Недостаток метода потребительского сценария

Метод точек соприкосновения

Процесс
взаимодействия между персоналом фирмы
и потребителями в момент производства
и потребления услуги маркетологи иногда
концептуализируют как «точку
соприкосновения» (service encounter) [6]. Именно
в точках соприкосновения случаются так
называемые «моменты истины», т.е. когда
подтверждаются или не подтверждаются
ожидания потребителей. Термин «момент
истины» был, вероятнее всего, позаимствован
маркетологами из лексикона испанских
тореадоров, которые называли моментом
истины тот критический фрагмент корриды,
когда всем становится ясно, кто победитель:
тореадор или бык.

Смысл метода
точек соприкосновения достаточно прост.
Менеджеру по маркетингу предлагается
зафиксировать и перечислить все те
моменты, когда потребитель контактирует
с персоналом фирмы в процессе потребления
услуги. Считается, что эти моменты
поддаются менеджерскому контролю и,
таким образом, становятся контролируемыми
факторами маркетинга услуг. Менеджер
по маркетингу на основе соответствующего
анализа может сократить либо увеличить
количество точек соприкосновения, дать
четкие указания контактному персоналу,
как вести себя, что делать, как и какие
задачи выполнять и сколько времени
целесообразно потратить на выполнение
задач в моменты соприкосновения с
клиентом.

С помощью метода
точек соприкосновения возможно
моделировать качество процесса
обслуживания. Для каждой из точек
соприкосновения можно разработать свой
набор приоритетных критериев качества
обслуживания (надежность, отзывчивость,
убежденность, сочувствие, материальность)
[8]. Благодаря своей систематичности
метод точек соприкосновения хорошо
подходит для разработки концепций
производства и реализации новых услуг.
Охарактеризованный метод применим к
любой из отраслей услуг. В приводимой
таблице на примере ночного клуба г.
Санкт-Петербурга «Голливудские ночи»
показан наипростейший пример того, как
метод может быть применен к услугам в
индустрии развлекательного бизнеса.

Недостатком
описываемого метода можно считать то,
что в некоторые точки соприкосновения
вовлечены не только маркетинговые, но
и производственные процессы, а значит,
и ответственные лица из различных
структурных подразделений фирмы. В
таблице при внимательном анализе точки
соприкосновения № 3 можно заметить, что
такие немаловажные аспекты обслуживания,
как «выбор блюд и напитков» и ответственное
лицо «повар», не совсем удачно вписываются
в работу отдела маркетинга и зависят
от деятельности других отделов. Официант
может великолепно обслужить клиента,
но если качество блюд или выбор напитков
окажется не на адекватном уровне, то
потребитель, вероятнее всего, останется
неудовлетворенным. Поэтому Северная
школа маркетинга утверждает, что
маркетингом в фирме услуг должны
заниматься все службы без исключения
(включая охрану и работников кухни в
нашем примере) и маркетинговый анализ
точек соприкосновения должен производиться
совместно с руководителями всех
структурных подразделений фирмы [10,
11].

Метод потребительского сценария

Другой способ
идентификации потребительской «корзины
выгод» и разработки процесса взаимодействия
покупателя и продавца — это метод
потребительского сценария, иногда
называемый «потребительским протоколом».
Технология метода достаточно проста и
прагматична: менеджер по маркетингу,
кроме самостоятельного проектирования
этапов и задач процесса обслуживания,
может попросить самих потребителей
выполнить эту задачу.

Потребителей
(индивидуально или в небольших группах)
просят описать процесс обслуживания
или составить его «сценарий», который
документируется в форме протокола.
Затем потребителей просят дать оценку
процессу обслуживания и высказать
рекомендации по его совершенствованию
[12].

Достоинство
названного метода заключается в том,
что в процессе составления такого
протокола возможно выявить сильные и
слабые аспекты процесса обслуживания,
применяемого фирмой. На основе такого
протокола возможна разработка нового
сценария обслуживания или даже идеи
новой услуги. Данный метод очень органично
сочетается с философией маркетинга,
так как именно потребители, а не сама
фирма, решают, как они хотели бы быть
обслужены.

При анализе
сценария у фирмы появляются стратегические
возможности воздействия на поведение
потребителей и повышения экономической
эффективности процесса обслуживания.
Например, практически каждый посетитель
сети ресторанов «Макдональдс» может
«пересказать» сценарий видимой части
процесса обслуживания, принятый в этих
ресторанах. Просьба в этих же ресторанах
выбрасывать самостоятельно после себя
мусор в специальные корзины также
говорит о том, что компания продуманно
экономит на себестоимости процесса
обслуживания с помощью сокращения
производственной силы или снятия
«лишних» задач с персонала в процессе
обслуживания клиентов.

Другим достоинством
данного метода является тест на
практичность и эффективность отдельных
этапов и задач процесса обслуживания.
Например, крупная американская
авиакомпания «Дельта», пытаясь повысить
качество обслуживания авиапассажиров,
ввела в данный процесс дополнительную
задачу по совершенствованию мер
безопасности полета. При регистрации
багажа и пассажиров от работников
авиакомпании требовалось кроме рутинных
регистрационных процедур задать целый
ряд стандартных вопросов каждому
пассажиру относительно того, где, кем,
когда и при каких обстоятельствах были
упакованы сдаваемые им багаж и ручная
кладь. В результате такого стремления
к повышению качества обслуживания и
заботы о безопасности пассажиров сам
процесс обслуживания стал более сложным
и долгим. Регистрация пассажиров
превращалась в дублирование таможенного
контроля и приводила к возмущению
значительного числа авиапассажиров.
Применение метода потребительского
сценария позволило бы выяснить, что
менеджер по маркетингу и авиапассажиры
имеют разные представления о желаемом
процессе обслуживания, а это уже
существенный просчет данного менеджера.

Недостатком
метода потребительского сценария
является то, что он способен отражать
проблемы лишь видимой для потребителей
части процесса обслуживания. Невидимая,
или, условно говоря, вспомогательная,
часть процесса обслуживания является
логическим продолжением или звеном
видимой его части. Здесь крайне важен
анализ сильных и слабых сторон всего
процесса обслуживания, включая его
видимую и невидимую части. Заметим, что
при применении этого метода невидимая
часть процесса обслуживания остается
вне зоны комментариев потребителей.
Поэтому маркетологи рекомендуют
применять этот метод в сочетании с
методом реинжиниринга, направленного
в значительной степени на внутреннюю
среду фирмы, т.е. невидимую для потребителя
часть процесса обслуживания.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

  23.12.2018973.82 Кб135.doc
• #
• #
• #

ТЕМА 7

Процесс предоставления услуги

Видимая и невидимая среда организации. Методы разработки и анализа процесса взаимодействия покупателя и продавца. Анализ бизнес-процесса предоставления услуги. Точки контакта с клиентом. Материализация в процессе обслуживания.

Впервые представление о среде организации сферы с учетом видимых и невидимых компонент было дано в модели  П. Эйглие и Е. Лангеарда, разработаннной в 1976 г. во Франции и получившей название «обслуживание в действии». Модель показана на рис. 7.1.

Невидимая                  Видимая

     часть                         часть

                                                                                   Потребитель А

Рекомендуемые материалы

                                     Материальная

Внутренняя                        среда

система                                                                              Потребитель Б

организации                Контактный

                                       персонал

Рис. 7.1. Модель «обслуживание в действие»

Ключевыми факторами в этой модели являются:

1.  Сам процесс обслуживания, охваченный большим квадратом.

2.  Организация услуг, обозначенная малым квадратом.

3. . Потребитель А.

4.  Потребитель Б.

Таблица 7.1.

Место «процесса оказания услуги»

в маркетинговой деятельности в сфере услуг

Источник: составлено по Новаторов Э. Методы разработки и анализа процесса обслуживания в маркетинге услуг // Маркетинг в России и за рубежом. 2001. № 1.

Методы разработки и анализа процесса взаимодействия покупателя и продавца:

· диаграммное проектирование;

· точки соприкосновения;

· потребительский сценарий;

· реинжиниринг.

Все методы пытаются сделать процесс обслуживания максимально видимым для анализа.

1. Метод диаграммного проектирования (blue-printing) Л. Шостака (США).

В сфере услуг потребительские выгоды и само удовлетворение нужд потребителей в основном происходят в момент двустороннего взаимодействия покупателя и продавца в процессе оказания услуги. Поэтому наиболее простой способ идентификации потребительской «корзины выгод», содержащихся в услуге как товаре, — это создание диаграммы процесса взаимодействия покупателя и продавца.

Процесс производства и оказания услуг должен быть представлен визуально и определены задачи, связанные с этим процессом.

Согласно технологии диаграммного проектирования необходимо прежде всего различать «полосу видимости» для потребителя выполняемых в процессе оказания услуги задач. На видимой части диаграммы размещаются и анализируются этапы процесса оказания услуги и решаемые при этом задачи. На невидимой части диаграммы анализируются задачи, решаемые в процессе производства услуги. Процессы взаимосвязаны, поддаются контролю и изменяемы, а задачи взаимозаменяемы. В качестве простейшего примера может быть приведена диаграмма процесса производства и оказания услуги «заказ цветов по телефону» (см. рис. 7.2).

Другими примерами диаграммного проектирования могут служить разработанные процессы обслуживания клиентов в ресторанах быстрого питания типа «Макдональдс» и «Сабвэй». Так, разработанный процесс обслуживания в ресторанах «Макдональдс» предполагает, что реализация задачи по производству гамбургеров должна быть скрыта от глаз потребителей, т.е. находиться за линией видимости. Стратегической альтернативой такому подходу служит сеть ресторанов «Сабвэй», где считают, что процесс производства пищи и обслуживания должен происходить только на глазах у клиентов, т.е. находиться в зоне видимости. Оба подхода имеют солидную маркетинговую основу. В первом случае от потребителей скрывают быстрый процесс подготовки гамбургеров из замороженных полуфабрикатов с помощью размораживания в микроволновой печи, во втором случае, наоборот, подчеркивают, что конечная продукция приготовляется только из свежих продуктов, которые клиенты могут видеть сами.

2. Метод точек соприкосновения

Отдельные элементы процесса взаимодействия между персоналом фирмы и потребителями в момент производства и потребления услуги называются «точками соприкосновения». Именно в точках соприкосновения подтверждаются или не подтверждаются ожидания потребителей.

Смысл метода точек соприкосновения состоит в следующем. Необходимо зафиксировать и перечислить все те моменты, когда потребитель контактирует с персоналом фирмы в процессе потребления услуги. Эти моменты поддаются контролю и становятся контролируемыми факторами маркетинга услуг. На основе анализа можно сократить или увеличить количество точек соприкосновения, дать четкие указания контактному персоналу, как вести себя, что делать, как и какие задачи выполнять и сколько времени целесообразно потратить на выполнение задач в моменты соприкосновения с клиентом.

Рис. 7.2. Диаграмма процесса производства и маркетинга услуги по заказу цветов по телефону

Источник: цит. по . Новаторов Э.В. Методы разработки и анализа процесса обслуживания в маркетинге услуг // Маркетинг в России и за рубежом.  2001. № 1

С помощью метода точек соприкосновения возможно моделировать качество процесса обслуживания. Для каждой из точек соприкосновения можно разработать свой набор приоритетных критериев качества обслуживания (надежность, отзывчивость, убежденность, сочувствие, материальность) [8]. Благодаря своей систематичности метод точек соприкосновения хорошо подходит для разработки концепций производства и реализации новых услуг.

Недостатком описываемого метода можно считать то, что в некоторые точки соприкосновения вовлечены не только процессы взаимодействия, но и производственные процессы, а значит, и ответственные лица из различных структурных подразделений фирмы. Поэтому Северная школа маркетинга утверждает, что маркетингом в фирме услуг должны заниматься все службы без исключения (включая охрану и работников кухни в нашем примере) и маркетинговый анализ точек соприкосновения должен производиться совместно с руководителями всех структурных подразделений фирмы

Таблица 7.2

Пример применения метода точек соприкосновения в индустрии развлекательного бизнеса

(на примере ночного клуба «Голливудские ночи», г. Санкт-Петербург)

Источник: Новаторов Э. Методы разработки и анализа процесса обслуживания в маркетинге услуг // Маркетинг в России и за рубежом. 2001. № 1.

3. Метод потребительского сценария

Менеджер по маркетингу, кроме самостоятельного проектирования этапов и задач процесса обслуживания, может попросить потребителей выполнить эту задачу самостоятельно.

Потребителей (индивидуально или в небольших группах) просят описать процесс обслуживания или составить его «сценарий», который документируется в форме протокола. Затем потребителей просят дать оценку процессу обслуживания и высказать рекомендации по его совершенствованию.

Достоинство названного метода заключается в том, что в процессе составления такого протокола возможно выявить сильные и слабые аспекты процесса обслуживания, применяемого фирмой. На основе такого протокола возможна разработка нового сценария обслуживания или даже идеи новой услуги. Данный метод очень органично сочетается с философией маркетинга, так как именно потребители, а не сама фирма, решают, как они хотели бы быть обслужены.

Недостатком метода потребительского сценария является то, что он способен отражать проблемы лишь видимой для потребителей части процесса обслуживания. Невидимая, или, условно говоря, вспомогательная, часть процесса обслуживания является логическим продолжением или звеном видимой его части. Здесь крайне важен анализ сильных и слабых сторон всего процесса обслуживания, включая его видимую и невидимую части. При применении этого метода невидимая часть процесса обслуживания остается вне зоны комментариев потребителей.

4. Метод реинжиниринга

Данный метод заключается в анализе и оптимизации сложившейся практики обслуживания с целью повышения эффективности функционирования фирмы посредством маркетинга.

В основе метода лежит понимание фирмы как механического организма. Считается, что в совместной деятельности всех отделов фирмы не должно существовать ничего лишнего, «износившегося» или не скоординированного.

Применительно к сфере услуг технология реинжиниринга состоит из последовательных шагов:

1. Фиксация существующего процесса обслуживания в фирме. Это достигается через создание общей диаграммы процесса обслуживания, где показаны роль и задачи каждого отдела.

2. Проведение совместного анализа с целью выявления потерянного времени, дублируемых задач, нестыковок и т.п.

3. Необходимая модернизация действующего процесса обслуживания.

Достоинство и преимущество метода реинжиниринга заключается в том, что он стремится охватить другие отделы фирмы, а не только те, которые имеют непосредственное отношение к маркетингу и обслуживанию клиентов. В то же время трудно обучить персонал всех структурных подразделений фирмы маркетинговым технологиям. По этой причине реинжиниринг достаточно сложно осуществить на практике.

Примером применения метода реинжиниринга может служить деятельность отдела маркетинга российской авиакомпания «Пулково». Отделом был разработан гибкий и очень выгодный для потребителей план скидок на авиабилеты в зависимости от времени их приобретения. По сравнению с другими авиакомпаниями, осуществляющими перевозку пассажиров по тем же маршрутам, но по более высоким ценам, эта компания оказалась в более выгодном положении, поскольку дифференцировалась от своих конкурентов. Однако проблема маркетинга заключалась в том, что не все агенты по продаже билетов этой авиакомпании оказались проинформированы о гибком плане скидок, разработанном отделом маркетинга. В результате значительная часть потенциальных пассажиров (а следовательно, доли рынка авиаперевозок) была потеряна авиакомпанией, несмотря на эффективные и, казалось бы, продуманные стратегию ценообразования и процесс обслуживания. Применение метода реинжиниринга в сочетании с маркетинговыми исследованиями и аудитом маркетинга позволило бы выявить это слабое звено в процессе обслуживания пассажиров и предложить либо другую систему продажи билетов, либо специальную программу тренинга или стимулирования агентов по продажам билетов. (Агенты по продаже билетов в данном примере являются для пассажиров авиакомпании точкой соприкосновения № 1.)

Материализация в процессе обслуживания

Материальная среда обслуживания может иметь следующее значение:

1. Служить приманкой для потребителей;

2. Быть носителем определенного эффекта и информации для потребителей;

3. Создавать определенное настроение у потребителей и персонала.

«материальная среда»                               средства, позволяющие создать в сознании

«вещественные доказательства»            потребителя имидж предстоящего обслуживания

«атмосфера обслуживания»                      или услуги, продвигаемой на рынок

Материальный имидж или материальная среда воспринимается потребителем с помощью четырех основных сенсорных каналов восприятия:

· визуального,

· слухового,

· обонятельного

· осязательного.

Таблица 7.3

Состав и основное назначение различных каналов восприятия

При создании материальной среды необходимо ответить на пять вопросов:

1. Что представляет собой наш целевой рынок или рынки?

2. Что нашему целевому рынку необходимо от материальной среды?

3. Какие элементы материальной среды могут дать то, что необходимо нашему целевому рынку?

4. Как эти элементы материальной среды воздействуют на поведение персонала фирмы?

5. Чем наша материальная среда отличается от материальной среды наших конкурентов?

Таблица 7.4

Рабочая таблица для создания и сравнения

элементов сенсорных каналов восприятия

В левом столбце таблицы представлен перечень сенсорных каналов восприятия материальной среды потребителями. В среднем столбце таблицы перечислены основные аспекты восприятия материальной среды по каждому из четырех сенсорных каналов. В этом же столбце маркетолог планирует и создает уникальную материальную среду в своей фирме. Например, это могут быть способ освещения помещения офиса, уровень температуры, тип и расположение мебели, внешний вид персонала, гамма цветов интерьера, тип обоев.

При наличии аналогичных данных о фирме-конкуренте (третий столбец) маркетолог может избежать повторений, если цель маркетинга — уникальность и отличие от конкурентов. Аналогично, маркетолог может умышленно искать повторений элементов материальной среды конкурентов, если цель маркетинга имитация стратегии конкурента или существуют какие-либо общепринятые, индустриальные, санитарные или любые другие стандарты среды.

Таким образом, таблица становится своеобразным SWOT-анализом применительно к нематериальному товару. При использовании компьютера и творчества программирования таблица может быть преобразована в аналитическую маркетинговую микропрограмму. Тогда анализу могут быть подвергнуты все фирмы, оказывающие аналогичные услуги на рынке при условии наличия таких данных или проведения специального эмпирического маркетингового исследования.

Основные понятия темы

Видимая и невидимая среда, каналы восприятия, материальная среда, модель «обслуживание в действии», процесс оказания услуги, потребительский сценарий, программное проектирование, реинжиниринг, точки соприкосновения

Контрольные вопросы

1. Когда физическое окружение процесса оказания услуги становится особенно важным и эффективным для взаимодействия с клиентом и его максимального удовлетворения?

2. Какие могут возникнуть ошибки при проектировании точек соприкосновения с клиентом?

3. Какие можно предоставлять вещественные доказательства до начала процесса оказания услуги (покажите на примерах)?

Проблемные вопросы и задания к теме

1. Разработка процесса обслуживания для конкретной услуги.

2. Определение точек соприкосновения с клиентом для предприятия сферы услуг.

3. Главные и второстепенные каналы восприятия для различных услуг.

Дополнительная литература к теме 7

Рекомендуем посмотреть лекцию «9.4 Файловые системы».

1.  Котлер Ф., Боуэн Д. и Мейкенз Д. Маркетинг: Гостеприимство и Туризм. — М.: Юнити, 1998.

2. Котлер, Ф. Маркетинг Менеджмент: Анализ. Планирование. Внедрение. Контроль. — СПб.: Питер. — 2001. — С. 549—550.

3. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. — М.: Финансы и Статистика, — 1996.

4. Новаторов Э. Стратегия материализации обслуживания в маркетинге услуг // Маркетинг в России и за рубежом. 2002. № 2.

5.  Новаторов Э.В. Международные модели маркетинга услуг// Маркетинг в России и за рубежом. — 2000. — № 3(17). — С. 91—98.

6. Новаторов Э.В. Методы разработки и анализа процесса обслуживания в маркетинге услуг // Маркетинг в России и за рубежом. — 2001. № 1