Сценарный подход в обучении
Как пошаговые планы тренингов помогают компаниям точно передавать стандарты и быстро менять образовательные программы
Компании масштабируют обучение на десятки-сотни филиалов и хотят быть уверены в качестве передачи своих стандартов. Особенно — в синхронных массовых программах по развитию навыков.
Если по такой программе работает много тренеров, то всегда будет риск отхода от стандарта ее проведения. Тренер может проигнорировать те инструменты и активности, которые уже были запланированы методологом. Или добавить что-то от себя. Это приводит к тому, что методологически выверенная программа перестает работать так, как это нужно для достижения целей обучения.
Кроме того, в условиях постоянных изменений контент еще и нужно быстро подстраивать под запросы бизнеса и пользователя — и так же строго следить за качеством.
Решать такие задачи помогает сценарный подход.
Что такое сценарный подход
Сценарий тренинга — это подробный план упражнений и активностей. Обычно его пишет методолог. Занятие ограничено заданной структурой как по времени, так и по изложению контента. Тренер отойти от него не может. Так компании с большим тренерским штатом избегают вольной интерпретации стандартов.
Сценарии могут быть с жесткой структурой и нет: тренеры или пошагово работают по эталонной учебной программе, или ограничены только темой и внутри тренинга могут использовать авторские подходы. Мы придерживаемся мнения, что первый вариант предпочтительнее для компаний с большими региональными охватами, когда T&D-функции нужно быстро внедрять изменения и обучать сотрудников, оценивать эффективность обучения.
Узнали, что думают о сценарном подходе эксперты из крупных компаний.
-
Иван Булавкин
Заместитель начальника Центра информационных технологий Корпоративного университета РЖД
«Мы должны опираться и на методику, а не только на преподавателя или тренера»
Для меня как для разработчика электронных курсов такой подход — единственно возможный из всех существующих. Тренинг, урок или лекция должны быть подробно расписаны в детализированном сценарии, с пошаговыми репликами и активностями. Образовательный продукт создается именно так — когда для каждого элемента и действия обозначена своя методическая цель.
Где используется сценарный подход
В Корпоративном университете РЖД сценарный подход обязателен в масштабных или повторяющихся программах для большого количества человек. В любой потоковой программе, которую будут вести несколько тренеров. T&D-функции важно отслеживать, как преподносится материал, поэтому мы пишем примечания вплоть до заметок в духе «когда участники могут задать такие-то вопросы и как на них отвечать».
Исключение — разовые мероприятия: например, авторский мастер-класс приглашенного эксперта. Для его выступления, конечно, жесткого сценария не пишется, но допускается сценарный план. Не детализированный и пошаговый, а описание последовательности — например, к чему переходить на такой-то минуте. Его использование зависит от мероприятия и спикера.
Плюсы сценарного подхода
Первый плюс — контроль качества обучения и стандартизация результатов. Знания и умения сотрудников, их поведение — та конкретика, которую мы ждем по завершению тренингов. Через них мы приходим к достижению целей, прописанных в модели компетенций. Поэтому важно не просто дать тренеру тему, а знать, что он решит определенные задачи. Здесь и нужны детализированные сценарии.
Второй — масштабируемость. Наши образовательные программы за 2−3 года охватывают десятки тысяч людей: руководителей холдинга, кадровый резерв. Поэтому важно, чтобы при такой масштабируемости стандарты качества не терялись. Здесь как раз и помогает сценарий — внутренние и внешние преподаватели из раза в раз транслируют аудитории одинаковые стандарты. Это очень важно.
Третий — быстрая адаптация к форматам. В пандемию все переводили контент из офлайна в онлайн, и без детального сценария его сначала нужно было оцифровать — сделать электронный курс, продумать конкретные активности. С изначальным сценарием было легче — уже понятна логика курса. Можно любой образовательный продукт доработать и превратить в другой формат. Или вторично использовать какие-то элементы: взять интересный блок из сценария тренинга и добавить его в другой. Это позволяет снижать затраты на разработку учебного контента.
И четвертый плюс, если говорить об этом подходе внутри технологий, — жесткий сценарий помогает точно и быстро улучшать образовательные программы. Например, в центре аналитики ТренингСпэйса можно увидеть, на какой активности снизилась вовлеченность слушателей, и переработать эту часть тренинга. Если же опираться только на анкету обратной связи с абстрактным вопросом «Вам понравилось или нет?», то не знаешь наверняка, что и где конкретно идет не так. Поэтому, если в функциях платформы предусмотрен такой подход, — это большое преимущество.
Для бизнеса
Когда мы прописываем детальный сценарий, то понимаем, почему обучаем человека именно так. И главное — можем показать это бизнесу, что в корпоративном обучении очень важно. Почему мы делаем тренинг именно таким? А потому, что ждем конкретный результат, путь к которому прописан через пошаговое использование конкретных элементов и активностей. А не потому, что кому-то просто так нравится. Мы всё можем обосновать — бизнес видит прозрачные процессы.
Помощь тренерам
Тренеры чувствуют почву под ногами, опираются на хорошо детализированный сценарий. Это позволяет снизить нагрузку на тренера.
Проверенная практика
Я бы не назвал сценарии новым подходом в обучении. Кто в педагогических вузах учился, тот знает: первое, что делаешь, когда приходишь в школу на практику, — пишешь подробный план урока. Каждый учитель раньше так делал. Мы должны планировать деятельность со слушателями на тренинге или мастер-классе и опираться именно на методику, а не только на личность преподавателя или тренера.
-
Надежда Фомина
Руководитель управления обучения и развития руководителей и офисного персонала, Корпоративная Академия сети розничных магазинов «Магнит»
«Когда мы передаем команде методологию, то должны быть уверены, что стандарты качества будут соблюдаться»
Для меня сценарный подход является методологической основой любой синхронной программы с ведущим. Мы называем его по-разному: тренерский мануал, гайд или сценарий, но сути это не меняет — программа для передачи тренерам всегда состоит из подробного плана с таймингом, теоретическими блоками и упражнениями со скриптами (прямой речью ведущего). И с обязательным указанием образовательных целей каждого блока, что особенно важно для софтовых тренингов (soft skills), когда опытный тренер может отходить от сценария — отказаться или заменить упражнение, если того требует групповая динамика.
Зачем нужен сценарный подход
Подробные сценарии отлично работают, когда нужно поддержать уровень качества при тиражировании программ большой командой внутренних тренеров. Передавая программу с таймингом и скриптами, вы точно повысите вероятность соблюдения единых стандартов качества программ. Особенно это важно, если компетенции команды тренеров только формируются.
Также сценарий помогает при супервизии тренерских навыков — проще давать конкретную обратную связь, опираясь на подробный тренерский мануал, чем на абстрактные представления о структуре материала.
Софты и харды
Сценарный подход незаменим в обучении профессиональным навыкам (hard skills), когда нужно передать какую-то технологию или научить продукту. В развитии софтов (soft skills) или мета-компетенций реакция участников может быть незапланированной и требовать мгновенной обратной связи от тренера за рамками заготовленного сценария.
Методология и технология
При этом я бы не стала категорично говорить, что сценарии нужны только в обучении профессиональным навыкам. Это зависит от целей — передать конкретные знания, сформировать умения, изменить установки. Кстати, в последнем случае можно говорить о вариативном сценарии тренинга: когда варианты активностей заранее прописываются под образовательный результат в зависимости от реакции группы. В случае «звездного» состава команды тренеров, конечно, можно ограничиться фиксированием тайминга теоретических блоков программы, примерами упражнений и их образовательными целями. Без жесткой структуры скриптов и прямой речи тренера.
Подходы к написанию сценария будут разными и в зависимости от инфраструктуры: синхронный или асинхронный онлайн, какие технические особенности платформы, офлайн-формат в аудитории. Например, на платформе ТренингСпэйса мы получаем жесткую структуру с пошаговым описанием действий и скрипта для тренера на каждом слайде. А еще можем зайти через невидимый режим супервизии, чтобы оценить работу тренера без отвлечения участников.
Структура сценария
Удобно пользоваться сценарием, когда он разбит на так называемые макро и микро дизайны тренинга.
Макро — общее содержание с таймингом (onepager тренинга): из каких блоков состоит программа, какая теория в основе каждого блока, какие учебные цели.
Микро — подробный сценарий: с управляющей презентацией и прямой речью тренера, описанием упражнений и образовательных результатов.
В условиях неопределенности
Стандарты и методологии корпоративного обучения подстраиваются под новый контекст в бизнесе. И требовательные бизнес-заказчики, работающие в продуктовом подходе, ожидают оптимальный пользовательский опыт и от наших образовательных продуктов. Тренерская роль тоже меняется — от преподавателя к партнерскому, коучинговому стилю ведения группы. С увеличивающимся пространством для социального (peer-to-peer) взаимодействия участников друг с другом и с индивидуальным подходом к каждому.
Появляется запрос на проведение модерационных и мастермайнд-сессий, когда основной образовательный опыт участники получают через обмен практиками и социальное взаимодействие с коллегами. Конечно, у таких форматов тоже есть заранее заготовленные сценарии, но менее заскриптованные и более гибкие. При этом жесткий сценарный подход по-прежнему востребован для масштабирования единых стандартов на больших объемах.
-
Тренинг и любое занятие должны иметь сценарий. Исключение — разовые мероприятия.
-
Сценарии бывают с жесткой и гибкой структурами. В первом случае занятие расписано пошагово и отойти от плана нельзя, во втором — ограничено только темой и общими рекомендациями.
-
Жесткая структура сценария нужна компаниям с большим количеством филиалов и преподавателей, в потоковом обучении. И для T&D-функции с молодым штатом тренеров.
-
Гибкая структура сценария нужна для обучения в условиях изменений — но только для опытных тренеров.
-
Детализированные сценарии хороши в хардовом обучении, в софтовом — зависит от задачи.
-
Сценарии помогают следить за качеством обучения и достигать запланированных целей. Масштабировать обучение на большую аудиторию и сохранить единый стандарт.
-
Адаптировать пошаговые программы под разные форматы обучения со сценариями легче.
-
Детальные сценарии показывают путь до конкретного результата — это позволяет обосновывать бизнесу те или иные выбранные форматы и подходы в обучении.
-
Если в функции цифровой платформы включены инструменты для сценарного подхода — это маст-хэв для компании.
Поделитесь статьей с друзьями и коллегами
Читайте также
— каркас сценария
— содержание
сценария
— пример разработки
сценария
Разработка сценария
тренинга является одним из неотъемлемых
компонентов мастерства практического
психолога. Быть исполнителем чужой
программы не только не профессионально,
но к тому же еще и сложно, т.к. каждая
разработка несет на себе отпечаток
личности ее создателя. Сценарий силен,
прежде всего, своим контекстом, который
складывается из мировоззрения
разработчика, его теоретических
предпочтений, стиля взаимоотношений с
людьми и ведения тренинга, из его опыта,
темперамента, настроения и т.д.
Любой творческий
акт отражает картину мира автора. К тому
же в процессе созидания выделяется
огромная масса энергии; именно поэтому
у создателя каждого психологического
направления его методы работают как
панацея, чем редко могут похвастаться
продолжатели традиции. Также и при
разработке каждого тренинга автор может
«родить» необходимое количество энергии
только в том случае, если вложит в
создание программы достаточное количество
своих душевных сил. А готовую программу
можно использовать только как точку
отсчета.
Разрабатывая
сценарий, тренер проходит два этапа:
сначала строит каркас, а затем – наполняет
его содержанием.
Главное требование
к каркасу
– его
«внутренняя непротиворечивость» [65, с.
96]. Для этого автор должен совместить в
единое целое общие законы работы группы
и возможные ограничения для данного
конкретного тренинга.
Общие законы
группы в
себя включают:
1) наличие групповой
динамики (каждая группа проходит
следующие стадии: адаптации, конфликта,
плодотворной работы и распада);
2) учет психологического
времени (наиболее продуктивное время
наступает через 2 часа после начала
работы, наименее эффективным является
период адаптации и время, окружающее
обеденный перерыв);
3) присутствие
ритуалов (они помогают быстрее создать
атмосферу в группе и тем самым усиливают
возможности тренинга);
4) учет принципов
тренинговой работы (по мнению исследователей
[37], основными из них являются: добровольное
участие в группе, плавный переход от
простого к сложному, соответствие темпа
работы возможностям участников,
постоянное задействование активности
членов группы);
5) поэтапное
вхождение в процесс работы (сначала
идет диагностика проблем, затем –
выстраивание идеальной модели, и потом
уже – коррекция).
Также необходимо
учитывать возможные ограничения
для конкретной группы.
1). Прежде всего
надо привести в соответствие цель
тренинга и ожидания участников. Если
тренинг делается на заказ под конкретную
группу, то также нужно скорректировать
ожидания заказчика и участников.
2). После чего нужно
учесть состав участников (их пол, возраст,
мотивы, возможности, ожидания, уровень
понимания и количество), продолжительность
работы и пространство, которым располагает
тренер.
После построения
«скелета» нужно «насытить» его
содержанием,
т.е. подобрать упражнения.
Основные требования
к упражнениям.
1. Их должно быть
больше, чем нужно:
— чтобы было из
чего выбирать, учитывая разворот событий;
— чтобы они легче
всплывали в голове в острой ситуации;
— чтобы быть
уверенным в себе.
Иначе говоря, имея
больший выбор упражнений, тренер имеет
больше свободы [65] и больше возможностей.
Но ни в коем случае не нужно стремиться
дать группе все упражнения. Эта беда
многих начинающих тренеров носит
название: «Уф, все успел, хорошо
получилось».
Случай из практики.
В начале своей
профессиональной деятельности я вела
длительный тренинг (встречи происходили
у раз в неделю по три часа в течение
года). На каждом занятии я старалась
дать как можно больше упражнений,
руководствуясь идеей: «Люди заплатили
деньги, поэтому нельзя тратить их время».
Информация и активные методы работы
обрушивались на моих клиентов шквалом.
Отзывы в конце каждого занятия были
положительные.
На каком-то этапе
я иссякла и предложила участникам
поработать с одной проблемой в маленьких
подгруппах в течение всего занятия.
Сама вся извелась в комплексе вины.
А развязка
наступила в самом конце тренинга, когда
практически каждый (!) участник, давая
обратную связь, вспомнил этот день.
Коллективная мысль сводилась к следующему:
«Все время не покидало ощущение, что мы
куда-то опаздываем, а тут – расслабились,
познакомились наконец-то друг с другом…».
Среди выбранных
упражнений есть смысл выделить
обязательные для проработки, желательные
и запасные.
2. Каждое упражнение
надо прожить. Только таким образом
психолог «насыщает это упражнение своим
стилем и содержанием» [61, с. 151].
3. Психолог должен
иметь представление об ожидаемом
результате.
4. Нужно прогнозировать
время, необходимое для упражнения.
5. Все упражнения
должны быть связаны между собой и
составлять единое целое [61].
6. Надо помнить,
что каждое упражнение в тренинге имеет
три слоя: содержательный (работа на
цель), личностный и групповой (работа
на атмосферу в группе) [20, с. 76].
7. Упражнение должно
быть своевременным. Для этого надо
учесть возможную готовность участников
и варианты этой подготовки.
8. Количество
необходимых для тренинга упражнений
зависит от степени развития группы. Чем
меньше подготовлены участники, тем выше
порог их недоверия и тем больше их
потребность спрятаться от открытого
обсуждения в выполнение упражнений.
И, наконец, составив
программу тренинга, надо быть готовым
к тому, что все пойдет не по сценарию.
По мнению исследователей [61, с. 151],
менять строго продуманный план есть
смысл, если:
— появляется новая
информация;
— возникает
неожиданная ситуация;
— группа предлагает
изменить план действий.
И, в любом случае,
в конце каждого дня нужно менять сценарий
под влиянием произошедших за день
событий.
Возникает
закономерный вопрос, так зачем же нужен
сценарий, который то и дело приходится
менять? Как полагают исследователи [37,
47, 61, 65], его наличие позволяет:
— заострить внимание
на вопросах, требующих подробного
рассмотрения;
— оптимально
распределить и использовать ресурсы;
— увидеть возможные
упущения;
— расставить
приоритеты, т.е. распределить материал
на обязательный и желательный;
— уложить свою
картину мира в единое целое, чтобы не
отвлекаться еще и на это.
Пример разработки
сценария
Городским
психологическим центром был заказан
тренинг «Эффективное разрешение
конфликтов».
1. Полученные
сведения:
— заказчик – местная
администрация – поставил задачу:
улучшить взаимоотношения на уровне
«начальник – подчиненный» в сфере
промышленности;
— ожидаемый результат
– повышение эффективности труда;
— предполагаемые
участники тренинга – начальники среднего
звена ( их средний возраст – 40 лет;
гендерный аспект неизвестен; опыт
прохождения психологических тренингов
скорее всего отсутствует; примерное
количество участников – 12-15 человек);
— мотивация
участников – неглубокая (с одной стороны
– любопытно, т.к. дело незнакомое, к тому
же тренинг должен проходить в рабочее
время; с другой – страшно и смысл
мероприятия – темен);
— продолжительность
тренинга – 3 рабочих дня с 9 до 18 часов;
— пространство –
большое свободное помещение.
2. Мои рассуждения
Очевидный «плюс»
— только один: все участники наверняка
придут на тренинг и будут оставаться
на нем все три дня, т.к. мероприятие –
обязательное и проходит в рабочее время.
«Минусов» гораздо
больше:
— мотивация
оставляет желать лучшего, следовательно,
основной упор в первый день надо сделать
на то, чтобы заинтересовать людей;
упражнения и информация должны быть
яркими, зажигательными;
— скорее всего
участники будут чувствовать себя в
новой ситуации неловко, неуверенно, при
этом социальный статус будет заставлять
их маскировать свои ощущения и
рационализировать их мыслями о ненужности
данного мероприятия; следовательно,
надо приготовиться к двум вариантам
течения событий: бережно отнестись к
их чувствам и не подталкивать к открытости
или предложить провокационное упражнение,
чтобы дать почувствовать, что психология
может дать им что-то новое;
— существует
большая вероятность, что аудитория
будет в основном представлена мужчинами
(начальники среднего звена крупных
заводов); следовательно, надо быть
готовой к тому, что участники будут мало
проявлять свои эмоции и постараются
перевести общение в когнитивную
плоскость;
— очевидно, люди
данной категории привыкли ценить свое
время, и деловой тренинг с конкретными
сведениями может оказаться им ближе;
следовательно, надо подготовиться к
двум вариантам течения работы: к тренингу
– семинару с раздаточным материалом и
к тренингу личностного роста (что всегда
более эффективно).
3. Выстраивание
каркаса и насыщение его содержанием
Каждый из трех дней я разбила на четыре
части с учетом перерывов. Получилось
12 отрезков времени.
|
Временные периоды |
1 день |
2 день |
3 день |
|
9-11 |
1 |
5 |
9 |
|
11.15-13.15 |
2 |
6 |
10 |
|
14-16 |
3 |
7 |
11 |
|
16.15-18 |
4 |
8 |
12 |
1) Учет групповой
динамики предполагает, что:
— в квадратах 1-3
работа должна быть направлена на
адаптацию группы (нужно собрать сведения
об участниках, провести работу с
ожиданиями и ввести групповые нормы);
— в квадратах 4-6
можно ожидать от участников проявления
активной напряженности;
— на квадраты 7-11
скорее всего придется стадия эффективной
работы.
2) Ориентируясь на
соблюдение поэтапности процесса, есть
смысл:
— первый день
посвятить диагностике проблем;
— второй –
выстраиванию идеальной модели;
— третий – коррекции
поведения.
3) Учитывая психологию
времени, работу в квадратах 3,5,7,9,11, надо
начинать с разминочных упражнений; а
основную интригу тренинга ввести в
квадраты – 3,4. Основная работа приходится
на квадраты – 5,6,7,9,10.
4) Ориентируясь на
содержательный аспект тренинга, материал
я распределила следующим образом:
— в первый день
информация и упражнения должны быть
направлены на выявление индивидуального
стиля поведения в конфликте;
— во второй день
целесообразно показать основы ассертивного
поведения;
— в третий день, —
в зависимости от настроя группы, можно
предложить упражнения, направленные
или на повышение эффективности
бесконфликтного общения(на базе
технологий трансактного анализа и НЛП)
или на проработку личных проблем.
Контрольные
вопросы
1. Каков алгоритм
действий ведущего при разработке
сценария тренинга?
2. Какие законы
групповой работы надо учитывать при
разработке сценария?
3. Назовите основные
требования, которым должны отвечать
упражнения, отбираемые ведущим для
своего тренинга.
Практические
задания
Представьте, что
Вам нужно провести 40-часовой 5-дневный
тренинг для подростков на тему: «Повышение
коммуникативных способностей».
Разработайте сценарий и обоснуйте его
целесообразность.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
19.03.201526.21 Mб33Гнидан.pdf
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Содержание
- Этапы разработки плана тренинга
- Постановка целей и задач
- Разработка общего содержания и структуры
- Детализация этапов
- Завершение проектирования
- Видео по теме
- Комментарии
Этапы разработки плана тренинга
План тренинга – это порядок, в котором тренер предполагает подавать информацию в процессе обучения. По сути, это его базовая программа, и на ее основе даже начинающий тренер сможет создать свой тренинг с нуля. Но с чего начать ее разработку?
В начале рекомендуется ознакомиться с концепцией Национального стандарта РФ ГОСТ Р ИСО 29990 — 2012 «Услуги по обучению в сфере неформального образования и тренингов. Основные требования к поставщикам услуг».
Далее следует выбор одного из вариантов – разработать программу тренинга под потребности заказчика или под собственную идею. Рассмотрим случай, когда обучающая программа создается под реалии компании-заказчика — технология создания такого тренинга предполагает прохождение нескольких этапов.
Постановка целей и задач
В классической трактовке учебные цели тренинга определяются навыками, знаниями и умениями, которые его участники должны усвоить по завершении обучения. Под задачами тренинга обычно понимают проблемы, решаемые на пути к достижению его цели. Все задачи и цели тренинга составляют его «конечное явление» — то, что должны знать, понимать и уметь делать участники после его окончания.
Определению целей и задач корпоративного тренинга предшествуют определенные диагностические процедуры.
Шаг 1 – Определение потребности клиента. Предполагает интервью с заказчиком или систематизированный опрос руководителей подразделений предполагаемой тренинговой группы. В процессе консультаций необходимо выяснить:
- причину возникновения идеи о проведении тренинга;
- какие цели заказчик ставит перед тренингом (проблема, которую он хочет решить с его помощью);
- для какой группы работников он предназначен;
- что не устраивает в действиях сотрудников этой категории на данный момент, что нужно развить и улучшить;
- чего (знаний, навыков, уверенности в себе, мотивации) им не хватает, чтобы действовать по-новому;
- каких изменений в их действиях и поведении он ожидает после обучения;
- какие тренинги эти сотрудники уже прошли, какой результат обучения;
- как он будет оценивать результаты этого тренинга.
Сразу дать на них полные ответы руководство организации вряд ли сможет. Свое видение целей обучения заказчики обычно определяют очень обобщенно и не называют конкретных навыков и умений, которым нужно учить. Тренеру важно прояснить результат обучения и понять, каким должно стать рабочее поведение сотрудников после обучения.
Например: поступил запрос о серии тренингов продаж для сети мебельных салонов. В качестве результатов обучения менеджер одного из магазинов пожелал «Чтобы сотрудники стали продавать больше». Тренеру следует объяснить, что продажа включает несколько этапов (установление контакта, презентацию, работу с возражениями и пр.), и конкретизировать то, на чем нужно сделать акцент. Также можно привести примеры из практики: «Недавно мы работали с транспортной компанией. Там ситуация была такая… с помощью тренинга мы… А на прошлой неделе работали с банком, там запрос был другой… руководителя не устраивало … А какая у вас ситуация? Как в транспортной компании, в банке, или другая?».
Шаг 2 – Прояснение существующей ситуации — выявление причин, по которым персонал не действуют сейчас так, как должен. Этим шагом, по сути, определяется то, чему надо обучать сотрудников, и зачастую он требует применения дополнительных инструментов диагностики (интервью с непосредственным руководителем подразделения; опрос коллег; наблюдение за работой сотрудников; анкетирование; тестирование). С их помощью раскрываются такие факторы, как исходный уровень знаний, навыков и умений участников; наличие или отсутствие у них эффективных техник решения задач, стереотипного мышления или ошибочных представлений; уровень мотивации. Чтобы увидеть, какие качества требуются сотрудникам, и что развивать в процессе тренинга, также рекомендуется изучить должностные инструкции и протоколы аттестаций.
В продолжение примера о тренинге продаж. В ходе наблюдений за работой продавцов выяснилось: те боятся проявлять инициативу и испытывают трудности на всех этапах общения с клиентами. Тренер совместно с директором магазина пришли к выводу, что сотрудники не «вытягивают» план продаж, поскольку не владеют соответствующими техниками. Было решено провести классический тренинг продаж для продавцов розничного магазина и обучить их стандартным приемам работы.
Шаг 3 — Сбор ожиданий участников — какие профессиональные задачи они хотят решить для себя в результате этого тренинга? Не выяснив это, тренер рискует столкнуться с а) неожиданностями вроде « Мы думали, что будут другие темы… мы это уже знаем…» и б) апатией, отсутствием интереса, невключенностью группы. Тренинг должен решать проблемы участников, и если те не разделяют его цели и задачи, требуемых изменений добиться вряд ли удастся.
Сбор ожиданий участников в ходе разработки программы тренинга можно провести при помощи предтренинговой анкеты или посредством личных встреч тренера с группой. В рамках него нужно выяснить:
- чему участники хотят научиться;
- что в их профессиональной деятельности получается лучше всего, с какими трудностями и в каких ситуациях они сталкиваются;
- какой видят траекторию своего профессионального развития.
Собранная информация поможет наметить основные точки приложения усилий.
Шаг 4 – Формулирование целей и задач тренинга. С появлением четкого представления о проблеме и ожиданиях клиента и участников самое время сформулировать цели обучения. Они могут быть направлены на изменение уровня:
- знаний;
- владения навыками;
- установок и убеждений.
Цели формулируются в терминах совершения действий или поступков, которые можно наблюдать и измерять: участник тренинга должен быть в состоянии продемонстрировать выполнение конкретных действий и процедур, владение определенными навыками или применение полученных знаний.
Цели описывают ожидаемый результат тренинга, и сразу после их согласования с заказчиком необходимо договориться – как тот будет оценивать результаты обучения. Например, в тренинге продаж в качестве индикатора уровня знаний и умений продавцов можно использовать конверсию по магазину (соотношение числа чеков покупателей и количества посетителей) до и спустя некоторое время после обучения.
Когда цели определены, следует сосредоточиться на задачах, т.е. на том, что участники должны делать для достижения поставленных целей. Их формулировки выглядят так: в результате тренинга участники должны получить…, понять…, быть в состоянии продемонстрировать…, овладеть … и т.д.
Таким образом, цели корпоративного тренинга можно определить как желаемые изменения в рабочем поведении сотрудников, а его задачи – как необходимые изменения в сотрудниках.
Разработка общего содержания и структуры
Разобравшись с тем чего нужно достичь, можно переходить непосредственно к планированию тренинга. Вначале следует определить, каким будет его содержание, т.е. что участники должны узнать в процессе обучения. Тренеру необходимо владеть этим материалом в полной мере, но, планируя конкретный тренинг и учитывая его ограниченное время, включать в него темы исходя из критериев:
- что участникам абсолютно необходимо узнать в связи с данной темой;
- что было бы полезным, но не абсолютно необходимым;
- о чем участникам было бы желательно узнать, если бы не лимит времени.
Рассматриваемые темы следует разбить на 3-7 пунктов (подтем) и объединить по содержательным блокам — в порядке, необходимом для последовательного решения задач и развития участников до состояния, когда они станут действовать в соответствии с ожиданиями заказчика. В каждый содержательный блок также необходимо включить установочный (презентация учебной программы, знакомство с участниками и их ожиданиями и т.д.) и завершающий (подведение итогов) блоки. Общее содержание блоков должно:
- быть ориентированным на последовательное достижение запланированных изменений;
- давать ответы на реальные потребности и проблемы участников;
- влиять на формирование знаний, умений, навыков и ценностей, являющихся основой поведения.
Чтобы верно выстроить порядок передачи знаний для решения конкретных образовательных задач, крайне рекомендуется составить план тренинга. Помимо последовательности изложения материала в нем также стоит прописать временные промежутки каждого блока. Это не означает, что тренинг пойдет полностью так, как запланирован – в процессе обучения обязательно возникают «побочные» проблемы, и обсуждение их более или менее важно участникам. Между тем, время занятия истекает, и обязательные вопросы могут остаться без рассмотрения. План помогает придерживаться темы и достичь поставленной цели.
Таблица 1 – Пример плана тренинга
| Рабочая сессия | Время | Тема | Решаемые задачи |
|---|---|---|---|
| 1 | 9.30 – 9.50 | Знакомство, сбор ожиданий, правила тренинга | В итоге прохождения блока участники овладеют технологией противостояния манипуляции при работе с возражениями |
| 9.50 – 10.00 | Разминка | ||
| 10.00 – 11.00 | Тема 1 — Работа с возражениями | ||
| 11.00 – 11.15 | Кофе-брейк | ||
| 2 | 11.15 – 11.25 | Разминка | |
| 11.25 – 13.00 | Завершение темы 1 или раскрытие новой темы | ||
| 13.00 – 14.00 | Обеденный перерыв | ||
| 3 | 14.00 – 14.10 | Разминка | |
| 14.10 – 15.30 | Продолжение темы 2 | ||
| 15.30 – 15.45 | Кофе-брейк | ||
| 4 | 15.45 – 15.55 | Разминка | |
| 15.55 – 17.30 | Завершение темы 2 | ||
| 17.30 – 17.40 | Разминка | ||
| 17.40 – 18.00 | Подведение итогов |
Составляя план тренинга, тренер создает своего рода каркас. Далее необходимо наполнить его содержанием — подобрать соответствующие методы обучения и учебный материал (упражнения) для каждого содержательного блока.
Детализация этапов
Это стадия методической разработки тренинга. Для каждого тематического блока подбираются методы и техники подачи информации, прорабатываются детали программы и составляется сценарий тренинга.
Тренер передает содержание тренинга его участникам при помощи целого арсенала методов, и каждый более или менее подходит для достижения той или иной цели:
| Область, в которой нужны результаты | Наиболее приемлемые методы |
|---|---|
| Знания |
Мини-лекция Видеопросмотр материалов Групповая дискуссия Експресс-опрос |
| Навыки |
Ролевая игра Моделирование Решение практических ситуаций (кейс-метод) |
| Поведенческие установки |
Упражнения Имитации Психологический тренинг Рассмотрение проблемной ситуации Ситуационные задачи Обмен опытом Дебаты |
При выборе учебного метода также следует ориентироваться на особенности данной аудитории. Например, рисуночные техники, визуализация уместны лишь в группе доброжелательных, позитивно настроенных участников. В ином случае есть вероятность, что они станут им сопротивляться.
Далее для каждого вида активности необходимо подготовить содержательные (учебные) материалы:
- тексты мини-лекций;
- презентации, видеоматериалы;
- задания – для индивидуальной, групповой и самостоятельной работы;
- вопросы — для экспресс-опросов, мозговых штурмов и дискуссий;
- сценарии ролевых игр;
- контрольные вопросы (тесты, задачи с множественным выбором, задания с развернутым ответом и пр.).
На этом шаге у начинающих тренеров часто возникают трудности – какую информацию «заложить» для передачи тем или иным способом? Что вынести на мини-лекцию, а что преобразовать в игровую форму? Чтобы правильно составить учебный материал для тренинга, за ориентир следует взять то, что участники должны знать, понимать и уметь делать после его окончания.
В продолжение примера о тренинге продаж. Один из его обязательных тематических блоков – «Работа с возражениями». Цель прохождения – научить продавцов грамотно и эффективно работать с возражениями покупателей. Одна из задач – чтобы они умели справляться с возражениями вроде «дорого», «я вам перезвоню», «в той компании быстрее». По прохождении блока продавцы должны показать способность противостоять манипуляциям при работе с возражениями. Для этого им нужно:
- узнать что такое манипуляция (донести знание поможет мини-лекция);
- научиться отличить ее от возражения (различия лучше всего видны в процессе демонстрации);
- стать способными не поддаваться ее воздействию и контролировать ситуацию (вот и тема для упражнения на навыки);
- научиться перехватывать инициативу (лучше всего в игровой форме);
- овладеть техниками работы с манипуляциями (этому стоит посвятить целый блок упражнений).
Опытные тренеры обычно переводят книжную информацию в учебную еще на этапе проработки спецлитературы по теме – из чего-то делают слайд, что-то преобразуют в раздаточный материал или игру. В будущем, чтобы не перечитывать книги по нужным темам еще раз, при написании содержания тренинга стоит заносить интересные мысли в компьютер или блокнот — на этом этапе они найдут свое применение.
Новичкам при разработке программы тренинга удобно использовать технику стикеров:
- записать на отдельных листочках все планируемые идеи по каждой теме (теоретический блоки, игры, обсуждения, мозговой штурм и др.);
- наклеить стикеры на лист А3;
- сгруппировать их соответственно темам и задачам.
При взгляде на лист, обклеенный стикерами, хорошо видно — по каким-то задачам не достаточно теоретического материала, а где-то могло быть больше практических упражнений и игр. Тогда по этой теме стоит добавить дополнительную информацию.
Когда стикеры сгруппированы по блокам, появляется четкое представление о том, какое содержание и каким образом будет прорабатываться в каждом блоке. Представив весь процесс тренинга, можно просуммировать время, необходимое для реализации того или иного метода или упражнения и составить текстовый сценарий тренинга.
Шаг 1 – создание временного каркаса:
- чистый формат А3 разбить на колонки по числу дней тренинга;
- поперек колонок провести «линию обеда»;
- параллельно ей, пунктирными линиями выделить перерывы на чай-кофе.
Шаг 2 — заполнение временного каркаса. Названия всего имеющегося материала (мини-лекция «Что такое манипуляция», упражнение «Продай попугая» и пр.) переносятся на лист соответственно блокам. Повторяющиеся виды активностей следует ставить как можно дальше друг от друга. Например, между двумя отработками в парах поставьте мозговой штурм или игру-разминку. При последовательном использовании различных обучающих методов лучше усваивается материал, а программа тренинга не кажется однообразной и скучной.
Шаг 3 – определение временных параметров тренинга. Для этого нужно мысленно представить, как будет реализован тот или иной метод. Например, планируется общее обсуждение 3 вопросов с 3 участниками. Тренер дает установку – определяет тему, раскрывает ее практическую значимость и связь с предыдущими темами (на все – 2-3 минуты), и задает первый вопрос. На высказывание каждому участнику отводится по 1 мин.; у 15 человек это займет 15 мин. Тренер резюмирует основные мысли участников и задает новый вопрос – 3-5 мин. И так – по всем тренинговым упражнениям. Время на выполнение каждой активности следует прописать соответственно блокам. В случае, когда временные рамки тренинга заданы заказчиком, следует отобрать те виды активностей, которые наиболее способствуют достижению ожидаемых результатов.
Шаг 4 — оформление текстового сценария тренинга. На новом листе создать таблицу из 3 колонок:
- 1 – вид активности (мини-лекция, просмотр видеофрагмента и пр.) и выделяемой под нее время;
- 2 – содержание (тезисы лекции, инструкции к упражнениям, вопросы фасилитауции и пр.);
- 3- ожидаемый результат упражнения (создана рабочая атмосфера и т.п.). Если его не сформулировать участникам, те могут не понять, зачем это делают.
Таким образом, сценарий объединяет все элементы и эпизоды тренинга в одно полотно.
Завершение проектирования
Включает рассмотрение нескольких учебно-организационных моментов.
Подготовка раздаточных материалов. Сюда обычно входят конспекты или сброшюрованные листы с тезисами по тематике тренинга и рабочие тетради участников с заданиями и упражнениями соответственно количеству тем. По необходимости также могут быть использованы книги (лучше электронные), аудио- и видеокурсы. Раздавать их рекомендуется последовательно, перед началом соответствующего содержательного блока. При выдаче желателен комментарий тренера по их содержанию и использованию.
Создание комфортной среды обучения. Выберите место проведения тренинга. Оно должно быть просторным настолько, чтобы можно было передвигать мебель, светлым, с хорошей вентиляцией. Позаботьтесь об обеспечении канцтоварами (листы в клетку для флипчарта, маркеры, скотч) и техническом оснащении тренинга (проектор, компьютер, флипчарты, аудиоколонки, MP3-плеер и т.д.). Продумайте организацию обедов и кофе-брейков.
Важные моменты
При разработке программы тренинга следует помнить:
- наиболее эффективно обучение, в основе которого — личный опыт участников. Они должны быть активными персонажами тренинга, практически непрерывно говорящими или действующими;
- по той же причине большинство заданий следует строить на взаимодействии. Кроме того, это повысит срабатываемость участников в повседневной практической деятельности;
- переходы от одного элемента тренинга к другому должны быть логичными для участников, а сам он в целом – связным;
- цели занятий должны быть актуальными, а процесс их достижения — ясным для каждого участника;
- тренинг – живое мероприятие, в процессе которого неожиданно рождаются важные вопросы, требующие обсуждения. Будьте готовы к возможным отступлениям от первоначального плана, но не в ущерб ключевым вопросам.
Тренер, который тщательно прописал содержание тренинга, может считать, что большая часть работы уже сделана, и чувствовать себя комфортно. Остается лишь еще раз проверить комплектацию предназначенных участникам материалов, сделать кое-какие дополнительные заметки, и наконец-то расслабиться.
Тренинг подходит как для работы со взрослыми (преподаватели), так и со студентами. Участники тренинга знакомятся с технологиями эффективного общения, развивают навыки и умения — играя.
Минимум теории для повышения уровня образованности и компетентности, максимум практических знаний.
Подготовительный этап
Основная часть
Вступительное слово ведущего тренинга: «Здравствуйте, уважаемые участники! Я думаю, вы согласитесь, что эффективность процесса взаимодействия взрослых друг с другом, во многом зависит от их осведомленности в области психологии общения. Сегодня, мы с вами познакомимся с некоторыми технологиями эффективного общения, помогающими лучше разбираться в сути проблемных, спорных или просто важных вопросов, возникающих в вашем коллективе, а также будем развивать у себя умения и навыки, необходимые для успешного общения.»
Игра «Броуновское движение»
Ведущий объясняет правила: «Вы сейчас будете двигаться в нашем помещении, встречаясь и удаляясь друг от друга. А встречаться вы будете тет-а-тет. Вы должны будете, здороваясь за руку, задать своему партнеру один лишь вопрос: «Что ты больше всего любишь из еды?». Пара не расходится до той поры, пока не найдет нечто общее, что объединяет ее во вкусах. Ваша задача – за 4 минуты встретиться с набольшим числом игроков. Через 4 минуты игра будет окончена.»
Тайминг игры: 4 минуты
Вопросы к участникам тренинга после окончания игры:
- Понравилась ли вам игра?
- Какие чувства вы испытали? (радость, удивление, изумление, некоторое волнение…)
- Чему научила вас игра?
Резюме (ведущий совместно с участниками тренинга). Благодаря этой игре:
- Мы узнали новое о себе и о других.
- Остановились на бегу, уделили внимание каждому, кто встретился нам в ходе игры.
- Получили заряд бодрости, хорошего настроения, а значит и здоровья.
- Узнали, что игра помогает здоровью, налаживанию контактов между людьми. А еще игра помогает научиться приемам эффективного взаимодействия, в частности, в команде, и поговорить о важных вопросах.
ТИРК (технопроектная игра развивающей кооперации)
Цель: воспитание умения принимать, ценить и эффективно использовать более высокий уровень толерантного взаимодействия между людьми.
Задача: формирование навыков тактичного ведения диалога и навыков работы в команде.
Тема игры: предметом обсуждения можно взять наиболее актуальный для коллектива вопрос. Например, для педагогического коллектива может быть такой: Как жить в мире преподавателям и студентам?
Деление на команды: Каждый участник выбирает любую (цветную) полосочку бумаги. Те у кого цвет совпадает — садятся вместе (по парам).
Ведущий (вступительное слово): Нам предстоит работа в группах и для того, чтобы она получилась, позвольте напомнить о том, что:
- Каждый человек должен уметь слушать другого, воспринимать и стремиться его понять.
- Взаимопонимание, доброжелательность, терпимость, — эти качества очень важны, и они должны присутствовать в каждом человеке, ведь без взаимопонимания и доброжелательности не может существовать дружба, а без терпимости – деловые отношения.
Правила игры вывешиваются на видном месте:
Ход работы (этапы игры):
I Этап: Каждый участник письменно отвечает на вопрос (тема игры).
Ведущий: Старайтесь использовать личный опыт, помня, что очень важно для нашей работы — ваш индивидуальный взгляд на эту проблему.
Тайминг: 2 минуты (время строго ограничено).
II Этап: Участникам необходимо совместить свое мнение с позицией еще одного человека. Точка Отсчета от Помощника.
Ведущий: Помните, необходимо из двух мнений получить одно, при этом каждый из вас обогащает свое понимание – точкой зрения на этот вопрос вашего соседа, и рождается третья позиция. Не забываем о правилах игры!
Тайминг: 2 минуты (время строго ограничено).
III Этап: Совмещение интеллектуального продукта двух участников с общим мнением двух соседних игроков.
Ведущий: Хоть сложно, но продолжайте соблюдать правила!
Тайминг: 2 минуты (время ограничено).
IV Этап: Совмещение интеллектуального продукта четверок. Продукт группы. Выбор спикера.
Ведущий: Наконец-то! Соблюдаем правила! И при этом не забудьте выбрать спикера: того, кто будет представлять ваш творческий совместный продукт.
Тайминг: 4 минуты (увеличенный).
V Этап: Выступление спикеров
Тайминг: 2 минуты каждому спикеру.
VI Этап: короткая игра-передышка “Поймай ритм”
Описание:вслед за одним из участников все члены группы поочередно по кругу повторяют, хлопая в ладоши, заданный ритм.
VII Этап: на доску прикрепляются основные идеи, высказанные участниками игры. Выводы.
Игра “Шесть шляп мышления”
Ведущий: в процессе игры мы учились навыкам тактичного ведения диалога, использовали свой личный опыт для анализа предмета разговора, анализировали вопрос с различных точек зрения.Чем больше сторон ситуации проанализирует человек, тем более полную информацию он получит. Что в свою очередь, поможет ему найти наиболее удачное решение. Мы сейчас поработаем с методом обучения эффективно мыслить, который называется «шесть шляп». Шесть шляп – это шесть различных способов мышления.
На доске вывешивается перечень шляп:
Ведущий:
Сейчас мы снова разделимся на команды: шесть подгрупп и распределим шляпы. Затем выберем какое-либо событие жизни и попробуем «примерить» чудесные шляпы.
Тем, кто «оденет» Белую шляпу важно умение отделять эмоции от информации. Информацию, полученную с помощью Белой шляпы, полезно записать или представить в виде схемы событий:
Тем, кто «оденет» Черную шляпу надо подумать над тем, что самое плохое в этой ситуации, самое неприятное, что самое страшное может произойти.
Тем, кто «оденет» Красную шляпу важно умение проживать чувства, побыть в роли «актера». Что чувствовал человек, когда все происходило?
Те, кто «оденут» Желтую шляпу видят мир в «розовом» свете, умеют видеть хорошее во всем. А что хорошего в том. что произошло?
Те, кто «оденет» Зеленую шляпу – «писатели», художники, изобретатели.
Можно нарисовать ситуацию, сочинить про нее частушку или небольшой стишок, отразить ее в творческой деятельности. И не забывать о чувстве юмора!
Те, кто «оденет» Синюю шляпу – «философы», они умеют находить смысл, извлекать уроки. А это зачем? Чему меня это учит?
После небольшого обсуждения докладчик «от каждой шляпы» представляет точку зрения группы.
Итак, мы с вами развиваем способность объективно оценивать явления окружающего мира, моделировать разнообразные ситуации и составлять прогноз их развития.
Заключительный этап тренинга: рефлексия
1. Все становятся в круг.
Ведущий: Давайте посмотрим друг на друга. Вспомним каждого из нас, наши действия, проявления в ходе работы (тренер дает участникам возможность подумать в течение 2-3 минут). А сейчас все мы будем, бросая, по очереди, друг другу этот мяч, говорить о безусловных достоинствах, сильных сторонах того, кому бросаем мяч. Будем внимательны, чтобы мяч побывал у каждого.
2. Участники сидят в кругу и отвечают на вопросы:
- какие чувства вы испытывали во время тренинга?
- возникали ли трудности? Если да, то какие?
- какой опыт вы сегодня приобрели?
Автор: Ситникова Г.А., педагог-психолог
Разберемся, что такое тренинг командообразования, зачем его проводить и чего ожидать от игр. Поделимся сценариями, советами и шпаргалками, которые помогут весело и с пользой провести время.
Тренинг командообразования: цели и задачи Тренинг по командообразованию — программа, которая относится к кратковременной интервенции, влияющей на параметры взаимодействия. По сути, это метод активного обучения сотрудников, который помогает добиться конкретных целей. Командные тренинги позволяют улучшить процесс взаимодействия между членами коллектива, достичь высоких результатов деятельности организации. Применяя тренинги командообразования, менеджеры по работе с персоналом ставят перед собой следующие задачи: показать преимущества совместной работы; привить сотрудникам умение доверять друг другу; сформировать командный дух. Но некоторые из HR-ов придерживаются стереотипов, какой должна быть команда, поэтому у них ничего не получается. Чтобы тренинги работали, нужно изменить свое представление о групповой работе. Стереотипы о том, какой должна быть команда, и как их побороть
Нужно учитывать, что с помощью игр невозможно повлиять на эффективность подчиненных, если они недовольны условиями труда или социальными гарантиями. Тренинг влияет только на модель командообразования, но не считается гарантией, что работники будут успешно взаимодействовать после него. Оцените вашу команду: нужен ли вам тренинг командообразования и сработает ли он
Каких целей помогает достичь тренинг командообразования
Программы и упражнения направлены на создание позитивных перемен социально-психологического характера. В дальнейшем это помогает эффективно работать в реальных условиях, способствует общему организационному развитию предприятия.
Кроме того, тренинг (тимбилдинг) командообразование способствует:
развитию коммуникативных навыков участников; совершенствованию способов общения в команде; освоению навыков обратной связи; оттачиванию процессов принятия решений с учетом мнения всех членов команды; получению удовольствия от совместных видов деятельности; формированию стандартов позитивности социального окружения.
Тренинг на командообразование для студентов помогает добиться соответствующих результатов еще на этапе обучения. Студенты сразу учатся работать в команде, искать пути взаимодействия. В дальнейшем, после прихода в организацию, молодые специалисты быстрее проходят процесс адаптации, им значительно проще влиться в новый коллектив, освоить корпоративные ценности, принять действующие правила.
Что можно выявить во время тренинга и чего добиться в ходе игры
Тренинг на командообразование рационально проводить при участии сотрудников одного отдела, структурного подразделения. Такой команде предстоит дальнейшая совместная работа, которую организовать более эффективно помогут игры.
Как спроектировать программу тренинга командообразования
В настоящее время в организациях чаще проводятся стандартные игры на командообразование. Сценарий тренинга разрабатывает HR на основе любого типового квеста. В качестве тренера выступает менеджер по работе с клиентами или любой другой активный работник, который выбирает направление тренинга и программу.
Тренинг командообразования для персонала может быть направлен: на логический совместный поиск решений; на демонстрацию этапов формирования команды, распределение командных ролей; на сплоченность и терпение; на развитие лидерских качеств или формирование деловых навыков. Пример игры, которая направлена на объяснение ценностей
Независимо от поставленных целей, инсценировка на командообразование должна способствовать развитию навыков поиска правильных подходов к решению самых сложных задач. Так как члены команды работают в одном коллективе, полученные на тренингах навыки помогают им находить то самое решение и при выполнении рутинных задач.
Пример После создания новой компании Альфа сотрудники были не то, что разрозненны, они вообще не хотели общаться друг с другом. Руководитель пришел к выводу, что сплотить коллектив можно с помощью совместного досуга. Так он начал проводить тренинги на командообразование, на которых подчиненные познакомились, а некоторые даже подружились. Спустя время управленец заметил, что эффективность труда повысилась, а психологический климат улучшился.
Тренинг по командообразованию: программа
В общей программе развития подчиненных тренинг на командообразование для сотрудников занимает лидирующие или второстепенные позиции. С помощью него работникам доносят тот факт, что работать в команде выгоднее, так как это позволяет добиться лучших результатов, получить поддержку коллег и т.д.
Обратите внимание! Если в организации не создать целевую направленную программу командообразования и все условия для полноценной работы, сотрудники будут разрозненны и неэффективны. Именно на тренинге командообразования вырабатывают навыки распределения обязанностей. Кроме того, тимбилдинг учит делегировать полномочия, принимать групповые нормы, повышать личную эффективность при решении проблем.
Программа тренинга командообразования разрабатывается с учетом поставленных задач. Корпоративные тренинги могут проводиться по авторским методикам или стандартным сценариям. При использовании авторской методики в компанию приглашают профессионального тренера, который по отработанному сценарию проводит определенный вид тренинга.
Обычно упражнения на тренингах командообразования разрабатывают с учетом решения следующих задач:
повышение лояльности сотрудников; создание полезных неформальных отношений; повышение опыта командного взаимодействия; понимание личностных особенностей друг друга; установление доверительных отношений; умение принимать решения с учетом мнения всех членов одной команды.
Какие этапы тренинга командообразования включить в программу
Участники должны пройти все этапы групповой динамики совместно с тренером. Если не включить их в программу, результативность игры снизится. При составлении сценария следует учитывать этот факт.
Описание этапов, которые должны пройти участники тренинга
На этапе, когда отмечается динамика напряжения, создается дружественная атмосфера, доверие и комфорт в общении. Формулируется общая цель. Участники тренинга соблюдают установленные правила. Общими силами разрабатывается методика контроля. Роль неформального лидера отводится тренеру.
На этапе создания доверия упражнения направлены на распределение групповых ролей. Устанавливается групповая иерархия. Лидерство переходит к наиболее компетентному участнику.
Этап преодоления конфликтных ситуаций осваивается с помощью разработанных упражнений. Участники проявляют эмоции, учатся отстаивать свои позиции, не прибегая к развитию конфликта. Проводится анализ сложных ситуаций. Прорабатывается умение находить выход из создавшегося положения.
Итог. После проведения тренинга команда полностью освоила правила поведения в группе. Участники научились искать совместные решения при возникновении сложных ситуаций, устранять противоречия путем продуктивных переговоров. Вдохновитесь примерами из кинофильмов: что говорить сотрудникам, чтобы сплотить команду
Проведение тренинга командообразования
Подготовка. Если тренинг проводится на природе, необходимо разложить змейкой кирпичи. В офисе выложить змейку можно из скотча и бумаги формата А-4. Шаг змейки должен быть достаточно большим.
Упражнение. Перед участниками ядовитое болото. Начало и конец расположен в зоне змейки. Преодолевая болото, необходимо соблюдать определенные правила: находиться в контакте со всеми участниками команды. Разрыв связки означает, что начинать проходить болото придется заново. Касание земли приравнивается к тому, что участник начинает тонуть. Команда проходит этап игры сначала.
Итоги. Ведущий задает участникам вопросы, получает на них ответы и анализирует ситуацию. Достигли ли вы цели? Что помешало? Можете ли гордиться результатами? Какие выводы сделали из упражнения? Интересные упражнения на командообразование в тренинге
Источник: hr-director.ru
«