management from concept to implemention, University of Virginia, Darden Graduate School of business, 1998.
4. Schoemaker Paul J.H. Multiple Scenario Development: its conceptual and behavioral foundation // Strategic Management Journal. — Vol. 14. — № 3. — 1993. — Pp. 193—213.
5. Porter M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance (with a new introduction). — New York: Free Press, 1998.
6. Schnaars S.P. How to Develop Business Strategies from Multiple Scenarios In: Guth, W.D. Handbook of Business Strategy, Boston, MA: Warren, Gosham and Lamont Inc., 1986.
7. Van der Heijden K. Scenarios, Strategies and the Strategy Process Nijenrode University Press, 1997.
8. Malaska P. Multiple Scenario Approach and Strategic Behavior in European Companies // Strategic Management Journal. — Vol.6. — № 4. — 1985. — Pp. 339—355.
9. Wack P. Scenarios: shooting the rapids, Harvard business review, 1985.

Сценарное моделирование (планирование) – это один из наиболее эффективных системных инструментов стратегического менеджмента вообще и стратегического анализа в частности.

Исторически сценарии возникли примерно 30 лет назад в качестве альтернативы одновариантных прогнозов будущего развития конкретных компаний.

Одновариантные прогнозы, как правило, довольно жестко задавали по существу единственную траекторию будущего развития организации. На практике (особенно в условиях изменчивой внешней среды) они очень часто оказывались ошибочными.

Поэтому при сценарном подходе для конкретной организации стали разрабатывать несколько примерно одинаково вероятных, но значимо контрастных вариантов будущего развития ее внешней среды. Они были инструментами именно корпоративной стратегии, и в них делался акцент как раз на тех позициях, которые являлись значимыми для менеджеров организации при принятии стратегических решений.

Особую роль в становлении высококачественного сценарного моделирования, так же как и для обеспечения эффективного стратегического менеджмента в целом, может сыграть система так называемых стратегических бесед ( strategic conversations). Один из результативных способов построения системы стратегических бесед – это проведение в организации серии адекватных бесед-диалогов между соответствующими менеджерами и специалистами в процессе освоения и развития метода сценарного планирования.

Задача сценарного метода – выработать некоторое общее понимание в коммерческой организации, которое позволит ее персоналу согласованно действовать для достижения главных стратегических целей организации.

Важнейшая цель всей системы стратегических бесед – создание и развитие в организации процесса ее стратегического самообучения. Стратегические беседы могут представлять собой одну из форм превращения коммерческой организации в обучающуюся организацию.

В качестве исходной основы практического построения системы стратегических бесед предлагаются рекомендации по созданию эффективного процесса сценарного моделирования.

Восемь шагов методики

В данном разделе предлагаются рекомендации по восьмишаговой методике осуществления процесса сценарного моделирования (планирования).Внимательное ознакомление с методическими рекомендациями даст вам более глубокое и конструктивное представление о сценарном моделировании.

Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов.На первом этапе процесса сценарного моделирования прежде всего надо собрать все результаты и данные стратегического анализа как внешней, так и внутренней среды организации, которые в ней уже имеются на момент начала разработки сценариев.

Полный перечень конкретных формулировок всех таких направлений и решений должен интегрировать и специфику бизнеса организации, и специфику заданного сценарного периода с точки зрения интересов именно данной конкретной организации.

С одной стороны, совершенно ясно, что указанный перечень надо установить, но, с другой стороны, столь же очевидно, что сделать это практически непросто. Поэтому предлагаются следующие рекомендации.

Под руководством первого менеджера организации рекомендуется опросить топ-менеджеров и обсудить наиболее актуальные и важные стратегические вопросы, стоящие перед организацией на текущий момент. Например:

• Должна ли наша организация в течение ближайшего года запустить в действие новое направление в сети реализации профильных продуктов или в области НИОКР либо открыть новый филиал?
• Надо ли нам приобретать активы в новой отрасли бизнеса?
• Начинать ли практическое осуществление таких крупных проектов, как Проект 1 и Проект 2, или пока воздержаться, или вообще от них уже стоит отказаться?

При наличии данных, команда разработчиков сценариев:

1. проводит специальное целевое исследование на предмет определения всех возможных направлений развития бизнеса на конкретный сценарный период;
2. анализируются все ключевые стратегические решения, которые организация собирается принять с учетом разрабатываемых сценариев.

Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды.На втором этапе фиксируются и анализируются ключевые факторы из ближней внешней среды организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из направлений, установленному на Шаге 1, а также выявленные на Шаге 1 стратегические вопросы.Такие факторы устанавливаются по внешней среды организации, ее потребителям и конкурентам.

Основной вопрос, на который в каждом сценарии должен содержаться ответ по каждому вопросу Шага 1: что должны знать менеджеры организации, которые принимают стратегические решения, чтобы делать осознанный выбор того или иного варианта решения?

Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды.На этом этапе выявляют и углубленно анализируют ключевые факторы внешней среды организации, которые определяют действие факторов, установленных на Шаге 2. Причем на этом уровне должны быть определены все ключевые факторы, которые влияют на данную организацию именно через факторы Шага 2.

Некоторые из таких факторов внешней среды организации являются вполне предопределенными (например, демографические тенденции), другие – неопределенными (например, результаты выборов главы государства). На Шаге 3 очень важно и полезно установить, что конкретно по ключевым факторам дальней внешней среды в будущем произойдет обязательно, а что может произойти случайно.

В исследовательском плане данный шаг является самым интенсивным и сложным.Обусловлено это тем, что, во-первых, надо представить несколько вариантов возможного изменения ключевых факторов уровня дальней внешней среды (Шаг 3) с учетом соответствующих последствий в данной среде как сложной и динамичной системе. Во-вторых, надо представить, как изменения уровня дальней внешней среды изменят ключевые факторы уровня ближней внешней среды (Шаг 2). В-третьих, вариантную динамику ключевых факторов Шага 2 надо представить и описать таким образом, чтобы соответствующая информация позволяла качественно решать стратегические вопросы Шага 1.

Шаг 4. Ранжирование по важности и степени неопределенности.На этом этапе проводится ранжирование всех факторов Шага 3 и Шага 2 по двум критериям:

1. Важность каждого фактора указанных уровней для принятия стратегических решений Шага 1.
2. Степень неопределенности по факторам Шага 3 и Шага 2 для решения стратегических вопросов Шага 1.

Основная задача Шага 4 – определение основных факторов по каждому критерию, т. е отдельно двух-трех факторов, которые являются самыми важными, и отдельно двух-трех самых неопределенных факторов.

Сценарии не могут различаться по предопределенным факторам, ибо во всех сценариях такие факторы действуют одинаково. То есть сценарии будут существенно различаться именно по факторам и тенденциям, которые выявлены на Шаге 4.

Шаг 5. Выявление логики каждого сценария.Результатом данного этапа должны стать так называемые «логические стержни», т. е. альтернативные логики развития каждого сценария.

Цель Шага 5 состоит в том, чтобы в соответствии с разными логическими стержнями выйти на относительно небольшое число сценариев, которые являются разными по критерию содержания решений, которые должны приниматься по стратегическим вопросам Шага 1.

При удачной разработке различных сценариев они должны показывать положительные результаты, т. е. определенный бизнес-успех от принятия соответствующих стратегических решений Шага 1.

При любом уровне неопределенности разных сценариев все равно должно быть немного, в идеале – не более четырех.

В рамках каждого сценария собственно динамический аспект логики его развития определяется как особенный – так называемый сценарный драйвер.В зависимости от числа сценарных драйверов получается соответствующее многообразие конкретных сценариев. При одном сценарном драйвере – линейный спектр, при двух – матрица, при трех – куб и т. д.

Пример. Допустим, что для автомобилестроительной компании в рассматриваемом стратегическом периоде сценарными драйверами являются цена на бензин и политика государственного протекционизма. Тогда оказываются возможными четыре сценария, соответствующие четырем разным логикам:

• Сценарий – 1. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях повсеместного протекционизма. В таком случае конкурентное преимущество будут иметь местные производители малолитражных машин, т.е. экономичных по фактору бензина автомобилей.
• Сценарий – 2. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях отсутствия на глобальном рынке протекционистских барьеров. В такой ситуации на глобальном рынке будет доминировать импорт автомашин, которые являются наиболее конкурентоспособными по фактору использования дорогого бензина.
• Сценарий – 3. Низкие цены на бензин назначаются в условиях протекционизма. Тогда, например, американские автомобили, которые потребляют много бензина, будут иметь хороший сбыт в США, но не за рубежом.
• Сценарий – 4. Низкие цены на бензин устанавливаются в условиях открытого глобального рынка. В подобной ситуации экономичные автомашины будут достаточно интенсивно конкурировать между собой по всему миру, но при этом большие автомобили (не малолитражки) станут находить спрос и на зарубежных рынках.

Чем меньше число явно доминирующих сценарных драйверов, тем прозрачнее логики соответствующих сценариев и тем четче альтернативный выбор при принятии стратегических решений Шага 1.

Шаг 6. «Очистка» сценариев.На данном этапе, т. е. в ситуации, когда установлены наиболее важные факторы-драйверы, которые задают логику развития различных сценариев, надо вернуться к ключевым факторам Шага 3 и Шага 2.

Каждому фактору и/или тенденции указанных уровней в каждом сценарии надо уделить особое внимание. То есть такие факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целевого исследования.

Шаг 7. Выводы.На седьмом этапе, т. е. когда все сценарии уже разработаны достаточно детально, самое время вернуться к ключевым стратегическим вопросам Шага 1, чтобы посмотреть, как будет выглядеть то или иное решение в рамках каждого сценария.

Главная цель данного этапа – оценка устойчивости как отдельных возможных стратегических решений Шага 1, так и в целом соответствующих стратегий развития организации относительно всех разработанных сценариев.

В идеале каждое стратегическое решение и стратегия организации в целом должны быть достаточно устойчивыми при каждом сценарии. Выйти на такие решения весьма сложно, а во многих случаях невозможно в принципе. Более типичной является ситуация, когда определенные стратегические решения и/или стратегия в целом оказываются хорошими при одном или нескольких конкретных сценариях и плохими – при других сценариях

Поэтому при обосновании тех или иных решений Шага 1 необходимо оценивать (взвешивать) риски, связанные с вероятностью наступления тех или иных сценариев. Кроме того, должен вестись осознанный поиск именно таких стратегических решений, которые станут достаточно приемлемыми для организации относительно всех разработанных сценариев.

Шаг 8. Определение характерных индикаторов.Представляется очевидным, что по мере развития фактических событий желательно как можно раньше узнавать, какой конкретный сценарий из всех разработанных оказался ближе всех к реальной жизни. Сигнализировать об этом должны так называемые характерные или лидирующие индикаторы.

Понятно, что само по себе установление таких индикаторов является непростой задачей. Тем не менее, такие затраты целесообразны, так как в случае создания с помощью характерных индикаторов достаточно эффективной системы раннего обнаружения конкретных сценариев соответствующая организация в области своей стратегической компетенции сразу выходит на качественно более высокий уровень. А такая компетенция, в свою очередь, для данной конкретной организации вполне может стать хорошей основой создания ее сильного и именно стратегического конкурентного преимущества.

Автор: Сергей Александрович Попов,
кандидат экономических наук, доцент Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ.
Источник: Опубликовано на Elitarium.Ru

Понятие и сущность метода сценариев

Практика работы ситуационных центров в настоящее время не обходится без использования метода сценариев, который позволяет произвести оценку наиболее вероятного хода развития событий, а также наиболее вероятные последствия принимаемых решений. 

На основе разработанных специалистами сценариев развития анализируемых ситуаций становится возможным на определенном уровне достоверности определять возможные варианты и тенденции развития, а также взаимосвязь между действующими факторами, формировать картины событий, к которым ситуация может прийти под воздействием определенного рода воздействий. 

Благодаря профессионально разработанным сценариям происходит обеспечение более полного и отчетливого определения перспектив развития ситуации как в случае наличия управляющего воздействия, так и в ситуации их отсутствия. 

При этом, благодаря сценариям ожидаемого развития ситуаций становится возможным создание условий для своевременного обнаружения опасностей, которые могут приводить к неблагоприятным путям развития событий, либо к неудачному управленческому воздействию. 

Благодаря сопоставлению и оценки вероятных сценариев развития ситуации, которая вызвана различными фоновыми и управляющими воздействиями и факторами, которые не зависят от деятельности руководителя возникает ситуация принятия зачастую единственно верного решения. 

Принято считать, что сценарии для прогнозирования процессов развития разных сложных систем впервые были использованы Германом Каном. Первые разработанные им сценарии имели преимущественно описательный характер. Позднее, метод сценариев получил развитие преимущественно благодаря применению более точных количественных и качественных моделей. 

Метод сценариев представляет собой систему, в которой предполагается создание технологий разработки сценариев, которые позволят обеспечивать более высокий уровень вероятности выработки эффективных решений в тех ситуациях, когда это возможно, а также более высокую вероятность снижения к минимуму вероятных потерь в тех случаях, когда потери являются неизбежными. 

Варианты реализации метода сценариев в организации 

В настоящее время принято выделять большое количество различных стратегий реализации метода сценариев, среди которых: 

1. Метод получения согласованного мнения. 
2. Метод повторяющейся процедуры независимых сценариев. 
3. Метод использования матриц взаимодействия. 

Приведем более подробную их характеристику.

Метод получения согласованного мнения – это в сущности одна из разновидностей метода Делфи, которая ориентирована на получение коллективной позиции разных экспертных групп касательно различных важных событий в различных областях в конкретный временной промежуток будущего. 

В качестве недостатка данного метода следует выделить отсутствие должного внимания процессам взаимодействия и взаимосвязи различных факторов, которые влияют на динамику развития ситуации, и на развитие событий. 

Метод повторяющейся процедуры независимых сценариев заключается в формировании независимых сценариев для каждого аспекта, которые оказывают существенное воздействие на различные ситуации. Также, данный метод использует повторяющиеся итеративные процессы согласования сценариев развития разных вариантов ситуаций. 

Достоинством данного метода является усугубленный анализ взаимодействия различных моментов развития ситуации. В качестве недостатков метода выделяется недостаточная разработанность и методическая обеспеченность процедур согласования сценариев. 

Метод матриц взаимовлияния, который был разработан Хелмером и Гордоном нацелен на определение с учетом экспертной оценки потенциального взаимодействия событий данной совокупности. 

Оценки, которые связывают все возможные варианты развития событий в их силе, времени, распределении и прочем способствуют уточнению первоначальной оценки вероятностей событий, а также их комбинаций. 
Недостатком метода является сложность в получении больших объемов оценки, а также отсутствие корректной обработки этих оценок. 

Особенности методологии составления сценариев

Процессы составления сценариев предполагают предварительное определение системы параметров, которые описывают систему. 

Состояние системы в определенный момент времени «t» выступает в качестве точки 5 в данной системе параметров. На основании определения возможных тенденций развития ситуации становится возможным высчитать вероятные направления эволюции положения системы в пространстве этих параметров 5 в разные промежутки времени в будущем S(t+ 1), S(t + 2) и прочее. 

В случае отсутствия управляющего воздействия предполагается, что эволюция системы будет происходит в самом вероятном ключе. 

Управляющее воздействие является эквивалентным воздействию сил, которые способны изменять направления траектории S(t). 

Управляющие воздействия должны быть рассмотрены совместно с ограничениями, которые накладываются и внешними, и внутренними факторами. Данная технология выработки сценария предполагает исследование положения системы в различные дискретные отрезки времени t,t+ 1, t + 2.

Вместе с тем, предполагается, что точка, которая соответствует системе 5 в координатах параметров располагается в конусе, который расширяется в ситуации удаления от исходных моментов времени I. 

В определенных моментах времени t + Т  можно ожидать, что систему будут располагать в сечении конуса, который соответствует моменту времени t + Т.

Каждая точка этого сечения может трактоваться в качестве вероятного расположения системы в пространстве параметров. Естественно, что наиболее вероятным будет считаться положение системы на центральных осях конуса. 

За счет управляющих воздействий происходит смещение положения системы в пространстве параметров. В этом случае целесообразным также будет рассмотрение только дискретных точек, при уделении особого внимания вероятным точкам. В ситуации такого анализа важно уметь предвидеть возможности возникновения дополнительного внутреннего напряжения между элементами системы, так как они также могут изменять положение системы в пространстве параметров. 

Для произведение оценки напряжений можно использовать соответствующие социальные, либо экономические индикаторы, совместно с пороговыми значениями индикаторов, в ситуации превышения которых положение системы может быть существенным образом изменено. 

В некоторый случаях, управляющее воздействие может быть направлено на предотвращение превышения пороговых значений индикаторов, в случае, если целью является сохранение стабильности. 

В некоторых ситуациях можно специально стремиться к результату, превосходящему пороговые значения индикаторов, что целесообразно в тех случаях, когда это не противоречит поставленным перед системой задачам. 

В качестве одного из наиболее значимых результатов применения данной разновидности метода сценариев, также, как и иных его разновидностей, выступает более детальное понимание аспектов анализируемых ситуаций, а также особенностей ее развития и ее основных закономерностей. Внимание заслуживает и иная модель метода сценариев. Исследователями заявляется, что их метод выработки сценариев относится преимущественно к анализу возможного будущего, а не вероятного будущего. 

Правда, более детальное понимание ситуации, которое получается благодаря процессу тщательной работы, следующим шагом определяет формирование системы воздействий, которая сможет изменять рассмотренные сценарии развития ситуации. При этом вероятное будущее может подлежать корректировке. 

В этом методе предусматривается отбор только тех переменных, которые имеют непосредственное отношение к развитию анализируемых систем, вне зависимости, относится ли эта система к контролю за окружающей средой, либо она относится к управлению технологическими процессами в действующем производстве, или прочим вещам. 

В дальнейшем авторы предлагают разрабатывать достаточно детальные сценарии для обнаружения опасностей, которые угрожают системе, совместно с выработкой системы противодействия им. 

Предусматривается среди большого числа сценариев отбор наиболее пригодных из них для всей совокупности с целью последующего анализа, совместно с процедурой использования компьютерных технологий для выработки сценарных прогнозов, которые не являются искаженными. Проведем более детальный анализ перечисленных процедур.

Перед тем, как начинать разработку сценария, важно проводить анализ ситуации с определением конкретных базовых действующих единиц и отношений между факторами, являющимися важнейшими в ней. Кроме того, также важно выполнить структуризацию и детализацию ситуации. В этом методе отбор реализуют эксперты. 

Анализу подвергаются прогнозы развития ситуации с возможным применением контент-анализа, также происходит выделение переменных, которые представляют собой область логических рассуждений экспертов и их взаимосвязь. Ключевой задачей является получение набора существенных переменных, которые достаточно полно могут характеризовать развитие анализируемых ситуаций. 

Следующим этапом будет являться определение соответствующей шкалы для каждой переменной, в рамках которой она могла бы быть изменена. Так как в реальных условиях, вместе с количественными переменными могут быть использованы и качественные, важно разработать для каждой переменной вербально-числовую шкалу, в которой могут содержаться как численные значения градаций, так и их содержательное описание. 

Благодаря содержательному описанию становится возможным расширение состава переменных с помощью включения в него переменных, которые действительно могут отражать особенности анализируемых ситуаций, несмотря на то, что они и не обладают никакой качественной природой. Благодаря количественным значениям переменных становится возможным более надежная оценка опасностей. 

В случае, если переменные являются непрерывными, то целесообразным будет выделить их характерные значения с целью дальнейшего использования при анализе ситуаций. В некоторых ситуациях, сведения о переменных могут предоставляться в форме определенного тезауруса, который отразил бы основную количественную и качественную информацию, которая позволит достаточно полно представить переменные. 

Благодаря неоправданному увеличению числа переменных происходит затруднение анализа ситуаций. Вместе с тем, их избыточное агрегирование (обобщение) также может сильно затруднить анализ. 

Основной задачей сценария является выработка ключа к пониманию проблемы. В ситуации анализа конкретных ситуаций переменные, которые ее характеризуют, получают соответствующие значения в виде определенных градаций вербально-числовой шкалы каждой из переменных.

Определению подлежат все значения парного взаимодействия между переменными, которые могут оказать взаимное влияние в ситуации развития данной ситуации. Такой тип взаимодействия между переменными, чаще всего представляется в виде матрицы. 

После выработки и представления сценария с помощью переменных, а также оценки их внутренней согласованности и взаимодействия возможно использование, при включении вербально-числовых шкал, перс-хода к презентации сценария в форме содержательного описания. Данная форма чаще всего оказывается самой удобной при подготовке отчета о проделанных работах. 

В некоторых случаях целесообразным является включение предыстории развития анализируемых ситуаций в состав сценария. Отличительной особенностью данного метода является многовариативность – то есть изучение нескольких альтернативных вариантов вероятного развития ситуации при учете базисного сценария. 

На основании группирования сценариев в классы становится возможным определение рациональной стратегии воздействия на ситуации. 

Чаще всего, сведения о нескольких вероятных сценариях развития ситуации являются более информативными, чем единственный сценарий, кроме того, они позволяют принимать более эффективные решения. 

Еще одной особенностью этого метода является то, что он позволяет оценивать значения взаимодействия переменных только в рамках границ области допустимых значений, а не во всей области, как это предполагает метод, использующий матрицу влияния. 

Использование специализированных программ для ЭВМ и для датчиков случайных чисел с последующими отсечениями невозможных ситуаций для проработки альтернативных вариантов сценариев позволяет расширить горизонты анализа вероятных ситуаций в будущем. 

На основе разработанного широкого спектра возможных альтернативных вариантов развития ситуации становится возможным более полное определение критических ситуаций для принятия решений, совместно с определением возможных последствий предлагаемых альтернативных вариантов решения с целью их сопоставления и выбора среди них наиболее эффективного.