Ситуационный анализ
Содержание
Введение
. Теоретические аспекты понятия ситуационного анализа
.1 Ситуационный анализ как функция управления
.2 Методика проведения ситуационного анализа4
. SWOT-анализ ООО «Бартер» (гостиницы
«Меридиан»)
Заключение
Список использованных источников
Введение
Одним из исключительно действенных методов самоанализа и самоконтроля за
результатами хозяйственной деятельности предприятия и управления маркетинговой
деятельностью является ситуационный анализ. Его цель — показать высшему
руководству и руководителям отдельных подразделений своеобразный
«срез» того положения, в котором на момент проведения анализа
находится предприятие. Хорошо проведенный ситуационный анализ позволяет
руководству даже процветающего предприятия избавиться от иллюзий и трезво
взглянуть на истинное положение вещей на предприятии, наметить новые, наиболее
перспективные направления развития основной хозяйственной деятельности, в том
числе составить перспективный бизнес-план, маркетинговый план или
стратегическую маркетинговую программу.
Маркетинговый (ситуационный) анализ, охватывая в комплексе всю
производственно-хозяйственную деятельность предприятия, в конечном итоге должен
привести к выдвижению новых идей и целей, выработке и оценке способов их
достижения, соответствующих стратегических направлений развития и принятию
решений руководства по их реализации. Подобный анализ может быть осуществлен
только в том случае, когда его проведением руководит генеральный директор
(директор) предприятия или акционерного общества.
Ситуационный анализ является одним из источников разработки прогнозов
предприятия, бизнес-плана и других разделов перспективных планов. В
международной практике принято проводить ситуационный анализ один-два раза в
год не только в целях управления маркетинговой деятельностью, но и контроля за
ней.
Основным предметом ситуационного анализа является непосредственное
окружение предприятия, система, в которой оно действует: это потребители,
конкуренты, торговцы, посредники по сбыту, а также поставщики.
Цель курсовой работы провести ситуационный анализ предприятия.
Задачи исследования:
рассмотреть теоретические аспекты проведения ситуационного анализа;
провести ситуационный анализ на примере ООО «Бартер» (гостиницы
«Меридиан»)
Информационными источниками для написания данной работы были использованы
следующие документы: бухгалтерские балансы, литература по финансово —
хозяйственной деятельности предприятия, публикации экономических журналов и
газет.
1. Теоретические аспекты понятия ситуационного анализа
.1
Ситуационный анализ как функция управления
Большинство людей планируют свою деятельность на день (месяц, год и
т.д.), затем организуют ресурсы, которые потребуются для выполнения плана.
Такая повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций. Т.е.
управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из
конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.
В настоящее время в определение функций, в их дифференциации и
интегрировании сохраняется исторически сложившаяся разноречивость.
Можно сформулировать некоторые исходные позиции. В функциях проявляется
сущность, содержание управления. Отсюда функция управления есть функция
процесса управления.
Управление — это функция биологических, социальных, технических,
организационных систем, которая обеспечивает сохранение их структуры,
поддерживает определенный режим деятельности.
Функция управления — направление или вид управленческой деятельности,
характеризующийся обособленным комплексом задач и осуществляемый специальными
приёмами и способами.
Планирование — это разработка плана, определяющего то, чего нужно достичь
и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством.
Учёт — последовательное отражение фактов хозяйственной деятельности
конкретной организации.
Контроль — одна из ведущих функций управления. Контроль — процесс
соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с
запланированными.
Ситуационный анализ — это комплексные
технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе
которых анализ отдельно взятой управленческой ситуации.
Ситуационный анализ идет от конкретных ситуаций,
проблем, возникающих в реальной деятельности организации, которым должно быть
принято управленческое решение. Технологии ситуационного анализа позволяют не
ограничиваться принятием управленческих решений в конкретной управленческой
ситуации. Они позволяют, основываться на более глубоком анализе ситуаций,
установлении тенденций, закономерностей и факторов, определяющих их развитие,
более обоснованно принимать долговременные управленческие решения, вплоть до
корректировки стратегических целей организации.
Ситуационный подход пытается увязать конкретные приёмы
и концепции с конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации
наиболее эффективно. Повседневные дела и текущие проблемы являются объектами
ситуационного анализа. Ситуационный подход предполагает, что в деятельности
организаций, в особенности родственного профиля, есть много общего. В то же
время каждая ситуация индивидуальна, и управленческое решение необходимо
принимать в той конкретной ситуации, которая сложилась для объекта управления в
данный момент.
В
ситуационном анализе разработаны универсальные технологии, методы, приемы,
которые годятся не только для одной отдельно взятой ситуации принятия решения,
но и для целого класса ситуаций.
Однако только
специально проведенный анализ именно той ситуации, которая сложилась для
объекта управления именно на момент принятия решения, позволяет
профессиональному менеджеру выбрать ту или иную, подчас единственную,
конкретную управленческую технологию, метод, приём, решение, приводящие к цели.
Ситуационный подход можно представить состоящим из
следующих основных составляющих, которые в более компактном виде можно
сформулировать так:
— изучение современных технологий
ситуационного анализа
— предвидение последствий принимаемых
решений
— интерпретация ситуации с выделением
наиболее важных факторов (переменных) и оценкой возможных последствий их
изменения
— принятие эффективного решения.
При проведении ситуационного анализа используются
специально разработанные технологии, базирующиеся в значительной степени на
использовании современных методов поучения, анализа и обработки экспертной
информации.
Центральную роль при ситуационном подходе играет
определение ситуационных переменных. Они — ключ к пониманию ситуации, а значит,
к принятию эффективных управленческих решений.
Поэтому одной из основных проблем, решаемых
ситуационным анализом, является установление факторов, определяющих развитие
ситуации. Если мы захотим выделить все факторы, в той или иной степени влияющие
на развитие ситуации, то это будет задачей, с одной стороны, нереальной, а с
другой — лишенной смысла. Нереальной она будет потому, что на развитие ситуации
влияние, может быть, незначительное, оказывает очень много факторов.
Задача установления всех факторов, влияющих на
развитие ситуации, является лишенной смысла потому, что сколько-нибудь полный,
доведенный до конечной логической точки анализ ситуации становится практически
невозможным. Все связи и взаимодействия факторов проследить невозможно.
Трудоемкость анализа резко возрастает. Качество получаемого результата в силу
перечисленных выше причин не повышается, а снижается.
Поэтому одной из основных задач ситуационного анализа
является установление не всех, а именно основных факторов, оказывающих
существенное влияние на развитие ситуации, и отбрасывание тех факторов, которые
существенного влияния оказать не могут.
Сегодня известны и используются несколько технологий
установления основных влияющих факторов в результате анализа той или иной
конкретной ситуации, т.к.: ситуационный управление шкалирование кейс
· «Мозговая атака»
· Двухтуровое анкетирование
· Многомерное шкалирование
· Факторный анализ
· Кейс-метод
Метод «мозговой атаки» является одним из
основных в организации и проведении экспертиз. Значительная роль при проведении
«мозговой атаки» принадлежит руководителю, возглавляющему заседание
экспертной комиссии.
В реальной производственной деятельности это может
быть совещание, созванное руководителем для обсуждения той или иной возникшей
проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие
с целью выработки и принятия управленческих решений.
«Мозговая атака» в ситуационном анализе, как
правило, состоит из двух туров. В первом туре происходит генерирование идей, а
во втором — обсуждение выявленных идей, их оценка и выработка коллективной
точки зрения.
Первый тур проводится так, чтобы каждый из
присутствующих мог свободно высказать свое мнение о том, что определяет развитие
ситуации, с его точки зрения, по каким закономерностям идет ее развитие, какие
управляющие воздействия со стороны руководства организации могут оказаться
эффективными и привести к цели. В этом туре руководитель должен поддерживать
любое из высказываемых мнений, давая возможность высказавшему его более полно
представить свою точку зрения и развить ее. При этом должна поддерживаться
атмосфера доброжелательности, освобождающая высказывающего свою точку зрения от
излишней скованности.
Любая высказанная точка зрения, идея должна быть
обсуждена и не может объявляться ложной, если даже она представляется ведущему
заседание почти заведомо бесперспективной.
Если в процессе «мозговой атаки» в первом
туре руководитель поддерживает лишь перспективные, с его точки зрения, идеи, то
нередко это приносит заведомо меньшие результаты.
Подчеркнем, что задача первого тура «мозговой
атаки» при установлении факторов, определяющих развитие ситуации, состоит
в том, чтобы получить возможно более полную картину о факторах, которые могут
влиять на развитие ситуации.
Во втором туре из выявленных в первом туре
факторов необходимо оставить лишь наиболее существенные. Для того чтобы сделать
это обоснованно и выбрать среди них действительно определяющие, необходимо их
критически оценить.
Здесь может быть использован так называемый метод
суда. Участвующие в проведении второго этапа специалисты делятся на сторонников
и противников высказанного мнения.
Сторонники пытаются привести необходимые
доказательства в пользу высказанной точки зрения, а противники — их
опровергнуть. Руководитель, основываясь на результатах обсуждения, принимает
окончательное решение о включении того или иного фактора в число действительно
определяющих развитие ситуации.
Если в процессе проводимого ситуационного анализа окажется,
что некоторые факторы были неоправданно причислены к числу основополагающих,
они будут исключены. Если же выявятся дополнительные существенные факторы, они
могут быть также включены в число основных.
Двухтуровое анкетирование. В первом туре двухтурового
анкетирования каждый из специалистов, приглашенных руководителем для участия в
работе по установлению наиболее важных факторов, определяющих развитие
ситуации, заполняет специально разработанную анкету, в которой указывает такие
факторы и дает обоснование их отнесения к числу наиболее важных. Внесенные в
анкету факторы ранжируются специалистом по степени их влияния на развитие
ситуации.
Во втором туре проводится перекрестное рецензирование
заполненных в первом туре анкет. Это означает, что анкеты, заполненные одним
специалистом, оценивают другие и соглашаются либо не соглашаются со сделанными
им оценками. Несогласие с мнением специалиста обязательно аргументируется.
Специалисты, производящие оценку мнения специалиста,
также производят ранжирование представленных в анкете факторов.
Результаты второго тура обрабатываются аналитической
группой, формирующей на основании данных, представленных в анкетах, перечень
факторов, по мнению специалистов определяющих развитие ситуации.
При этом учитываются результаты ранжирования факторов,
указанных каждым из специалистов, а также оценивавшими его мнение
специалистами.
Аналитическая группа определяет также результирующее
ранжирование факторов, указанных специалистами.
Вся полученная от специалистов информация после обработки
ее аналитической группой поступает руководителю для принятия окончательного
решения о факторах, определяющих развитие ситуации.
Двухтуровая «мозговая атака» и двухтуровое
анкетирование относятся к числу универсальных методов ситуационного анализа и
могут использоваться не только для установления факторов, определяющих развитие
ситуации, но и для решения других задач ситуационного анализа.
Факторный анализ. В основе факторного анализа —
предположение о том, что на основании статистических данных может быть получена
аналитическая зависимость, отражающая степень влияния факторов и изменения их
значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию.
Факторный анализ решает задачи определения:
— факторов, необходимых для выявления
всех существенных зависимостей, влияющих на развитие ситуации;
— коэффициентов (называемых иногда
нагрузками), характеризующих влияние каждого из выявленных факторов на
показатели, отражающие состояние и развитие ситуации.
Применение метода факторного анализа позволяет на
основе обработки статистической информации классифицировать факторы на
существенные и несущественные, основные и неосновные, внутренние и внешние.
Рассчитанные на основании обработки данных
коэффициенты влияния каждого из выделенных факторов позволяют, с одной стороны,
определить ранжирование факторов по важности, т. е. расположить факторы в
порядке убывания их важности, а с другой — получить формулу для расчета
ожидаемых значений показателей, характеризующих ситуацию, при том или ином
изменении значений факторов.
Полученные при использовании факторного анализа
результаты позволяют более обоснованно оценивать ожидаемые изменения ситуации
при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся
тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых
устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа.
Многомерное шкалирование. Избыток информации о
факторах, определяющих развитие ситуации, нередко приводит к снижению качества
проводимого ситуационного анализа. Основная задача метода многомерного
шкалирования как раз в том и состоит, чтобы уменьшить число факторов, которые
необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ожидаемых изменений
ситуации в результате тех или иных управленческих решений. Отказ от
управляющего воздействия со стороны руководства организации также является
одним из возможных вариантов управленческого решения.
Уменьшение числа факторов, которые необходимо
принимать во внимание при ситуационном анализе, называется иногда, понижением
размерности.
Не менее важной задачей, решаемой методом многомерного
шкалирования, наряду с понижением размерности является также содержательная
интерпретация получаемого набора факторов.
Исходной информацией при многомерном шкалировании
могут служить оценки близости и различия специалистами различных вариантов
развития ситуации. Различные оценки близости и различия определяются различными
значениями показателей, характеризующих состояние ситуации. Исходным является
также предварительный набор частных критериев, хотя число их, как правило,
превышает число действительно важных критериев.
Отметим тот важный момент, что при использовании
метода многомерного шкалирования факторы, действительно определяющие развитие
ситуации, могут быть неизвестны. Они устанавливаются в процессе применения
метода.
На основании математической обработки исходной
информации устанавливаются те факторы, которые действительно влияют на развитие
ситуации.
Свое название метод многомерного шкалирования получил
потому, что в результате преобразования исходной информации основные
показатели, характеризующие изменение ситуации, оказываются оцененными по
сравнительно небольшому числу факторов, измерены в сравнительно небольшом числе
шкал.
Каждый таким образом выделенный фактор получает со
стороны специалистов, участвующих в проведении ситуационного анализа,
содержательную интерпретацию.
Использование метода многомерного шкалирования
способствует установлению наиболее существенных факторов, определяющих развитие
ситуаций.
К числу методов, которые также могут быть использованы
в ситуационном анализе для установления факторов, определяющих развитие
ситуации и степени их влияния на ее развитие, относятся методы формирования
оценочных систем при многокритериальном оценивании, методы формирования
обобщенных критериев, квалиметрические методы и др.
Другим важным моментом после установления факторов,
определяющих развитие ситуации, является изучение механизмов, обусловливающих
это развитие, взаимодействия факторов, воздействия подчас противоположно ориентированных
сил, конкуренции и т. д.
Лучшему пониманию ситуации и динамики ее развития
может помочь моделирование ситуации. Хорошо разработанная модель позволяет
более полно проанализировать ситуацию, понять движущие силы ее развития, роль
тех или иных факторов. Первым примером моделирования ситуации является
получение зависимостей показателей, характеризующих развитие ситуации, при
изменении значений наиболее существенных факторов.
Так, например, если одним из основных показателей,
характеризующих экономическую деятельность предприятия, является прибыль (П), а
основными факторами, влияющими на прибыль, получаемую предприятием, являются:
— конкурентоспособность выпускаемой
продукции (Фк),
— объем производства (Фп),
— себестоимость выпускаемой продукции (Фс),
— текущий спрос на продукцию на рынках
сбыта (ФСГ|)
И установлен вид зависимости.
где Кк, Кп, Кс, Ксп
— коэффициенты, характеризующие сравнительную весомость установленных факторов,
то мы сможем рассчитать ожидаемое значение прибыли при том или ином значении
факторов, от которых она зависит.
В организациях, использующих моделирование можно
разрабатывать прогнозы на достаточно далекую перспективу. Временные ограничения
периода прогнозирования во многом зависят от характера деятельности
организации. Но при стабильной экономике это может быть достаточно достоверный
прогноз на 5 лет. В прогноз, разработанный с использованием специально
созданных моделей, могут включаться основные финансовые и оперативные
показатели. Он позволяет верно оценивать ожидаемое развитие ситуации и
принимать решения, ведущие к цели.
Если экономика нестабильна, то более полезны модели, с
помощью которых могут быть сделаны краткосрочные прогнозы на период
непосредственного планирования.
В организациях, сумевших создать адекватные и надежные
модели для анализа ситуаций, их использование позволяет руководству
действительно управлять развитием ситуаций, осознанно выбирать то или иное
направление развития, а не отдаваться лишь воле случая.
Процесс разработки и принятия управленческих решений
является достаточно динамичным, во многом может зависеть от того, в каком
направлении пойдет развитие ситуации, какова будет тактика конкурентов, каким
спросом будет пользоваться продукция на рынках сбыта, какие изменения
претерпевают технологии, которые используются в деятельности организации, какие
новые поколения оборудования необходимы и т. д.
Проводя ситуационный анализ и принимая на его
основании управленческие решения, невозможно на много управленческих тактов
вперед расписать все этапы, по которым пойдет развитие ситуации.
Но можно, планируя деятельность организации на основе
технологий ситуационного анализа, заранее предусмотреть наиболее вероятные
сценарии развития ситуации принятия решения и подготовить наиболее
предпочтительные альтернативные варианты решений в каждом из возможных
разветвлений развития ситуации.
Кейс-метод. Пошаговый разбор ситуаций (кейс-метод) —
эффективный способ анализа управленческих ситуаций. В этом случае предлагаемые
ситуации должны быть близки к проблемам, с которыми менеджерам приходится
сталкиваться в жизни. Навыки, полученные в результате анализа, могут
пригодиться в дальнейшей практической деятельности.
Анализ состоит из четырех шагов:
1)индивидуальная подготовка анализа;
2)неформальное обсуждение отдельными группами;
3)обсуждение в аудитории;
4)обобщение результатов обучения в конце занятия.
На основании выше изложенного следует, что анализ организации управления
представляет собой комплексный взаимосвязанный процесс исследования структуры и
содержания управленческого цикла, организации управленческого труда,
информационного, технического и математического обеспечения, состава органов и
издержек управления. Он позволяет дать полную характеристику элементов,
структурных подразделений и уровней системы управления, оценить их состояние и
обосновать направления дальнейшего развития. В зависимости от поставленных
целей и задач анализ может охватывать разные части управляющей системы. Анализ
является связующим звеном между всеми функциями управления и осуществляется
циклически.
1.2 Методика
проведения ситуационного анализа
Проведение ситуационного анализа, как правило,
эффективно только тогда, когда он осуществляется профессионально, с
использованием современных технологий и специально разработанных методов.
Ситуационный анализ позволяет, исходя из более глубокого понимания
ситуации и динамики ее развития, вырабатывать и принимать более обоснованные
управленческие решения, а также предвидеть возможное возникновение кризисных
ситуаций и принимать своевременные меры по их предотвращению.
Особенно актуальным является проведение ситуационного
анализа при решении сложных комплексных проблем, а также проблем,
представляющих для организации особую важность.
Следуя современному пониманию задач и возможностей
ситуационного анализа, приведем описание его основных этапов, образующих единую
технологию. При этом будем придерживаться следующей терминологии.
Ситуация — это сочетание внутренних и внешних
факторов, обстоятельств, условий, активных и пассивных действующих сил,
требующее принятия соответствующих стратегических и важных тактических решений,
определяющих деятельность организации, а также обеспечивающих предупреждение
кризисных явлений.
Предполагается, что ситуация развивается в соответствии
с определенными закономерностями («правилами игры») под действием тех
или иных внутренних механизмов и событий, происходящих вне организации.
Эталонная ситуация — типичная, характерная для данного
направления ситуация, уже возникавшая ранее, по которой есть информация о
принимавшихся решениях, действиях и результатах этих действий.
Банк ситуаций — это систематизированная информация о
ситуациях, хранящаяся, как правило, на машинном носителе, снабженная
специальным инструментарием для эффективного хранения, поиска и актуализации
(обновления) данных.
Экспертная комиссия — группа высококвалифицированных
специалистов, сформированная для проведения экспертизы (в частности,
«мозговой атаки») в процессе ситуационного анализа.
Аналитик — специалист, обладающий как
необходимыми профессиональными знаниями и опытом анализа ситуаций данного
направления, так и опытом сопровождения ситуационного анализа, подготовки
аналитических отчетов и заключений.
ЛПР — лицо либо орган, принимающие решения
в анализируемой ситуации.
Индекс — обобщенный показатель,
рассчитываемый с помощью оценочной системы и характеризующий состояние
ситуации.
Приведем описание основных этапов ситуационного
анализа.
Этап 1. Подготовка к ситуационному анализу
Подготовку к проведению ситуационного анализа
целесообразно начинать с четкого определения ситуации принятия решения. Как
известно, во многих случаях правильно поставленная задача — это половина
успеха. А успех в нашем случае — это прежде всего верно понятая ситуация и
эффективное управленческое решение.
Необходимо, чтобы все специалисты, приглашенные к
участию в проведении ситуационного анализа, однозначно и одинаково понимали
цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи.
Проведению ситуационного анализа может предшествовать
подготовка необходимого информационного обеспечения, позволяющего лучше
представлять ситуацию, ее сильные и слабые стороны, основные факторы,
определяющие ее развитие.
Иногда представляется целесообразной подготовка
специальных аналитических отчетов для специалистов, участвующих в проведении
ситуационного анализа, членов экспертной комиссии, сформированной для оценки
ситуации и выработки альтернативных вариантов управленческих воздействий.
Современные технологии проведения ситуационного
анализа, которые должны обеспечить достаточно полный и глубокий анализ ситуации
и выработку обоснованных управленческих решений, требуют соответствующего
методического, организационного, информационного, компьютерного сопровождения.
Чтобы обеспечить проведение ситуационного анализа в
соответствии с современными технологиями, необходимо наличие рабочей группы,
которая должна обеспечить организационное сопровождение процедур ситуационного
анализа, его техническую сторону.
Обеспечение методического, информационного и
содержательной части компьютерного сопровождения лежит на аналитической группе,
в состав которой должны входить как технологи по организации и проведению
ситуационного анализа, так и аналитики — специалисты, профессионально
работающие в той области, которой принадлежит объект ситуационного анализа.
Одной из основных задач аналитической группы является
четкое определение и постановка задачи ситуационного анализа для специалистов,
приглашенных к участию в его проведении. Должны быть четко сформулированы цели
анализа ситуации, цели подготовки альтернативных вариантов и выработки
рекомендаций для принятия стратегических и тактических управленческих решений
ЛПР.
Определение целей и постановка задачи ситуационного
анализа осуществляются аналитической группой в процессе совместной работы с ЛПР.
На этапе подготовки к проведению ситуационного анализа
аналитической группой определяются профильные специализации экспертов 1-го
уровня, необходимые для оценки ситуации по тем направлениям ситуационного
анализа, которые определены при установлении целей проводимого анализа.
Определяются также требования, предъявляемые к
экспертам 2-го уровня.
На подготовительном этапе осуществляется подбор
экспертов 1-го и 2-го уровней — формирование экспертных комиссий для проведения
ситуационного анализа с учетом их профессиональной подготовки.
Одной из основных задач этого этапа является также
подготовка информации о ситуации, внутренних и внешних факторах, смежных
проблемах и т. д., влияющих на ее развитие.
Целесообразной является подготовка содержательного
описания ситуации, в том числе с помощью ключевых слов, что может оказаться
полезным при формировании информационных потоков в процессе проведения
ситуационного анализа.
Этап 2. Анализ информации
Анализ поступившей информации о ситуации принятия
решения начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах
представлена в виде некоторого числа (как правило, нескольких) эталонных
ситуаций. Эталонная ситуация характерна тем, что о ней достаточно много
известно, в частности то, какие решения принимались, каковы результаты принятых
решений и какие решения приводят к цели.
Если возникшая ситуация является одной из эталонных,
то известно, как в ней надо действовать. Поэтому подготовка и принятие решения
в такой ситуации, как выработка соответствующих рекомендаций, особого труда не
вызывают. Информация об аналогичной эталонной ситуации передается экспертной
комиссии для подготовки окончательного заключения.
Если возникшая ситуация такова, что кажется близкой к
одной из эталонных ситуаций, то необходимо оценить, насколько существенны
имеющиеся различия.
Иногда различия в ситуации, на первый взгляд не очень
существенные, могут приводить при одних и тех же действиях к противоположным
результатам. И в этом случае информация о соответствующей эталонной ситуации
передается экспертной комиссии для выработки окончательного заключения. При
этом обязательно указываются установленные аналитической группой различия.
В банке ситуаций наряду с эталонными может также
храниться информация о других ситуациях, которые случались ранее.
Если возникшая ситуация такова, что близких эталонных
ситуаций нет, то вся имеющаяся информация о ситуации вместе с информацией об
имевших место ранее аналогичных (не эталонных) ситуациях передается
аналитической группой экспертной комиссии.
При достаточно большом объеме информации о ситуации на
этом этапе нередко оказывается целесообразным проведение предварительной
экспертизы по отбраковке недостаточно содержательной или недостоверной
информации.
Целесообразными в этом случае могут также оказаться
оценка степени дублирования информации и классификация поступившей информации.
На основании проведенного анализа формируется пакет
информации о ситуации, необходимой для ситуационного анализа.
Этап анализа информации может завершаться подготовкой
аналитического обзора информации о ситуации для участников коллективной
экспертизы по выработке стратегических и тактических решений, включающего
сведения о:
— принимавшихся ранее стратегических и
тактических решениях в анализируемой ситуации и аналогичных ей;
— механизмах их выполнения;
— контроле за исполнением решений;
— сопровождении хода их реализации;
— результатах оценки эффективности
принятых решений;
— результатах оценки эффективности их
выполнения.
Эта информация должна учитываться на всех этапах
выработки стратегических и тактических решений или подготовки рекомендаций.
Этап 3. Анализ ситуации
Если ситуация не относится к числу эталонных, то одной
из центральных задач этого этапа является выявление основных факторов,
определяющих развитие ситуации. Наиболее распространенный путь решения этой
задачи — использование метода экспертных оценок, т. е. работа экспертной
комиссии. Для решения этой задачи может быть использован, в частности, метод
«мозговой атаки», как один из наиболее эффективных способов работы
экспертной комиссии при установлении основных факторов, определяющих развитие
ситуации.
Для установления основных факторов, определяющих
развитие ситуации, могут быть использованы и другие методы, обсужденные нами
ранее.
После того как факторы установлены, определяется их
сравнительная значимость, т. е. степень их влияния на развитие ситуации.
Может быть предусмотрено формирование индексов —
специальных оценочных систем, предназначенных для оценки состояния ситуации с
точки зрения ЛПР и стратегических целей развития ситуации.
Для того чтобы было обеспечено реальное использование
сформированных для проведения ситуационного анализа оценочных систем,
необходимо определение шкал, в которых предполагается измерение каждого из
основных факторов, включенных в оценочную систему.
После того как установлены основные факторы,
определяющие развитие ситуации, их сравнительная значимость и шкалы, в которых
предполагается измерение каждого фактора, можно переходить к формированию
решающих правил для оценки ситуации.
Примером применения решающего правила может являться
использование приведенной выше зависимости, характеризующей экономическую
деятельность предприятия с помощью таких основных факторов, влияющих на
прибыль, получаемую предприятием, как конкурентоспособность выпускаемой продукции,
объем производства, себестоимость выпускаемой продукции и текущий спрос на
продукцию на рынках сбыта.
Если прибыль оказывается в запланированных диапазонах,
то необходимость в дополнительных управляющих воздействиях отсутствует.
Если же прибыль оказалась ниже допустимого порогового
значения, то необходимо принятие мер, которые способствовали бы более успешной
экономической деятельности предприятия.
Как видно из приведенного выше примера, наряду с
критерием, которым является зависимость, характеризующая экономическую
успешность деятельности предприятия, в решающем правиле должно присутствовать
пороговое значение (пороговые значения), с помощью которого определяется
необходимость принятия того или иного управленческого решения.
Пороговые значения в решающем правиле соответствуют
различным уровням состояния ситуации — от критического (недопустимого) до
наиболее предпочтительного.
В решающем правиле пороговых значений может быть
несколько. В зависимости от того, какое значение приняла зависимость, характеризующая
состояние ситуации, и как оно соотносится с пороговыми значениями,
анализируемая ситуация получает ту или иную оценку, те или иные рекомендации
могут быть даны по целесообразности действий, которые стоит предпринять.
Именно с использованием решающих правил определяются
состояния ситуации, в которых необходимо применение тех или иных управляющих
воздействий.
При формировании решающих правил могут использоваться
индексы, характеризующие состояние ситуации.
Одной из основных задач этого этапа ситуационного
анализа является проведение анализа ключевых профильных проблем ситуации,
включая оценку слабых и сильных сторон, опасностей и рисков, перспектив
развития ситуации в рамках рассматриваемых проблем.
Результатом такого анализа является более четкое представление
проблем, возникающих для организации в связи со сложившейся ситуацией.
Анализ профильных проблем ситуации, позволяющий при
принятии управленческих решений достаточно полно представить основные проблемы,
которые должны решаться руководством организации, позволяет перейти к анализу
ситуации в целом.
Проведение анализа ситуации в целом также предполагает
оценку слабых и сильных сторон ситуации в целом, опасностей и рисков,
перспектив развития ситуации.
Задача этапа анализа ситуации считается выполненной,
если в результате его проведения ЛПР получит четкое, достаточно полное
представление о ситуации, необходимое для принятия важных управленческих
решений.
Самым лучшим результатом проведения ситуационного
анализа будет, если, основываясь на нем, ЛПР или аналитическая группа смогут
увидеть путь, обеспечивающий достижение стоящих перед организацией целей с
наименьшими затратами ресурсов.
Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости
ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее
вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации.
Этап 4. Разработка сценариев возможного развития
ситуации
Разработка сценариев начинается с содержательного
описания и определения перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации.
Для решения этой задачи может быть использован метод
«мозговой атаки». Определение перечня наиболее вероятных сценариев
развития ситуации формирует основную направленность аналитической работы по
определению наиболее вероятных направлений развития ситуации.
Наиболее распространенные способы разработки
сценариев, в том числе и те, которые будут приведены ниже, предполагают
формирование перечня основных факторов, влияющих на развитие ситуации. С
использованием выявленных факторов формируются модели развития ситуации. При
формировании моделей ситуации могут использоваться индексы, характеризующие ее
состояние.
Различные варианты изменения значений факторов в
соответствии с разработанными моделями приводят к различным вариантам изменения
ситуации — к различным сценариям ее развития.
Естественно, что в первую очередь будут
рассматриваться те изменения значений факторов, которые представляются
экспертам наиболее вероятными. Ожидаемые изменения основных факторов,
характеризующих развитие ситуации, служат основой для разработки прогноза.
Прогнозные оценки изменения значений основных факторов
определяются экспертами. При определении динамики изменения значений факторов
может использоваться метод построения экспертных кривых.
Согласно этому методу, эксперты последовательно
указывают критические моменты времени, в которые могут произойти изменения
тенденций развития ситуации, скачки в значениях факторов и т. д. После того как
определены критические точки изменения значений показателей, экспертами
определяются ожидаемые значения факторов в критических точках и ожидаемые
тенденции изменения этих значений. Тем самым осуществляется разработка
альтернативных сценариев развития ситуации.
Полученные результаты должны быть подвергнуты
дополнительному анализу со стороны экспертов. Эксперты после досконального
изучения динамики развития ситуации, высказывания суждений в защиту
предлагаемого ими сценария развития ситуации, а со стороны оппонентов —
возражений по поводу реальности того или иного варианта развития могут вносить
коррективы в прогнозируемые варианты развития ситуации.
Разработанные варианты развития ситуации должны быть
подвергнуты тщательному анализу с точки зрения выявления основных опасностей,
рисков, сильных сторон, перспектив при развитии ситуации.
Результатом работы экспертов на этом этапе является
разработка экспертного прогноза изменения факторов и индексов, характеризующих
ситуацию, представленного в виде наиболее вероятных сценариев развития
ситуации.
Этап завершается оценкой ожидаемой устойчивости ситуации
для разработанных альтернативных сценариев ее развития.
Этап 5. Оценка ситуации
После того как определены наиболее вероятные сценарии
возможного развития ситуации, выявлены основные опасности, риски, сильные
стороны и перспективы, экспертами дается их оценка с точки зрения возможности
достижения целей, стоящих перед организацией.
Оценка развития ситуации на этом этапе дается как
экспертами 1-го уровня в части профильных проблем, возникающих при ожидаемом
развитии ситуации, так и экспертами 2-го уровня в части развития ситуации в
целом с точки зрения достижения целей, стоящих перед организацией.
Оценка ситуации может, в зависимости от
предусмотренной процедуры, осуществляться экспертами индивидуально, а может — в
процессе коллективной работы экспертной комиссии.
Параллельно с оценкой наиболее вероятных сценариев
развития ситуации на этом этапе предполагается также генерирование предложений
для выработки альтернативных вариантов тактических решений по ключевым
профильным проблемам ситуации экспертами 1-го уровня и экспертами 2-го уровня —
для выработки альтернативных вариантов стратегических и тактических решений в
анализируемой ситуации.
Естественно, что должны генерироваться именно те
предложения, которые в максимальной степени могут обеспечить достижение целей,
стоящих перед организацией.
При генерировании предложений также рекомендуется
использование метода «мозговой атаки», хотя при этом могут
использоваться и другие методы организации и проведения экспертиз.
Если управленческие решения, принимаемые по
результатам ситуационного анализа, представляют для организации большую
важность, целесообразно проведение специальных экспертиз для сравнительной
оценки альтернативных вариантов тактических решений по ключевым профильным
проблемам ситуации и выбору из них наиболее предпочтительных.
Целесообразно проведение экспертиз по сравнительной
оценке альтернативных вариантов стратегических и тактических решений для
анализируемой ситуации в целом и выбору из них наиболее предпочтительных
экспертами 2-го уровня.
Основная цель проведения экспертиз на этом этапе —
генерирование для дальнейшего рассмотрения и анализа обоснованных
управленческих решений и управляющих воздействий для достижения стоящих перед
организацией целей.
Этап 6. Обработка данных и оценка результатов
экспертизы
Разработка сценариев возможного развития ситуации
требует соответствующей обработки данных, в том числе математической. В
частности, обязательная обработка данных, полученных от экспертов, требуется
при коллективной экспертизе, когда необходимо определение результирующего
мнения экспертов.
Обработка данных требуется при определении факторов,
установлении зависимостей и индексов, характеризующих ситуацию. Математическая
обработка данных требуется и при разработке прогнозов, когда строятся экстраполяционные
зависимости, экспертные кривые, определяются наиболее вероятные тенденции
изменения значений основных факторов и т. д.
Перечислим наиболее важные случаи, когда обработка
данных необходима для определения результатов коллективных экспертных оценок в
ситуационном анализе. Она необходима при:
— структуризации информации,
— формировании экспертных комиссий,
— отбраковке и систематизации
информации,
— формировании оценочной системы,
— разработке экспертных прогнозов
развития ситуации,
— разработке альтернативных сценариев
развития ситуации,
— генерировании альтернативных
вариантов стратегических и тактических решений,
— сравнительной оценке альтернативных
вариантов стратегических и тактических решений.
После того как предварительные данные результатов
экспертиз при ситуационном анализе получены, необходимо проведение работы по их
анализу.
Полученная экспертная информация анализируется с точки
зрения согласованности мнений экспертов, участвовавших в экспертизе. Степень
согласованности оценок экспертов позволяет судить о надежности результата
экспертизы, а также получать содержательную интерпретацию основных точек зрения
экспертов при наличии между ними расхождений.
При сравнительной оценке нескольких альтернативных
вариантов возможного развития событий, нескольких возможных альтернативных
вариантов управляющих воздействий и решений, с помощью которых они могут быть
реализованы, возможно появление противоречий в оценках экспертов. Такие
противоречия должны выявляться и по возможности устраняться.
В некоторых случаях оказывается целесообразным
дополнительная проверка точности высказанных экспертами оценок. Оценка точности
экспертных оценок бывает априорной, когда она проводится до наступления
оцениваемого события, и апостериорной — после наступления оцениваемого события.
Таким образом, обработка данных при анализе
результатов экспертиз необходима для:
— оценки согласованности экспертов,
— оценки степени противоречивости
экспертных оценок,
— априорной и апостериорной оценки
точности экспертных оценок.
Добиться повышения надежности полученных в результате
экспертизы рекомендаций и предложений можно также путем сопоставления
результатов сравнительной оценки альтернативных вариантов стратегических и
тактических решений,
полученных с использованием различных методов
обработки данных.
Если результаты обработки данных с помощью различных
методов оказываются достаточно близкими, это повышает уверенность в надежности
полученного результата.
Если расхождения в полученных результатах значительны,
то имеет смысл установить причину возникших расхождений.
Полученные при обработке данных результаты, а также
результаты оценки проведенных экспертиз используются при подготовке материалов
для ЛПР о проведенном ситуационном анализе.
Оценка результатов экспертизы, включая обработку данных
при оценке качества экспертов, может использоваться и для расчета их рейтинга.
На основании рейтинга экспертов принимаются решения о последующем привлечении
экспертов к проведению ситуационного анализа.
Результатом работы экспертов на этом этапе ситуационного
анализа является оценка полученных при проведенном ситуационном анализе
альтернативных вариантов управленческих решений, определение рекомендаций и
предложений для ЛПР по результатам проведенной работы.
Этап 7. Подготовка аналитических материалов по
результатам ситуационного анализа.
Этот этап является заключительным. В нем подводится
итог всей проделанной работы. Основная задача этого этапа состоит в том, чтобы
подготовить аналитические материалы, содержащие рекомендации по:
— принятию стратегических и тактических
решений в анализируемой ситуации,
— механизмам их выполнения,
— контролю за исполнением решений,
— сопровождению хода реализации
принимаемых решений,
— анализу результатов, включающему
оценку эффективности принятых решений и их выполнения.
Вся работа по организации и проведению ситуационного
анализа на всех этапах, его методическому и информационному сопровождению
осуществляется аналитической и рабочей группами соответственно с поставленными
перед ними задачами и делегированными им полномочиями.
Так, в частности, к числу задач, решаемых
аналитической и рабочей группами, относятся:
— разработка системы отслеживания
возникновения критических ситуаций, требующих проведения ситуационного анализа;
— создание мониторинга по отслеживаемым
направлениям деятельности;
— подбор, адаптация и разработка
методов анализа и систематизации информации;
— подбор и адаптация модуля
статистического анализа данных;
— определение и актуализация перечня
отслеживаемых направлений деятельности;
— определение эталонных ситуаций для
каждого отслеживаемого направления деятельности;
— формирование и актуализация банка
ситуаций (как эталонных, так и проанализированных ранее);
— формирование и актуализация банка
экспертов;
— подготовка инструментария, включая
математический аппарат, для определения факторов, характеризующих развитие
ситуации, и индексов оценки их состояния;
— определение и актуализация факторов,
характеризующих состояние ситуации, оценка их сравнительной важности,
разработка индексов оценки состояния ситуации;
— подбор и адаптация методов
формирования оценочных систем;
— подбор и адаптация методов
организации, проведения и определения результатов «мозговой атаки» по
оценке ситуации, включая:
— схемы подачи информации;
— схемы достижения стабилизации мнений и
прекращения «мозговой атаки»;
— определение выработанных
альтернативных вариантов;
— подбор и адаптация методов
экспертного прогноза изменения показателей и индексов, характеризующих
ситуацию;
— подбор и адаптация методов разработки
сценариев;
— подбор и адаптация методов
определения результатов коллективных экспертных оценок;
— подбор и адаптация методов оценки
степени согласованности экспертных суждений и определения «коалиций»
экспертов-единомышленников;
— подбор, адаптация и разработка
методов оценки качества экспертных заключений, включая оценку точности;
— подбор и адаптация методов анализа
чувствительности ситуации.
Эффективное использование ситуационного анализа для
решения управленческих проблем, представляющих особую важность для организации,
невозможно сегодня без соответствующего компьютерного сопровождения.
Проведение ситуационного анализа на современном
технологическом уровне требует разработки и использования банков данных
(ситуаций, сценариев, экспертов, результатов ситуационного анализа поступившей
информации) и специальных автоматизированных систем, предназначенных для
обработки данных и сопровождения основных процедур ситуационного анализа.
К числу таких систем относятся автоматизированные
системы поддержки ситуационного анализа, основанные на методе аналогий,
автоматизированные системы диагностики ситуаций, обработки статистической
информации, многомерного шкалирования, факторного анализа, кластер-анализа,
автоматизированные системы оценки ситуаций, автоматизированные системы
экспертного оценивания (АСЭО), предназначенные для получения, обработки и
анализа экспертной информации, и т. д.
Если при выработке управленческих решений в
организации ситуационный анализ занимает значительное место и проводится
регулярно, то целесообразно создание специальной организационной структуры,
основной задачей которой является обеспечение и сопровождение ситуационного
анализа.
В частности, может оказаться целесообразным создание
центра ситуационного анализа или ситуационной комнаты.
2. SWOT-анализ гостиницы Меридиан
— это аббревиатура от четырех английских слов «Strong»
(«сильные стороны»), «Weak» («слабости»),
«Opportunitis» («возможности»), «Threats»
(«угрозы»). Т.е. данный метод анализа нужен для выявления сильных и
слабых сторон гостиницы, ее возможностей и коммерческих угроз.
Когда SWOT-анализ проведен, перед управляющим гостиницей представляется
полная картина дела в его заведении: выявлены факторы, несущие коммерческие
риски, выявлены положительные и отрицательные стороны заведения. Такой анализ
применяется не только для оценки конкурентоспособности отеля, он чрезвычайно
полезен для определения стратегии развития заведения: исходя из весов факторов,
управляющий может легко определить приоритеты развития гостиницы.
Так, если отель не специализируется на приеме иностранных гостей, то
фактор «знание персоналом гостиницы иностранного языка» будет иметь
достаточно низкий вес. Тогда директор может на этот фактор особо внимания не
обращать, ведь есть задачи более важные. В том же случае, когда отель принимает
в основном гостей зарубежных, такому фактору следует присвоить достаточно
большой вес. Теперь уже директору видно, что следует срочно заняться обучением
персонала гостиницы иностранному языку на курсах гостиничного бизнеса, ведь
другие факторы имеют вес намного меньший.
ООО «Бартер» это управляющая компания гостиницы Меридиан. Отель
Меридиан расположен в самом живописном районе мыса Чуркин вдали от городской
суеты и шумных дорог. Отель «Меридиан» — это современный
комфортабельный комплекс европейского уровня, расположенный в одном из самых
живописных районов г. Владивостока.
Из окон отеля открывается великолепный вид на деловой центр города, бухту
Золотой Рог и мост.
Недалеко от гостиницы расположен Владивостокский Рыбный Порт, Краевой
Диагностический Центр, множество магазинов и кафе. Адрес: г. Владивосток, ул.
Очаковская, 5
К услугам клиентов гостиницы «Меридиан» — 140 номеров различной
степени комфортности. Отель Меридиан предлагает номера различных категорий:
стандарт;
люкс;
студия;.
В каждом номере есть все необходимое для полноценного отдыха и
проживания: удобная мебель, бытовая техника, ЖК-телевизор с кабельным
телевидением, телефон с выходом на международную и междугороднюю связь, доступ
к сети Интернет по технологии WI-FI.
Под самым куполом отеля расположен ресторан «Семь небес» —
идеальное место для романтических встреч, банкетов и праздников. Посетители
ресторана смогут наслаждаться не только изысканными блюдами поваров, но и
великолепными видами города и моря.
На первом этаже гостиницы «Меридиан» находится салон красоты
«Эстет-холл», один из лучших во Владивостоке. Мастера — победители и
участники многочисленных профессиональных конкурсов, имеющие большой опыт и
признание в своем деле.
Гости «Меридиана» также могут воспользоваться и дополнительными
услугами прачечной, сауны, депозитария, круглосуточной охраняемой парковки.
Сочетание высокого качества обслуживания и доступных цен — это главное
преимущество, благодаря которому множество гостей города останавливают свой
выбор именно на гостинице «Меридиан».
Проведем SWOT-анализ данной
гостиницы. Для начала выявим сильные и слабые стороны гостиницы
«Меридиан» (таблица 1)
Таблица 1 — Анализ сильных и слабых сторон предприятия
|
Область деятельности |
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ |
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ |
|
ПРОИЗВОДСТВО |
Обслуживание на высоком |
|
|
ТЕХНОЛОГИЯ |
Концепция обслуживания |
Мультифункциональность |
|
ПЕРСОНАЛ |
Квалифицированный персонал |
Нехватка профессионально |
|
ОРГАНИЗАЦИЯ |
Продуманная кадровая |
Отсутствие отдела по связям |
|
МАРКЕТИНГ |
Наличие большого количества |
Отсутствие четко выраженной |
|
ФИНАНСЫ |
Возможность проведения |
Отсутствие гибкой системы |
Если объединить данные таблицы 1, то можно выявить наиболее значимые
сильные и слабые стороны предприятия (табл.2).
Таблица 2 — Сильные и слабые стороны предприятия
|
№ |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
1 |
Обслуживание на высоком |
Недостаточно развитая |
|
2 |
Концепция обслуживания |
Мультифункциональность |
|
3 |
Квалифицированный персонал |
Нехватка профессионально |
|
4 |
Продуманная кадровая |
Отсутствие отдела по связям |
|
5 |
Наличие большого количества |
Отсутствие четко выраженной |
|
6 |
Возможность проведения |
Отсутствие гибкой системы |
Далее формулируем список возможностей
и список угроз.
Таблица 3 — Список возможностей и список угроз
|
№ |
Возможности |
Угрозы |
||
|
1 |
Расширение компании, |
Недостаточно развитая |
||
|
2 |
Улучшение качества |
Отсутствие регулирующего |
||
|
3 |
Ориентирование на более |
Слабо развитая транспортная |
||
|
4 |
Официальное присвоение |
Отсутствие крупных |
||
|
5 |
Включение гостиницы в |
Высокая конкуренция на |
||
|
6 |
Увеличение эффективности |
Нестабильность |
||
|
7 |
Возможность роста рынка |
Усиление позиций |
||
|
8 |
Высокий платежеспособный |
«Текучка» кадров |
||
|
9 |
Устойчивое восприятие |
Неконтролируемая загрузка |
||
|
10 |
х |
Ухудшение «обратной |
х |
Значительная — 6-месячная |
|
12 |
х |
Отсутствие системы |
Перейдем к оценочному этапу SWOT-анализа.
Таблица 4 — Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования
возможностей внешней среды
|
Влияние/Вероятность |
Сильное |
Умеренное |
Малое |
|
Высокая |
Высокий платежеспособный |
Улучшение качества |
Увеличение эффективности |
|
Средняя |
Возможность роста рынка |
Включение гостиницы в |
Расширение компании, |
|
Слабая |
Устойчивое восприятие |
Официальное присвоение |
Ориентирование на более |
Позиционируя каждую из угроз по степени ее влияния и вероятности
наступления, построим матрицу угроз (таблица 4).
Таблица 5 — Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования
угроз внешней среды
|
Влияние/Вероятность |
Разрушение |
Критическое состояние |
Тяжелое состояние |
Легкий ушиб |
|
Высокая |
Усиление позиций конкурентов |
Ухудшение «обратной |
Отсутствие крупных |
Недостаточно развитая |
|
Средняя |
Неконтролируемая загрузка |
Высокая конкуренция на |
Отсутствие системы |
Нестабильность |
|
Слабая |
Значительная — 6-месячная |
«Текучка» кадров |
Слабо развитая транспортная |
Отсутствие регулирующего |
По итогам таблиц 2, 3 и 4 составим таблицу 6 в соотношении возможностей,
угроз, сильных и слабых сторон организации.
Таблица 6 — Матрица «8 квадратов»
|
Сильные стороны 1. |
Слабые стороны 1. |
|
|
Возможности 1. Улучшение |
В 1 С 1 обучение |
В1 Сл3. Улучшение качества |
|
Угрозы 1. Усиление позиций |
У1 С. 1 Усиление позиции |
У3 Сл 1. Сокращение |
Сравнивая сильные стороны и возможности для гостиницы Меридиан, а также
материалы анализа основных тенденций развития основных видов туризма на
территории Приморского края, можно выделить основные виды гостиничных услуг,
которые могут стать направлениями роста гостиничного бизнеса в Приморском крае.
К таким видам в первую очередь относится деловой туризм. Развитию
делового туризма может способствовать наличие современных и комфортабельных
гостиничных комплексов, связи и инфраструктуры.
Наличие значительного историко-культурного потенциала в сочетании с
возрастающим интересом к истории и культурному наследию и высоким
платежеспособным спросом позволяют развивать историко-культурный туризм.
Следовательно, в гостиницах можно предлагать дополнительные услуги по
организации досуга и развлечений для приезжих туристов, организовывать для них
экскурсии и короткие турпоездки с предоставлением переводчиков.
Сравнивая слабые стороны гостиницы Меридиан и возможности, имеющиеся на
рынке гостиничных услуг, можно сделать следующие выводы:
Существующая система управления, законодательная база, кадровый,
инвестиционный потенциал и инфраструктура туристической отрасли позволяют в
полной мере реализовать возможности, имеющиеся в Приморском крае. При
существующем положении дел, сложившихся в туристической отрасли, Приморский
край может рассчитывать на активное развитие туризма.
Сравнивая сильные стороны и угрозы, можно оценить потенциал
стратегических преимуществ гостиницы Меридиан и ее способность противостоять
внешним угрозам. Несмотря на обострение конкуренции (по инфраструктуре, по
предлагаемому продукту и т.д.) со стороны других гостиниц, усиления выездного
туризма в соседние регионы и заграницу в связи с низким уровнем предоставляемых
услуг и высокими ценами ни них, значительный природно-экологический,
историко-культурный и рекреационный потенциал, интерес к проведению выставок,
семинаров и кинофестивалей и иных мероприятий позволяет гостинице развивать ряд
направлений туристической отрасли (деловой, молодежный и прочие).
Сравнение слабых сторон и угроз определяют ограничения развития бизнеса
гостиницы Меридиан, которые выражаются в недостаточной эффективности усилий
существующего бизнеса. Также в гостинице Меридиан существуют проблемы, которые
можно сгруппировать по трем блокам:
-й блок проблем, связанных с туристской инфраструктурой:
Недостаточно развитая туристская инфраструктура (включая средства
размещения, дороги, транспорт, общественное питание, торговое обслуживание
туристов и др.).
Слабо развитая транспортная схема доставки туристов, как из-за рубежа,
так и по внутренним линиям.
Отсутствие крупных туроператоров по внутреннему туризму, имеющих
собственную туристическую инфраструктуру и инвестиционный потенциал.
-й блок проблем, связанных с разработкой и продвижением на рынок
конкурентоспособных услуг:
Слабая система продвижения услуг на внутреннем и международном рынках.
-й блок проблем информационно-организационного обеспечения развития
индустрии туризма:
Отсутствие регулирующего законодательства в сфере туризма на уровне РФ,
региона, местном.
Нехватка профессионально подготовленных кадров.
Анализ существующих проблем и угроз привел к выводу, что использование
текущих резервов развития бизнеса и рыночных возможностей, выявленных по
результатам проведенного анализа, сможет изменить ситуацию.
Вывод: В целом по проведенному анализу у гостиницы «Меридиан»
есть все возможности выбрать на данном этапе стратегию «интенсивного
роста» (Более глубокое внедрение на рынок (концентрация)),
поскольку у отеля есть возможности и сильные стороны, позволяющие это сделать.
Будет проводиться обучение персонала, усиление качества обслуживания и
устранение неконтролируемой загрузки отеля, создание отдела связи с
общественностью и маркетинговой службы.
Далее проведем анализ конкурентных преимуществ отеля «Меридиан»
(таблица 7).
Таблица 7 — Анализ конкурентных преимуществ отеля «Меридиан»
|
№ |
Сильные стороны |
КП |
Вид КП |
|
|
Внешнее/внутреннее |
Низкий/высокий порядок |
|||
|
1 |
Обслуживание на высоком |
Проведение обучения персонала, |
1.Внутреннее 2.Внутреннее |
1. Высший 2. Низший |
|
2 |
Концепция обслуживания |
Позиция «Клиент всегда |
1.Внутреннее |
1.Низший |
|
3 |
Квалифицированный персонал |
Клиенты довольны |
1.Внутреннее 2. Внешнее |
1. Высший |
|
4 |
Продуманная кадровая |
Персонал доволен работой, |
1.Внутреннее |
1.Низший |
|
5 |
Наличие большого количества |
Возможность разместить |
1.Внешнее |
1.Высший |
|
6 |
Возможность проведения |
Привлечение клиентов, |
1.Внешнее |
1.Низший |
Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но
наиболее общими являются: лидерство в издержках, дифференциация продукции,
фокусирование (концентрация), ранний выход на рынок (стратегия первоприходца),
синергизм.
Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение
конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы
товара или услуги и соответственно более низкой себестоимостью по сравнению с
конкурентами.
Стратегия дифференциации в противоположность стратегии
лидерства в издержках, которая ориентирована на обслуживание всего рынка
стандартизованного товара, направлена на изготовление особой продукции,
являющейся модификацией стандартного изделия.
Стратегию фокусирования, или узкой специализации, можно
определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности
с резко очерченным кругом потребителей. Она радикально отличается от предыдущих
стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри
отрасли (рыночной ниши). Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок,
означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу.
Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество и
быстрый рост фирмы.
И последней стратегией, которая была рассмотрена в данной
работе, является стратегия синергизма. Это — стратегия получения конкурентного
преимущества за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц
(хозяйственных подразделений) в одних руках.
Таблица 8 — Матрица Портера
|
Низкие издержки |
Дифференциация |
|
|
Весь рынок |
Позиция «Клиент всегда |
|
|
Сегмент |
Вывод: наибольшее количество конкурентных преимуществ попало в квадрат
«Дифференциация» — «Весь рынок» (6 позиций):
. Проведение обучения персонала, тренингов, которые позволяют сделать
уникальную систему обслуживания клиентов
. Наличие системы анкетирования клиентов с целью улучшения качества
обслуживания
. Клиенты довольны обслуживанием и персоналом
. Персонал доволен работой, знает, за что он трудится, и
высокомотивирован на результат — в результате клиенты довольны
. Возможность разместить большого количество желающих, возможность
участия в крупных, даже международных мероприятиях, проходящих в городе.
. Привлечение клиентов, сотрудничество учебными организациями и
организациями, которые организуют семинары — приток клиентов
Соответственно, компании следует выбрать стратегию «интенсивного
роста».
Для удержания конкурентных преимуществ компании следует:
. Проведение курсов повышения квалификации персонала, аттестаций;
. Введение должности маркетолога или начальника службы рекламы;
. Современную мультимедийную систему, ориентированную на показ платных
каналов или фильмов по запросу «IP-TV»;
. Открытие тренажерного зала;
. Создание системы анкетирования сотрудников и клиентов о качестве
работы, обслуживания и предоставления услуг в гостинице;
. Более эффективное распространение информации об истории и обслуживании
гостиницы «Меридиан» среди жителей, гостей города, туристов.
Таким образом, данные рекомендации необходимы для повышения конкурентного
потенциала гостиницы «Меридиан». Также осуществление данных
мероприятий может способствовать повышению категорийной принадлежности
гостиницы, формированию «организационного духа» внутри организации,
что значительно увеличивает потенциал гостиницы. Результаты указанных
мероприятий в основном направлены на увеличение производительности труда.
Заключение
В основе развития любой организации необходимы для повышения
конкурентного потенциала гостиницы «Меридиан». Также осуществление
данных мероприятий может способствовать повышению категорийной принадлежности
гостиницы, формированию «организационного духа» внутри организации,
что значительно увеличивает потенциал гостиницы. Результаты указанных
мероприятий в основном направлены на увеличение производительности труда.анализ
позволяет выявить не только сильные и слабые стороны фирмы, но и ее место на
рынке, а также возможности и угрозы. Данный метод очень прост и не требует
особых навыков проведения.анализ внутренней среды гостиницы
«Меридиан» показал что у организации больше сильных сторон, чем
слабых. Кроме того анализ позволил выявить реальное положение организации на
рынке. Проанализировав внешнюю среду, воздействующую на рынок, выявились
возможности, которые могут улучшить положение гостиницы на рынке, а также
угрозы, способные его ухудшить.
Эффективность применения SWOT-анализа заключается в том, что благодаря
нему можно провести стратегическое планирование. Стратегия обеспечивает
прибыльность и долгосрочное функционирование предприятия. Для гостиницы
«Меридиан» учитывая его состояние, наиболее выгодной стала стратегия
«интенсивного роста».
После проведенного анализа, были даны рекомендации, необходимые для
повышения конкурентного потенциала гостиницы «Меридиан». Также
осуществление данных мероприятий может способствовать повышению категорийной
принадлежности гостиницы, формированию
Список
использованных источников
1 Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического
анализа. — М.: Финансы и статистика, 2005.
2 Белобжедский И.А.,Анализ хозяйственной
деятельности/Под ред. Белобородова В.А. — М.: Финансы и статистика, 2008.
Богдановская Л.А., Анализ хозяйственной
деятельности: Учебник / Г.Г. Виногоров, О.Ф. Мигун и др.; Под общественная.
ред. В.И. Стражева. — 2-е изд., стереотип.- Мн.: Выш. шк., 2002.
Ветров А.А. Баланс: Оценка хозяйственного потенциала
предприятия//Бухгалтерский учет. — 2008. — №6.
Герчикова, З.В. Менеджмент / З.В. Герчикова. — 3-е
изд. — М.: ЮНИТИ, 2005. — 345 с.
Гладков В.Д. Ситуационный анализ в управлении. — М.,
Наука, 2003
Гончаров, В.В. Важнейшие понятия и концепции в
современном управлении / В.В. Гончаров. — М., 1998. — 210 с.
Ефимова О.В. Анализ финансовой
устойчивости//Бухгалтерский учет. — 2006. — №9.
Ефимова О.В. Как анализировать финансовое положение
предприятия. — М.: Бизнес-школа, 2007.
Иваненко Т.Б., Юрский А.Д. Ситуационный анализ. —
М., Знание, 2000
Иванов, А.П. Менеджмент / А.П. Иванов. — СПб.:
Издательство Михайлова В.А., 2002. — 220 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. —
5-е изд.: Новое знание, 2007.
Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство
управления / В.И. Кнорринг. — 2-е изд., изм. И доп. — М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2001.
— 528 с.
Содержание:
Введение
Одно из множества определений менеджмента формулируется как сбор информации, разработка решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности. Анализируя развитие менеджмента, нетрудно заметить, что его теория эволюционирует к разработке современных технологий принятия решений. Решения определяют такие направления менеджмента, как управление на основе контроля за исполнением, управление посредством экстраполяции прошлого в будущее, управление с помощью предвидения изменений, управление путем гибких экстренных решений.
В современных рыночных условиях принятие управленческих решений невозможно без информационного обеспечения, которое может осуществляться путем ситуационного анализа. При этом нужно отметить, что существует тесная связь между ситуационным анализом и методом сценариев, который позволяет на основе данных ситуационного анализа предложить альтернативы развития предприятия (ситуации, рынка, конкурентов и др.). Иными словами, ситуационный анализ является инструментом, который позволяет фирме оперативно реагировать на изменение рыночной ситуации, обострение конкуренции, изменение цен на рынке, снижение конкурентоспособности товаров или ухудшение рыночных показателей производственно-коммерческой деятельности фирмы, а метод сценариев выступает в качестве инструмента определения направлений дальнейшего развития исследуемого объекта.
Таким образом, целью данной работы является исследование особенностей и роли ситуационного анализа и методы сценариев в процессе принятия управленческих решений.
В соответствии с целью поставлены следующие задачи:
- изучить теоретико-методические основы ситуационного анализа и метода сценариев;
- провести ситуационный анализ для ООО «Спорт-Фуд Сервис»;
- провести экспертную оценку конкурентоспособности ООО «Спорт-Фуд Сервис»;
- предложить сценарии развития ООО «Спорт-Фуд Сервис» и оценить их экономическую эффективность
В качестве объекта исследования выступает ООО «Спорт-Фуд Сервис». Предметом исследования является применение ситуационного анализа и метода сценариев к принятию решений по развитию предприятия.
Методологической и теоретической основой исследования послужили работы в области менеджмента и теории принятия управленческих решений таких авторов как Баттрик Р., Гуджоян О.Л., Иваненко Т.Б., Карданской Н. Л., Левашова В., Литвак Б. Г., Орлова А.И., Юрского А.Д. и др.
Информационную основу исследования составили маркетинговые исследования, проводимые в сфере ресторанного бизнесе, а также данные, полученные в ходе изучения деятельности ООО «Спорт-Фуд Сервис».
В качестве инструментов исследования использованы ситуационный анализ, сравнительный анализ, системный анализ, метод сценариев, метод экспертных оценок, экономико-статистические методы.
Практическая значимость предложенных рекомендаций заключается в том, что их использование позволит ООО «Спорт-Фуд Сервис» совершенствовать свою деятельность и тем самым повысить конкурентоспособность.
1. Теоретико-методологические основы системного анализа и метода сценариев
1.1. Ситуационный анализ
Ситуационный подход развился в результате попыток применения концепции важнейших школ управленческой мысли в реальных жизненных ситуациях. Его смысл в том, что не существует универсального подхода к решению различных задач: каждая проблема и ситуация требуют соответствующего подхода[1].
Ситуационный анализ позволяет, исходя из более глубокого понимания ситуации и динамики ее развития, разрабатывать и принимать более обоснованные управленческие решения, а также предвидеть возможное возникновение кризисных ситуаций и принимать своевременные меры по их предотвращению.
Считается, что ситуационный подход на сегодняшний день является одним из наиболее перспективных в современной науке об управлении. Он включает в себя элементы системного анализа и позволяет наряду с целостным видением и полным представлением об объекте управления и его функционировании осуществлять эффективное управление конкретной ситуацией и принимать адекватные ей решения[2].
Анализ современной экономической литературы позволил выявить большое количество определений понятия «ситуационный анализ», некоторые из которых представлены ниже:
- Системный анализ – это комплексное исследование политического и экономического положения, или отдельной сферы экономики, или деятельности фирмы, банка, корпорации, с тем чтобы сделать выводы и предложить рекомендации[3].
- Под ситуационным анализом принято понимать проводимый периодически (1-2 раза в год) анализ деятельности фирмы в ее отношениях с внешним для нее миром[4].
- Ситуационный анализ – это один из этапов планирования маркетинговой деятельности. Представляет собой тщательный анализ внутренней и общей маркетинговой среды фирмы, в результате которого определяются ее сильные и слабые стороны, опасности и дополнительные возможности, ожидающие фирму в результате того или иного хода развития событий во внешней маркетинговой среде. Результатом ситуационного анализа может являться выбор фирмой одной из альтернативных стратегий своего развития: роста, сокращения или объединения[5].
- Ситуационный, или «SWOT-анализ» (первые буквы английских слов:Strengths — сильные стороны; Weaknesses — слабые стороны; Opportunities — возможности; Threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга[6].
- Ситуационный анализ – это своеобразный «срез» того положения, в котором на момент проведения анализа находится предприятие. Проведение ситуационного анализа позволит руководству предприятия четко представить истинное положение дел на предприятии, выявить угрозы его развитию, сделать прогноз состояния, наметить перспективные направления развития основной хозяйственной деятельности[7].
Таким образом, обобщая представленные выше определения, можно сказать, что целью ситуационного анализа является «внутренняя ревизия» и оценка прошлой деятельности фирмы, рассмотрение ее достижений и неудач, вскрытие причин тех и других, выявление компетентности сотрудников и эффективности их работы, а также ответы на другие вопросы, некоторые из которых приведены в конце главы. В процессе ситуационного анализа выявляют положение фирмы с точки зрения требований рынка, возможности изменить (если потребуется) это положение с учетом влияния внешней среды и внутреннего состояния производственной системы (материально-технической базы, трудовых и информационных ресурсов). Для оценки внутреннего состояния фирмы в процессе ситуационного анализа выявляют степень готовности элементов производственной системы к обеспечению выполнения требований рынка.
С этих позиций анализируется технико-экономический уровень развития следующих элементов[8]:
- служб подготовки производства (в т. ч. конструкторских, технологических служб, организации производства);
- производственных подразделений основного производства (в т. ч. заготовительных, обрабатывающих, сборочных, испытательных и т. п.);
- обслуживающих подразделений производственной инфраструктуры (в т. ч. информационных, энергетических, инструментальных, технического обслуживания и ремонта, транспортных и т. п.);
- подразделений социальной инфраструктуры (в т. ч. служб быта, лечебных и оздоровительных учреждений, учреждений культуры, детских учреждений и т. п.
Количественную оценку внутреннего состояния осуществляют с помощью показателей, характеризующих отношение числа подразделений (рабочих мест), способных по своему составу, техническому состоянию экономически эффективно обеспечить требования потребителей продукции, к общему числу подразделений (рабочих мест), которыми располагает фирма.
Для проведения ситуационного анализа накапливается информация из следующих источников:
- государственных источников;
- отраслевых и региональных информационных центров;
- международных информационных центров;
- периодической печати;
- материалов выставок, симпозиумов, конференций;
- опросов контактных аудиторий;
- других источников.
Ситуационный анализ на фирме осуществляется путем непосредственного обследования фирмы, оценки технико-экономического уровня подразделений и рабочих мест, подготовки материалов для выявления целей стратегического развития фирмы.
При ситуационном подходе обычно предусматриваются следующие действия[9]:
- выбор и обоснование целесообразности применения в данном конкретном случае тех или иных технологий ситуационного анализа;
- интерпретация и оценка ситуации с выделением наиболее важных факторов и определение возможных последствий их изменения;
- прогнозную оценку возможных результатов реализации решений по различным альтернативным вариантам;
- принятие наиболее эффективного и выгодного в экономическом и других отношениях решения.
Таким образом, ситуационный анализ идет от конкретных ситуаций, проблем, возникающих в реальной деятельности предприятия, которым должно быть принято управленческое решение. Технологии ситуационного анализа позволяют, основываться на более глубоком анализе ситуаций, установлении тенденций, закономерностей и факторов, определяющих их развитие, более обоснованно принимать долговременные управленческие решения, вплоть до корректировки стратегических целей предприятия.
Цель ситуационного анализа — оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком окружении. Он должен ответить на следующие вопросы:
- как хорошо работает используемая ныне стратегия?
- что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?
- может ли компания конкурировать по стоимости?
- насколько сильны конкурентные позиции компании?
- какие стратегические действия создают лицо компании?
В результате ситуационного анализа устанавливается существующая система реализации бизнес-процессов и управления ими, а также соответствующая информационно-технологическая модель функционирования организации. Анализ определяет проблемы и узкие места организации, ее организационно-управленческий потенциал, а также формирует цели и подходы организационной реструктуризации.
В таблице 1 представлены основные направления проведения ситуационного анализа[10]. Таким образом, ситуационный анализ как составляющий процесса стратегического выбора должен проводиться в несколько этапов. Его целесообразнее начинать с анализа внутренней среды предприятия, который позволяет оценить стратегический потенциал организации в рамках ее стратегических приоритетов: насколько ресурсный потенциал, состояние функций и проектов экономической системы отвечает стратегическим целям. По окончании анализа выявляются сильные и слабые стороны организации
.
Таблица 1
Содержание ситуационного анализа
Содержание
|
Направления анализа |
Источник информации |
|
|
1. SWOT-анализ |
Выявление, анализ и оценка сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз, исходя из состояния внешней среды |
Информация о внешней среде, сведения о производственной структуре организации |
|
2. Анализ стратегической позиции |
Выявление и анализ стратегических зон хозяйствования и стратегического портфеля в целом. Определение и анализ рыночных сегментов, на которых функционирует организация; анализ покупательского спроса. Определение и анализ видов и основных факторов конкуренции, конкурентных преимуществ |
Информация и внешней среде, производственные показатели деятельности организации, организационная структура. Внешняя рыночная информация (маркетинговые исследования) |
|
3. Позиционный анализ конкурентоспособности продукции и организации |
Определение и анализ места, занимаемого организацией, ее продукцией, отдельными торговыми марками и товарами по отношению к другим организациям, торговым маркам и продуктам, а также их конкурентоспособности |
Внешняя рыночная информация (маркетинговые исследования), анализ собственной продукции, ее конкурентоспособности |
|
4. Разработка стратегии развития организации |
Определение направлений развития предприятия исходя из текущего положения и условий внешний среды, в котором оно функционирует |
Данные, полученные на этапах 1-3 |
На следующем этапе происходит анализ внешней среды предприятия, выполненный относительно стратегической цели и позволяющий оценить стратегические позиции организации. При этом используются такие инструменты стратегического анализа, как SWOT-анализ, PEST-анализ, отраслевой и конкурентный анализ.
Третий этап заключается в совместном анализе стратегического потенциала и стратегических условий организации, который позволяет оценить стратегическую позицию предприятия.
На четвертом этапе происходит формирование стратегических альтернатив развития предприятия.
В качестве дополнительных инструментов стратегического анализа можно использовать и базовые модели стратегического менеджмента: модель И.Ансоффа, модель М.Портера, модель BCG, модель GE/McKinsey.
1.2. Метод сценариев
При разработке управленческих решений широкое использование находит метод сценариев, дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принятия решений. Разработанный специалистами сценарий развития анализируемой ситуации позволяет с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.
Под сценарием подразумевается предполагаемый или возможный ход событий в той или иной области, касающейся деятельности предприятия. От прогноза он принципиально отличается тем, что не является предсказанием будущего, основанным на уже известных тенденциях и фактах[11]. Если метод прогнозирования не применим к процессам, в которых отсутствует непрерывность, то метод разработки сценариев как раз и ориентирован на такие процессы. Прогноз рассчитывается на какой-то вполне определённый ход событий и поэтому не отражает альтернативность, и следовательно, вероятное множество вариантов развития. Сценарии же должны строиться именно по принципу альтернативности, с «проигрыванием» различных возможных ситуаций. Ещё нужно отметить, что обычные прогнозы, разрабатываемые традиционными методами, хотя и охватывают весь основной спектр развития предприятия, дают лишь простые проекции будущего, т.к. опираются на стабильные ограничения, нормативы, предвидимые возмущения.
Всё это не означает, что от прогнозов надо отказаться. Они сохраняют значение в той мере, в какой пригодны для предвидения будущего, и в нынешних условиях. Но сейчас было бы неверно в попытках оценки перспектив ориентироваться только на прогнозы. Всё большее место должно отводиться разработке сценариев.
Сценарий – это описание будущих обстоятельств, включая и описание ведущих к ним путей. Он может разрабатываться применительно к предпринимательской, производственной или любой другой форме деятельности и основываться на отборе прогнозов и предложений относительно будущих событий. Прогнозы и предположения, на которых он строится, должны включать, насколько это возможно, все факторы, относящиеся к изучаемому будущему данной сферы деятельности. Одно из главных преимуществ сценария – в его разработке и обсуждении могут учитываться не только наиболее, но и менее вероятные, включая крайние, варианты развития событий[12].
Цель сценария будущего – вскрыть последствия сегодняшнего поведения предприятия и обозначить принимаемые допущения, сконцентрировать внимание на верно поставленных проблемах.
Предвидение развития предприятия основано на поиске возможных путей достижения целей – учитывающем ограничения и вероятные помехи. Ограничения очеркивают область допустимых значений управляющих параметров, выход за границы которой объективно невозможен или опасен своими последствиями. Эта область формируется под воздействием различных ограничений – ресурсных, временных, а также тех, которые обуславливают процессы жизнедеятельности социально-экономических систем. В реальных социально-экономических системах ограничениями могут выступать нормативы законодательного характера.
Основные помехи, мешающие развитию предприятия, как правило, заключены в сфере его собственной деятельности и содержат внутренние расхождения и противоречия по поводу целей предприятия средств их достижения ресурсов, необходимых для их достижения различных факторов внешнего окружения.
Следует иметь в виду, что внутренние помехи исключить или нейтрализовать значительно легче, чем внешние последние часто трудно или же вовсе непредсказуемы.
В настоящее время известны различные реализации метода сценариев[13].
Метод получения согласованного мнения является, по существу, одной из реализаций метода Дельфи, ориентированного на получение коллективного мнения различных групп экспертов относительно крупных событий в той или иной области в заданный период будущего.
Метод повторяющегося объединения независимых сценариев состоит в составлении независимых сценариев по каждому из аспектов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и повторяющемуся в итеративном процессе согласования сценариев развития различных аспектов управления. Достоинством этого метода является более углублённый анализ взаимодействия различных аспектов развития ситуации. К его недостаткам можно отнести недостаточную разработанность и методологическую обеспеченность процедур согласования сценариев.
Метод матриц взаимовлияний, разработанный Гордоном и Хелмером, предполагает определение на основании экспертных оценок потенциального взаимовлияния событий рассматриваемой совокупности. Оценки, связывающие все возможные все возможные комбинации событий по их силе, распределению по времени и т.д., позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей событий и их комбинации. К недостаткам метода можно отнести трудоёмкость получения большого количества оценок и корректной их обработки.
Прежде, чем приступить к разработке сценария, предполагается провести ситуационный анализ с определением основных действующих сил, основных взаимоотношений между основными действующими в ней факторами, необходимую детализацию и структуризацию ситуации. Отбор переменных в этом методе предполагает использование экспертов. Анализируются прогнозы экспертов развития ситуации и выделяются переменные, являющиеся частью логических рассуждений экспертов, и их взаимосвязи. Основной задачей при этом является получение набора существенных переменных, достаточно полно определяющих развитие анализируемой ситуации.
Следующим этапом является определение для каждой переменной соответствующей шкалы, в которой она может быть измерена. Т.к. в реальных ситуациях наряду с количественными переменными используются и качественные, предполагается разработка для каждой переменной вербально-числовой шкалы, содержащей как численные значения градации, так и их содержательное описание. Содержательное описание позволяет расширить состав переменных, включая в него переменные, действительно отражающие характер анализируемой ситуации, хотя и не имеющие количественной природы.
Количественные значения переменных позволяют более надёжно определить возможные опасности. Если переменные непрерывны, то целесообразно выделить характерные для них значения для использования при анализе ситуации. Неоправданное увеличение числа переменных затрудняет возможность анализа ситуации, в то же время излишнее их обобщение (агрегирование) также затрудняет проведение анализа.
Основная задача сценария – дать ключ к пониманию проблемы. При анализе конкретной ситуации, переменные её характеризующие, принимают соответствующие значения – те или иные градации вербально-численных шкал переменных.
Определяются все значения парных взаимодействий между переменными, которые оказывают взаимное влияние при развитии данной ситуации (матрица). После разработки и представления сценария с помощью переменных и оценки их взаимодействия и внутренней согласованности возможен, с использованием вербально-числовых шкал, осуществляется переход к представлению сценария в виде содержательного описания.
Отличительной особенностью изучаемого метода является многовариантность, т.е. рассмотрение нескольких альтернативных вариантов возможного развития ситуации с учётом базисных сценариев.
Рассмотрим последовательность построения сценария[14].
1. Анализ задач отбор 3-6 стратегий и подготовку по каждой из них целей проведение анализа силы-слабости предприятия определение временного горизонта.
2. Анализ влияния сфер, внешних по отношению к предприятию при этом следует определить радиус влияния каждого из указанных факторов, тесноту связи между ними.
3. Проекции тенденций получение данных от лиц, описывающих ситуации с учётом факторов влияния технологии, экономики и т.д. фиксация фактических данных по определённой схеме и обоснование тенденций идентификация бесспорных и альтернативных проекций.
4. Фиксация альтернатив проверка их совместимости.
5. Интерпретация сценариев добавление проекций для бесспорных случаев оценка сценариев роста и стагнации.
6. Анализ последовательности развития событий по сценариям с определением риска и шансов фокусирование сценариев в рекомендации для формирования ведущей стратегии.
7. Анализ помех аккумуляция данных о потенциальных внешних и внутренних источниках помех их отбор и краткое описание с выделением источников – глобальных, по рынкам, внутренних оценка влияния этих источников и направленных против тех мероприятий как в сценариях, так и непосредственно на предприятии.
8. Трансфер сценария выработка ведущей и альтернативных стратегий с учётом факторов внутренней и внешней среды и создания системы наблюдений.
Стратегическое планирование, реализующееся с помощью техники сценариев и создающее возможность гибких действий предприятия, обусловливает появление целого «пучка» сценариев. В них при общности характера решений исходные пункты могут быть различными. Рекомендуется, однако, выбрать главный сценарий и на его основе ведущую базисную стратегию развития, которая ориентируется на самые неблагоприятные условия, на возможные опасности. По отношению же к остальным сценариям можно ограничиться разработкой, ведущейся только в общих чертах.
2. Ситуационный анализ для ООО «Спорт-Фуд Сервис»
2.1. Общая характеристика предприятия
ООО «Спорт-Фуд Сервис» (ресторан «Погреба монаха») было зарегистрировано 8 октября 1999 года. Датой начала деятельности Общества можно считать 21 октября 1999 года. Отрасль – сфера общественного питания (ресторанный бизнес). Основная цель Общества – извлечение прибыли. Для реализации цели учредителями было принято решение об открытии ресторана. Местом расположения ресторана было выбрано помещение на цокольном этаже в здании по адресу: Санкт-Петербург, улица Миллионная, дом 22 (здание Спорткомитета) общей площадью 254 м2. Со Спорткомитетом и КУГИ был заключен тройственный договор аренды от 19 октября 2000 года сроком на десять лет. Официальной датой открытия считается 25 октября 2002 года.
Организационная структура ресторана представлена на рис. 1.
Управляющий
Коммерческий директор
Шеф-повар
Метрдотель
Менеджер
по закупкам
Менеджер
по персоналу
Старший официант
Официанты
Повара и рабочие кухни
Уборщица
Маркетолог
Бухгалтерия
Бармен
Рис. 1. Организационная структура ресторана
Проведенный анализ структуры управления позволяет сделать вывод о том, что организационная структура ресторана является линейно-функциональной и оптимальной для данного предприятия, т.к. предполагает реализацию всех необходимых функций и исключает их дублирование.
Как было сказано ранее, ресторан занимает помещение общей площадью 254 кв. м. На кухню приходится 60 кв.м, комната для управляющего персонала – 20 кв.м, подсобное помещение – 6 кв.м, площадь зала – 168 кв.м. Расчет коэффициента использования площадей дал следующий результат:
Кинт.исп. площадей = Sэф./Sобщ. = 168 / 254 = 0,66, (1)
где Sэф — эффективно используемая площадь (площадь зала), S – общая площадь помещения.
Таким образом, можно говорить о довольно высоком уровне использования площадей. Увеличивать значение коэффициента за счет расширения площади зала нецелесообразно, т.к. на текущий момент площадь зала может быть признана достаточной.
2.2. Анализ кадровой политики
Важнейшим критерием для оценки эффективности работы сбытовой политики ресторана является анализ наличия, состава и движения кадров. На данный момент ситуация с персоналом является стабильной. Персонал квалифицирован и проявляет прилежание в выполнении своих прямых функций.
Полный статистический анализ движения кадров представлен таблице 2. Анализируя таблицу 2, приходим к выводу, что текучесть кадров у исследуемого ресторана за последний год значительно снизилась. Можно говорить о гораздо более низком, чем в целом по отрасли уровне текучести (для ресторанного бизнеса характерна текучесть на уровне 40% в год).
Коллектив ресторана молодой и активный, средний возраст персонала не достигает 30 лет. Уровень образования средне-специальный и выше (студенты вечернего отделения условно отнесены к категории «средне-специальное образование»).
Таблица 2
Анализ наличия, состава и движения кадров ресторана «Погреба монаха»
|
Показатель |
Январь 2006 |
Январь 2007 |
Отклонение, % |
||
|
Чел. |
Доля, % |
Чел. |
Доля, % |
||
|
1.Численность работающих, всего: |
21 |
100 |
24 |
100 |
14,29 |
|
в том числе: |
|||||
|
-административно-управленческий персонал; |
4 |
19 |
6 |
25 |
50,00 |
|
-производственный и обслуживающий персонал; |
16 |
76 |
16 |
67 |
0,00 |
|
-вспомогательный персонал |
2 |
10 |
2 |
8 |
0,00 |
|
2. Категории персонала по уровню персонала: |
|||||
|
-с высшим образованием |
6 |
25 |
8 |
33 |
33,33 |
|
-со средне специальным образованием |
15 |
75 |
16 |
67 |
6,67 |
|
— со средним образованием |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
3. Категории персонала по возрастному признаку: |
|||||
|
-до 30 лет |
18 |
86 |
21 |
88 |
16,67 |
|
-от 30 до 40 лет |
1 |
5 |
2 |
8 |
100,00 |
|
-от 40 до 50 лет |
0 |
0 |
1 |
4 |
|
|
-свыше 50 лет |
2 |
9 |
0 |
0 |
-100,00 |
|
итого: |
21 |
100 |
24 |
100 |
14,29 |
|
4. Принято работников: |
11 |
52 |
10 |
59 |
-9,09 |
|
5. Выбыло работников, всего: |
6 |
28 |
4 |
17 |
-33,33 |
|
в том числе: |
|||||
|
-по собственному желанию |
6 |
28 |
4 |
17 |
-33,33 |
|
-за нарушение трудовой дисциплины |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
— по сокращению штатов |
0 |
0 |
0 |
0 |
2.3. Анализ экономических показателей деятельности ресторана
Проведем анализ ассортимента за 2006 год по данным статистики. Наиболее популярные позиции по группам во многом повторяют наиболее популярные блюда во многих кафе и ресторанах Санкт-Петербурга (салат «Цезарь», мороженое, картофель фри и др.). Кроме того, по ценовой политике ассортимент ресторана полностью соответствует выбранному сегменту – кафе для людей среднего класса (средний чек 20-50 у.е.).
Проведенный АВС-анализ ассортимента дал следующие результаты: в группу А, приносящую 80% реализации попадают 32% позиций; на группу В, приносящую 10% реализации приходится 17% позиции; на группу С, приносящую 10% реализации приходятся 51% позиций. Как видно, в ресторане нарушается принцип Парето 80/20. Соотношение соблюдается лишь для группы С. Ценовой анализ меню позволяет сделать вывод о том, что цены в ресторане несколько ниже, чем принятые для ресторанов такого уровня, что несомненно является значимым преимуществом
Проведем анализа сравнения планируемого объема выручки ресторана в 2007 году с реальным (таблица 3).
Таблица 3
Анализ динамики изменения объема реализации продукции, млн. руб.
|
Месяц |
План |
Факт |
Отклонение |
Отклонение, % |
|
январь |
4,3 |
4,5 |
0,2 |
4,7 |
|
февраль |
4,2 |
4,4 |
0,2 |
4,8 |
|
март |
5,2 |
5,6 |
0,4 |
7,7 |
|
апрель |
2,6 |
2,4 |
-0,2 |
-7,7 |
|
май |
4,4 |
4,3 |
-0,1 |
-2,3 |
|
июнь |
4,6 |
4,7 |
0,1 |
2,2 |
|
июль |
4,7 |
4,8 |
0,1 |
2,1 |
|
август |
4,6 |
4,9 |
0,3 |
6,5 |
|
сентябрь |
4,8 |
4,7 |
-0,1 |
-2,1 |
|
октябрь |
5,1 |
5,3 |
0,2 |
3,9 |
Очевидно, что ежемесячно налицо отклонение планируемых показателей от фактических в сторону преуменьшения или преувеличения. Это обусловлено во многом плохим учетом фактора сезонности при осуществлении прогноза. В то же время, отклонение не является критичным, т.к. не превышает 10%.
Анализ структуры и динамики затрат можно провести на основе таблицы 4. При этом проведем сравнение данных за 2005 и 2006 годы. Проведенный анализ позволяет сделать вывод об изменении структуры затрат ресторана в 2006 году, что обусловлено значительным ростом выручки за счет привлечения клиентов и эффективности руководства, осуществляемого новым управляющим. Произошел структурный сдвиг в сторону затрат на закупку продуктов и напитков, которые приблизились к среднерыночному уровню (около 55-60% от себестоимости). Также отмечается значительный рост переменных затрат при уменьшении переменных затрат, что обусловлено указанными выше причинами.
Таблица 4
Анализ затрат на производство и реализацию продукции ресторана
|
Элемент затрат |
Сумма, тыс. руб. |
Структура затрат, % |
||||
|
2005 |
2006 |
изменение |
2005 |
2006 |
изменение |
|
|
Закупка продуктов и напитков |
6691 |
17261 |
10620 |
35,44 |
55,59 |
35,44 |
|
Заработная плата |
5900 |
6800 |
900 |
31,25 |
21,90 |
31,25 |
|
ЕСН |
1534 |
1768 |
234 |
8,13 |
5,69 |
8,13 |
|
Амортизация |
2480 |
2558 |
78 |
13,14 |
8,24 |
13,14 |
|
Аренда |
1707 |
1963 |
256 |
9,04 |
6,32 |
9,04 |
|
Коммунальные услуги |
164 |
171 |
7 |
0,87 |
0,55 |
0,87 |
|
Электроэнергия |
240 |
310 |
70 |
1,27 |
1,00 |
1,27 |
|
Коммерческие расходы |
120 |
170 |
50 |
0,64 |
0,55 |
0,64 |
|
Телефония и Интернет |
44 |
48 |
4 |
0,23 |
0,15 |
0,23 |
|
Полная себестоимость |
18880 |
31049 |
12169 |
х |
х |
х |
|
Постоянные расходы |
11829 |
13308 |
1479 |
62,65 |
42,86 |
62,65 |
|
Переменные расходы |
7051 |
17741 |
10690 |
37,35 |
57,14 |
37,35 |
Проанализируем основные показатели деятельности ресторана. Данные для расчета, касающиеся себестоимости, взяты из таблицы 5.
Таблица 5
Основные показатели деятельности ресторана «Погреба монаха»
|
Показатель |
Ед. изм. |
2005 |
2006 |
Изменение |
|
|
+/- |
% |
||||
|
Товарооборот (без НДС) |
тыс.руб. |
29500 |
50900 |
21400 |
72,54 |
|
Товар в закупочных ценах |
тыс.руб. |
6691,00 |
17261,00 |
10570 |
157,97 |
|
Валовая прибыль |
тыс.руб. |
22809,00 |
33639,00 |
10830 |
47,48 |
|
ЗП и ЕСН |
тыс.руб. |
7434,00 |
8568,00 |
1134 |
15,25 |
|
Общехозяйственные расходы |
тыс.руб. |
4635,00 |
5050,00 |
415 |
8,95 |
|
Коммерческие расходы |
тыс.руб. |
120,00 |
170,00 |
50 |
41,67 |
|
Прибыль от реализации |
тыс.руб. тыс.руб. |
10620,00 |
19851,00 |
9231 |
86,92 |
|
Прочие доходы |
тыс.руб. |
0,00 |
0,00 |
0 |
0,00 |
|
Прочие расходы |
тыс.руб. |
0,00 |
0,00 |
0 |
0,00 |
|
Балансовая прибыль |
тыс.руб. |
10620,00 |
19851,00 |
9231 |
86,92 |
|
Корректировка налогооблагаемой прибыли |
тыс.руб. |
0,00 |
0,00 |
0 |
0,00 |
|
Налогооблагаемая прибыль |
тыс.руб. |
10620,00 |
19851,00 |
9231 |
86,92 |
|
Налог на прибыль |
тыс.руб. |
2548,80 |
4764,24 |
2215,44 |
86,92 |
|
Чистая прибыль |
тыс.руб. |
8071,20 |
15086,76 |
7015,56 |
86,92 |
Продолжение таблицы 5
|
Наценка |
% |
340,89 |
194,88 |
-146,01 |
-42,83 |
|
Удельная рентабельность |
% |
36,00 |
39,00 |
3,00 |
8,33 |
|
Стоимость основных производственных фондов |
Тыс. руб. |
12400 |
12790 |
390,00 |
3,15 |
|
Численность работающих |
Чел. |
21 |
24 |
3,00 |
14,29 |
|
Фонд оплаты труда |
Тыс.руб. |
5900 |
6800 |
900,00 |
15,25 |
|
Производительность труда |
Руб./чел. |
1404,76 |
2120,83 |
716,07 |
50,97 |
|
Фондоотдача |
Руб./руб. |
2,38 |
3,98 |
1,60 |
67,23 |
|
Средняя заработная плата |
Тыс.руб./чел. |
280,95 |
283,33 |
2,38 |
0,85 |
Проведенный в таблице 2.10 позволяет сделать выводы о том, что деятельность ресторана за 2006 год оказалась более успешной, чем в 2005 году – выросла выручка, балансовая и чистая прибыль. Отмечен прирост удельной рентабельности, что обусловлено приростом посетителей ресторана, а также эффективностью системы управления, используемой новым управляющим. Значительное снижение наценки обусловлено тем, что рост товара в закупочных ценах в связи с ростом посещаемости ресторана и его выручки значительно превысил рост балансовой прибыли. Численность персонала за анализируемый период выросла на 3 человека, при этом отмечен и прирост производительности труда на 51% за счет роста выручки. Выросла фондоотдача за счет роста выручки при неизменной стоимости основных средств. Рост заработной платы произошел за счет появления трех новых штатных единиц.
2.4. Анализ конкурентоспособности ресторана
Опрос, проведенный маркетологом в июле 2007 года позволил выявить наиболее проблемные моменты в организации обслуживания клиентов в ресторане:
- иногда слишком долгое обслуживание (долго принимают заказ, долго приносят заказанные блюда);
- персонал иногда позволяет себе навязывать свое мнение посетителю относительно выбора блюда;
- бывают случаи, когда какого-то блюда в данный момент нет в наличии, хотя оно указано в меню;
- персонал не всегда выглядит соответствующим образом (в частности, у официанток отмечено слишком большое количество украшений).
Как видно, нет жалоб, касающихся качества приготавливаемых блюд. Проблему отсутствия заказываемого блюда можно решить путем рационализации работы персонала кухни. Остальные проблемы обусловлены, в первую очередь, работой обслуживающего персонала. Во-первых, очевидно, что у персонала нет единой системы поведения при обслуживании посетителей. Во-вторых, очевидно, что необходимо провести ряд тренингов, которые позволят избегать в будущем досадных оплошностей в работе персонала (например, излишнее количество украшений).
Анализ конкурентоспособности ресторана необходимо начать с анализа ресторанного рынка Санкт-Петербурга.
В 2006 году на статью расходов россиян «питание вне дома» приходилось около 3,7% всех расходов (для сравнения в 2005 году – 3,18%, в 2004 году – 3,35%). Оборот общественного питания в Санкт-Петербурге в 2006 году составил 15,9 млрд. руб. и увеличился по сравнению с 2005 годом на 42,5% в фактических и на 13,6% в сопоставимых ценах. По прогнозам, прирост оборота общественного питания в Санкт-Петербурге в 2007 году составит около 24,2%[15].
По данным комитета экономического развития, промышленной политики и торговли петербургского правительства, в Санкт-Петербурге в I полугодии 2007 года сеть предприятий общественного питания выросла на 140 единиц и составила 5 145 предприятий. В частности, количество ресторанов увеличилось с 423 до 450, баров – с 608 до 625, кафе – с 2477 до 2572, буфетов – с 253 до 265. При этом число закусочных сократилось с 1038 до 1029, столовых – с 181 до 179, а число кулинарий сохранилось прежним – 25. Общий прирост предприятий составил 4,1% или 197 предприятий. Наибольшее количество предприятий открыто: в Центральном — 94; в Приморском — 82; в Невском — 43; в Петроградском — 37; в Адмиралтейском — 28; в Выборгском — 25. В летний период сеть увеличивается за счет открытия летних кафе и выносных столиков (около 700 точек)[16].
По структуре петербургская сеть предприятий питания значительно отличается от московской — хотя по количеству заведений столица превосходит Петербург всего в 2 раза. Рестораны в Москве составляют четверть от общего числа. Больше половины (54%) петербургских ресторанов предлагают достаточно демократичные цены — средний ужин обойдётся здесь в 10-20 евро, ещё в 37% ресторанов стоимость ужина составляет от 20 до 40 евро, и только в 9% ресторанов за ужин придётся заплатить более 40 евро. В категорию самых дорогих (более 60 евро за ужин) попали 10 ресторанов («Старая таможня», «Палкин» и др.). В последние годы в развитии ресторанного бизнеса появилось новое направление – достаточно дорогие (30-50 долларов за средний ужин) загородные рестораны («Атлантис», «Банзай» и др.). Более 630 предприятий представляют национальные блюда из 41 страны мира. Официально лидирует русская кухня, серьёзную конкуренцию составляет кухня восточная (китайская и японская).
Обзор рынка общественного питания Санкт-Петербурга позволяет сделать вывод, что большая часть заведений общественного питания ставит свою тематическую направленность в зависимость от типа кухни: охотничья, спортивная, домашняя и т. д. Предприятие без явно прослеживающейся тематики рискует остаться незамеченным на фоне многообразия конкурентов[17].
Для предприятий общественного питания большое значение имеет наличие так называемого «якоря», обеспечивающего постоянный поток клиентов, поскольку в основном конкуренция среди рестораторов идет за месторасположение, являющееся в данном бизнесе одним из ключевых конкурентных преимуществ. Наиболее престижны и выгодны Невский проспект (включая Староневский) с боковыми улицами, районы станций метро «Сенная», «Владимирская», «Чернышевская», «Технологический институт», «Василеостровская», «Петроградская».
Рестораны в центре Санкт-Петербурга, как правило, открываются в уже существующих помещениях, в основном на цокольных этажах и в подвалах жилых домов, хотя заведения, претендующие на высокий ценовой уровень, обычно избегают подобных мест. Отмечается довольно высокий спрос на помещения в нежилых домах, поскольку размещение в них предприятий общепита сопряжено с меньшими трудностями, нет опасности возникновения конфликта с жильцами. Дефицит усиливается еще и за счет того, что к помещениям для таких заведений предъявляют много технических требований.
Успех работы ресторана в огромной степени зависит от управляющего, от его способностей управлять персоналом, договариваться с поставщиками, умения планировать затраты и вовремя принимать правильное решение по стратегическому управлению рестораном, также значительную роль играют личностные качества руководителя-ресторатора. Кроме того, следует уделить большое внимание кадровой политике в отношении обслуживающего персонала. По экспертным оценкам, 40% петербургских официантов и барменов меняют работу хотя бы раз в год. Именно поэтому следует формировать лояльность не только посетителей, но персонала, являющегося важным стратегическим потенциалом любого заведения общественного питания.
Таким образом, можно с уверенностью утверждать — развитие идет высокими темпами, рынок еще не насыщен и на нем есть еще достаточно места для большого количества игроков, однако успех в конкурентной борьбе во многом зависит от месторасположения, ценовой политики, концепции и высококвалифицированного ресторана.
Рассмотрим следующих конкурентов: ресторан «Шилла» (Конюшенный, 1/6) корейской кухни[18]; ресторан «Багатель» (Конюшенный, 5) французской кухни[19].
Краткая характеристика конкурентов приведена в таблице 6.
Таблица 6
Карточка учета предприятий-конкурентов
|
Показатели |
Шилла |
Багатель |
Погреба монаха |
|
Форма собственности |
ООО |
ООО |
ООО |
|
Размещение заведения |
Конюшенный, 1/6 |
Конюшенный, 5 |
Миллионная, 22 |
|
Количество посадочных мест |
70 |
65 |
60 |
|
Статус заведения |
Ресторан корейской кухни |
Ресторан французской кухни |
Ресторан со смешанной кухней |
|
Численность персонала |
15 |
20 |
21 |
|
Перечень услуг |
Бизнес-ланч Организация мероприятий Спецпредложения Развлекательные программы: -вокал -живая музыка |
Бизнес-ланч Организация мероприятий Спецпредложения Развлекательные программы: -вокал -живая музыка -конкурсы |
Бизнес-ланч Организация мероприятий Живая музыка |
|
Характеристика групп покупателей |
Постоянные Временные Туристы |
Постоянные Временные Туристы |
Постоянные Временные Туристы |
|
Рекламные средства |
ТВ реклама(RenTV) Реклама в СМИ (Справочник “Все рестораны Санкт-Петербурга ”) |
ТВ реклама (канал Rambler) Реклама в СМИ (Журнал “Жених и невеста”) |
Реклама в СМИ (Справочник “Все рестораны Санкт-Петербурга ”) |
|
Стимулирование персонала |
Премии, подарки |
Премии |
Премии по итогам квартала |
|
Стимулирование клиентов |
Дисконтные накопительные карты постоянного посетителя со скидкой от 5 до 20 % |
Дисконтные карты постоянного посетителя со скидкой 10 % |
Нет |
Для сравнения конкурентов была проведена их оценка. Оценка проводилась с помощью экспертной средневзвешенной оценки следующим образом.
- Определялась цель проведения оценки – провести сравнительную оценку конкурентоспособности ресторана и его конкурентов.
- Определялся метод проведения сравнения – средневзвешенная оценка.
- Определялся способ проведения средневзвешенной оценки — экспертная оценка.
- Были сформулированы требования к экспертам, принимающим участие в оценке – опыт работы на ресторанном рынке не менее 3 лет; должность, связанная с управление предприятием ресторанного бизнеса или исследованием ресторанного рынка; высшее образование; знание особенностей ресторанного рынка; знание основных игроков ресторанного рынка, конкурентов и их особенностей.
5. Были отобраны эксперты на основе правила («7±2» — оптимальное количество экспертов) – управляющий и коммерческий директор ресторана «Погреба монаха», показывающих максимальные объемы выручки за год; маркетолог; 3 независимых эксперта, специализирующихся на ресторанном бизнесе (члены жюри по присвоению премии «Лучший ресторан Санкт-Петербурга»).
6. При проведении оценки, экспертам была поставлена на первом этапе задача путем группового обсуждения выработать набор критериев, наиболее важных для успеха предприятия, работающего на ресторанном рынке (количество критериев было ограничено шестью). В итоге были выбраны следующие критерии: успешность концепции (умение выделиться на рынке); ценовая политика; квалификация персонала; качество обслуживания; объемы рекламы; широта ассортимента.
7. Далее каждому фактору экспертами был присвоен вес, исходя из его значимости для успеха на рынке, при этом сумма весов всех конкурентных преимуществ должна была равняться 1,0. Вес критерия отражает его важность на ресторанном рынке, иными словами, чем выше присвоенный вес, тем важнее и значимее критерий (таблица 7). Вес определялся следующим образом: на первом этапе эксперты давали свои индивидуальные оценки, которые затем суммировались и получалась среднеарифметическая оценка по каждому критерию. Далее проводилось суммирование среднеарифметических весов с целью проверки (сумма должна быть равна 1,0) – в случае отклонений проводилась корректировка весов путем группового обсуждения.
Таблица 7
Ключевые факторы успеха в ресторанном бизнеса
|
№ п/п |
Наименование КФУ |
Вес КФУ |
|
1 |
Успешность концепции |
0,25 |
|
2 |
Ценовая политика |
0,05 |
|
3 |
Квалификация персонала |
0,20 |
|
4 |
Качество обслуживания |
0,20 |
|
5 |
Объемы рекламы |
0,15 |
|
6 |
Широта ассортимента |
0,15 |
|
ВСЕГО |
1,0 |
8. На следующем этапе ключевые конкурентные преимущества каждого конкурента были оценены экспертами по девятибалльной шкале (таблица 8). Шкала имеет следующую градацию: 9-очень привлекательный, 7-привлекательный, 4,5- неплохой, 3-непривлекаттельный, 0-очень непривлекательный (шкала Лайкерта, которая чаще всего используется при проведении средневзвешенной оценки). Для получения балльной оценки сначала эксперты индивидуально устанавливали значение для каждого конкурента, затем путем суммирования и деления получалась средняя балльная оценка по каждому критерию каждого конкурента, при этом полученное значение округлялось.
Таблица 8
Определение силы бизнеса
|
КФУ |
Вес (Р) |
Шилла |
Багатель |
Погреба монаха |
|||
|
Q |
Q*P |
Q |
Q*P |
Q |
Q*P |
||
|
1 |
0,25 |
9 |
2,25 |
9 |
2,25 |
9 |
2,25 |
|
2 |
0,05 |
7 |
0,35 |
7 |
0,35 |
7 |
0,35 |
|
3 |
0,20 |
7 |
1,4 |
9 |
1,8 |
7 |
1,4 |
|
4 |
0,20 |
9 |
1,8 |
6 |
1,2 |
9 |
1,8 |
|
5 |
0,15 |
6 |
0,9 |
6 |
0,9 |
3 |
0,45 |
|
6 |
0,15 |
7 |
1,05 |
9 |
1,35 |
9 |
1,35 |
|
Итого: |
1,0 |
7,75 |
7,85 |
7,6 |
Q – вес, присвоенный КФУ; Q*P – взвешенная оценка.
9. Рассчитывались средневзвешенные оценки для каждого конкурента (таблица 9).
Из таблицы 6 видно, что самую высокую взвешенную оценку имеет ресторан «Багатель» (она равна 7,85). Суммарная взвешенная оценка ресторана «Шилла» составила 7,75 а для «Погребов монаха» суммарная взвешенная оценка равна 7,6, что указывает на более низкую конкурентоспособность.
Следует отметить, что суммарная взвешенная оценка – это и есть сила бизнеса, то есть из таблицы 2.6 следует, что ресторан «Погреба монаха» находится на последнем месте по силе бизнеса исходя из трех прямых конкурентов. Те факторы, по которым предприятие отстает от конкурентов, является его слабостью, а по которым опережает – силой.
2.5. SWOT-анализ
Чтобы определить положение анализируемого ресторана на рынке необходимо провести SWOT- анализ, который поможет выявить сильные и слабые стороны ресторана и обозначить возможности и угрозы исходящие из внешней среды. Полученный SWOT-анализ даёт ясное представление о том, что представляет из себя ресторан (таблица 10).
Таблица 10
SWOT — анализ ресторана «Погреба монаха»
|
Сильные стороны |
Возможности |
|
1. Возможности серьёзных дополнительных вложений учредителями 2. Месторасположение 3. Наличие идей по выходу из кризиса 4. Современная материально-техническая база 5. Уютный интерьер и приятная обстановка заведения 6.Внедрённая современная электронная система управления рестораном R-Keeper |
1. Возможность роста рынка; 2. Высокий имидж данного бизнеса; 3. Возможность улучшения системы управления организацией; 4. Сезонность данного вида бизнеса; 5. Повышение уровня доходов физических лиц. |
|
Слабые стороны |
Угрозы |
|
1. Малая доля рынка 2. Система управления организацией 3. Отсутствие маркетинговой деятельности как таковой 4. Текучесть персонала 5. Непонимание персоналом генеральной цели ресторана 6. Недостаточное внимание к ресторану со стороны учредителей 7.Система коммуникаций; 8. Неудачное проведение рекламной деятельности |
1. Возможность повышения требований гостей к качеству блюд и обслуживания 2. Квалификация управленческого и неуправленческого персонала; 3. Маркетинговая деятельность; 4. Повышение стоимости путёвок для иностранцев 5. Воздействие законодательства; 7. Уменьшение уровня дохода физических лиц 8.Пересмотрение КУГИ условий договора по аренде помещения |
SWOT — анализа позволяет сделать следующие выводы:
- Рынок имеет реальные возможности для роста. В связи с этим существуют угрозы возможного повышения требований гостей ресторанов к качеству и блюд и обслуживания. Эти угрозы являются серьёзными для ресторана “Погреба монаха” так как в аспекте качества обслуживания ресторан на данный момент несколько проигрывает конкурентам, которые, наоборот имеют преимущества.
- Серьёзной угрозой для ресторана является возможность пересмотрение существующего договора по аренде помещений.
- Ресторан имеет ряд конкурентных преимуществ. Наиболее весомое из них — это возможность серьёзных дополнительных вложений учредителями. Важным конкурентным преимуществом является наличие в ресторане дорогостоящей современной материально-технической базы. Привлекательно и местоположения ресторана — центр города в трёх минутах ходьбы от Дворцовой площади, от Эрмитажа, музея мирового значения.
Таким образом, экспертами предложены три сценария развития ресторана (варианта направлений совершенствования деятельности):
- совершенствование качества обслуживания;
- обучение персонала;
- проведение рекламной кампании.
В главе 3 будут проведены подробные расчеты по каждому сценарию.
3. Разработка проектных предложений и рекомендаций
3.1. Разработка системы мероприятий по повышению качества обслуживания
Проведение оценки текущего качества обслуживания (в том числе, 5 проверок по методике Mystery Guest) и разработку стандарта обслуживания покупателей в ресторане «Погреба монаха» рекомендуется возложить на компанию-эксперта в области ресторанного бизнеса. В качестве такой компании можно рассматривать фирму «Институт ресторанного бизнеса»[20], имеющую большой опыт работы на рынке консалтинговых услуг для предприятий общественного питания. Стоимость работ составит около 180 тыс. рублей. Одновременно с выявлением проблем следует провести обучение персонала новым стандартам обслуживания непосредственно в ресторане с целью с подробного разъяснения ошибок и недочетов, которые могут возникнуть при использовании положений стандарта. Стоимость обучения – около 25 тыс. рублей. Итого затраты: 205 тыс. руб.
Как видно, реализация данного мероприятия приведет к росту товарооборота и других показателей деятельности ресторана (таблица 11), при этом затраты на обучение будут отнесены к общехозяйственным, затраты на оценку и разработку стандарта – не коммерческие. Также учитывалось, что рост выручки за счет повышения качества обслуживания составит около 5% (за счет увеличения времени пребывания посетителей в ресторане и их повторного посещения ресторана).
Таблица 11
Основные показатели до и после внедрения мероприятия
|
Показатель |
Ед. изм. |
2005 |
2006 |
Изменение |
|
|
+/- |
% |
||||
|
Товарооборот (без НДС) |
тыс.руб. |
50900 |
53445 |
2545 |
5,00 |
|
Товар в закупочных ценах |
тыс.руб. |
17261,00 |
17904,08 |
643,075 |
3,73 |
|
Валовая прибыль |
тыс.руб. |
33639,00 |
35540,93 |
1901,925 |
5,65 |
|
ЗП и ЕСН |
тыс.руб. |
8568,00 |
8568,00 |
0 |
0,00 |
|
Общехозяйственные расходы |
тыс.руб. |
5050,00 |
5075,00 |
25 |
0,50 |
|
Коммерческие расходы |
тыс.руб. |
170,00 |
350,00 |
180 |
105,88 |
|
Прибыль от реализации |
тыс.руб. тыс.руб. |
19851,00 |
21547,93 |
1696,925 |
8,55 |
|
Прочие доходы |
тыс.руб. |
0,00 |
0,00 |
0 |
0,00 |
|
Прочие расходы |
тыс.руб. |
0,00 |
0,00 |
0 |
0,00 |
|
Балансовая прибыль |
тыс.руб. |
19851,00 |
21547,93 |
1696,925 |
8,55 |
|
Корректировка налогооблагаемой прибыли |
тыс.руб. |
0,00 |
0,00 |
0 |
0,00 |
|
Налогооблагаемая прибыль |
тыс.руб. |
19851,00 |
21547,93 |
1696,925 |
8,55 |
|
Налог на прибыль |
тыс.руб. |
4764,24 |
5171,50 |
407,262 |
8,55 |
|
Чистая прибыль |
тыс.руб. |
15086,76 |
16376,42 |
1289,663 |
8,55 |
|
Наценка |
% |
194,88 |
198,51 |
3,62% |
1,86 |
|
Удельная рентабельность |
% |
39,00 |
40,32 |
1,32% |
3,38 |
|
Стоимость основных производственных фондов |
Тыс. руб. |
12790 |
12790 |
0,00 |
0,00 |
|
Численность работающих |
Чел. |
24 |
24 |
0,00 |
0,00 |
|
Фонд оплаты труда |
Тыс.руб. |
6800 |
6800 |
0,00 |
0,00 |
|
Производительность труда |
Руб./чел. |
2120,83 |
2226,88 |
106,04 |
5,00 |
|
Фондоотдача |
Руб./руб. |
2,38 |
3,98 |
1,60 |
67,23 |
|
Средняя заработная плата |
Тыс.руб./чел. |
283,33 |
283,33 |
0,00 |
0,00 |
Как видно, данное мероприятие привет к росту выручки на 5% за счет повышения удовлетворенности клиентов от обслуживания и повторного посещения ресторана.
Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:
- чистый доход: ЧД= ЧП-К = 1289,663 – 205 = 1084,663 тыс. руб., (2)
где ЧП – прирост чистой прибыли за период действия мероприятия, К — сумма инвестиций;
- индекс доходности: ИД = ЧП / К = 1289,663 / 205 = 6,29; (3)
- срок окупаемости: Ток = К/ЧПгод = 205 / 1289,663 = 2 мес. (4)
Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенных мероприятий.
3.2. Разработка системы мероприятий по управлению персоналом
Поддержание высокого уровня обслуживания в ресторане «Погреба монаха» может быть обеспечено с помощью периодического (2 раза в год) обучения персонала. Для этой цели компании можно обратиться к услугам известной российской компании-эксперта в области ресторанного бизнеса ООО «РЕСТКОН»[21]. Стоимость обучения составляет порядка 75 тыс. рублей в год (+ затраты на авиаперелеты из Москвы и в Москву и проживание в гостинице).
Для управляющего персонала рекомендуется участие в краткосрочных семинарах, посвященных повышению эффективности функционирования ресторана. В качестве примера может рассматриваться семинар, организуемый ЦНТИ «Прогресс» 2 раза в год «Повышение эффективности функционирования предприятия общественного питания». Программа семинара представлена ниже. Стоимость участия одного сотрудника – 11 800 рублей, продолжительность семинара – 16 академических часов (2 дня).
Таким образом, ресторану рекомендуется ежегодно проводить обучение обслуживающего и управляющего персонала. Кроме того, необходимо ежегодно анализировать существующую систему мотивации и разрабатывать мотивационные программы на следующий год. В качестве одного из элементов стимулирования рекомендуется ежегодная индексация заработной платы на 15-20%.
Итого: стоимость обучения: около 130 тыс. руб.
Повышение заработной платы: 15%.
Как видно, реализация данного мероприятия приведет к росту товарооборота и других показателей деятельности ресторана (таблица 12), при этом затраты на обучение будут отнесены к общехозяйственным расходам. Руководство полагает, что мероприятие приведет к повышению качества работы и мотивации персонала, что проявится в 7%-м увеличении выручки.
Таблица 12
Основные показатели до и после внедрения мероприятия
|
Показатель |
Ед. изм. |
2005 |
2006 |
Изменение |
|
|
+/- |
% |
||||
|
Товарооборот (без НДС) |
тыс.руб. |
50900 |
55990 |
5090 |
10,00 |
|
Товар в закупочных ценах |
тыс.руб. |
17261 |
18364,72 |
1103,72 |
6,39 |
|
Валовая прибыль |
тыс.руб. |
33639,00 |
37625,28 |
3986,28 |
11,85 |
|
ЗП и ЕСН |
тыс.руб. |
8568,00 |
9853,20 |
1285,20 |
15,00 |
|
Общехозяйственные расходы |
тыс.руб. |
5050,00 |
5180,00 |
130,00 |
2,57 |
|
Коммерческие расходы |
тыс.руб. |
170,00 |
170,00 |
0,00 |
0,00 |
|
Прибыль от реализации |
тыс.руб. тыс.руб. |
19851,00 |
22422,08 |
2571,08 |
12,95 |
|
Прочие доходы |
тыс.руб. |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
|
Прочие расходы |
тыс.руб. |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
|
Балансовая прибыль |
тыс.руб. |
19851,00 |
22422,08 |
2571,08 |
12,95 |
|
Корректировка налогооблагаемой прибыли |
тыс.руб. |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
|
Налогооблагаемая прибыль |
тыс.руб. |
19851,00 |
22422,08 |
2571,08 |
12,95 |
|
Налог на прибыль |
тыс.руб. |
4764,24 |
5381,30 |
617,06 |
12,95 |
|
Чистая прибыль |
тыс.руб. |
15086,76 |
17040,78 |
1954,02 |
12,95 |
|
Наценка |
% |
194,88 |
204,88 |
9,99 |
5,13 |
|
Удельная рентабельность |
% |
39,00 |
40,05 |
1,05 |
2,68 |
|
Стоимость основных производственных фондов |
Тыс. руб. |
12790 |
12790 |
0,00 |
0,00 |
|
Численность работающих |
Чел. |
24 |
24 |
0,00 |
0,00 |
|
Фонд оплаты труда |
Тыс.руб. |
6800 |
7820 |
1020,00 |
15,00 |
|
Производительность труда |
Руб./чел. |
2120,83 |
2332,92 |
212,08 |
10,00 |
|
Фондоотдача |
Руб./руб. |
2,38 |
3,98 |
1,60 |
67,23 |
|
Средняя заработная плата |
Тыс.руб./чел. |
283,33 |
325,83 |
42,50 |
15,00 |
Как видно, данное мероприятие привет к росту выручки на 10% за счет повышения среднего чека (персонал будет мотивирован предлагать посетителям дополнительные блюда – средний чек с 1300 руб. возрастет до 1430 руб.).
Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:
- чистый доход: ЧД= ЧП-К = 1954,02 – 130 — 1285,2 = 538,82 тыс. руб., (5)
- индекс доходности: ИД=ЧП/К=1954,02/(130+1285,2)=1954,02/1415,2=1,38; (6)
- срок окупаемости: Ток = К / ЧПгод = 1415,2 / 1954,02 = 9 месяцев. (7)
Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенных мероприятий.
3.3. Разработка рекламной кампании
В качестве цели рекламной кампании рассматривается увеличение объемов продаж путем повышения посещаемости ресторана на основе роста осведомленности реальных и потенциальных посетителей о ресторане «Погреба монаха» и предлагаемых им блюдах и напитках. Охват при проведении рекламной кампании ограничен ареалом ресторана (ограничен 15-минутной доступностью как пешком, так и на автомобиле). Продолжительность рекламной кампании ограничена 2007 годом. Можно говорить об очаговом воздействии (пульсации) в проведении рекламной кампании[22]. При составлении общего графика проведения рекламной кампании были определены расписание и периодичность для каждого рекламного средства (таблица 13).
Таблица 13
Используемые в рекламной кампании средства рекламы
|
Рекламное средство |
Периодичность |
Охват |
Частота воздействия на потребителя |
|
Сайт |
ежедневно |
все посетители сайта (количество зависит от раскрученности сайта) |
каждое посещение сайта |
|
Выносная реклама (стритлайн) |
ежедневно |
покупательский поток мимо ресторана |
каждые проход мимо кафе |
|
Размещение информации в каталоге |
ежегодно |
все посетители каталога |
в процессе просмотра каталога |
|
Реклама в Интернет |
ежегодно |
посетители специализированных сайтов (зависит от каждого конкретного сайта, но не менее 1000 человек в день) |
каждое посещение специализированных сайтов |
|
Уличная реклама (перетяжка) |
перед праздниками, в начале, середине и конце года |
покупательский поток (пешеходы и автомобилисты) |
каждый проход (проезд) мимо места раздачи листовок |
|
Буклеты для корпоративных клиентов |
ежемесячно |
сотрудники бизнес-центров и близлежащих офисов |
получение буклета и по мере необходимости |
Затем была определена стоимость размещения информации в каждом рекламной средстве (таблица 14).
Таблица 14
Стоимость размещения рекламы
|
Рекламное средство |
Стоимость единовременная, руб. |
Стоимость за период, руб. |
|
Создание и поддержка сайта |
— |
2500 в месяц |
|
Выносная реклама (стритлайн) |
3900 |
бесплатно |
|
Размещение информации в каталоге |
— |
14145 рублей ежегодно |
|
Реклама в Интернет (размещение информации на порталах) |
— |
40000 рублей в год, на некоторых сайтах – бесплатно |
|
Уличная реклама (перетяжка) |
9000 (10м х 2 м) |
70000 рублей за стандартный срок размещения (10 дней) |
|
Буклеты для корпоративных клиентов |
21903 рублей |
рассылка по почте или нанимается человек — около 3000 в месяц |
Рассмотрим график рекламной кампании на год, чтобы нагляднее увидеть затраты кафе на рекламу каждый месяц (таблица 15).
Таблица 15
График проведения рекламной кампании
|
Рекламное средство |
январь |
февраль |
март |
апрель |
май |
июнь |
июль |
август |
сентябрь |
октябрь |
ноябрь |
декабрь |
|
Сайт |
2500 |
2500 |
2500 |
2500 |
2500 |
2500 |
2500 |
2500 |
2500 |
2500 |
2500 |
2500 |
|
Каталог |
14145 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Стритлайн |
3900 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Реклама в Интенет |
40000 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Перетяжка |
9000 |
70000 |
70000 |
0 |
0 |
70000 |
70000 |
0 |
0 |
0 |
0 |
70000 |
|
Буклеты |
24903 |
3000 |
3000 |
3000 |
3000 |
3000 |
3000 |
3000 |
3000 |
3000 |
3000 |
3000 |
|
Итого |
94448 |
75500 |
75500 |
5500 |
5500 |
75500 |
75500 |
5500 |
5500 |
5500 |
5500 |
75500 |
Таким образом, бюджет продвижения на 2007 год составит 504 948 рублей. Как видно, реализация данного мероприятия приведет к росту товарооборота и других показателей деятельности ресторана (таблица 16), при этом затраты на рекламу будут отнесены к коммерческим расходам. По расчетам, мероприятия приведет к росту посещаемости на 15%. На сегодняшний день среднедневная выручка составляет около 141. тыс. руб. или 108 человек (средний чек около 1300 руб.), при этом заполняемость зала составляет около 65%. Проведение рекламной кампании позволит привлечь в среднем на 20 человек в день больше, т.е. дневная выручка составит около 162,6 тыс. руб.
Таблица 16
Основные показатели деятельности ресторана «Погреба монаха» до и после внедрения мероприятия
|
Показатель |
Ед. изм. |
2005 |
2006 |
Изменение |
|
|
+/- |
% |
||||
|
Товарооборот (без НДС) |
тыс.руб. |
50900 |
58535 |
7635 |
15,00 |
|
Товар в закупочных ценах |
тыс.руб. |
17261 |
19433,62 |
2172,62 |
12,59 |
|
Валовая прибыль |
тыс.руб. |
33639,00 |
39101,38 |
5462,38 |
16,24 |
|
ЗП и ЕСН |
тыс.руб. |
8568,00 |
8568,00 |
0,00 |
0,00 |
|
Общехозяйственные расходы |
тыс.руб. |
5050,00 |
5050,00 |
0,00 |
0,00 |
|
Коммерческие расходы |
тыс.руб. |
170,00 |
674,95 |
504,95 |
297,03 |
|
Прибыль от реализации |
тыс.руб. тыс.руб. |
19851,00 |
24808,43 |
4957,43 |
24,97 |
|
Прочие доходы |
тыс.руб. |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
|
Прочие расходы |
тыс.руб. |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
|
Балансовая прибыль |
тыс.руб. |
19851,00 |
24808,43 |
4957,43 |
24,97 |
|
Корректировка налогооблагаемой прибыли |
тыс.руб. |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
|
Налогооблагаемая прибыль |
тыс.руб. |
19851,00 |
24808,43 |
4957,43 |
24,97 |
|
Налог на прибыль |
тыс.руб. |
4764,24 |
5954,02 |
1189,78 |
24,97 |
|
Чистая прибыль |
тыс.руб. |
15086,76 |
18854,41 |
3767,65 |
24,97 |
|
Наценка |
% |
194,88 |
201,20 |
6,32 |
3,24 |
|
Удельная рентабельность |
% |
39,00 |
42,38 |
3,38 |
8,67 |
|
Стоимость основных производственных фондов |
Тыс. руб. |
12790 |
12790 |
0,00 |
0,00 |
|
Численность работающих |
Чел. |
24 |
24 |
0,00 |
0,00 |
|
Фонд оплаты труда |
Тыс.руб. |
6800 |
6800 |
0,00 |
0,00 |
|
Производительность труда |
Руб./чел. |
2120,83 |
2438,96 |
318,13 |
15,00 |
|
Фондоотдача |
Руб./руб. |
2,38 |
3,98 |
1,60 |
67,23 |
|
Средняя заработная плата |
Тыс.руб./чел. |
283,33 |
283,33 |
0,00 |
0,00 |
Как видно, данное мероприятие привет к росту выручки на 15% за счет повышения осведомленности о ресторане и посещения его новыми клиентами. Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:
- чистый доход: ЧД= ЧП-К = 3767,65 – 509,948 = 3257,70 тыс. руб., (8)
- индекс доходности: ИД = ЧП / К = 3767,65 / 509,948 = 7,388; (9)
- срок окупаемости: Ток = К / ЧПгод = 509,948 / 3767,65 = 2 месяца. (10)
Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенных мероприятий.
3.4. Расчет эффективности совокупности предложенных мероприятия
Как показал анализ, проведенный в разделах 3.1-3.3 наибольший экономический эффект даст мероприятие №3 из предложенных экспертами. Однако, как было выявлено ранее, учредители ресторана готовы вкладывать средства в его развитие. В связи с этим рассчитаем экономический эффект от совокупности предложенных мероприятий.
Представим технико-экономические показатели ресторана «Погреба монаха» после внедрения предложенных рекомендаций в виде таблицы 17.
Таблица 17
Технико-экономические показатели ресторана после внедрения предложенных мероприятий
|
Показатель |
Ед. изм. |
2005 |
2006 |
Изменение |
|
|
+/- |
% |
||||
|
Товарооборот (без НДС) |
тыс.руб. |
50900 |
66170 |
15270 |
30,00 |
|
Товар в закупочных ценах |
тыс.руб. |
17261 |
21180,415 |
3919,415 |
22,71 |
|
Валовая прибыль |
тыс.руб. |
33639,00 |
44989,59 |
11350,59 |
33,74 |
|
ЗП и ЕСН |
тыс.руб. |
8568,00 |
9853,20 |
1285,20 |
15,00 |
|
Общехозяйственные расходы |
тыс.руб. |
5050,00 |
5205,00 |
155,00 |
3,07 |
|
Коммерческие расходы |
тыс.руб. |
170,00 |
854,95 |
684,95 |
402,91 |
|
Прибыль от реализации |
тыс.руб. тыс.руб. |
19851,00 |
29076,44 |
9225,43 |
46,47 |
|
Прочие доходы |
тыс.руб. |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
|
Прочие расходы |
тыс.руб. |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
|
Балансовая прибыль |
тыс.руб. |
19851,00 |
29076,44 |
9225,43 |
46,47 |
|
Корректировка налогооблагаемой прибыли |
тыс.руб. |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
|
Налогооблагаемая прибыль |
тыс.руб. |
19851,00 |
29076,44 |
9225,43 |
46,47 |
|
Налог на прибыль |
тыс.руб. |
4764,24 |
6978,34 |
2214,10 |
46,47 |
|
Чистая прибыль |
тыс.руб. |
15086,76 |
22098,09 |
7011,33 |
46,47 |
|
Наценка |
% |
194,88 |
212,41 |
17,53 |
8,99 |
|
Удельная рентабельность |
% |
39,00 |
43,94 |
4,94 |
12,67 |
|
Стоимость основных производственных фондов |
Тыс. руб. |
12790 |
12790 |
0,00 |
0,00 |
|
Численность работающих |
Чел. |
24 |
24 |
0,00 |
0,00 |
|
Фонд оплаты труда |
Тыс.руб. |
6800 |
7820 |
1020,00 |
15,00 |
|
Производительность труда |
Руб./чел. |
2120,83 |
2757,08 |
636,25 |
30,00 |
|
Фондоотдача |
Руб./руб. |
2,38 |
3,98 |
1,60 |
67,23 |
|
Средняя заработная плата |
Тыс.руб./чел. |
283,33 |
325,83 |
42,50 |
15,00 |
Как видно, совокупность мероприятий приведет к росту выручки на 30%.
Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность совокупности мероприятий:
- чистый доход:
ЧД= ЧП-К = 7011,33 – 509,948 – 205 – 130 – 1285,2 = 4881,18 тыс. руб.; (11)
- индекс доходности:
ИД = ЧП / К = 7011,33 / 2130,148 = 3,29; (12)
- срок окупаемости:
Ток = К / ЧПгод = 2130,148 / 7011,33 = 4 месяца. (13)
Таким образом, можно говорить о высокой эффективности предложенных мероприятий и о быстрой их окупаемости, а также о целесообразности их одновременного внедрения. Кроме финансового результата необходимо рассматривать повышение осведомленности о ресторане, что будет иметь результат не только в 2007 году, но и в следующих периодах.
Иными словами, несмотря на то, что наиболее эффективным является мероприятие №3, с учетом того, что учредители готовы оплачивать развитие ресторана, рекомендуется реализация всех трех мероприятий.
Заключение
Изучение теоретико-методических основ ситуационного анализа позволило сделать вывод о том, что на сегодняшний день он является одним из основных направлений изучения действительности, цель которого — комплексный анализ текущей деятельности предприятия и условий его функционирования. Метод сценариев тесно переплетается с ситуационным анализам, поскольку он позволяет на основе обобщения результатов ситуационного анализа выработать ряд альтернатив по развитию предприятия и совершенствованию его деятельности.
Иными словами, ситуационный анализ и метод сценариев в условиях рыночной экономики становятся ценнейшим инструментом, обеспечивающим информацией для принятия управленческих решений, которая базируется на исследовании внешней среды, рынка, конкурентов, особенностей поведения потребителей и на всестороннем анализе предприятия.
Проведенное исследование деятельности ООО «Спорт-Фуд Сервис» позволил выявить положительную динамику основных экономических показателей его деятельности, в то же время, у ресторана существуют проблемы с заполняемостью. Однако, ресторан имеет ряд конкурентных преимуществ, выявленных в процессе проведения конкурентного анализа, которые в условиях роста ресторанного рынка могут стать базой для его дальнейшего развития и укрепления конкурентного потенциала. Также в процесс исследования были выявлены проблемы в текущей деятельности ресторана, связанные с низкой осведомленностью потенциальных клиентов о его существовании, некоторыми проблемами с качеством обслуживания, а также с необходимостью повышения квалификации персонала.
Результатом исследования стала выработка альтернативных направлений развития предприятия, для каждого из которых была проведена оценка экономической целесообразности. При этом нужно отметить, что в условиях понимания учредителями важности развития ресторана и готовности вкладывать в это средства могут быть реализованы все мероприятия одновременно.
Список используемых источников информации
Баттрик Р.Техника принятия эффективных управленческих решений. – СПб.: Питер, 2005.
Бункина М.К., Семенов А.М., Семенов А.М. Макроэкономика – М.,2003.
Гуджоян О. Л. и др. Методы принятия управленческих решений. – М., 2005.
Иваненко Т.Б., Юрский А.Д. Ситуационный анализ. – М.: Знание, 2000.
Карданская Н. Л. Принятие управленческого решения. – М. ЮНИТИ, 2006.
- Левашов В. Устойчивое развитие общества: парадигмы, модели, стратегия. — М.: Академия, 2001.
Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. – М. Дело, 2005.
Орлов А. И. Принятие управленческих решений. – М., 1998.
Панкова Л. А., Петровский А. М., Шнейдерман М. В. Организация экспертиз и анализ экспертной информации. – М. Наука, 1984.
- Пивоварова М. Стратегии привлечения клиентов в индустрии гостеприимства // Маркетинг. — 2004. — №2.
- Пономарева Е.В. Общее состояние рынка индустрии питания http://www.burocom.ru/meop.asp
- Силохин К. Диагностика конкурентных позиций предприятия с помощью ситуационного анализа http://www.soautpprf.ru/site.xp/057050053.html
Словарь рекламных терминов http://www.brandpro.ru/world/dictionary/
Стефанов С.И. Реклама и полиграфия: опыт словаря-справочника. – М.: Гелла-Принт, 2004.
- Хабаров В.И. Лекции по курсу «Стратегический маркетинг». – М.: Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2005.
- http://www.restorante.com.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=94&Itemid=6
http://www.peterout.ru/eda/restaurants/887/
- http://www.allcafe.info/restaurants/to/103731
http://www.reste.ru/
- http://www.restcon.ru
-
Иваненко Т.Б., Юрский А.Д. Ситуационный анализ. – М.: Знание, 2000. ↑
-
Левашов В. Устойчивое развитие общества: парадигмы, модели, страте-
гия. — М.: Академия, 2001. ↑
-
Бункина М.К., Семенов А.М., Семенов А.М. Макроэкономика – М.,2003. ↑
-
Хабаров В.И. Лекции по курсу «Стратегический маркетинг». – М.: Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2005. ↑
-
Словарь рекламных терминов http://www.brandpro.ru/world/dictionary/ ↑
-
Стефанов С.И. Реклама и полиграфия: опыт словаря-справочника. – М.: Гелла-Принт, 2004. ↑
-
Иваненко Т.Б., Юрский А.Д. Ситуационный анализ. – М.: Знание, 2000. ↑
-
Баттрик Р.Техника принятия эффективных управленческих решений. – СПб.: Питер, 2005. ↑
-
Гуджоян О. Л. и др. Методы принятия управленческих решений. – М., 2005. ↑
-
Силохин К. Диагностика конкурентных позиций предприятия с помощью ситуационного анализа http://www.soautpprf.ru/site.xp/057050053.html ↑
-
Карданская Н. Л. Принятие управленческого решения. – М. ЮНИТИ, 2006. ↑
-
Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. – М. Дело, 2005. ↑
-
Орлов А. И. Принятие управленческих решений. – М., 1998. ↑
-
Панкова Л. А., Петровский А. М., Шнейдерман М. В. Организация экспертиз и анализ экспертной информации. – М. Наука, 1984. ↑
-
Пономарева Е.В. Общее состояние рынка индустрии питания http://www.burocom.ru/meop.asp ↑
-
Пономарева Е.В. Общее состояние рынка индустрии питания http://www.burocom.ru/meop.asp ↑
-
http://www.restorante.com.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=94&Itemid=6 ↑
-
http://www.peterout.ru/eda/restaurants/887/ ↑
-
www.allcafe.info/restaurants/to/103731 ↑
-
http://www.reste.ru/ ↑
-
http://www.restcon.ru ↑
-
Пивоварова М. Стратегии привлечения клиентов в индустрии гостеприимства // Маркетинг. — 2004. — №2. ↑
- «Коммуникации в организациях.»
- Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.
- Свойства и показатели качества товаров
- Теория человеческих потребностей Маслоу (Моделирование индивидуального потребительского поведения)
- Разработка сайта магазина игрушек ВИНИ
- Эффективный лидер и его команда (Понятие власти. Кто такой лидер?)
- проектирование маршрутизации в трех двухуровневых сетях с использование протокола IGRP»
- Спортивный PR: понятие, основные определения и задачи (ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ЭЛЕМЕНТЫ PR-ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СПОРТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ)
- Особенности заключения трудовых договоров со спортсменами, с тренерами (Основы регулирования труда в профессиональном спорте)
- Организация и управление процессами товародвижения на рынке (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ ТОВАРОДВИЖЕНИЯ НА РЫНКЕ)
- Защита прав потребителей в России и за рубежом (Теоретические аспекты защиты прав потребителей)
- Управление рекламной деятельностью
Понятие ситуационного анализа и его основные этапы
Ситуационный анализ дает возможность получить информацию о текущем положении объекта управления, основываясь на установлении основных факторов, которые влияют на динамику управленческой ситуации и характер оказываемого влияния.
Результаты ситуационного анализа используются при создании вариантов развития объекта управления, которые позволяют получить комплексное представление о положении объекта управления, а также путях его развития, и которое предшествует формированию стратегии. Ситуационный анализ предоставляет глубокое видение сложившейся управленческой ситуации, а также основных тенденций ее динамики, «правилам игры». Выделяя и проводя оценку ситуационных переменных, получаем данные для точного определения ожидаемой динамики развития управленческой ситуации с тем, чтобы выработать решения, которые учитывают динамику ее развития, соотношение сил и реальные возможности (рис. 1).
Рисунок 1 — Последовательность этапов ситуационного анализа
Подготовка к проведению ситуационного анализа подразумевает, прежде всего, четкость постановки задач и обеспечение нужной информацией аналитиков и экспертов, которые принимают участие в его осуществлении. Анализ информации о ситуации нужен для обеспечения использования методик анализа ситуации, который предполагает нахождение основных факторов, которые оказывают влияние на ее развитие для разработки вариантов ее наиболее возможного развития. Затем осуществляется экспертная оценка имеющейся управленческой ситуации, анализ полученных экспертизы данных и оценка итоговых результатов проведенного экспертного наблюдения. Заканчивается реализация ситуационного анализа подготовкой справочно-аналитических материалов для руководителей компании, в которых отражаются результаты, которые были получены в ходе ситуационного анализа.
Методики проведения ситуационного анализа, в отличие от методик SWOT-анализа, преимущественно используют специальные подходы для выявления факторов, которые влияют на развитие управленческой ситуации, а также степени их влияния. Согласно модели, которая представлена на рисунке 1, предлагается последовательное осуществление следующих этапов.
Этап 1. Подготовка к ситуационному анализу
Подготовку необходимо начинать с четкого определения ситуации о принятии решения. Нужно, чтобы эксперты и специалисты, которые приглашенные для участия в проведении ситуационного анализа, одинаково и однозначно понимали цели и задачи осуществляемого анализа.
Перед проведением ситуационного анализа может проводиться подготовка нужного информационного обеспечения, которое позволяет лучше представить ситуацию принятия управленческого решения, основные факторы, влияющие на ее развитие. Оно может быть предоставлено в формате аналитического отчета и применяться при оценке ситуации и разработке альтернативных версий управленческих воздействий.
Для осуществления ситуационного анализа может быть создана рабочая группа, которая способна обеспечить его организационное сопровождение. Также может быть создана аналитическая группа в целях его методического обеспечения, оформления результатов ситуационного анализа и подготовки аналитических отчетов. Одной из основных задач аналитической группы является четкая постановка и определение задач для специалистов и экспертов, которые приглашены для участия в его проведении.
При осуществлении сложных экспертиз в аналитической группе могут быть определены эксперты первого уровня, выполняющие оценку ситуации по основным векторам проводимого анализа в целом, и эксперты второго уровня, выполняющие более детальную оценку по ряду аспектов, которым необходима профессиональная оценка.
Этап 2. Анализ информации
Начинается с осуществления поиска возможных аналогов. Информацией об аналогах может являться информация об эталонных ситуациях, возникавших ранее, так как результаты осуществления принятых в них решений уже известны.
Если ситуация является одной из эталонных, то уже известно, как в ней необходимо действовать. Поэтому подготовка и принятие решения в данной ситуации большого труда не вызывает. Если появившаяся ситуация смежна с одной из эталонных ситуаций, то нужно оценить, какие различия имеются, и существенны ли они.
При большом объеме информации об исследуемой ситуации проводится экспертиза для отсева недостоверной или недостаточно содержательной информации. Необходимо исключить повторяющуюся информацию и составить классификацию поступившей.
Этап может заканчиваться подготовкой справочно-аналитического обзора об анализируемой ситуации и включать в себя следующую информацию:
- решения, которые принимались ранее в анализируемой ситуации и идентичные ей;
- механизмы их осуществления;
- осуществление контроля за ходом выполнения решений;
- сопровождение процесса их реализации;
- результаты оценки степени эффективности принятых решений и т.п.
Вся полученная информация используется на дальнейших этапах ситуационного анализа.
Этап 3. Анализ ситуации
Если исследуемая ситуация не относится к числу эталонных, то определяются основные факторы, влияющие на ее развитие. В частности, для этого может быть использован метод «мозгового штурма». После того как установлены факторы, определяется степень их воздействия на развитие ситуации при помощи разрабатываемых специально систем оценки.
После того как определены базисные факторы развития ситуации и их весомость, могут быть определены правила оценки возможных вариантов развития ситуации. К примеру, если ожидаемый уровень прибыли находится в запланированном диапазоне, то нет необходимости в дополнительных управляющих воздействиях. В ином случае необходимо принять меры в целях более эффективной экономической деятельности организации.
Одной из основных задач этого этапа является проведение анализа профильных ключевых проблем ситуации, включая оценку существующих рисков и опасностей, и также перспектив в развитии ситуации.
Результатом этапа является более ясное представление о проблемах, которые необходимо решать предприятию из-за сложившейся управленческой ситуации.
Задача данного этапа считается выполненной, если по ее окончании руководитель имеет достаточно полную информацию о ситуации для возможности принятия решения о важных стратегических планах и путях выполнения стоящих перед компанией целей. Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к вероятностным изменениям внутренней и внешней среды, а также оценка показателей, которые характеризуют динамику развития ситуации.
Этап 4. Разработка сценариев возможного развития ситуации
Используется метод «мозгового штурма». Сначала формируется список самых вероятных сценариев развития в анализируемой ситуации. На основании основных факторов, которые влияют на ее развитие, составляются сценарии. Каждому из вариантов изменения значений факторов соответствует определенный вариант изменения ситуации, то есть сценарий ее развития.
Первостепенно должны быть рассмотрены изменения значений тех факторов, которые признаны экспертами наиболее значимыми и вероятными. Ожидаемые изменения в значениях основных факторов являются основой для разработки плана по развитию ситуации, для чего, в частности, могут быть использованы методы экспертных кривых.
Согласно данному методу эксперты выделяют последовательно критические точки времени, в которые могут присутствовать тенденции изменения развития ситуации, вариация значений факторов и т.п. После того как выявляются критические точки вариации показателей, экспертами определяются ожидаемые значения данных факторов и тенденций к изменению данных значений в определенных точках.
Тем самым разрабатываются альтернативные сценарии развития ситуации. Получаемые результаты подвергаются дополнительному анализу. После анализа динамики развития ситуации экспертами могут быть внесены коррективы в составленные варианты ее развития.
Данный этап завершается оценкой ожидаемой устойчивости ситуации при реализации разработанных альтернативных сценариев ее развития.
Этап 5. Оценка ситуации
Составляется оценка наиболее вероятных сценариев развития ситуации экспертами с точки зрения возможности по достижению целей, которые стоят перед компанией.
В зависимости от предусмотренной процедуры оценка может проводиться экспертами индивидуально либо в процессе коллективом экспертной комиссии.
Одновременно с оценкой наиболее вероятных сценариев развития ситуации на этом этапе предполагается формирование предложений возможных вариантов управленческих решений. Также здесь рекомендуется применение метода «мозгового штурма», хотя могут быть использованы и иные методы организации и осуществления экспертиз.
Целесообразно проводить сравнительную оценку возможных вариантов управленческих решений, которые могут быть приняты в исследуемой ситуации.
Основной целью экспертиз на данном этапе является разработка обоснованных управленческих решений и управляющих воздействий для достижения целей, которые стоят перед объектом управления.
Этап 6. Обработка данных и оценка результатов экспертизы
Для формирования сценариев возможного развития ситуации нужно проведение соответствующей обработки данных, включая математическую. В частности, при проведении коллективной экспертизы обязательной является обработка результатов коллективного мнения экспертов:
- при структуризации информации;
- систематизации и отсеве информации;
- формировании оценочной системы;
- разработке экспертных прогнозов развития;
- разработке возможных сценариев развития ситуации;
- разработке альтернативных вариантов тактических и стратегических решений;
- сравнительной оценке возможных вариантов управленческих решений.
Обработка данных необходима при выявлении факторов и определении зависимостей, которые характеризуют ситуацию и тенденции ее изменений.
После того как предварительные данные результатов экспертиз получены, приступают к их анализу. Экспертная информация рассматривается с позиций согласованности мнений экспертов, участвовавших в экспертизе. Степень согласованности оценок экспертов позволяет судить о надежности результата экспертизы, а также содержательно интерпретировать основные точки зрения экспертов при расхождениях между ними.
Обработку данных при анализе и оценке результатов экспертизы могут использовать совместно с оценкой согласованности экспертов, в целях оценки уровня противоречивости экспертных оценок, а также апостериорной и априорной оценки уровня точности экспертных оценок.
Учитывая обработанные данные, а также результаты оценки экспертизы формируются материалы отчетов для руководства.
Этап 7. Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа
Данный этап — заключительный. Подводится итог выполненной работы. Его основная задача заключается в подготовке аналитических материалов, которые содержат ряд рекомендаций:
- по принятию управленческих решений в исследуемой ситуации;
- способам и методам их выполнения;
- контролю за выполнением решений;
- сопровождению процесса реализации принимаемых решений;
- анализу результатов, которые включают оценку уровня эффективности принятых решений и эффективности их выполнения.
Задачи ситуационного анализа
Как правило, ситуационный анализ является весьма эффективным при его проведении с использованием технологий и специально разработанных методов. Данный анализ позволяет вырабатывать и принимать наиболее обоснованные управленческие решения, исходя из более глубокого анализа ситуации и динамики ее развития, а также позволяет предвидеть возможное появление кризисных ситуаций и принимать необходимые меры по их предотвращению.
Наиболее актуальным ситуационный анализ является в процессе решения комплексных проблем, которые представляют особую важность для организации при стратегическом планировании. Организация и осуществление ситуационного анализа, его информационное и методическое сопровождение могут быть закреплены за специально созданными аналитическими и рабочими группами, согласно поставленных перед ними задачами и делегированными полномочиями.
К числу этих задач, в частности, относятся:
- определение и актуализация перечня отслеживаемых направлений деятельности;
- создание мониторинга по анализируемым направлениям деятельности;
- определение выработанных альтернативных вариантов;
- формирование и актуализация банка ситуаций (как эталонных, так и проанализированных ранее);
- определение эталонных ситуаций для каждого отслеживаемого направления деятельности;
- подбор и адаптация модуля статистического анализа данных;
- подбор, адаптация и разработка методов анализа и систематизации информации;
- разработка системы отслеживания возникновения критических ситуаций, требующих проведения ситуационного анализа;
- формирование и актуализация банка экспертов;
- подбор и адаптация методов формирования оценочных систем;
- подбор и адаптация методов разработки сценариев;
- подготовка инструментария, включая математический аппарат, для определения факторов, характеризующих развитие ситуации, и индексов оценки их состояния;
- подбор, адаптация и разработка методов оценки качества экспертных заключений, включая оценку точности;
- определение и актуализация факторов, характеризующих состояние ситуации, оценка их сравнительной важности, разработка индексов оценки состояния ситуации;
- подбор и адаптация методов анализа чувствительности ситуации;
- подбор и адаптация методов организации, проведения и определения результатов мозговой атаки по оценке ситуации.
Эффективное применение ситуационного анализа для решения проблем управления, которые представляют особую важность для предприятия, не представляется возможным без соответствующего компьютерного обеспечения и специализированных автоматизированных систем, которые предназначены для обработки информации и сопровождения основных фаз ситуационного анализа.
К таким системам относятся автоматизированные системы поддержки ситуационного анализа, которые используют:
- метод аналогий,
- обработка экспертной информации при определении коллективных экспертных оценок
- автоматизированные системы оценки ситуаций,
- автоматизированные системы диагностики ситуаций,
- многомерное шкалирование,
- кластер-анализ,
- факторный анализ,
- обработка статистической информации,
- и т.д.
Если при разработке управленческих решений в компании ситуационный анализ проводится на регулярной основе, то необходимо создать специальную организационную структуру, которая будет заниматься сопровождением и обеспечением ситуационного анализа. Например, может оказаться необходимым формирование центра ситуационного анализа либо ситуационной комнаты.
НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
Новосибирский гуманитарный институт
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
КАФЕДРА СТАТИСТИКИ И БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА
Курсовая работа
по дисциплине «Экономический анализ»
на тему: «Ситуационный анализ в управлении: роль и методика проведения»
Выполнила С.В. Лелетко
Группа ФКД-41
Руководитель доцент НГИ
Суховейко О.Б.
Работа защищена « »________________________ 200 г.
Оценка_____________________________________________________
Подпись научного руководителя________________________________
Новосибирск
2010
АННОТАЦИЯ
В данной курсовой работе рассмотрены вопросы, связанные с проведением ситуационного анализа предприятия, в частности, анализируются макро- и микроокружения, раскрыты основные возможности предприятия, приводится заключение, кратко отражающее полученные результаты и выводы.
Работа изложена на 39 страницах и содержит 5 рисунков, 3 таблицы и 1 приложение.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение …………………………………………………………………….……….4
1 Теоретические и методические основы ситуационного анализа………………6
1.1 Значение и особенности ситуационного анализа …………………………..6
1.2 Сбор информации для проведения ситуационного анализа ………..…8
1.3 Методика проведения ситуационного анализа ..…….…………………….17
2 Ситуационный анализ деятельности ОАО «Сибирьтелеком» ……………….23
2.1 Общие сведения предприятия ОАО «Сибирьтелеком» .………………23
2.2 Положение ОАО «Сибирьтелеком» в отрасли ………………………24
2.3 Конкурентная среда на рынке связи СФО ……………………………28
3 Управление рисками в ОАО «Сибирьтелеком»……………………………….31
Заключение ………………………………………………………………………….36
Список использованных источников ……………………………….…………….38
Приложение А. Результаты развития ОАО «Сибирьтелеком» ………………….40
ВВЕДЕНИЕ
Отправная точка маркетинговой деятельности любого предприятия – ситуационный анализ рыночных возможностей, целью которого является выявление привлекательности открывающейся на рынке возможности для фирмы. Руководству необходимо знать, как следует выявлять и оценивать эти возможности в процессе ситуационного анализа деятельности предприятия.
Актуальность рассмотрения вопроса ситуационного анализа рыночных возможностей обусловлена тем, что любая компания должна уметь выявлять открывающиеся рыночные возможности, ни одна фирма не может вечно полагаться на свои нынешние товары и рынки. Многие фирмы подтвердят, что большая часть их нынешних продаж и прибылей приходится на товары, которых они еще какие-нибудь пять лет назад или не производили вообще, или не продавали.
Компаниям может казаться, что их возможности очень ограничены, но это всего лишь неумение мысленно увидеть будущее того дела, которым они занимаются, и осознать свои сильные стороны. Ведь в действительности перед любой компанией открыто множество рыночных перспектив.
Организация может заниматься поисками новых возможностей либо время от времени, либо систематически. Многие отыскивают новые идеи, просто внимательно следя за переменами на рынке. Руководители компании читают газеты, посещают специализированные выставки, изучают товары конкурентов, собирают рыночную информацию другими путями.
Цель курсовой работы – с помощью ситуационного анализа выявить рыночные возможности предприятия.
Поставленная цель конкретизируется рядом задач:
1) изучить сущность и понятие ситуационного анализа
2) изучить теоретические аспекты и методику проведения ситуационного анализа
3) изучить практические аспекты проведения ситуационного анализа на предприятии
Объект исследования – ОАО «Сибирьтелеком»
Предмет
исследования – маркетинговая деятельность предприятия, оцененная с помощью ситуационного анализа.
Информационной базой исследования послужили научные работы и труды, посвященные изучению ситуационного анализа управления таких российских авторов как: Сафонов М.К., Крылов В.К., Видяпина В.И., Теплова Т. В., Попов В.М., Токарев Б.Е. и др.
1 Теоретические и методические основы ситуационного анализа
1.1 Значение и особенности ситуационного анализа
Одним из исключительно действенных методов самоанализа и самоконтроля за результатами хозяйственной деятельности предприятия и управления маркетинговой деятельностью является ситуационный анализ. Его цель — показать высшему руководству и руководителям отдельных подразделений своеобразный «срез» того положения, в котором на момент проведения анализа находится предприятие. Хорошо проведенный ситуационный анализ позволяет руководству даже процветающего предприятия избавиться от иллюзий и трезво взглянуть на истинное положение вещей на предприятии, наметить новые, наиболее перспективные направления развития основной хозяйственной деятельности, в том числе составить перспективный бизнес-план, маркетинговый план или стратегическую маркетинговую программу.[1]
Маркетинговый ситуационный анализ, охватывая в комплексе всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия, в конечном итоге должен привести к выдвижению новых идей и целей, выработке и оценке способов их достижения, соответствующих стратегических направлений развития и принятию решений руководства по их реализации. Подобный анализ может быть осуществлен только в том случае, когда его проведением руководит генеральный директор (директор) предприятия или акционерного общества.
Ситуационный анализ является одним из источников разработки прогнозов предприятия, бизнес-плана и других разделов перспективных планов. В международной практике принято проводить ситуационный анализ один – два раза в год не только в целях управления маркетинговой деятельностью, но и контроля за ней.
Основным предметом ситуационного анализа является непосредственное окружение предприятия, система, в которой оно действует: это потребители, конкуренты, торговцы, посредники по сбыту, а также поставщики.
При функциональном подходе выделяются четыре направления деятельности предприятия: снабжение, производство, организация НИОКР и сбыт. Кроме того, должны быть изучены и сферы деятельности, обеспечивающие нормальную работу предприятия: финансы, служба информации и кадровая политика, которые оказывают влияние на принятие решений в маркетинге.
При проведении ситуационного анализа необходимо ответить на группы вопросов по всем составляющим, которые подвергаются маркетинговым исследованиям, и оценить соответствующие показатели в натуральном и стоимостном измерениях.
Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на организацию в данное время.
Используя данный подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это способ мышления об организационных проблемах и решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления. Итак, ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.
Ситуационный подход использует ситуационные различия между организациями и внутри самих организаций. Менеджеру необходимо определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.
1.2 Сбор информации для проведения ситуационного анализа
Получить достаточно полную информацию по интересующей проблеме можно, имея хорошо продуманную концепцию сбора данных. Для этого необходимо проводить ситуационный анализ по стадиям [2].
Определение проблемы. Прежде чем начать исследование, рекомендуется провести предварительное изучение и анализ интересующей проблемы, который должен помочь уточнить задачу, получить первые представления об изучаемой области, указать на возможный ход работы. На этой стадии процесс изучения слабо регламентирован: это может быть опрос экспертов, групповые дискуссии или изучение литературы.
Выработка концепции исследования. На этой стадии должен быть разработан детальный план дальнейших действий, центральным звеном которого является выработка и проверка на практике теоретических гипотез, выявление и обоснование их причинно-следственных связей. Выработка гипотез, которые должны отвечать требованиям категоричности, однозначности и проверяемости, необходима, во-первых, для последующей статистической проверки и, во-вторых, для ограничения возможностей манипуляции исследователя. В качестве источников гипотез могут быть творческие и логические мыслительные процессы, проведение аналогий, изучение соответствующей литературы.
Только на этой основе можно объяснять и прогнозировать развитие и принимать обоснованные решения.
В ходе выработки концепции сбора данных возникают следующие альтернативы:
– полное или выборочное исследование;
– единичное или многоразовое исследование;
– одноцелевое или многоцелевое исследование;
– форма сбора данных — наблюдение или опрос.
Кроме того, необходимо решить, что может служить источником информации — уже имеющийся материал (вторичное исследование) или новый сбор данных (первичное исследование). Для практики эти методы равнозначны. Иногда для решения проблемы бывает достаточно анализа уже собранной ранее информации, во всяком случае, с этого должен начинаться каждый исследовательский проект.
Источники вторичной информации делятся на внутренние (по отношению к предпринимателю) и внешние. К внутренним источникам относятся:
– бухгалтерские отчеты;
– внутренняя статистика;
– материалы ранее проведенных исследований;
– досье клиентов и т.д.
Внешние источники:
– государственная статистика;
– отраслевая статистика;
– литература, выпускаемая фирмами;
– публикации рекламных агентств;
– материалы организаций по изучению рынка.
Преимущества вторичного исследования — меньшая трудоемкость, сравнительная дешевизна и более легкий доступ к информации. Макроэкономические данные можно получить только с помощью такого подхода. Этот метод получения информации имеет и недостатки: данные могут оказаться устаревшими, не гарантирована точность, не всегда ясен методологический базис сбора данных.
Выбор объекта исследования. При разработке концепции сбора данных почти всегда возникает вопрос о том, какие объекты и в каком количестве должны быть исследованы. Это означает, что необходимо решить три проблемы:
– выделение генеральной совокупности;
– определение метода выборки;
– определение объема выборки.
Генеральная совокупность должна быть ограничена вещественно, во времени и в пространстве. Например, предприниматель А хочет иметь представление о покупателях своего продукта. Для того чтобы провести исследование, необходимо сначала ответить на вопрос: кто является покупателем продукта? Тот, кто купил продукт хотя бы один раз, или тот, кто покупает регулярно — один раз в месяц? В данном случае главную трудность представляет вещественное ограничение генеральной совокупности. Если генеральная совокупность мала, можно привлечь для изучения все объекты, представляющие интерес в рамках проекта (например инвентаризация). Как правило, полное исследование слишком дорого, а потому часто невозможно. Кроме того, в некоторых случаях выборочный анализ может быть даже точнее (за счет уменьшения систематических ошибок).
Выборка должна быть репрезентативной иллюстрацией генеральной совокупности. Только в этом случае, исходя из характеристик выборки, можно делать выводы о генеральной совокупности. При проведении сбора данных всегда имеются ошибки: случайные или систематические. Величина случайных ошибок, которые проявляются только при выборочном исследовании и не смещают характеристики выборки в одну сторону, может быть оценена. Систематические ошибки — результат влияния неслучайных факторов, например, неточное выделение генеральной совокупности. недостатки выборки, ошибки при разработке опросных листов, ошибки интерпретации.
К неслучайным выборкам относятся:
– произвольная выборка — элементы выбираются бессистемно; метод прост и дешев, однако неточен, имеет низкую репрезентативность;
– типовая выборка — сбор данных ограничивается немногими характерными элементами генеральной совокупности; для этого необходимо располагать данными о распределении признаков, по которым определяются «типичные» элементы;
–метод концентрации — исследованию подвергаются лишь наиболее существенные и важные элементы генеральной совокупности;
– метод квот — выбор приходит по аналогии с распределением определенных признаков (пол, возраст) в генеральной совокупности; метод основан на предположении, что при соответствии выборки и генеральной совокупности с точки зрения распределения данных характеристик выбор будет репрезентативен и для предмета исследования. Случайными считаются следующие виды выборки: простая выборка — выбор типа лотереи, т.е. с помощью случайных чисел, систематическая выборка со случайным стартом и т.д.; групповая выборка — разложение генеральной совокупности на отдельные группы, внутри каждой из которых затем проводится случайная выборка;
– метод «клумб» — единицы выбора состоят из групп элементов; предпосылкой для применения метода является возможность подобного разделения генеральной совокупности; из множества «клумб» выбирается несколько, которые затем полностью исследуются;
– многоступенчатая выборка — проводится несколько раз подряд, причем единица выборки предыдущей стадии представляет совокупность единиц последующей стадии.
Методы получения данных. Для получения информации в маркетинге используются следующие методы: наблюдение, опрос и автоматическая регистрация данных (эксперимент представляет только специфический план исследований). Выбор конкретного метода зависит от цели, исследуемого признака и носителя этого признака (человек, предмет).
Научное наблюдение, используемое в исследовании рынка, понимается как процесс, который:
– служит определенной исследовательской цели;
– проходит планомерно и систематически;
– систематически отмечается и служит для обобщения суждений;
– подвержен постоянному контролю с точки зрения надежности и точности.
Если с помощью опроса можно выявить мнения, представления, знания людей, то все эти субъективные обстоятельства «закрыты» для наблюдения. Однако объекты, например, продукты, входящие в ассортимент, поведение, последствия поведения, могут быть охвачены с помощью наблюдения.
Преимущества этого метода следующие:
– независимость от желания объекта к сотрудничеству, от способности исследуемых к словесному выражению сути дела;
– возможность обеспечить более высокую объективность;
– возможность восприятия неосознанного поведения (выбор товара на полках в магазине);
– возможность учета окружающей ситуации, особенно при наблюдении с помощью приборов.
Недостатки наблюдения:
–трудно обеспечить репрезентативность, так как наблюдение требует, как правило, специальных условий (например, наблюдение поведения покупателей в магазине: можно наблюдать только тех, кто пришел, случайная выборка объектов невозможна);
– субъективность восприятия наблюдающего, селективное наблюдение (отпадает при наблюдении с помощью приборов);
– поведение объектов может отличаться от естественного, если наблюдение открыто (эффект наблюдения).
Можно выделить следующие формы наблюдения:
– по характеру окружающей обстановки наблюдение может быть полевым, это означает, что процессы проходят в естественной обстановке (у витрины магазина), или лабораторным, т.е. проводящимся в искусственно созданной ситуации. Преимущество первой формы заключается в естественности наблюдаемого поведения; вторая форма позволяет поддерживать более стабильные условия наблюдения и применять ряд технических средств (например тахистоскоп);
– по месту наблюдающего различают процесс с непосредственным участием исследователя и наблюдение со стороны;
– по форме восприятия объекта можно выделить персональное наблюдение (непосредственно наблюдающим) и неперсональное (через приборы или с помощью регистрации следов поведения);
– по степени стандартизации различают стандартизированное и свободное наблюдение. Стандартизация подразумевает задание определенных категорий поведения, схем поступков, например, для наблюдения действенности рекламы в витрине можно выделить следующие варианты поведения прохожих: человек вошел в магазин, не взглянув на рекламу, человек вошел в магазин, взглянув предварительно на рекламу, взглянув на витрину, человек не вошел в магазин, не взглянув на витрину, человек вошел в магазин.
Опрос — самая важная и распространенная форма сбора данных в маркетинге во время которого выясняют позиции людей или получают ответы на какие-либо вопросы. Этот метод используется приблизительно в 90% исследований. Опросы могут проводиться в устной или письменной форме и различаются:
– по кругу опрашиваемых (частные лица, эксперты, предприниматели и др.);
– по количеству одновременно опрашиваемых (единичное или групповое интервью);
– по количеству тем, входящих в опрос (одна или несколько);
– по уровню стандартизации (свободная схема или структурированная, полностью стандартизированная);
– по частоте опроса (одно- или многоразовый опрос).
При письменной форме опроса участники заполняют полученные опросные листы и отсылают их по назначению. В данном случае используются преимущественно закрытые вопросы, ответ на которые заключается в выборе одного из приведенных вариантов:
– да — нет (иногда предусматривается ответ типа «не знаю» или «ни да, ни нет»); альтернативные вопросы, при которых нужно выбрать из ряда возможных ответов один, иногда несколько;
– ранжирование объектов сравнения, например автомобилей, на базе субъективно ощущаемых преимуществ;
– шкалирующие вопросы, дающие дифференцированную оценку схожести или различия исследуемых объектов.
Разные виды вопросов задают различные уровни шкал, которые можно применить в дальнейшем для измерения величины исследуемого признака.
При разработке вопросов нужно исходить из потребности в информации и возможностей опрашиваемых дать правильный ответ. Если исследователя интересует только согласие или несогласие, то достаточно задать вопрос вида «да — нет»; если же нужно сделать заключение о мнениях опрашиваемых, то необходимо использовать шкалирующие вопросы. Кроме вопросов по существу дела могут быть вопросы, помогающие установить контакт с опрашиваемым, контролирующие правильность и подлинность ответов. Используются также статистические вопросы, касающиеся личности опрашиваемого.
Вопросы, которые могут вызвать неприятные чувства, например стыд, недовольство или желание приукрасить реальность, лучше всего ставить не в прямой, а в косвенной форме, например, вместо вопроса «Имеете ли вы автомобиль?» можно задать вопрос «Кто в вашей семье имеет автомобиль?». При исследовании реальных мотивов и мнений часто используются методы проекции и ассоциации. В первом случае тестируемому лицу предлагается описать какую-либо ситуацию или определить возможную реакцию третьего лица на эту ситуацию. Как правило, люди переносят свои мнения, представления и особенности характера на других. По принципу ассоциации основан текст, выясняющий, что напоминает испытуемому то или иное слово, например, что ассоциируется со словом «лето» и т.д. (словесная ассоциация). Ту же основу имеет тест дополнения предложений, в ходе которого опрашиваемому предлагается закончить неполное предложение, например: «Спортивным автомобилем владеют люди, которые…». Время ответа в обоих случаях должно быть ограничено, чтобы получить спонтанные суждения.
В исследованиях маркетинга чаще всего употребляется устный опрос, или интервью. Если опрос проходит по строго заданной схеме, то говорят о стандартизированном интервью. Репрезентативность подобной формы сбора данных во многом зависит от лица, проводящего интервью: с одной стороны, хорошая его подготовка способствует уменьшению доли лиц, отказывающихся участвовать в работе, с другой — нужно учитывать влияние интервьюера на опрашиваемых, которое иногда искажает результаты опроса.
Преимущества свободного опроса (есть только тема и цель; конкретной схемы нет):
– возможен индивидуальный подход к каждому из опрашиваемых лиц, что помогает поддерживать атмосферу доверия;
– возможно получение дополнительной информации.
Недостатки подобных опросов:
– трудно протоколировать ответы;
– плохая сравнимость результатов;
– трудность в обработке данных;
– высокие затраты.
Для стандартизированного опроса эти преимущества и недостатки меняются местами. На практике свободное интервью применяется, как правило, в ходе предварительного изучения проблемы, при опросах экспертов, руководителей предприятий. Стандартизированная форма широко используется при массовых опросах во время исследования рынка.
Преимущества опроса, включающего несколько тем:
– при невысокой потребности в информации можно использовать возможности специализированных исследовательских институтов; при этом экономятся затраты, особенно постоянные (путем распределения издержек между участниками);
– при определенных обстоятельствах такой опрос может быть интереснее для опрашиваемых.
Недостатком является то, что выборка должна соответствовать всем темам, включенным в опрос. Кроме того, по одной теме можно получить лишь небольшое количество информации.
Для повышения качественного содержания опросных листов и успешного проведения сбора данных в литературе сформулирован ряд рекомендаций:
1. соблюдение принципиальных требований к содержанию формулируемых вопросов, которые должны быть:
– простыми и понятными,
– однозначными,
– нейтральными (не направлять ответ в определенную сторону);
2. соблюдение принципов построения опросных листов:
– порядок вопросов: от простых — к сложным, от общих — к специальным, от необязывающих — к деликатным,
– не применять слишком много различных инструментов (например, сначала четырех-, затем семиступенчатая шкала),
– вопросы, устанавливающие доверие,
– вопросы по существу,
– контрольные вопросы,
– вопросы о личности;
3. повышение процента возврата при письменных опросах:
– поощрение (но нужно учитывать затраты, а также возможное приукрашивание ответов из чувства благодарности),
– сопроводительное письмо (пробуждение интереса, гарантии анонимности),
– телефонное предупреждение о посылке опросных листов,
– маркированный конверт для ответа должен быть приложен,
– интересная тема, привлекательное оформление, небольшой объем;
4. работа с интервьюерами:
– детальные указания о ходе работы, контроль (например, с помощью последующего телефонного интервью).
1.3
Методика проведения ситуационного анализа
Цель ситуационного анализа – оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком окружении. Он должен ответить на следующие вопросы:
– как хорошо работает используемая ныне стратегия?
– что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?
– может ли компания конкурировать по стоимости?
– насколько сильны конкурентные позиции компании?
какие стратегические действия создают лицо компании?
Прежде всего следует понять, какой же стратегии придерживается компания:
– низкоценового лидерства,
– отличий от соперников,
– фокусировки на узких группах потребителей или маркетинговых нишах.
Следующей характеристикой конкурентной обстановки в отрасли является степень вертикальной интеграции и географический масштаб рынка. Следует исследовать вспомогательные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, применении рабочей силы.
Дополнительно следует проанализировать последние действия компании, которые интегрируются в стратегию фирмы и могут обеспечить частные конкурентные преимущества и/или улучшить конкурентную позицию.
Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие положения:
– увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого фирмой,
– растет или нет объем прибыли, получаемой фирмой, и насколько она велика в сравнении с соперниками,
– каковы тенденции чистой прибыли фирмы и скорости возврата инвестиций,
– какой рост объема продаж фирмы, быстрее или медленее, чем на рынке в целом.
Естественно, лучшей стратегией является та, которая не требует радикальных изменений.
Далее проводится SWOT-анализ. SWOT — это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя — в О и Т. В таблице 1 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.
Таблица 1 – Факторы, учитываемые в SWOT-анализе [3]
| Потенциальные внутренние сильные стороны (S): | Потенциальные внутренние слабости(W) |
| Четко проявляемая компетентность | Потеря некоторых аспектов компетентности |
| Адекватные финансовые источники | Недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги |
| Высокое искусство конкурентной борьбы | Рыночное искусство ниже среднего |
| Хорошее понимание потребителей | Отсутствие анализа информации о потребителях |
| Признанный рыночный лидер | Слабый участник рынка |
Окончание таблицы 1
| Четко сформулированная стратегия | Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации |
| Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество | Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами |
| Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности | Устарелые технология и оборудование |
| Проверенное надежное управление | Потеря глубины и гибкости управления |
| Надежная сеть распределения | Слабая сеть распределения |
| Высокое искусство НИОКР | Слабые позиции в НИОКР |
| Наиболее эффективная в отрасли реклама | Слабая политика продвижения |
| Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): | Потенциальные внешние угрозы (Т): |
| Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей, | Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов |
| Расширение диапазона возможных товаров | Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей |
| Благодушие конкурентов | Ожесточение конкуренции |
| Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки | Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости |
| Благоприятный сдвиг в курсах валют | Неблагоприятный сдвиг в курсах валют |
| Большая доступность ресурсов | Усиление требований поставщиков |
| Ослабление ограничивающего законодательства | Законодательное регулирование цены |
| Ослабление нестабильности бизнеса | Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса |
Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны.
Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:
– уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,
– создают конкурентные преимущества на рынке,
– потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.
Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
– использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
– являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
–какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: Благоприятные возможности без способов их реализации — иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.
– Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании — ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию. Различия в издержках соперников могут вызваться:
– разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д.
– разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования,
– разницей во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условиях, уровней организации производства и т.д.
– разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют,
– разницей в транспортных расходах,
– разницей затрат в каналах распределения.
Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам.
В дополнение к диагнозу ценовой конкурентной позиции требуется общий анализ конкурентной позиции и конкурентной силы компании. Он должен ответить на вопросы:
– насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы?
– какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии (с ее тонкой подстройкой)?
– каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха?
– каков перечень конкурентных преимуществ фирмы?
– какова возможность фирмы защищать свою позицию в свете отраслевых движущих сил, конкурентного давления и предполагаемых действий соперников?
Таблица 2 содержит факторы, которые часто используют для оценки тенденций усиления или ослабления конкурентной позиции фирмы.
Общее правило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости. Она должна строить стратегию на своих сильных сторонах и предпринимать действия по обеспечению ситуации со слабостями. В то же самое время рейтинг сильных сторон соперников показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот, где они слабее. Если компания имеет важные конкурентные сильные стороны там, где соперники относительно слабы, то можно предпринять действия по эксплуатации этого обстоятельства.
Таблица 2 – Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы
| Признаки силы | Признаки слабости |
| Важные отличительные преимущества | Отсутствие реальных отличительных преимуществ |
| Большая доля рынка (или лидер на рынке) | Потери на рынке относительно главных соперников |
| Последовательная или отличительная стратегия | Отсутствие четкой стратегии |
| Рост базы потребителей и их лояльности | Падающая репутация у потребителей |
| Нахождение в фаворитной стратегической группе | Нахождение в стратегической группе, теряющей позиции |
| Концентрация на быстрорастущих рыночных сегментах | Слабости в областях с наибольшим рыночным потенциалом |
| Ценовое преимущество | Производитель товаров с высокой себестоимостью |
| Прибыль выше средней | Рост доходов ниже среднего |
| Маркетинговое искусство выше среднего | Мало главных факторов рыночного успеха |
| Технологические и инновационные способности выше среднего | Последователь в разработке продуктов, их слабое качество |
| Инициативный, предпринимательский подход к опасностям | Отсутствует хорошая позиция по отношению к возникающим угрозам |
| Позиция накопления благоприятных возможностей | Потери относительно главных соперников |
Последней ступенью ситуационного анализа является идентификация всех важных стратегических подходов, которые должны сформировать план действий компании. Они должны опираться на выполненный ситуационный анализ и ответить на следующие вопросы:
– адекватна ли существующая стратегия движущим силам в отрасли?
– как тесно существующая стратегия связана с будущими отраслевыми факторами успеха?
– насколько хороша защита существующей стратегии от пяти конкурентных сил в будущем, а не сейчас и в прошлом?
– способна ли существующая стратегия адекватно защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей?
– должна ли компания опасаться конкурентных атак от одного или более конкурентов? Нужны ли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции компании, накопления положительных возможностей или улучшения ее конкурентной позиции?
2 Ситуационный анализ деятельности
ОАО «Сибирьтелеком»
2.1 Общие сведения предприятия ОАО «Сибирьтелеком»
Открытое Акционерное Общество «Сибирьтелеком» – крупнейший телекоммуникационный оператор региона (доля рынка местной телефонии — 80%, внутризонной связи — 97%, доступа в Интернет — 57%, мобильной связи — 21%). Компания занимает более 34% совокупного объема рынка, предоставляя большинство телекоммуникационных услуг на третьей части России. Наиболее прочные позиции «Сибирьтелеком» занимает на рынках традиционных услуг местной проводной телефонии и внутризоновой связи. «Сибирьтелеком» выделяется развитой современной инфраструктурой.
ОАО «Сибирьтелеком» является лидирующим оператором связи в сибирском регионе. Основа деятельности общества — это совмещение передовых производственных технологий и продуманной маркетинговой политики для предоставления широкого выбора качественных телекоммуникационных услуг для всех категорий пользователей.
Каждый второй житель Сибири сегодня пользуется сервисами компании «Сибирьтелеком». Компания обслуживает около 4,4 миллионов абонентов фиксированной и более 5,3 миллионов абонентов сотовой связи. Компания объединяет всю Сибирь и делает все для того, чтобы жизнь ее абонентов была удобной, динамичной и радостной.[20]
2.2 Положение ОАО «Сибирьтелеком» в отрасли
В 2009 году на телекоммуникационном рынке Сибирского Федерального Округа (СФО) нашли отражения явления, вызванные глобальным экономическим кризисом и его последствиями для российской экономики. В отличие от многих отраслей экономики отрасль связи сумела сохранить положительную динамику развития в денежном выражении, прирост объема рынка в 2009 году по сравнению к 2008 году составил 2% (рис.2.1.). На этом фоне динамика доходов Общества соответствует общеотраслевой, прирост доходов от услуг связи ОАО «Сибирьтелеком» составил 1%.
Рисунок 2.1 — Динамика доходов отрасли и ОАО «Сибирьтелеком» в 2008, 2009 годах [20]
Структура рынка в 2009 году не претерпела значительных изменений в сравнении с предыдущим годом. Подвижная связь продолжает формировать рынок – ее доля снизилась 51% до 50%, с 8% до 10% увеличилась доля документальной электросвязи (рис.2.2.).
Рисунок 2.2 — Структура рынка телекоммуникации СФО[20]
Наиболее значительный рост продемонстрировал рынок документальной электросвязи, прирост которого составил 18% в денежном выражении. Также вырос доход отрасли от услуг местной связи (8%). На фоне активного роста рынка подвижной связи последних лет, 2009 год демонстрирует пассивность, его прирост составил только 2%. Традиционно продолжают сокращаться рынки внутризоновой и дальней связи (рис 2.3.).
Рисунок 2.3 — Темпы роста рынка телекоммуникаций в СФО в 2009 году по видам услуг, %.[20]
Положение Общества на рынке телекоммуникаций СФО в целом за прошедший год практически не изменилось. Доля рынка Общества (без ДЗО) на рынке составила 24 %, с ДЗО 34%. ОАО «Сибирьтелеком» является ведущим оператором на рынках местной (76%) и внутризоновой (97%) связи, а также на рынке Интернет и ПД (60%) (рис 2.4.).
Рисунок 2.4 — ОАО «Сибирьтелеком» на рынке
телекоммуникаций СФО в 2009 году, % [20]
На региональных рынках СФО филиалами Общества формируется до половины денежного объема доходов отрасли (рис 2.5.). 
Рисунок 2.5- Положение филиалов ОАО «Сибирьтелеком» на региональных рынках телекоммуникаций в 2009 году [20]
Наибольшие доли Общество занимает на рынках Республик Алтай и Бурятии (41% и 52% соответственно), высоко конкурентные рынки Алтайского края и Томской области филиалы ОАО «Сибирьтелеком» формируют на треть, соответственно на 34% и 31% .
Объем инвестиций, по предоставлению Универсальных услуг связи, составил 50,4 млн. руб., установлено 290 таксофонов. Всего за период 2006 — 2009 гг. в рамках национальной программы оказания универсальных услуг связи Обществом было установлено 11 142 таксофона на территории Сибирского федерального округа.
За отчетный период чистые активы возросли на 1 810 332 тыс.руб., или на 11,29 %.
2.3
Конкурентная среда на рынке связи СФО
Несмотря на необходимость сокращения инвестиций на развитие новых услуг и сервисов телекоммуникационными операторами в результате влияния мирового финансового кризиса, коммерческие предложения Общества в текущем году могут оказаться наиболее конкурентоспособными вследствие возможности предложения широкого спектра телекоммуникационных услуг с дополнительными сервисами.
Анализ конкурентной среды на рынке местной телефонной связи
В 2009 году альтернативные операторы заметно активизировались и демонстрируют готовность к захвату немалой части рынка местной телефонии. Альтернативные операторы придерживаются нишевой стратегии, направленной на корпоративных клиентов и состоятельных домашних абонентов и жителей новых микрорайонов в крупных городах. Они предлагают потребителям широкий спектр услуг и форм обслуживания и ориентируются на предложение линий широкополосного доступа, обеспечивающих мультисервисность и интегральное обслуживание.
Ведомственные операторы, как потенциальные участники рынка, представляют относительно небольшую угрозу.
Принципиальными конкурентами являются операторы федерального уровня. К ним относятся ОАО «Вымпелком», ЗАО «ТрансТелеКом» , ООО «Эквант», ЗАО «Эр-телеком». Общество вместе с ДЗО является на текущий момент лидером в СФО по доле рынка местной телефонной связи, однако доля рынка значительно различается в регионах в зависимости от конкурентной ситуации. Стратегически важным является удержание доли рынка как в сегменте массовых, так и корпоративных пользователей.
Мобильные операторы также начинают проникать в сектор фиксированной голосовой связи и оказывают влияние на конкурентную ситуацию на рынке.
Анализ конкурентной среды на рынке внутризоновой связи
На рынке СФО прямых значимых конкурентов, оказывающих услуги внутризоновой связи нет. Однако здесь сильно влияние со стороны услуг – субститутов. Можно выделить следующие основные группы конкурентов:
– федеральные операторы, деятельность которых по построению IP-VPN сетей для крупных корпоративных клиентов способствует перетоку внутризонового трафика в IP;
– сотовые операторы, которые посредством тарифной политики способствуют замещению внутризонового трафика трафиком сетей подвижной связи (СПС);
– альтернативные провайдеры IP-телефонии, предоставляющие услуги передачи голосовой информации в сетях передачи данных.
Анализ конкурентной среды на рынке Интернет и ПД
На рынке Интернет и ПД Общество удерживает уверенную положительную динамику доли рынка за счет реализации программы продвижения широкополосного доступа по технологиям xDSL (торговая марка Webstream) и ETTH (торговая марка Webstream Drive), а также «ставки» на применение новой технологии FTTx.
На рынке услуг предоставления доступа к сети Интернет конкурентная среда формируется группой федеральных и локальных операторов. Альтернативные операторы в основном оказывают услугу по средствам выделенного доступа, при этом федеральные компании, прежде всего, ориентированы на работу с корпоративным сектором.
Федеральные операторы, работающие на территории СФО, представлены следующими компаниями: ОАО «РТКомм.ру», ОАО «Вымпелком», ООО «Эквант», ООО «Престиж – Интернет» (ТМ Энфорта), ЗАО «ТраснТелеКом» (ТМ ТТК), ЗАО «Компания «Эр-телеком»».
Также на территории СФО действует более 150 локальных операторов, предоставляющих услуги доступа к сети Интернет, зона действия сети таких операторов зачастую ограничена границами одного города или населенного пункта.
Анализ конкурентной среды на рынке подвижной связи
Мобильный бизнес ОАО «Сибирьтелеком» представлен как подразделениями ОАО «Сибирьтелеком» (Республика Бурятия, Томская область, Республика Хакасия — IMT—MC-450), так и ДЗО: ЗАО «Байкалвестком» (№1 на территории Иркутской области), ЗАО «Енисейтелеком» (№1 на территории Красноярского края, №2 на территории Республики Хакасия в стандарте GSM), ЗАО «СТеК Джи Эс Эм» (Кемеровская область» и ОАО «Алтайсвязь» (Алтайский край, Республика Алтай).
Основными конкурентами Общества на рынке СПС являются операторы «большой тройки»: МТС, Билайн, МегаФон. В последний год агрессивно заявил о себе на рынке СФО оператор Теле2, демпинговая политика которого существенно повлияла на перераспределение долей игроков рынка мобильной связи.
На рынке мобильной связи основное противостояние наблюдается между дочерними компаниями Общества (ЗАО «Байкалвестком» и ЗАО «Енисейтелеком») – лидерами на своих лицензионных территориях и операторами «большой тройки».
Несмотря на усилившуюся с выходом Теле2 в СФО высокую конкуренцию, Общество удерживает шестое место в десятке ведущих операторов сотовой связи РФ и третье место на рынке СФО.
3
Управление рисками в ОАО «Сибирьтелеком»
Процесс управления рисками Общества включает в себя следующие основные этапы:
– определение приемлемого уровня риска;
– выявление и оценка рисков;
– управление рисками;
– контроль управления рисками, мониторинг.
В Обществе выделяют существенные, умеренные и несущественные риски. В процессе управления и контроля существенных рисков принимает участие Совет директоров Общества, умеренные риски управляются и контролируются на уровне Комитета по управлению рисками Общества, несущественные риски управляются владельцами рисков, определяемыми в рамках Программы по управлению рисками.
По каждому риску устанавливаются ключевые показатели эффективности (KRI – Key Risk Indicator) и их целевые и фактические значения, что позволяет оценить эффективность управления конкретным риском. В Комитет по управлению рисками Общества регулярно направляется информация об исполнении/неисполнении ключевых показателей эффективности по рискам в форме отчета риск-менеджера: по существенным – ежемесячно, по умеренным – ежеквартально.
При утверждении Программы по управлению рисками на 2009 год существенными были признаны следующие виды рисков:
– страновые;
– регулирования отрасли;
– макроэкономические;
– финансовые;
– правовые.
В рамках реализации странового фактора к значимым отнесен риск изменения требований регулирующих органов, который ведет к негативным стоимостным последствиям (рост расходов на оплату штрафов на основании постановлений контролирующих и надзорных органов, дополнительные затраты на взаимодействие с регулятором; изменение величины доходов вследствие регулирования тарифной политики и снижения нормы прибыли на регулируемые услуги связи), а также отрицательному влиянию на репутацию Общества. Для снижения данного риска реализованы следующие мероприятия предварительного воздействия:
– По запросу ФСТ России разработаны и направлены замечания, предложения и предварительные расчеты по проекту Методики регулирования тарифов на услуги общедоступной электросвязи по методу предельного ценообразования;
– повышены тарифы на услуги местной связи (в среднем на 8%) и оптимизированы тарифы на услуги внутризоновой связи (в среднем снижение на 3,3%) в рамках проведения тарифной кампании.
Мероприятия последующего воздействия не реализованы, т.к. рисковое событие не наступило.
Также к страновым относится риск изменения законодательства в области обеспечения единства измерений, последствиями которого являются дополнительные расходы на обеспечение соответствия оборудования, используемого Обществом, новым требованиям законодательства в области обеспечения единства измерений и возмещение убытков по требованиям абонентов в связи с признанием незаконности произведенных оборудованием оператора начислений. В рамках снижения данного риска Общество должно взаимодействовать с Минкомсвязи РФ и иными регулирующими органами в целях мониторинга ситуации, связанной с реализацией ФЗ «Об обеспечении единства измерений».
Помимо страновых рисков также присутствовал риск отмены лицензий на отдельные услуги либо на услуги связи в целом. В связи с реализацией данного риска возможны как негативные (снижение дохода и/или доли рынка Общества вследствие усиления конкуренции в высокодоходных сегментах и появления новых игроков), так и позитивные последствия (повышение доходов и доли на рынке вследствие появления возможностей по выходу на новые сегменты и предоставлению новых услуг). В рамках управления указанным риском требуется осуществить мероприятия предварительного воздействия:
– оптимизировать тарифы на услуги местной телефонной связи и услуги ШПД;
– разработать ряд новых пакетов услуг, расширить перечень предоставляемых услуг по имеющимся продуктам;
– провести маркетинговые мероприятия для привлечения новых абонентов и др.
К существенным макроэкономическим рискам отнесено принятие ошибочного решения относительно развития бизнеса в выбранном направлении. Возможными последствиями его реализации являются невозможность достижения планируемых целевых финансовых показателей, неокупаемость инвестиций в развитие данного направления, а также упущенная прибыль Общества. Предприняты следующие меры нивелирования риска:
– разработаны маркетинговые планы Общества;
– проведены маркетинговые исследования на рынке телекоммуникаций СФО с целью определения тенденций в развитии рынка;
– осуществлен мониторинг выполнения Программы развития Общества.
К финансовым рискам Общества, актуальным в 2009 году, отнесены:
– риск невозможности привлечения заемного капитала;
– валютный риск;
– риск невозможности своевременного и полного погашения обязательств по кредитам и займам
Стоимостными последствиями реализации данных рисков являются дефицит денежных средств (невозможность исполнения обязательств и инвестиционной программы Общества, штрафные санкции со стороны кредиторов), увеличение величины расходов на выплату и обслуживание долга в иностранной валюте при изменении курса валют, удорожание кредитных ресурсов. Кроме этого, возможны ухудшение деловой репутации и понижение кредитного рейтинга Общества. Для снижения влияния данных угроз были предприняты активные действия во взаимоотношениях с существующими и потенциальными кредиторами, достигнуты договоренности с банками о привлечении ресурсов, в т.ч. с целью рефинансирования задолженности в объемах, достаточных для погашения всех срочных обязательств в 2009 г. Кроме этого, накоплены валютные активы для погашения обязательств по CLN(кредитным нотам). Действия по минимизации финансовых рисков являются эффективными, в 2010 году данная группа рисков перестала быть существенной для Общества.
Значимым правовым риском Общества в 2009 году являлось предъявление налоговыми органами необоснованных претензий по результатам налоговых проверок. Вероятные последствия реализации данного события – доначисление налогов, пеней, штрафов; издержки, связанные с судебным или досудебным разрешением споров с налоговыми органами, а также негативное влияние на репутацию Общества. В рамках управления правовым риском были осуществлены следующие мероприятия:
– взаимодействие с налоговыми органами по спорным вопросам, использование полученных адресных разъяснений,
– анализ изменений налогового законодательства, мониторинг и анализ правоприменительной практики по неоднозначно трактуемым нормам законодательства
– выявление операций, попадающих под неоднозначные трактовки законодательства.
Анализ ситуации 2009 г. и прогнозов на 2010 г. позволил исключить данный риск Общества из числа значимых: Обществу удавалось отстоять свои позиции и в судебном порядке отклонить большую часть претензий налоговых органов.
В течение 2009 года, благодаря реализации мероприятий предупреждающего и последующего воздействия, остаточная оценка существенных рисков значительно снизилась.
Программа по управлению рисками на 2010 год содержит существенные риски стратегического характера, которые могут оказать наибольшее негативное воздействие на результаты деятельности Общества, а также риски, возникающие в связи с реорганизацией компаний группы ОАО «Связьинвест».
В 2010 году Программой по управлению рисками Общества предусмотрена возможность актуализации регистра рисков, которая осуществляется в случае выявления нового риска либо изменения статуса риска. Также может производиться актуализация состава действий в рамках планов по управлению рисками (изменение, расширение). Это делает процесс управления рисками более оперативным и эффективным.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Ситуационный анализ позволяет, исходя из более глубокого понимания ситуации и динамики ее развития, вырабатывать и принимать более обоснованные управленческие решения, а также предвидеть возможное возникновение кризисных ситуаций и принимать своевременные меры по их предотвращению. Целью ситуационного анализа является определение стратегической ситуации для конкретной компании.
Проведение ситуационного анализа на современном технологическом уровне требует разработки и использования банков данных (ситуаций, сценариев, экспертов, результатов ситуационного анализа поступившей информации) и специальных автоматизированных систем, предназначенных для обработки данных и сопровождения основных процедур ситуационного анализа.
Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на организацию в данное время. Cитуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям.
Правильным вариантом поведения современного предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа вешней среды. А для этого необходима разработка и осуществление комплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей предприятия при соответствующим кадровом, финансовым и техническом обеспечении. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.
Ситуационный анализ, проведенный ОАО «Сибирьтелеком» позволяет сделать следующие выводы и предложения. Доходы ОАО «Сибирьтелеком» без учета дочернего бизнеса за 9 месяцев 2009 года составили 20 870,9 млн. руб., увеличившись на 388,6 млн. руб., или на 1,9% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.
Основным фактором роста доходов Компании в отчетном периоде явилось развитие услуг широкополосного доступа: рост числа пользователей услуг доступа в Интернет и Интернет-трафика.
В структуре доходов Компании наиболее значительная доля принадлежит доходам от предоставления услуг местной телефонной связи – 41,7% (8 696,3 млн. руб.). Существенными статьями в структуре доходов являются доходы от предоставления услуг по передаче данных и услуг предоставления доступа в Интернет (4 064,9 млн. руб.) и услуг внутризоновой телефонной связи (3 730,3 млн. руб.) 19,5% и 17,9% соответственно. Доходы, полученные от услуг присоединения и пропуска трафика, составляют 9,2% (1 917,6 млн. руб.) от суммарной выручки. Доходы от предоставления услуг сотовой связи в структуре выручки – 3,8% (783,5 млн. руб.).
Расходы Компании (без учета дочернего бизнеса) за 9 месяцев 2009 года возросли на 1 121,2 млн. руб., или на 6,9% по сравнению с аналогичным периодом 2008 года и составили 17 419,6 млн. руб.
Финансовые результаты Компании за 9 месяцев 2009 года по сравнению с аналогичным периодом 2008 года (без учета дочернего бизнеса):
– прибыль от продаж уменьшилась на 732,6 млн. руб., или на 17,5% и составила 3 451,3 млн. руб.
– прибыль до налогообложения уменьшилась на 1 316,6 млн. руб., или на 38,1%, и составила 2 141,6 млн. руб., что обусловлено уменьшением прибыли от продаж, ростом процентных расходов, а также меньшими дивидендными поступлениями;
– чистая прибыль уменьшилась на 948,9 млн. руб. или на 35,3% и составила 1 737,3 млн. руб., обусловлено уменьшением прибыли до налогообложения.
Маржа чистой прибыли – 8,3%.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Сафонов М.К. Введение в маркетинг. –М., 2000. 54 c.
2. Крылов В.К. Ситуационный анализ: сбор информации. // Маркетинг, 2000. № 7. 38-42 c.
3. Видяпина В.И. Маркетинг. В.И. Видяпина –М.: ИНФРА-М, 2001.
101 с.
4. Сафонов М.К. Введение в маркетинг. М.К. Сафонов –М.: ИНФРА-М, 2000. 224 с.
5. Крылов В.К. Ситуационный анализ: сбор информации. // Маркетинг, учебное пособие В.К. Крылов 2000. № 7 200 с.
6. Морозов Ю.В. Основы маркетинга. Ю.В.Морозов –М.: Издательский дом «Дашков и К», 2000. 154 с.
7. Теплова Т. В., Григорьева Т. И. Ситуационный финансовый анализ. Т. В. Теплова, Т. И. Григорьева Издательство: ГУ ВШЭ, 2006 г.608 стр.
8. Осипова Л.В. Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности. Л.В. Осипова, И.М. Синяева М.: ЮНИТИ, 2001. 624 с.
9.Азарова Л.В. Кривоносов А.Н.Ситуационный анализ в связях с общественностью Л.В. Азарова А.Н. Кривоносов ИНФРА-М 2009. 256 с.
10. Попов В.М. и др. Ситуационный анализ бизнеса и практика принятия решений М.:КноРус,2005.- 384 с.
11. Токарев Б.Е. Методы сбора и использования маркетинговой ин-формации: Учеб-практ. пособие. — М.: Юристъ, 2001. — 256 с.
12. Хедберг Т. Делу — дело. Планирование компании, стратегии маркетинга и реклама промышленных товаров и специальных услуг: Пер. со швед. — М., МЦНТИ, 1991. — 112с
13. Хьюберт К. Универсальная система показателей деятельности.-М.: Изд-во «Альпина Бизнес Букс», 2005, 352 с.
14. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финпресс, 2000. — 464 с.
15.Маркетинговый ситуационный анализ: изучение запросов покупателей и их поведения на рынках сбыта: Аналитическая справка. – Информэлектро/ Составитель Е.А.Грамп, 1990. — 16с.
16. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами.- М: СИГМА, 2006, 224с.
17. Гладков В.Д. Ситуационный анализ в управлении. – М., Наука, 2003
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 5-е изд.: Новое знание, 2002
18 Иваненко Т.Б., Юрский А.Д. Ситуационный анализ. – М., Знание, 2000
19. Березин И. Маркетинговый анализ.-М.: Интел-Синтез, 2004, 351 с.
20. ОАО «Сибирьтелеком» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.sibirtelecom.ru/
-
Понятие, этапы ситуационного анализа.
Ситуационный анализ– это комплексные
технологии подготовки, принятия и
реализации управленческого решения, в
основе которых – анализ отдельно взятой
управленческой ситуации. В его основе
лежат конкретные ситуации и проблемы,
которые существуют в данной организации.
В основе ситуационного анализа лежит
абстрагирование, то есть устанавливаются
основные факторы, которые влияют на
ситуацию и отбрасываются второстепенные.
При исследовании сложных проблем этот
способ особо актуален.
Ситуационный анализ, как и любой процесс,
состоит из нескольких этапов:
Этап 1. Подготовка к ситуационному
анализу. Одна из основных задач
подготовительного этапа – подготовка
информации о ситуации, внутренних и
внешних факторах, смежных проблемах и
т. д., влияющих на ее развитие.
Формируется рабочая группа, которая
должна обеспечить организационное
сопровождение процедур ситуационного
анализа, его техническую сторону.
Этап 2. Анализ информации. Анализ
поступившей информации о ситуации
начинается с поиска возможных аналогов.
Если возникшая ситуация – одна из
эталонных, то известно, как в ней надо
действовать. Если возникшая ситуация
такова, что кажется близкой к одной из
эталонных ситуаций, то необходимо
оценить, насколько существенны имеющиеся
различия. В любом случае информация о
ситуации передается экспертной комиссии
для подготовки окончательного заключения.
Этап анализа информации может завершаться
подготовкой аналитического обзора
информации о ситуации для участников
коллективной экспертизы по выработке
стратегических и тактических решений.
Этап 3. Анализ ситуации. Если ситуация
не относится к числу эталонных, то одна
из центральных задач этого этапа –
выявление основных факторов, определяющих
развитие ситуации. Наиболее распространенный
путь решения этой задачи – использование
методаэкспертных
оценок, т. е. работа экспертной комиссии.
Для решения этой задачи может быть
использован, в частности, метод мозговой
атаки, морфологический анализ. После
того как факторы установлены, определяется
их сравнительная значимость, т. е.
степень ихвлиянияна
развитие ситуации.
Завершает этап анализа ситуации оценка
ее устойчивости к возможным изменениям
внешней и внутренней среды, к наиболее
вероятным изменениям показателей,
характеризующих динамику развития
ситуации.
Этап 4. Разработка сценариев возможного
развития ситуации. С использованием
выявленных факторов формируются модели
развития ситуации. Разработанные
варианты развития ситуации должны быть
подвергнуты тщательному анализу с точки
зрения выявления основных опасностей,
угроз, рисков, сильных сторон, перспектив
при развитии ситуации.
Этап 5. Оценка ситуации. После того
как определены наиболее вероятные
сценарии возможного развития ситуации,
экспертами дается их оценка с точки
зрения возможности достижения целей,
стоящих перед организацией. Оценка
развития ситуации на этом этапе дается
как экспертами 1-го уровня по профильным
проблемам, возникающим при ожидаемом
развитии ситуации, так и экспертами
2-го уровня, по развитию ситуации в целом
с точки зрения достижения целей, стоящих
перед организацией.
Оценка ситуации может осуществляться
экспертами индивидуально, а может –
экспертной комиссией. Также на этом
этапе предполагается генерирование
предложений для выработки альтернативных
вариантов решений.
Этап 6. Обработка данных и оценка
результатов экспертизы. Обработка
данных требуется при определении
факторов, установлении зависимостей и
индексов, характеризующих ситуацию.
Этап 7. Подготовка аналитических
материалов по результатам ситуационного
анализа. Это заключительный этап. В
нем подводится итог всей проделанной
работы. Основная задача этого этапа
состоит в том, чтобы подготовить
аналитические материалы, содержащие
рекомендации по:
— принятию стратегических и тактических
решений в анализируемой ситуации;
— механизмам их выполнения;
— контролю за исполнением решений;
— сопровождению хода реализации
принимаемых решений;
-анализу результатов, включающему оценку
эффективности принятых решений и
эффективности их выполнения.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
|
руб. цена работы
+ руб. комиссия сервиса |
Комиссия сервиса является гарантией качества полученного вами результата
Если вас по какой-либо причине не устроит полученная работа — мы вернем вам деньги.
Наша служба поддержки всегда поможет решить любую проблему.
Для того, чтобы купить готовую работу, необходимо иметь на балансе достаточную сумму денег. Все загруженные работы имеют уникальность не менее 50% в общедоступной системе Антиплагиат.ру (модуль интернет). Сразу после покупки работы вы получите ссылку на скачивание файла. Срок скачивания не ограничен по времени. Если работа не соответствует описанию, вы сможете подать жалобу. Гарантийный период 7 дней.
На указанный адрес электронной почты будет отправлена купленная вами готовая работа.
Введите почту получателя купленной работы
Ваша работа успешно отправлена
Нажимая кнопку «Пожаловаться», Вы подтверждаете, что ознакомлены с правилами проверки уникальности готовых работ на сайте. Проверка уникальности работ проводится в общедоступной системе Антиплагиат.ру (модуль Интернет). Пожалуйста, удостоверьтесь, что проверяете уникальность именно в этой системе. Если процент уникальности ниже 50%, то возможен частичный возврат средств пропорционально недостающему проценту. Жалобы о проверке уникальности в другой системе рассматриваться не будут.
В рамках анализа ситуации организация определяет рекламные приоритеты и трудности, с которыми она может столкнуться. Анализ ситуации ищет ответы на следующие вопросы: какова текущая позиция компании? В каком направлении она движется? Для этого они изучают среду, ищут возможности, оценивают способность компании использовать ее, выявляют ее преимущества и недостатки по сравнению с конкурентами и оценивают реакцию конкурентов на конкретную бизнес-стратегию.
Иногда, несмотря на все усилия компании, анализ ситуации показывает, что слабые стороны не могут быть преодолены и что компания должна прекратить выпуск определенной группы продуктов.
Маркетинговая стратегия определяет, как маркетинговая структура используется для привлечения и удовлетворения целевых рынков, а также для достижения организационных целей. Решения о структуре маркетинга в основном касаются планирования продуктов, продаж, рекламы и цен. Каждый SHP в организации требует отдельной стратегии. Эти стратегии должны быть скоординированы.
- Введение
- Содержание
- Список литературы
- Отрывок из работы
Введение
Маркетинг играет главную роль в стратегическом планировании. Он предоставляет данные, нужную для разработки стратегического плана.
Стратегическое планирование в свою очередь определяет роль маркетинга в организации. Руководствуясь стратегическим планом, маркетинговая служба работает с другими подразделениями компании для достижения наиболее важных стратегических целей. Маркетинговая стратегия состоит из ряда доминирующих принципов, конкретных маркетинговых целей на длительный период времени и соответствующих решений по выбору и объединению средств (инструментов) для организации и реализации ориентированных на бизнес рынок.
Маркетинговая стратегия состоит из базовых решений, которые определяют ряд маркетинговых инструментов, включая инструменты для моделирования и персонализации (обновления) ряда товаров и услуг, цен, коммуникаций и продаж (продажи, продажи). Выбор рекламной тактики определяется положением, потенциалом и традициями учреждения (компании, организации) на рынке, характеристиками продукта и рыночными условиями.
Цель данной работы изучить ситуационный анализ, его основные этапы, метод сценариев на примере организации ООО «Евро Windows К».
На основании поставленной цели выявлены следующие задачи исследования:
? Рассмотреть ситуационный анализ – важнейший метод маркетинговых исследований;
? Изучить этапы и методы ситуационного анализа;
? Дать характеристику объекта анализа – ООО «ЕВРО WINDOWS К»; Провести анализ внешней и внутренней среды;
? Разработать программу развития предприятия.
Предметом данной курсовой работы я ситуационный анализ предприятия.
Объектом исследования является компания ООО «Евро Windows К»
Методы, использованные в курсовой работе: сравнительный, аналитический, нормативный, монографический.
При написании этой работы использовались различные учебники и данные годовых отчетов компании. Теоретической основой данной работы является работа отечественных и зарубежных авторов по вопросам стратегического управления, теории организации, управления бизнесом: Иванов В.М., Колесникова Т.В., Попов М.М. Использованы данные интернета: сайт evrooknak.ru
Структурно работа представлена введением, тремя главами, заключением и списком использованной литературы.
Содержание
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОНЯТИЯ СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ 5
1.1 Ситуационный анализ – важнейший метод маркетинговых исследований. 5
1.2 Этапы и методы ситуационного анализа 6
ГЛАВА 2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ КОМПАНИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ЕВРО WINDOWS К» 16
2.1 Характеристика объекта анализа – ООО «ЕВРО WINDOWS К» 16
2.2. Анализ внешней и внутренней среды 20
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗВИТИЮ ООО «ЕВРО WINDOWS К» 27
3.1 Программа развития предприятия 27
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 31
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 33
Список литературы
1. Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. 14-ФЗ об обществах с ограниченной ответственностью (изменено 29 июля 2017 года);
2. Абрютина, М. С. Экономический анализ рынка товаров и коммерческой деятельности: учебник / М. С. Абрютин. — М .: Бизнес и Сервис, 2014. — 462 с.
3. Белоусова, С. Н. Маркетинг: Коммерческое и управленческое руководство / С. Н. Белоусова. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2017 — 381 р .;
4. Вартанов А. С. Фирменная диагностика предприятия: организация и методология: учебник. Пособие / А. С. Вартанов. — М .: Финансы и статистика, 2014 .— 326 с.
5. Вахрушина М.А. Управленческий анализ: теория, практика: монография / М.А. Вахрушина, Л. Б. Самарина. — М .: Руководство для средней школы, 2018 .— 142 с.
6. Глушков И.Е. Бухгалтерский учет для компаний с различными структурами собственности: сопровождение главного финансового директора, главного бухгалтера, бухгалтера / И.Е. Глушков. — Новосибирск: Ecor book, 2017 .— 943 с.
7. Коротков, Е.М., Солдатова, И.Ю. Основы управления: учебник / Е.М. Коротков И.Ю. Солдатова, — М .: Дашков и К, 2017 .— 272 с.
8. Косолапова, М.В. Полный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник. для шпильки. Университет, образование. к препаратам. «Эконом» и в частности. «Бухгалтерский учет, анализ и тесты» / М.В. Косолапов В.А. Свободин. — М .: Дашков и К, 2017-246 с.
9. Лысенко, Д.В. Полный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / Д.В. Лысенко. — М .: ИНФРА-М, 2018 .— 318 с. — —
10. Любушин Н.П. Экономический анализ: учебник / Н.П. Любушин. — М .: ЕДИНСТВО-ДАНА, 2015. — 575 с.
11. Маркарян, Е.А. Экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник. Пособие / Е.А. Маркарян. — М .: КноРус, 2014 .— 550 с.
12. Одинцов В.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебник. Руководство для начинающих. проф. Образование / В.А. Одинцов. — М .: Академия, 2017 .— 252 с.
13. Пласкова Н.С. Анализ финансовой отчетности, составленной по МСФО: учебник / Н.С. Plaskova. — М .: Университетское пособие, НИЦ ИНФРА-М, 2015 .— 331 с.
14. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / Г.В. Савицкая. — М .: Инфра-М, 2017-534 с.
15. Турманидзе Т.У. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий: учебник / Т.У. Турманидзе, — М .: Экономика, 2017 .— 478 с.
16. Шаляпин, Н.М. Маркетинг: учебник. Студенческое пособие. Университет региона / Н.М. Шаляпин; Дальний Восток Государственный Тех. Ферма рыб. Университет — Владивосток: Дальрыбвтуз, 2017 .— 263 с.
17. Шаповалов В.А. Управление маркетингом и маркетинговый анализ: учебник. Пособие / В.А. Шаповалов. — Ростов н / д: Феникс, 2018 — 345 с.
18. Официальный сайт Euro Windows K: http: //evrooknak.ru/
19. Карасев А.П. Маркетинговые исследования и ситуационный анализ. Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / Александр Павлович Карасев. — М.: Юрайт, 2015. — 960 c.
20. Чернышева АН. Маркетинговые исследования и ситуационный анализ в 2 ч. Часть 1. Учебник и практикум для академического бакалавриата / Анна Михайловна Чернышева. — М.: Юрайт, 2017. — 912 c.
21. Крылов В.К. Ситуационный анализ: сбор информации. // Маркетинг, 2015. № 7. С.45-56
Отрывок из работы
Одним из чрезвычайно эффективных методов анализа и самоконтроля результатов бизнес-деятельности и управления маркетингом является ситуационный анализ. Его цель — показать определенный «фрагмент» ситуации, в которой находится компания, на момент анализа, наверху и у руководителей отдельных отделов. Отлично проведенный ситуационный изучение дозволяет управлению даже преуспевающей компании избавиться от иллюзий и трезво посмотреть на настоящее положение дел в компании наметить новые больше многообещающие области для развития ее главного бизнеса, включая «Развитие многообещающий бизнес-план, рекламный план либо стратегическая рекламная программа.
Анализ ситуационного маркетинга, который охватывает всю производственную и коммерческую деятельность компании, должен в конечном итоге привести к продвижению новых идей и целей, к разработке и оценке путей их достижения, к соответствующим стратегическим направлениям развития. и принятие руководством решений об их выполнении.
Ситуационный анализ является одним из источников для разработки бизнес-прогнозов, бизнес-плана и других разделов долгосрочных планов. В международной практике принято проводить ситуационный анализ один или два раза в год не только с целью управления маркетинговой деятельностью, но и для ее мониторинга.
Анализ внутренней и внешней среды очень важен для разработки бизнес-стратегии и очень сложного процесса, тщательного мониторинга процессов, происходящих в среде, оценки факторов и установления взаимосвязи между факторами и этими сильными сторонами. слабости организации. Возможности и риски, которые они содержат, требуют внешней среды.
По проделанной работе сформированы следующие итоги:
Рассмотрены основные факторы внутренней и внешней среды организации, чтобы определить, что основными факторами окружающей среды для ООО «Евро Windows К» являются: изменения в законодательстве, налоговая политика правительства, рост населения, инфляция и безработица, отношение общественности к работе.
Наиболее важными факторами влияния внутренней среды на ООО «Евро Windows К» являются плохая подготовка сотрудников, недостаточно эффективная система мотивации сотрудников, которая обеспечивает колебания сотрудников, и плохо организованная система поддержки клиентов. Все это связано с неэффективностью ООО «Евро Windows К»
SWOT-анализ и SNW-анализ выявили сильные и слабые стороны ООО «Евро Windows К», а также его возможности и угрозы. Сильные стороны: стабильная и экономичная организация, качество продукции, современное оборудование и т. д. Слабыми сторонами являются маркетинговая деятельность компании, нехватка опытных мастеров, отсутствие собственного здания и т. д. Навыки компании включают в себя: разработку новых типов продуктов, быстро развивающиеся возможности и т. д. Угрозы компании: выход на рынок более сильных конкурентов и т. д. Эти показатели должны учитываться руководством при разработке и реализации стратегии.
В результате были выявлены основные проблемы в работе компании (плохая подготовка персонала; неадекватная мотивация сотрудников; неадекватный уровень обслуживания; неадекватная маркетинговая деятельность); приняты меры по их устранению, что повысит конкурентоспособность ООО «Евро Windows К» и повысит эффективность операций.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
| Код | 145563 |
| Дата создания | 2007 |
| Страниц | 41 |
| Источников | 20 |
|
Мы сможем обработать ваш заказ 1 февраля в 12:00 [мск] Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа. |
Содержание
Введение
1. Теоретико-методологические основы системного анализа и метода сценариев
1.1. Ситуационный анализ
1.2. Метод сценариев
2. Ситуационный анализ для ООО «Спорт-Фуд Сервис»
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2. Анализ кадровой политики
2.3. Анализ экономических показателей деятельности ресторана
2.4. Анализ конкурентоспособности ресторана
2.5. SWOT-анализ
3. Разработка проектных предложений и рекомендаций
3.1. Разработка системы мероприятий по повышению качества обслуживания
3.2. Разработка системы мероприятий по управлению персоналом
3.3. Разработка рекламной кампании
3.4. Расчет эффективности совокупности предложенных мероприятия
Заключение
Список используемых источников информации
Фрагмент работы для ознакомления
Решение этого вопроса прямо повлияет на повышение эффективности управления, станет залогом успешной деятельности предприятия в целом. Этим объясняется повышенное внимание к вопросам разработки нормативной документации в следующей главе.
Направления повышения эффективности управления предприятием. Радикальная перестройка системы управления экономикой одно из важнейших направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятии, положение которого в рыночной экономике изменилось коренным образом. Став объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. При этом следует учитывать, что по сравнению с той системой управления, до сих пор действующей на многих предприятиях, в новых условиях появляются функции, которые прежде были не нужны. В рыночной экономике предприятие само принимает решения; самостоятельно формирует цели и задачи; разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников; приобретает оборудование и материалы; решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, ликвидация, слияние или наоборот разделение подразделений и филиалов, вхождение в состав ассоциаций и других объединений; реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления и многие другие.
Так, предприятия приобретают все черты самостоятельности, характерные для работы в условиях рынка. А это требует значительного расширения сферы управления и самоуправления, увеличения объема и усложнения характера выполняемых менеджерами работ. Существенно возросла и ответственность за своевременность и качество принимаемых решений. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг. Научно-технический прогресс превращается в одно из орудий управленческих нововведений, направленных на создание условий для эффективной работы. Все большее значение приобретает и решение вопросов, связанных с управлением персоналом, занимающим в новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и по существу предопределяющим успех организаций в достижении ее целей. В связи со всем этим, менеджмент предприятия, работающий в рыночной среде предъявляет высокие требования к профессионализму управленческого персонала, от которого зависит эффективность управленческой деятельности, а, следовательно, и, эффективность деятельности всего предприятия.
В данной работе показано, что в настоящее время вопрос оценки эффективности управленческой деятельности не решен однозначно. Существуют различные подходы к решению этого вопроса. Как было отмечено, одни экономисты предлагают проводить оценку эффективности управленческой деятельности на основе нескольких показателей деятельности как самих управленцев, так и всего предприятия в целом. Другие оценку проводят на основе одного обобщающего показателя. Так, особо важную роль играет организационная культура- это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Другими словами, под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий.
Для выработки мероприятий по повышению уровня организационной культуры следует определять относительную эффективность. Дело в том, что возможность измерения эффективности организационной культуры еще не означает, что ее формирование идет в направлении к идеалу. Решить эту проблему можно на основе проверки соответствия существующей и желаемой организационной культуры, используя специальный показатель- индекс культуры, отображающий взаимосвязь власти, правил поведения и ценностей в данной организации. В данном случае организационная культура выступает в качестве социальной стороны показателя эффективности управленческой деятельности предприятия.
Так, из опыта управления следует, что можно применить на предприятии для целостного эффективного руководства следующие основные моменты:
1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Руководители зарубежных предприятий считают, что стабильность коллектива позволяет поднять мотивацию рабочих, укрепить чувство общности, помогает учиться у опытных рабочих (кружки качества, рационализация).
2. Постоянное присутствие руководства на производстве. Руководитель должен устранять все затруднения прямо на месте. Если после происшествия пройдет много времени, то причина может остаться незамеченной и это породит хроническое чувство апатии среди рабочих к возникшим трудностям или привести к безответственности. Таким образом, из этого следует что зарубежных управляющих беспокоит не уменьшение выпуска продукции, не снижение качества, а апатия и безответственность рабочих.
3. Гласность и корпорационные ценности. В основе этой идеи лежит правило: все уровни управления и рабочие пользуются общей информацией о политике и деятельности фирмы. Постоянные совещания с целенаправленной информацией улучшают взаимоотношение и влияют на производительность. Знание проблем производства развивает у работающих чувство общей ответственности.
4. Управление- основанное на информации. Улучшение человеческих отношений: согласованность, групповая ориентация, гармоничные отношения. Это ключевые задачи управления. Но важно также организовать сбор правильных данных, систематически их анализировать и использовать для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции. Но главное в работе с информацией- правильная организация ее использования.
5. Управление, ориентированное на качество. Здесь не столько беспокоятся о росте производительности, сколько об уменьшении дефектов в конечной продукции. Иначе потребитель теряет доверие к товарам. Этой идеологии придерживаются все работающие в компании. А личная гордость руководителя проявляется в организации работы, по контролю качества.
6. Поддерживание чистоты и порядка. Эта деятельность считается одной из важнейших, она рассматривается как необходимое условие высокого качества продукции. Задача руководителя формулируется следующим образом: установить дисциплину, которая бы служила гарантией контроля качества и повышала производительность благодаря вниманию к чистоте и порядку. Однако поддержание дисциплины и порядка может быть затруднено из-за таких причин, как: привычки рабочих, их образ жизни, квалификация, а также экономические условия.
Как известно, большое значение на эффективность деятельности любого предприятия, организации оказывает влияние организованная и действующая на предприятии система управления. Эффективность работы системы управления во многом зависит от того, насколько четко определены, сбалансированы и взаимосвязаны все части управляющей системы. Достигнуть этого помогают правильно разработанные положения о должностях, охватывающие не отдельные категории, а всех работников аппарата управления.
В связи с тем, что АО «Астек» практически отсутствуют положения о должностях или какие-либо должностные инструкции, разработка подобных документов на данном предприятии является важным направлением повышения эффективности управления предприятием. Необходимость разработки положений о должностях обусловлена тем, что такие документы позволяют:
— поддерживать рациональную технологию управления в организации, включая порядок выполнения и взаимосвязь управленческих работ;
— точно определять обязанности, права и ответственность каждого работника, в том числе фиксировать взаимные обязательства руководителей и подчиненных;
— регламентировать разделение и организацию управленческого труда на предприятии;
— распределять и упорядочивать потоки инфляции в организации;
— формировать требования к соответствующим должностям с целью рационального подбора, расстановки, использования и оценки кадров.
Построенная на таких принципах система положений о должностях позволяет определить необходимый для нормального функционирования организации объем работ и на этой основе рассчитать потребную численность работников для каждого подразделения предприятия.
Чтобы в положении содержались все основные сведения о должности, необходимые для ясного и четкого понимания работником своих целей и задач, прав и ответственности в принятой организационной структуре управления, оно должно отвечать следующим требованиям:
— отражать весь круг обязанностей, прав и ответственности, вмененных работнику, занимающему данную должность;
— иметь точные и краткие формулировки;
— содержать единообразные положения для идентичных и взаимосвязанных должностей;
— быть гибкими и динамичными, что обеспечивается учетом особенностей каждой должности и своевременным пересмотром положений о должностях.
Определяющим разделом Положения о должности является так называемая «Основная часть». В данном разделе главными пунктами являются:
— должностные обязанности; — права; — ответственность; — должностные характеристики; — критерии оценки выполнения служебных обязанностей и т.д. При описании обязанностей в должностной инструкции следует учитывать, что в процессе управления можно выделить несколько однотипных функций, таких как, например, планирование (включая анализ), организация (как деятельность, направленная на упорядочение выполнения различных работ), оперативное руководство и контроль, координация и связь. В связи с этим должностные обязанности руководителей можно разбить на четыре раздела:
— должностные обязанности по планированию;
— должностные обязанности, связанные с организационной работой;
-должностные обязанности, связанные с оперативным руководством и контролем;
— должностные обязанности, связанные с координацией и связями. Для каждой конкретной должности соотношение обязанностей, связанных с той или иной функцией может существенно различаться в зависимости от места данной должности в практической структуре организации. Чем более высокое место занимает должность в организационной структуре, тем более высокий удельный вес приходится на функции, связанные с планированием и организацией.
Разработку положений о должностях на АО «Астек» следует осуществить в отношении всех категорий руководителей специалистов и служащих. В должностных положениях для высшего руководства и низовых руководителей следует отразить различия в содержании работ и целей на каждом уровне. В положениях о должностях для высшего уровня упор должен делаться на обозначении общей ответственности, взаимоотношений и полномочий. В положениях о должностях для низшего уровня управления особое внимание нужно уделять ежедневно выполняемым работам. Разработку должностных положений следует проводить под общим контролем генерального директора АО «Астек». Должностные положения лимитных руководителей и руководителей функциональных служб АО утверждаются непосредственно генеральным директором. А должностные положения для остальных управленческих работников могут быть утверждены руководителями соответствующих служб и отделов. Такой порядок обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время дает возможность руководителем соответствующих подразделений провести эту работу с учетом всех имеющихся особенностей и условий функционирования.
Таким образом, под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений) между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей.
Заключение
Таким образом был проведен анализ ситуационных аспектов управления и сделаны следующие основные выводы.
Появление ситуационного подхода в решении проблем анализа и проектирования организаций объясняется не только стремлением создать единую организационную теорию, но и необходимостью большей ориентации теорий и исследований в целом на решение практических задач управления.
Каждый менеджер отличается своим, присущим только ему стилем руководства. В то же время существует определенная общность стилей разных менеджеров. При этом формирование стилей руководства определяется объективными и субъективными факторами. Объективные факторы включают: стиль руководства вышестоящего менеджера; возрастные, образовательные, социально-психологические характеристики коллектива; здоровье менеджера; особенности решаемых задач. Субъективные факторы — человеческие и деловые качества, знания и навыки управленческой деятельности, манеры поведения и привычки.
Стили руководства стали объектом исследований практически с момента зарождения менеджмента как науки. Однако только в период 1930-1950-х гг. XX столетия были предприняты реальные попытки серьезно исследовать проблемы лидерства на систематической научной основе и в серьезном для практики масштабе.
К настоящему времени известны три подхода к формированию теории лидерства, определяющих основные концепции эффективного руководства: Подход с позиций личных качеств; Поведенческий подход; Ситуационный подход.
Ситуационный подход стал новым направлением в поиске эффективного стиля руководства. Приведенные выше подходы (с позиций личных качеств и поведенческий подход) выявили и подтвердили, что личные качества и поведение руководителя являются существенными компонентами успеха в руководстве людьми. Более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные ситуационные факторы: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия внешней среды, имеющаяся у руководителя информация и другие факторы. Исходя из этих объективных результатов, современная теория лидерства базируется на ситуационном подходе. Результаты исследований в рамках ситуационного подхода показали, что стили руководства должны выбираться в зависимости от характера конкретной ситуации аналогично тому, как разные ситуации в самой организации и во внешней среде требуют различных стратегий и организационных структур управления.
Теории, основанные на ситуационном подходе, являются теориями управления персоналом и управленческого поведения.
Были разработаны пять ситуационных моделей: модель руководства Ф.Фидлера;подход Дж.Митчела и Хауса «путь-цель»; теория жизненного цикла П.Херси и К.Бланшара; модель принятия решений руководителем Врума-Йетона-Яго; модель ситуационного руководства Стинсона-Джонсона.
Таким образом, ситуационный подход помогает выявить взаимозависимости между организационными подсистемами, а также между организационной системой в целом и средой. Он подчеркивает динамическую природу организаций и пытается объяснить, как они действуют в различных условиях и ситуациях. Использование подхода позволяет оказать менеджерам помощь, предлагая стратегии организационного дизайна, обеспечивающие наибольшую вероятность успеха в конкретной ситуации.
Ситуационный подход, охватывает не только организационную структуру, использование технологии, определенность внешней среды и т. д. Он распространяется на всю систему организационных явлений и процессов.
Разработка сценариев предполагает, что чем скорее событие будет осознано и определена его связь с определенным сценарием, тем лучше организация будет подготовлена к будущему и больше сможет использовать знаний к своей выгоде. Поскольку будущее не известно, руководство должно быть готово к замене своих стратегий и планов, когда события начнут развиваться неожиданным образом. Успех будет сопутствовать тем организациям, которые смогут быстрее приноровиться к изменяющемуся ходу событий в результате разработки сценариев развития.
Эффективность труда управленческого персонала прежде всего определяется простыми моментами процесса труда, т.е. целесообразной деятельностью или самим трудом, предметами труда и средствами труда. Поэтому эффективность труда управленцев можно представить как соотношение между факторами, определяющими эффективность труда управленцев и показателями, характеризующими социально-экономические результаты их труда.
Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что прямая оценка любого из результатов управленческой деятельности представляет собой сложную задачу. Поэтому необходимо разрабатывать новые и совершенствовать существующие системы оценки эффективности труда как каждой отдельной группы управленцев, так и управленческого персонала в целом, которые бы предусматривали наличие и значение всех факторов и показателей, определяющих и характеризующих эффективность управленческой деятельности.
Список литературы
Виханский О.С. Менеджмент. Учебник.-М.: Экономистъ, 2005.-527 c.
Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие.-М.: «ЮНИТИ»,»Банки и биржи», 2006.-149с.
Гончаров В.И. Менеджмент.Учебник.- Минск: Мисанта, 2005.-623 c.
Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебник. -СПб.: Спец.лит., 2005.-326 с.
Гуськова А. С. Системный подход в управлении. Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 269с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник.-Минск.: «НОВОЕ ЗНАНИЕ», 2005.- 335с.
Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. Учебное пособие.-М.: Вершина, 2006.-391 c.
Масленникова Н. П. Управление развитием организации.- М.: Центр экономики и маркетинга, 2005. — 306 с.
Основы менеджмента /Под ред. Д.Д. Вачугов. Учебник.- М.: Высшая школа, 2006.-367 с.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Учебник. -М.: ИНФРА-М, 2005.-303 с.
Управление организацией / Под ред. Г.Л.Азоев, В.П.Баранчеев, В.Н. Гунин, Поршнев А.Г. Учебник. -М.: ИНФРА-М, 2006.-668 с.
Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. Учебник.- М.: Высшая школа, 2007.-304 с.
Гуськова А. С. Системный подход в управлении. Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 269с.
Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. Учебное пособие.-М.: Вершина, 2006.-391 c.
Гуськова А. С. Системный подход в управлении. Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 269с.
Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. Учебное пособие.-М.: Вершина, 2006.-391 c.
Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. Учебное пособие.-М.: Вершина, 2006.-391 c.
Гуськова А. С. Системный подход в управлении. Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 269с.
Управление организацией / Под ред. Г.Л.Азоев, В.П.Баранчеев, В.Н. Гунин, Поршнев А.Г. Учебник. -М.: ИНФРА-М, 2006.-668 с.
Управление организацией / Под ред. Г.Л.Азоев, В.П.Баранчеев, В.Н. Гунин, Поршнев А.Г. Учебник. -М.: ИНФРА-М, 2006.-668 с.
Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. Учебник.- М.: Высшая школа, 2007.-304 с.
Управление организацией / Под ред. Г.Л.Азоев, В.П.Баранчеев, В.Н. Гунин, Поршнев А.Г. Учебник. -М.: ИНФРА-М, 2006.-668 с.
Управление организацией / Под ред. Г.Л.Азоев, В.П.Баранчеев, В.Н. Гунин, Поршнев А.Г. Учебник. -М.: ИНФРА-М, 2006.-668 с.
Управление организацией / Под ред. Г.Л.Азоев, В.П.Баранчеев, В.Н. Гунин, Поршнев А.Г. Учебник. -М.: ИНФРА-М, 2006.-668 с.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Учебник. -М.: ИНФРА-М, 2005.-303 с.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Учебник. -М.: ИНФРА-М, 2005.-303 с.
Масленникова Н. П. Управление развитием организации.- М.: Центр экономики и маркетинга, 2005. — 306 с.
Масленникова Н. П. Управление развитием организации.- М.: Центр экономики и маркетинга, 2005. — 306 с.
39
Список литературы [ всего 20]
1.Баттрик Р.Техника принятия эффективных управленческих реше-ний. – СПб.: Питер, 2005.
2.Бункина М.К., Семенов А.М., Семенов А.М. Макроэкономика – М.,2003.
3.Гуджоян О. Л. и др. Методы принятия управленческих решений. – М., 2005.
4.Иваненко Т.Б., Юрский А.Д. Ситуационный анализ. – М.: Знание, 2000.
5.Карданская Н. Л. Принятие управленческого решения. – М.? ЮНИ-ТИ, 2006.
6.Левашов В. Устойчивое развитие общества: парадигмы, модели, стратегия. — М.: Академия, 2001.
7.Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. – М.? Дело, 2005.
8.Орлов А. И. Принятие управленческих решений. – М., 1998.
9.Панкова Л. А., Петровский А. М., Шнейдерман М. В. Организация экспертиз и анализ экспертной информации. – М.? Наука, 1984.
10.Пивоварова М. Стратегии привлечения клиентов в индустрии госте-приимства // Маркетинг. — 2004. — №2.
11.Пономарева Е.В. Общее состояние рынка индустрии питания http://www.burocom.ru/meop.asp
12.Силохин К. Диагностика конкурентных позиций предприятия с по-мощью ситуационного анализа http://www.soautpprf.ru/site.xp/057050053.html
13.Словарь рекламных терминов http://www.brandpro.ru/world/dictionary/
14.Стефанов С.И. Реклама и полиграфия: опыт словаря-справочника. – М.: Гелла-Принт, 2004.
15.Хабаров В.И. Лекции по курсу «Стратегический маркетинг». – М.: Московский государственный университет экономики, статистики и инфор-матики, 2005.
16.http://www.restorante.com.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=94&Itemid=6
17.http://www.peterout.ru/eda/restaurants/887/
18.http://www.allcafe.info/restaurants/to/103731
19.http://www.reste.ru/
20.http://www.restcon.ru
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.