Описание альтернативных сценариев развития организации

Определение корпоративных действий в
ответ на социальные требования должно
проводиться, как и во всех случаях
планирования, с учётом развития событий
в будущем. Ниже представлены четыре
возможных сценария будущего фирмы:

I. Общество вернётся к прежнему пониманию
роли и места фирмы;

II. Общество нанесёт частному
предпринимательству большой урон;

III. Фирма превратится в социально‑экономический
институт;

IV. Фирма будет заменена новой организацией.

Сценарий I построен исходя из того, что
отрицательное влияние чрезмерного
регулирования предпринимательской
деятельности будет становиться всё
очевиднее. В связи с этим общество
остановит и повернёт вспять современную
тенденцию к расширению регулирования
до того, как будет нанесён серьёзный
ущерб эффективности. Сторонники этого
сценария могут найти подтверждение его
жизненности в недавних отменах
регулирования в области автотранспорта
и грузовых перевозок в США, насаждении
климата конкуренции во Франции Р. Барром,
избрании М. Тэтчер на пост премьер‑министра
в Великобритании.

В сценарии II принимается, что если
современные тенденции сохранятся, то
послабления в контроле не наступят до
тех пор, пока не будет слишком поздно,
т. е. до того, как излишние ограничения
нанесут существенный урон эффективности
частного сектора. Когда это случится,
то свобода предпринимательства будет
восстановлена, но процесс восстановления
окажется болезненным и длительны. Пример
фирм во многих странах Западной Европы,
которые теряют свои конкурентные позиции
в результате слишком больших социальных
накладных расходов, иллюстрирует, как
может развиваться этот сценарий. Другим
примером служит растущее давление на
фирму в области поддержания занятости,
что лишает её важного контроля над
затратами на рабочую силу.

По сценарию III принято, что большинство
существующих ограничений не снято и
вводятся новые элементы контроля. Однако
па определённом этапе экономическая
эффективность уравновесит социальные
требования. Фирма не будет выступать
как разрушительная сила, а превратится
в чуткого слугу рынка, оставаясь в
основном экономическим институтом
обществ. Этот сценарий соответствует
теории неокапитализма таких авторов,
как Дж. Гэлбрейт. Неизбежным результатом
развития в этом направлении явится
большой объём планирования со стороны
правительства.

Согласно сценарию III текущие тенденции
рассматриваются как часть необратимого
процесса изменения положения фирмы в
богатом постиндустриальном обществе.
Стремление к получению прибыли будет
дополнено неэкономическими целями,
такими, как поддержание занятости,
удовлетворённость работой, участие в
процессе принятия решений
непрофессионалов‑управляющих,
направление товаров и услуг в постоянно
убыточные отрасли экономики, поддержание
благосостояния местных общин. Этот
сценарий предусматривает трансформацию
фирмы из чисто экономического в
социально‑экономический институт.
Закрепление новых ценностей внутри
фирмы может сократить необходимость
планирования и контроля со стороны
центрального правительства. Таким
образом, появится «невидимая сила»
нового рода. Сторонники этого сценария
могут найти подтверждение его возможности
в развитии общественного контроля и
программах «социальной ответственности»,
уже проводимых многими ведущими фирмами.

Наиболее радикальный сценарий IV
базируется на историческом опыте. По
нему принимается, что переход от
индустриальной к постиндустриальной
эре аналогичен предшествовавшим наиболее
радикальным трансформациям общества
— таким, как падение римской империи,
промышленная революция, американская
революция и пр. В ходе переворотов
организации, которые обслуживали
потребности предшествующей эпохи,
исчезли, а новые «родились из пепла»,
чтобы занять их место. По этому сценарию
организация, которая возникнет вместо
фирмы, будет иметь с ней мало общего.

Из четырёх сценариев оптимистический
сценарий I и апокалипсический сценарий
IV требуют минимальных ответных
управленческих действии. Долгосрочная
защита свободного предприятия лучшим
образом подходит как для того, чтобы
поторопить хорошие новости, так и для
задержки краха.

Сценарий II требует упорной защиты
свободного предприятия ответственными
управляющими.

Сценарий III представляет управляющим
возможность принципиального выбора:
1) принять совет М. Фридмана и
сосредоточиться на том, что «бизнес
есть бизнес» и предоставить другим
возможность заниматься определением
роли фирмы в обществе; 2) принять совет
Дж. Барраклоу и присоединиться к
правительству и общественности в поисках
будущей основы существования фирмы.

Большинство управляющих предпочитает
первую роль, в пользу которой говорит
опасность потери конкурентоспособности
в результате ненужного занятия
социально‑политическими вопросами,
а также незнакомство предпринимателей
с политическими процессами.

В пользу участия в определении будущего
говорит тот факт, что в настоящее время
поведение фирмы контролируется людьми,
которые мало разбираются во внутренних
тенденциях в работе фирмы, слабо
представляют её сильные и слабые стороны,
уязвимые места. Отказываясь присоединиться
к работе по определению будущего фирмы,
управляющие увеличивают вероятность
того, что её экономической и социальной
эффективности будет нанесён серьёзный
урон.

Подробное исследование вероятности
соответствующих сценариев выходит за
рамки данной главы. Тем не менее важно
подчеркнуть тот факт, что выбор ориентации
ответных действий на один или более
сценариев является одним из ключевых
стратегических решений руководства
фирмы. Такой выбор может оказать столь
же сильное влияние на будущее процветание
и выживание фирмы, как выбор будущих
рынков и технологий.

В случае выбора «по Барраклоу» перед
фирмой стоит проблема сформулировать
равноценную альтернативу размытой в
настоящее время доктрине свободного
предпринимательства. Процедура разработки
новой доктрины значительно отличается
от используемой для принятия
предпринимательских решений. Последующие
главы данной книги посвящены разработке
необходимой процедуры.

Соседние файлы в папке МО_АМ

• #

  28.03.20166.36 Mб2Mescon_Management_Посібник.doc

• #
• #
• #
• #
• #
• #

Наиболее известным в этой группе является «метод альтернативных сценариев». Он ориентирован на то, чтобы выявить и подчеркнуть принципиальную неопределенность будущего в условиях высокой нестабильности внешней среды. Согласно этому методу, разрабатываются несколько вариантов будущего развития событий. В рамках этого метода на первом этапе формулируются различные варианты будущего, которое представляется желательным для своей компании с учетом ее стратегических целей. Другой метод «анализ возможностей» позволяет вам поставить себя на место руководителя, принимающего решения.

В коммерческой разведке значительное распространение получили следующие «творческие» модели и методы стратегического анализа.

1. Альтернативные сценарии

Наиболее известным в этой группе является «метод альтернативных сценариев». Он ориентирован на то, чтобы выявить и подчеркнуть принципиальную неопределенность будущего в условиях высокой нестабильности внешней среды. Согласно этому методу, разрабатываются несколько вариантов будущего развития событий, которые, как правило, включают как минимум:

• пессимистический;
• оптимистический;
• наиболее вероятные варианты развития ситуации.

Метод «альтернативных сценариев» облегчает интеграцию различных данных, полученных как качественными, так и количественными методами. Одна из главных задач метода сценариев — выявить ключевые факторы, от которых будет зависеть развитие событий по тому или иному сценарию.

Метод альтернативных сценариев предлагает несколько объяснений конкретной проблемы. Он полезен, если аналитик получил противоречивые или неясные данные из нескольких источников; если пользователь требует обсудить несколько возможных сценариев развития событий или нужно получить оценку долговременной перспективы.

Простое обсуждение таких интеллектуальных моделей может быть полезным для консолидации процесса принятия решений и его фокусирования на одной или нескольких основных целях компании. Анализ сценариев позволяет также выявить слабые места в общей стратегии, нехватку активов в портфеле компании или даже обосновать необходимость мониторинга определенных параметров.

2. Анализ «обратного прогнозирования»

Своеобразной модификацией предыдущего метода является метод «обратного прогнозирования». В рамках этого метода на первом этапе формулируются различные варианты будущего, которое представляется желательным для своей компании с учетом ее стратегических целей, конкурентных преимуществ и других соответствующих факторов.

Затем для каждого такого варианта разрабатываются возможные сценарии, направленные от будущего к настоящему, т. е. сначала определяется заключительный шаг, который приводит к желаемому будущему, и т. д.

Для окончательного анализа оставляются только те сценарии, которые не содержат нереалистичных и маловероятных шагов. Главное достоинство метода заключается в большей свободе от необоснованного переноса прошлого опыта на будущее.

3. Анализ возможностей

«Анализ возможностей» позволяет вам поставить себя на место руководителя, принимающего решения, и определить потенциальные действия компании. Этот метод позволяет выявлять риски и возможности, с которыми может столкнуться компания, стремящаяся повлиять на конкурентную ситуацию, отвечая на вопрос «Как действовать?», а не «Стоит ли действовать?»

Первый шаг для применения «анализа возможностей» — переформулировать проблему в терминах руководителя, принимающего решения. Например, вы озабочены потенциальным влиянием новой технологии, которая может понизить барьеры входа в вашу отрасль и вызвать приток новых конкурентов. Традиционный подход к анализу данных предполагает, что вы сами изучите эту технологию и те способы, с помощью которых ее могут использовать конкуренты, а также попытаетесь противостоять им за счет снижения издержек и модификации собственного продукта.

Анализ возможностей предлагает иной подход: необходимо сосредоточить внимание на тех мерах, которые может использовать ваша компания, чтобызатруднить конкурентам использование новой технологии. Например, заключение лицензионных соглашений с ограниченным числом партнеров или пересмотр собственной стратегии развития, с тем чтобы выработать новые более совершенные технологии.

4. Анализ от противного

Метод «анализа от противного» направлен на то, чтобы заставить аналитикаизменить или вообще отказаться от своих базовых предположений относительно конкурентов и их деятельности или ситуации на рынке и переосмыслить направления своего анализа. Этот метод полезен, поскольку он ставит под сомнение то, что подсказывает здравый смысл. Он позволяет избежать стереотипов, ослабляет эффект «огруппления мышления» и других снижающих качество анализа последствий бюрократического стиля работы организаций.

Данный метод полезен, когда вы ясно видите только один, однозначный вариант развития событий. Однако очень часто ваш оппонент в силу психологических особенностей может поступать неадекватно или не вписываясь в логику происходящих событий. В подобных случаях вы должны не только рассматривать возможности того самого единственного варианта, но и рассмотреть иные, даже кажущиеся нереальными варианты действий оппонента или развития альтернативных версий событий.

Иногда стоит на время полностью отказаться от напрашивающихся и наиболее реалистичных выводов по развитию ситуации. Вместо этого, изучив психологические особенности поведения оппонента в тех или иных обстоятельствах, необходимо постараться взглянуть на ситуацию его глазами и представить возможные варианты его действий.

Метод «анализа от противного» побуждает аналитика тщательно рассматривать все возможные объяснения и варианты развития событий или действий оппонента и его организации. Он помогает ему выйти за узкие рамки «наиболее правдоподобного» на первый взгляд объяснения.

5. Анализ событий

Метод «анализа событий» выделяет те или иные события, происходящие во внешней среде организации, и показывает тенденции: общее, особенности происходящих событий или действий оппонентов. Этот прием, вероятно, в той или иной степени используют все аналитики. Если этот метод используется строго и систематически, можно обнаружить важные тенденции в рыночной и конкурентной среде компании. Простая хронология действий оппонентов, анализ недавних покупок компании, данные о географии активности оппонента — все это отличные примеры применения метода «анализа событий».

В целом ряде случаев «анализ событий» позволяет вскрывать цепочки причинно-следственных связей даже тогда, когда смысл этих связей остается неизвестным или сокрытым, например, режимом секретности.

6. Анализ конкурирующих гипотез

«Анализ конкурирующих гипотез» позволяет сопоставить различные аналитические выводы и объяснения событий на рынке (в сегменте собственной деятельности) или действий конкурентного окружения. Этот метод также дает возможность проверить согласованность собранных данных и обнаружить сомнительные или нуждающиеся в дополнительных сведениях или анализе данные.

Как правило, аналитик просматривает данные и выбирает какую-то одну версию развития событий. Она, с его точки зрения, лучше всего объясняет, что и почему происходит. Другие же возможные версии и гипотезы им не рассматриваются. Аналитик придерживается выбранной гипотезы до тех пор, пока она не будет опровергнута. Иногда в результате такого подхода может быть потеряно значительное количество времени.

Недостаток такого подхода заключается в том, что, перебирая версии и гипотезы изолированно друг от друга, аналитик упускает шанс оценить и сопоставить весь массив собранных данных со всеми возможными гипотезами. Гораздо лучше оценивать одновременно сразу несколько возможных версий, сопоставляя их друг с другом и собранными данными. Это не только позволяет четко определить, какая из гипотез лучше всего подтверждается собранными надежными данными, но и проверить достоверность различных источников информации.

7. Анализ по аналогии

Самый старый и испытанный метод анализа — изучение реальных рыночных ситуаций, произошедших в прошлом. Все общественные науки, особенно политические, любят использовать конкретные случаи из жизни, чтобы объяснить происхождение события или процесса. По сути, это повествование о событии, которое длилось минуты, месяцы или годы. В нем отражены участники, наиболее важные события и их причины. Наибольшее внимание уделено главным действующим лицам; второстепенные, как правило, остаются безымянными. К изучению имевших место реальных ситуаций зачастую прибегают и в учебном процессе, чтобы с помощью реального сценария стимулировать интерес учащихся.

Опытные аналитики разведки используют метод изучения имевших место ситуаций как способ исследования текущих событий, пытаясь установить параллели и спрогнозировать их ход. Иногда этот метод позволяет выявлять новые тенденции путем сравнения текущих событий с прошедшими.

Метод «анализа по аналогии» может предоставить в распоряжение аналитика информацию о том, как вероятнее всего будет развиваться ситуация или как, например, поступит конкурент при наступлении аналогичных обстоятельств в будущем.Для большей полноты изучения предшествующих дел могут использоваться различные схемы и диаграммы. Однако чем короче изложение сути дела, тем понятнее оно будет для потребителей разведывательной информации.

23. Lazzarini, S.G., Chaddad, F.R. and Cook, M.L. 2001. Integrating supply chain and network analyses: The study of netchains. Journal of Chain and Network Science, Vol. 1, No. 1, pp. 7-22.

24. Lindgren, P., Taran, Y., and Boer, H. 2010. From Single Firm to Network-Based Business Model Innovation. Int. J. of Entrepreneurship and Innovation Management Vol. 12, No.2, pp. 122 — 137.

25. Lund, M. & Nielsen, C. 2014, ‘The Evolution of Network-based Business Models Illustrated Through the Case Study of an Entrepreneurship Project’, The Journal of Business Models, Vol. 2, No. 1, pp. 105-121

26. Mishurova I.V. Nikolaev D.V., Nikolaeva N.V., Sinyuk T.Yu. Structural modeling and process approach to communication conflict management. Communicative strategies of the information society. XI international scientific and theoretical conference. 25-26 October, 2019

27. Osterwalder, A. 2004. The Business Model Ontology: A proposition in a design science approach. University of Laus- anne, Switzerland.

28. Osterwalder, A. and Y. Pigneur. 2009. Business Model Generation. Hoboken NJ: John Wiley and Sons.

29. Porter, M.E. 1985. Competitive Advantage: creating and sustaining superior performance. New York: The Free

Press.

30. Ramirez, R. 1999. Value Co-Production: Intellectual Origins and Implications for Practice and Research. Strategic Management Journal, Vol. 20, No. 1, pp. 49-65.

31. Rindova, V.P., Yeow, A., Martins L.L. and S. Faraj. 2012. Partnering portfolios, value-creation logics, and growth tra- jectories: A comparison of Yahoo and Google (1995 to 2007), Strategic Entrepreneurship Journal, Vol. 6, pp. 133-151.

32. Seddon, P.B., G.P.Lewis, P.Freenman and G. Shanks. 2004. The case for viewing business models as abstractions of strategy. Communications of the Association for Information Systems, Vol.13, No. 1, pp.427-442.

33. Sweet, P. 2001. Strategic Value Configuration Logics and the ‘New’ Economy: A Service Economy Revolution? Inter- national Journal of Service Industry Management, Vol. 12, No.1, pp.70-83.

34. Stabell, C.B. & 0.D. Fjeldstad. 1998. Configuring Value for Competitive Advantage: On Chains, Shops and Networks. Strategic Management Journal, Vol. 19, No. 5, pp. 413-437.

35. Zott, C., Amit, R. and Massa, L. 2011. The Business Model: Recent Developments and Future Research. Journal of Management Vol. 37 No. 4, pp. 1019-1042.

36. Zott, C., & Amit, R. 2009. The business model as the engine of network-based strategies. In P. R. Kleindorfer &Y. J Wind (Eds.), The network challenge: 259-275. Upper Saddle River, NJ: Wharton School Publishing.

37. Zott, C., & Amit, R. 2010. Designing your future business model: An activity system perspective. Long Range Plan- ning, 43: 216-226.

DOI: 10.24411/2304-6139-2020-10170

Д.В. Николаев — кандидат экономических наук, доцент кафедры «Налогообложение и бухгалтерский учет» Южно-Российского института управления-филиала Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, danil_niko@mail.ru,

D.V. Nikolaev — Southern Russian institute of management branch of Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration, Rostov-on-Don.

МОДЕЛЬ ВЫБОРА АЛЬТЕРНАТИВНЫХ СЦЕНАРИЕВ ВНЕДРЕНИЯ ИННОВАЦИЙ MODEL FOR SELECTING ALTERNATIVE SCENARIOS OF INNOVATION

Аннотация. Путь непрерывного усовершенствования является традиционным методом проведения инновационных изменений для большинства компаний. Философия «kaizen» разработана японскими учеными и эффективно работает как способ постепенных улучшений в период эволюционного развития организации. В период развития кризисных ситуаций, существенных изменений в технологии производства и стратегии развития компании необходимо выбрать путь радикальных инноваций. Предлагаемая модель выбора альтернативных путей внедрения инноваций позволяет определить вектор целенаправленного вмешательства и предпочтительные сценарии предполагаемых инноваций на примере изменения технологии. Подчеркивается необходимость активного привлечения персонала к процессу выработки и принятия решений, обучения сотрудников на основе совершенствования организационной культуры. Модель может служить в качестве средства выбора и стимулирования радикальных технологий преобразования производства и управления.

Abstract. The path of continuous improvement is the traditional method of making innovative changes for most companies. The philosophy of «kaizen» was developed by Japanese scientists and works effectively as a way of gradual improvements during the evolutionary development of the organization. During the development of crisis situations, significant changes in production technology, company development strategies, it is necessary to choose the path of radical innovation. The proposed model for choosing alternative ways of introducing innovations allows us to determine the vector of targeted intervention and preferred scenarios of alleged innovations using the example of technology change. The need for active involvement of personnel in the process of developing and making decisions, training employees on the basis of improving organizational culture is emphasized. The model can serve as a means of selecting and stimulating radical technologies for transforming production and management.

Ключевые слова: Непрерывное усовершенствование, Радикальные инновации, Схема внедрения

Keywords: Continuous Improvement, Radical Innovation, Implementation Scheme

В условиях современной мировой экономической ситуации четко просматривается общая проблематика совершенствования управления процедурами, процессами, промышленными циклами и в целом предприятиями, отраслями и комплексами в масштабах экономики всей страны. Современная концепция менеджмента в условиях рыночной экономики требует интенсификации производства, ориентации предприятий на максимально полное использование качественных факторов экономического роста, что может обеспечить рациональная и совершенная система менеджмента, иначе говоря, эффективное управление всеми аспектами деятельности любой компании [5].

Философия, которая стремится усовершенствовать все факторы, связанные с процессом внедрения преобразований в продолжающийся выпуск продукции, названа непрерывным усовершенствованием. Оно охватывает оборудование, методы, материалы и людей. Японцы используют термин «kaizen», для определения непрерывного усовершенствования. Успехи японских компаний заставили другие компании повторно исследовать многое из их подходов. Это привело к повышенному интересу к подходу непрерывного усовершенствования [1].

Для успеха систем непрерывного усовершенствования необходимы поддержка и участие управления на всех уровнях организации. Непрерывное усовершенствование требует фундаментального изменения в организационной культуре, чтобы выдержать долгосрочное напряжение при усовершенствовании [6,7]. Поощрение и способствование главным изменениям в культуре большинства организаций является ответственностью топ-менеджмента. Это ставит множество задач перед управлением, включая:

■ Разработка стратегии и тактики с участием подчиненных;

■ Развитие стиля управления, который поощряет взаимодействие, доверие и сотрудничество;

■ Принятие решений, которые четко соответствуют заявленной миссии и стратегии;

■ Развитие системы стимулирования персонала, которая способствует сотрудничеству;

■ Признание, как достижений группы, так и индивидуальных усилий каждого сотрудника;

■ Введение непрерывных программ обучения и переподготовки.

Роль высшего руководства является решающей на пути к успеху. Без лидерства в выполнении этих требований никакое непрерывное усовершенствование не будет успешно, независимо от желаний и усилий подчиненных.

Действия по усовершенствованию процесса часто проводятся командами из сотрудников, представляющих разные структурные подразделения. Процесс усовершенствования обычно включает следующие шаги [6,7]:

1. Выбрать процесс для усовершенствования, и установить цели для его усовершенствования.

2. Изучить и документировать текущий процесс.

3. Искать способы и применить лучший для совершенствования процесса.

4. Осуществить улучшенный процесс

5. Оценить результат

6. Документировать улучшенное решение, сообщить всем заинтересованным лицам и обеспечить соответствующее обучение в новой системе.

Этапы 3 — 5 могут быть повторены до получения удовлетворительных результатов. Процесс отображен на рисунке 1.

При успешных результатах в любом другом месте организации цикл повторяется. А также цикл может быть повторен, если план был неудачен, и необходимо производить дальнейшие модификации. Использование такой последовательности шагов обеспечивает систематический подход к непрерывному усовершенствованию.

Существуют различные методы выявления проблем и подходов для проведения усовершенствований, как традиционно используемые (мозговой штурм), так и недостаточно известные, как подход 5W2H, предполагающий постановку отдельных вопросов. Один из путей компании по выявлению идей для об усовершенствовании это привлечение работников для обсуждения в кружках качества, изначально разработанные и внедренные представителями науки и практики японского менеджмента [6]. Кружки включают множество работников, периодически собирающихся для обсуждения путей улучшения изделий и процессов. Кружки качества не только ценны вкладом работника, они должным образом мотивируют работников, демонстрируя заинтересованность управления в их идеях, поэтому они были использованы как управленческая технология во многих страна, в том числе в России.

Рисунок 1- Цикл усовершенствований

Командный подход работает лучше всего, когда решение достигается на основе согласия. Для его обеспечения используется один или несколько следующих методов:

1. Сокращение списка возможных проблем или решений, полученных в ходе мозгового штурма. Цель состоит в том, чтобы разъяснить отдельные пункты списка и в процессе обсуждения уменьшить список, ставя вопросы о возможности, выполнимости и вероятности решения проблемы по каждому пункту.

2. Балансовый метод предполагает обсуждение «за» и «против» каждого пункта списка, и сосредотачивает обсуждение на важных проблемах, получивших наивысший приоритет.

3. Попарные сравнения — процесс, при котором каждый пункт в списке проблем организации сравнивается с каждым другим пунктом попарно. Для каждой пары, члены команды выбирают наиболее важный пункт. Этот подход вынуждает делать выбор между вариантами. Метод работает лучше, если список маленький, не более пяти проблем.

Непрерывное усовершенствование важно, потому что его основная задача — поиски улучшения качества никогда не прекращается, так как всегда возможны дальнейшие улучшения с целью получения отличительных особенностей товаров и услуг компании. Кроме того, усовершенствования не обязательно должны быть крупными достижениями: маленькие, устойчивые усовершенствования более эффективны. Непрерывное усовершенствование, однако, не панацея. Если продукты, организация и процессы находятся в достаточно хорошей конфигурации, усилия непрерывного усовершенствования результативны. Однако, если организация не в лучшей форме, и даже кризисной ситуации, изделия или процессы имеют большие дефекты, то непрерывное усовершенствование — неверный подход. В таких случаях необходимы радикальное совершенствование и перепроектирование процессов.

Таким образом, необходимо различать ситуации, в которых непрерывное усовершенствование является соответствующим ситуации, и ситуации, в которых оно является совершенно недостаточным и требуются радикальные изменения.

Одним из инструментов управления изменениями на этапе постановки целей совершенствования является анализ инновационных возможностей организации. Он оценивает потенциал предприятия и может показать его соответствие или несоответствие предполагаемым целям и задачам. Такая оценка производится с помощью методов экспертной оценки. Вначале выбирается перечень основных сфер деятельности организации и определяется набор параметров для их оценки. После этого эксперты из данной организации или приглашенные специалисты определяют значимость отдельных параметров и их оценку по 100-процентной шкале. Общая оценка может сравниваться с эталоном (лучшей фирмой в данной отрасли) или с аналогичной оценкой конкурентов.

Рассмотрим данный подход на примере оценки инновационного потенциала одного промышленного предприятия.

Для анализа инновационных возможностей фирмы эксперты составили таблицу (таб. 1), в которой определены набор критериев, по каждому критерию экспертными методами составлены: шкалы его измерения (в данном примере — в %), по каждой группе критериев рассчитаны коэффициенты весомости, а по каждому уровню

измерения критерия — коэффициенты значимости. Количественная оценка состояния инновационных возможностей организации определяется методом взвешенной суммы.

Таблица 1 — Анализ инновационных возможностей организации

N Критерий Wi Шкала измерения критерия, %

1 6 13 25 32 45 58 75 90 100

1 Научное производство 0,3

1.1. Новизна объектов промышленной собственности (ОПС),% 0,14 0,23 0,18 8 1

1.2. . Перспективность ОПС, % 7 /

1.3. Патентование 3 Х-—

1.4. Уровень производственного оборудования 0,21 1 4

1.5. Обеспеченность производственным оборудованием 0,24

2 Организационная структура и менеджмент 0,12 9

2.1. Обеспеченность кадрами 0,25 0,26 0,41 0,08

2.2. Профессиональный уровень У

2.3. Творческий уровень 1 ___ 7

2.4. Текучесть кадров

3 Маркетинг 0,23 1

3.1. Затраты на исследование рынка 0,3 0,33 0,37

3.2. Затраты на патентные исследования

3.3. Затраты на стимулирование сбыта к

4 Финансы 0,35 1 2

4.1. Рентабельность организации 0,3 0,5 0,11 0,9 >

4.2. Финансовая обеспеченность организации

4.3. Рост бюджета 2 3

4.4. Заемные средства 2 Г

Установление уровня инновационных возможностей организации осуществляется на основе решающего правила в виде максимальной величины суммы оценки по всем критериям, т.е.:

Р = 2 2 г^у Ху) ^ тах

В нашем примере Р = 70,2%, следовательно фирма обладает достаточно высокой количественной оценкой состояния инновационных возможностей. Если сопоставить данную оценку с оценкой конкурентов и сравнить профили оценок, то можно выявить проблемные области данной фирмы. Это позволяет использовать данную методику также и для организационной диагностики компании.

Развитие инновации также может осуществляться различными способами:

1. Постепенные изменения за счет совершенствования сегодняшних бизнес-процессов, технологий работы, мотивации и обучения персонала, что является наименее рискованным, но и наиболее консервативным путем управления развитием организации.

2. Поиск и внедрение новых методов менеджмента, что характеризуется более продолжительным периодом адаптации и подготовки к изменениям.

3. Техническое перевооружение, замена производственного оборудования с одновременными преобразованиями производственной и организационной структуры. Новая технология медленно проходит через качественные и структурные изменения Речь идет о применении новых технологий без радикальной замены существующей системы управления. Адаптационная способность системы управления, в первую очередь, организационной культуры, будет определять границу модернизационной эффективности инноваций, допуская лишь такие модификации, которые могут вызвать самые незначительные изменения в ее структуре.

4. Радикальные инновации на основе структурных изменений, часто называемые реинжинирингом бизнеса, быстры и часто эффективны, но обычно более рискованны и встречают сильное сопротивление. Этот вид инновационных изменений применяется, как правило, в кризисных ситуациях, качественно меняя систему управления

Обобщая, можно сказать, что существуют два альтернативных сценария внедрения инноваций: первый -путь постепенного усовершенствования, медленного внедрения инноваций второй — путь радикальных изменений.

Предлагаемая модель выбора альтернативных сценариев внедрения инноваций представлена на рисунке

2.

Рисунок 2 — Схема альтернативных путей внедрения инновации (составлено автором)

Ее достоинством то, что она наглядно представляет процесс развития планируемой инновации в качестве стратегического средства. Модель отражает вектор целенаправленного вмешательства, а также разработку различных сценариев предполагаемых инноваций на примере изменения технологии, что дает возможность использовать ее в качестве средства выбора и стимулирования радикальных преобразований технологий производства и управления.

Целенаправленное, радикальное изменение предполагает наличие новаторской корпоративной культуры, высокого уровня вовлеченности персонала в процесс выработки и принятия решений. Как вся система управления обладает значительной инерционностью, так и для персонала характерно сопротивление попыткам ее изменения. Система будет стремиться попасть в русло нормального, постепенного пути развития, следовательно, необходима высокая мотивация к изменениям и инновациям.

Непрерывное усовершенствование основано на философии, для которой поиски усовершенствования никогда не должны прекращаться. Организация должна стремиться достигать возрастающих уровней удовлетворения потребителей, а, следовательно, при необходимости переходить к радикальным изменениям.

Источники:

1. Маурер Р. Путь кайзен. М. Попурри, 2005. — 192 с.

2. Мишурова И.В. Стратегические сессии для декомпозиции бизнес-процессов корпоративных структур //Вестник академии знаний, N»34 (5), 2019, сентябрь-октябрь, с. 175-179 — Режим доступа: http://academiyadt.ru/zhurnal-vestnik-akademii-znanij-vaz-n-34-5-sentyabr-oktyabr-2019/

3. Николаев Д.В. Управление организационным развитием компании для роста экономических результатов //Финансовые исследования, 2019, № 3 (64), с. 141-147, https://finis.rsue.ru/2019_N3/2019-3.pdf

4. Николаев Д.В. Концептуальные подходы к управлению и оценке эффективности процессов организационных изменений на предприятиях //Вестник академии знаний, №34(5),2019, с. 191-198

5. Николаев Д.В. Управление процессами реализации стратегических изменений //Естественно-гуманитарные исследования №28(2), 2020, с. 210-215

6. Нив Г. Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга. М.: Аль-пина Бизнес Букс, 2007. — 370 с.

7. Mishurova I.V. Nikolaev D.V., Nikolaeva N.V., Sinyuk T.Yu. Structural modeling and process approach to communication conflict management. Communicative strategies of the information society. XI international scientific and theoretical conference. 25-26 October, 2019

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

References:

1. Maurer R. The Way of Kaizen. M. Potpourri, 2005 .— 192 p.

2. Mishurova I.V. Strategic sessions for the decomposition of business processes of corporate structures // Bulletin of the Academy of Knowledge, No. 34 (5), 2019, September-October, p. 175-179 — Access mode: http://academiyadt.ru/zhurnal-vestnik-akademii-znanij-vaz-n-34-5-sentyabr-oktyabr-2019/

3. Nikolaev D.V. Management of the organizational development of the company for the growth of economic results // Financial Research, 2019, No. 3 (64), p.141-147, https://finis.rsue.ru/2019_N3/2019-3.pdf

4. Nikolaev D.V. Conceptual approaches to managing and evaluating the effectiveness of organizational change processes at enterprises // Bulletin of the Academy of Knowledge, No. 34 (5), 2019, p. 191-198

5. Nikolaev D.V. Management of the processes of implementation of strategic changes // Natural and Humanitarian Studies No. 28 (2), 2020, p. 210-215

6. Niv G. Organization as a system. The principles of building a sustainable business Edwards Deming. M . : Alpina Business Books, 2007 .— 370 p.

7. Mishurova I.V. Nikolaev D.V., Nikolaeva N.V., Sinyuk T.Yu. Structural modeling and process approach to communication conflict management. Communicative strategies of the information society. XI international scientific and theoretical conference. October 25-26, 2019

DOI: 10.24411/2304-6139-2020-10171

Н.В. Николаева — кандидат экономических наук, доцент кафедры налогообложения и бухгалтерского учета, Южно-Российский институтуправления-филиал Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, Ростов-на-Дону,

Natalinikolaewa@yandex.ru,

N.V. Nikolaeva — PhD in Economics, Associate Professor, Department of Taxation and Accounting, South Russian Institute of Management, a branch of the Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration, Rostov-on-Don.

СТРАТЕГИЯ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ АУДИТА КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ УСПЕХА STRATEGY OF INCREASING COMPETITIVENESS OF THE ENTERPRISE BASED ON THE AUDIT OF KEY SUCCESS FACTORS

Аннотация. Проблема повышения конкурентоспособности компаний всех сфер деятельности остается актуальной на протяжении многих лет. В условиях кризисных тенденций развития экономики она усиливается. В статье рассмотрена модель деятельности предприятия для повышения его конкурентоспособности, осуществлен выбор методов оценки и повышения конкурентоспособности предприятия, проведено экспертное исследование состояния конкуренции на примере рынка пищевых ингредиентов, апробирована методика аудита ключевых факторов успеха, составления конкурентного профиля предприятии. В результате исследования экспертным путем выделены приоритетные критерии оценки конкурентоспособности предприятий оптовой торговли, определены проблемные зоны конкурентоспособности. Даны рекомендации по применению методов конкурентной разведки, оценена роль такого метода конкурентной разведки, как «таинственный покупатель». Сделан вывод о том, что эффективными методами оценки конкурентоспособности являются экспертная оценка конкурентной ситуации на рынке с помощью модели М.Портера, аудит ключевых факторов успеха, построение конкурентных профилей, конкурентной разведка.

Abstract. The problem of increasing the competitiveness of companies in all fields of activity remains relevant for many years. In conditions of crisis trends in the development of the economy, it is growing. The article discusses the enterprise’s activity model to increase its competitiveness, selects methods for assessing and improving the enterprise’s