Планируется праздник города администрация города решает где его провести

МИНИСТЕРСТВО
ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РЕСПУБЛИКИ
КАЗАХСТАН

Восточно-Казахстанский
государственный

Технический
университет имени Д.Серикбаева

Практическая
работа №7

««Принятие
решений в условиях риска»

Выполнил
магистрант
гр.14-МТЭ-2 Жанбосинов Р.Е

Принял
доцент к.т.н.
Блинаева
Е.В.

г.Усть-Каменогорск

2015

Вариант
1

Планируется
праздник города. Администрация решает,
где его провести – на открытом воздухе
или в здании городского театра. Финансовый
результат праздника зависит от погоды,
которая будет в тот день. По данным
Гидрометцентра вероятность дождя – 40
%.

Таблица

Прибыль города при различных вариантах
проведения праздника

(тыс. руб.)

Погода	Праздник на открытом воздухе	Праздник в театре
Солнечно	1000	750
Дождь	200	500

Задание: построить дерево решений
и найти оптимальное решение.

Решение:

солнечно

1000 (0,6)

на
открытом воздухе

2

солнечно

1

3

театр

дождь

дождь

200 (0,4)

750 (0,6)

500 (0,4)

Ожидаемая
прибыль:

На
открытом воздухе: 1000*0,6+200*0,4=720 тыс.руб

В
театре: 750*0,6+500*0,4=500 тыс.руб

Оптимальным
решением в данной ситуации является
проведение праздника города на открытом
воздухе.

Соседние файлы в папке Системный анали1з

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

  10.03.20169.64 Кб51Практическая №8.xlsx

• #

  10.03.201615.35 Кб40Практическая№1.xlsx

• #

  10.03.201610.43 Кб35Практическая№5_Жанбосинов Р.Е..xlsx

• #
• #

Работа добавлена на сайт samzan.net: 2016-06-09

Принятие управленческих решений

1. Пример задачи принятия решения

В городе Загорье приближается праздник — 500 лет со для основания. Городская дума решила отметить эту круглую дату, провести праздник, а заодно обеспечить пополнение городского бюджета. И вот мы присутствуем на заседании, где обсуждаются детали.

Надо решить, где проводить праздник — на открытом воздухе или в здании городского театра. Финансовый результат праздника зависит от погоды, которая будет в тот день. При хорошей солнечной погоде все Загорье выйдет на улицы, праздничные мероприятия соберут массу участников, и городской бюджет пополнится солидной суммой. А если дождь? Загорцы — патриоты своего города, и праздничные эстрады, качели и карусели не будут пустовать, но их посетителей, празднующих под зонтиками, будет, конечно, много меньше, чем в солнечную погоду.

Второй вариант — празднование в здании. Он явно выигрывает в случае дождя — праздновать под крышей явно лучше, чем под зонтиками. Однако в солнечную погоду многие жители Загорья предпочтут радоваться солнцу, гулять или работать в садах и огородах, но не праздновать в здании.

Итак, каждый из двух вариантов решения имеет плюсы и минусы. Для принятия решения явно не хватает следующей количественной информации:

— насколько вероятна в день праздника солнечная погода и насколько — дождливая;

— каковы финансовые результаты праздника при различных вариантах сочетания погоды и места проведения (а таких сочетаний четыре: солнечно — проведение на открытом воздухе, праздник под дождем, в театре при солнце, в здании при дожде).

На первый вопрос Дума поручает ответить городскому гидрометцентру, на второй — группе из режиссеров праздника, бухгалтеров и представителей торговых фирм. Перед началом следующего заседания думцы Загорья получают запрошенные ими количественные данные, сведенные в таблицу.

Табл.1. Прибыль города при различных вариантах проведения праздника (тыс.руб.)

Погода	Праздник на открытом воздухе	Праздник в театре
Солнечно ( 60 % )	1000	750
Дождь ( 40 % )	200	500

В Думе началась дискуссия.

— Надо получить побольше в самом плохом случае, — сказал осторожный Воробьев. — А хуже всего — при дожде, доходы по сравнению с солнечной погодой уменьшаются при любом нашем решении. При дожде на открытом воздухе заработаем 200 тысяч, а собравшись в театре — 500 тысяч. Значит, надо проводить праздник в театре — и как минимум 500 тысяч нам обеспечены.

— Нельзя быть таким пессимистом, — заявил горячий Лебедев. — Чаще всего в нашем городе солнечно, дожди — лишь исключение. Надо быть оптимистами — исходить из того, что все пойдет, как мы хотим, будет солнечно, мы проведем праздник на открытом воздухе и получим миллион в бюджет Загорья.

— На мой взгляд, и пессимист Воробьев, и оптимист Лебедев обсуждают крайние случае — самую худшую ситуацию и самую лучшую. А надо подходит систем 6 со всех сторон, учесть обе возможности, — начал выступление обстоятельный Чибисов, профессор-математик местного университета, специалист по теории вероятностей. — Рассмотрим сначала первый вариант — праздник на открытом воздухе. Мы получим 1000 тыс. в 60 % случаев (когда будет солнце) и 200 тыс. в 40 % случаев (при дожде), значит, в среднем 1000 х 0,6 + 200 х 0,4 = 600 + 80 = 680 тысяч. А для второго варианта аналогичный расчет дает 750 х 0,6 + 500 х 0,4 = 450 + 200 = 650 тыс. Значит, надо проводить праздник на открытом воздухе.

— Коллега Чибисов рассуждает так, как будто мы будем отмечать 500 лет Загорья каждый год, да и все данные в таблице лет сто не изменятся, — вступил в дискуссию экономист Куликов. — Но нам предстоит провести только один праздник, и сделать это надо так, чтобы потом не жалеть об упущенных возможностях. Если мы решим проводить торжества на открытом воздухе, а пойдет дождь, то получим 200 тыс. вместо 500 тыс. при решении, соответствующе погоде, т.е. упущенная выгода составляет 500 — 200 = 300 тыс. При праздновании в театре в случае солнечной погоды упущенная выгода составит 1000 — 750 = 250 тыс., т.е. будет меньше. Значит, надо отмечать 500 лет Загорья в театре.

— Подведем итоги, — взял слова председательствующий Медведев. — Выступили четверо, каждый привел убедительные доводы в пользу того или иного решения. При этом за проведение торжества в театре выступили Воробьев и Куликов, а за проведение мероприятия на открытом воздухе — Лебедев и Чибисов. Будем голосовать.

Результаты голосования — 15 думцев за торжество за открытом воздухе, 8 (в основном представители старшего поколения) — за проведение его в театре. Решение принято — 500 лет Загорья будут отмечаться на открытом воздухе.

2. Основные понятия теории принятия решений

Разобранный нами пример наглядно демонстрирует ряд основных понятий теории принятия решений.

2.1. Кто принимает решения?

Решение о месте проведения праздника принимала Дума города Загорья большинством голосов. Однако в подготовке решения участвовали и другие люди — специалисты, подготовившие информацию о погоде и о об ожидаемой прибыли при различных сочетаниях погоды и места проведения.

В теории принятия решений есть специальный термин — Лицо, Принимающее Решения, сокращенно ЛПР. Это тот, на ком лежит ответственность за принятое решение, тот, кто подписывает приказ или иной документ, в котором выражено решение. Обычно это генеральный директор или председатель правления фирмы, командир воинской части, мэр города и т.п., словом — ответственный работник. Но иногда может быть и коллективный ЛПР, как в случае с Думой Загорья или Государственной Думой Российской Федерации.

Проект решения готовят специалисты, как говорят, «аппарат ЛПР», часто вместе с сотрудниками иных . Если ЛПР доверяет своим помощникам, то может даже не читать текст, а просто подписать его. Но ответственность все равно лежит на ЛПР, а не на тех, кто участвовал в подготовке решения.

При практической работе важно четко отделять этап дискуссий, когда рассматриваются различные варианты решения, от этапа принятия решения, после которого надо решение выполнять, а не обсуждать.

Часты конфликты между менеджерами по поводу сфер ответственности — кто за что отвечает, кто какие решения принимает. Поэтому очень важны регламенты, определяющие порядок работы. Недаром любое собрание принято начинать с утверждения председательствующего и повестки заседания, а работу любого предприятия или общественного объединения — с утверждения его устава.

2.2. Цели и ресурсы

При выполнении различных функций менеджмента возникает необходимость принимать решения (см. главу «Функции менеджмента»). Например, процесс планирования должен завершиться решением об утверждении плана, процесс контроля — решением о порядке ликвидации отклонений или о корректировке плана.

Каждое решение направлено на достижение одной или нескольких целей. Например, Дума Загорья желала:

— отметить 500-летие своего города;

— получить от праздничных мероприятий максимальную прибыль.

Эти две цели можно достичь одновременно. Однако так бывает не всегда.

Часто встречающаяся формулировка «максимум прибыли при минимуме затрат» внутренне противоречива. Минимум затрат равен 0, когда работа не проводится, но и прибыль тогда тоже равна 0. Если же прибыль велика, то и затраты велики, поскольку и то, и другое связано с объемом производства. Можно либо максимизировать прибыль при фиксированных затратах, либо минимизировать затраты при заданной прибыли.

Каждое решение предполагает использование тех или иных ресурсов. Так, Дума исходит из существования театра, в помещении которого можно провести праздничные торжества. Если бы театра не было, то и дискуссия в Думе не имела бы смысла. Конечно, можно было бы сначала обсудить вопрос о строительстве театра, о посильности таких затрат для города… Крое того, предполагается, что у города достаточно средств для подготовки празднества — ведь надо сначала подготовить карусели и концерты, и только потом получить прибыль как разность между доходами и расходами.

В обыденной жизни мы чаще всего принимаем решения, покупая товары и услуги. И тут совершенно ясно, что такое ресурсы — это количество денег в нашем кошельке.

При практической работе над проектом решения важно все время повторять: «Чего мы хотим достичь? Какие ресурсы мы готовы использовать для этого?»

2.3. Риски и неопределенности

Почему четверо выступавших думцев разошлись во мнениях? Потому что они по-разному оценивали риск дождя, влияние этого риска на успешность достижения цели.

Многие решения принимаются в условиях риска, т.е. при возможной опасности потерь [1, с.13]. Связано это с разнообразными неопределенностями, окружающими нас (см. пункт «Почему прогнозировать сложно» в главе «Функции менеджмента»). Кроме отрицательных неожиданностей бывают положительные — мы называем их удачами. Менеджеры стараются застраховаться от потерь и не пропустить удачу.

Внутренне противоречива формулировка: «Максимум прибыли и минимум риска». Обычно при возрастании прибыли возрастает и риск — возможность все потерять. Наиболее прибыльными в нашей стране были финансовые пирамиды типа МММ — для тех, кто успел вовремя продать акции, «наварив» на них тысячи процентов прибыли. Подавляющее же большинство потеряло свои деньги, оставшись с «бесценными» (не имеющими цены) бумажками в руках.

Вернемся к табл.1. Неопределенность не только в том, будет дождь или нет. Неопределенности — во всех числах таблицы. Сведения о погоде, пусть даже рассчитанные за 100 лет, содержат погрешности, которые можно оценить с помощью методов метрологии и математической статистики. Например, вместо 60 % должно стоять (60+3) % . Тем более содержат неточности данные о предполагаемой прибыли. Ведь для того, чтобы ее рассчитать, необходимо:

— оценить затраты на подготовку к празднику (это можно сделать достаточно точно, особенно при отсутствии инфляции);

— оценить число участников празднества (а это уже труднее — таких праздников раньше не было), например, поручив социологам опросить горожан;

— оценить затраты среднего участника праздника (а это зависит, в частности, от общего экономического положения Загорья к моменту праздника, которое тем самым тоже необходимо спрогнозировать).

В результате вместо 1000 в таблице должно стоять 1000+200. Следовательно, рассуждения четырех думцев, опирающихся на числа из табл.1, строго говоря, некорректны. Реальные числа — иные, хотя и довольно близкие. Необходимо изучить устойчивость выводов по отношению к допустимым отклонениям исходных данных, а также по отношению к малым изменениям предпосылок используемой математической модели. Как это делать — описано в монографии [2].

Речь идет об общеинженерной идее — любое измерение проводится с некоторой погрешностью, и эту погрешность необходимо указывать.

2.4. Критерии оценки решения

Вспомните дискуссию в Думе Загорья — каждый из выступавших использовал свой критерий для выбора наилучшего варианта критерия.

Воробьев предлагал анализировать наихудший для думцев случай дождя. Фактически он рассматривал погоду как врага, который всячески будет мешать проведению празднества, будет стараться уменьшить доход города. И в условиях жесткого противодействия со стороны погоды он предлагал выбрать наиболее выгодный вариант решения — проведение праздника в театре. Подход Воробьева хорошо при рассмотрении бескомпромиссного противостояния двух противников, имеющих противоположные интересы, например, двух армий воюющих между собой государств. Существует математизированная наука — т.н. теория игр (см., например, монографии [3,4]), — в которой рассматриваются методы оптимального поведения в условиях конфликта. В дискуссии о выборе места праздника позиция Воробьева — это позиция крайнего пессимиста, поскольку нет оснований считать погоду активным сознательным противником для руководства города. Отметим также, что наиболее плохой случай, на который ориентируется теория игр, встречается сравнительно редко.

Подход оптимиста Лебедева прямо противоположен подходу Воробьева. Предлагается исходить из самого благоприятного стечения обстоятельств. Природа для Лебедева — друг, а не враг. И надо сказать, что для такой позиции есть основания — солнечная погода в полтора раза вероятнее дождливой. С точки зрения теории планирования в менеджменте (см. главу «Функции менеджмента») предложение Лебедева можно было бы взять за основу, добавив возможности коррекции плана в случае неблагоприятных обстоятельств, а именно, дождливой погоды. И тут мы наталкиваемся на неполноту дискуссии в Думе Загорья — никто не рассмотрел возможность подготовки праздничных мероприятий «двойного назначения» — при солнечной погоде все происходит на открытом воздухе, а при дожде концерты, буфеты и другие развлечения переносятся в здание театра.

С чисто логической точки зрения оптимизм Лебедева не менее и не более оправдан, чем пессимизм Воробьева. Люди вообще и менеджеры в частности делятся на два класса — оптимистов и пессимистов. Особенно четко различие проявляется при вложении капитала, поскольку, как правило, увеличение прибыли связано с увеличением риска.

Одни люди предпочтут твердый доход (да еще и застрахуются), отказавшись от соблазнительных, но рискованных предложений. Деньги они предпочтут держать не в коммерческих банках, а в жестяных и стеклянных, спрятанных в своей квартире. Лишаясь при этом банковских процентов, взамен они уверены, что в любой момент смогут воспользоваться своими сбережениями. К сожалению в российской экономической истории последних лет много примеров, когда банки отказывались выплачивать вклады. Иногда это делается не в прямую: выделяется один оператор-кассир на 100000 вкладчиков, за день обслуживающий 80 человек. Для обслуживания всех понадобится 1250 рабочих дней, т.е. около 5 лет.

Другой тип людей — оптимисты и авантюристы, они уверены, что им повезет. Такие люди надеются разбогатеть, играя в лотерею. Хотя их ожидания часто не оправдываются, из любого положения они умудряются вывернуться и затеять новое дело. В результате им удается достаточно долго продержаться «на плаву», там, глядишь, действительно повезет…

Надо иметь в виду, что на человека выигрыш или проигрыш одной и той же суммы могут оказать совсем разное влияние. Выигрыш приносит радость (но не счастье), в то время как проигрыш может означать разорение, т.е. несчастье. Недаром в теории полезности [7-8] рассматривают парадоксальное понятие — полезность денег — приходят к выводу, что полезность равна логарифму имеющейся суммы.

Совсем с других позиций подошел к делу думец Чибисов. Его подход фактически предполагает, что придется проводить не один праздник, а много. Вот он и рассчитывает средний доход, исходя из того, что 60 % праздников придутся на солнечную погоду, а 40 % — на дождливую. Такой подход вполне обоснован, когда праздничные мероприятия проводятся каждую неделю или каждый день. Например, к нему мог бы прибегнуть менеджер, проектирующий свой ресторан — ориентироваться ли на открытые столики с видом на живописные окрестности или замкнуться в четырех стенах, отгородившись от дождя. Если события происходят много раз, то для принятия решений естественно использовать методы современной прикладной статистики (см. обзор [5]), например, как это принято при статистическом контроле качества продукции и сертификации [6]. Тогда оценка математического ожидания дохода, проведенная Чибисовым, вполне корректна.

Однако Дума решает вопрос об одном-единственном празднике. Поэтому 60% и 40% — это не вероятности как пределы частот, что обычно предполагается при применении теории вероятностей, это шансы солнца и дождя (иногда употребляют термин «субъективные вероятности»). Используются эти шансы для того, чтобы в одном критерии свести вместе пессимистический и оптимистический подходы.

Думец Куликов вводит в обсуждение новое понятие — «упущенная выгода». Обратите внимание — средний доход, рассчитанный Чибисовым, больше при проведении праздника на открытом воздухе, а упущенная выгода, наоборот, меньше при организации торжеств в театре. Эти два критерия противоречат друг другу. Каждому менеджеру приходится решать, что для него полезнее — увеличение дохода или уменьшение упущенной выгоды. И в этом ему поможет теория полезности, хорошо разработанная в экономике («маржинальная полезность» в теории поведения потребителя и др. [7]) и имеющая развитый математический аппарат [8].

Помните, чем кончилось заседание в Думе? Критерии противоречили друг другу, два из них приводили к выводу о выгодности проведения праздника на открытом воздухе, а две — в театре. И Дума решила вопрос голосованием. При этом каждый из голосовавших интуитивно оценивал достоинства и недостатки вариантов. Т.е. выступал как эксперт, а вся Дума в целом — как экспертная комиссия. Рассмотрим методы принятия решения с помощью экспертов. По-английски expert — это специалист, в русском языке эти два слова имеют несколько различающийся смысл: под экспертом понимают опытного высококвалифицированного специалиста, умеющего использовать всю интуицию для принятия решений.

3. Методы экспертных оценок

Бесспорно совершенно, что для принятия обоснованных решений необходимо опираться на опыт, знания и интуицию специалистов. После второй мировой войны в рамках теории управления (менеджмента) стала развиваться самостоятельная дисциплина — экспертные оценки.

Методы экспертных оценок — это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов, выраженных в количественной и/или качественной форме с целью подготовки информации для принятия решений ЛПР. Для проведения работы по методу экспертных оценок создают Рабочую группу (сокращенно РГ), которая и организует по поручению ЛПР деятельность экспертов, объединенных (формально или по существу) в экспертную комиссию (ЭК).

Существует масса методов получения экспертных оценок. В одних с каждым экспертом работают отдельно, он даже не знает, кто еще является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов. В других экспертов собирают вместе для подготовки материалов для ЛПР, при этом эксперты обсуждают проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасываются. В одних методах число экспертов фиксировано и таково, чтобы статистические методы проверки согласованности мнений и затем их усреднения позволяли принимать обоснованные решения. В других — число экспертов растет в процессе проведения экспертизы, например, при использовании метода «снежного кома» (о нем — дальше).

Не меньше существует и методов обработки ответов экспертов, в том числе весьма математизированных и компьютеризированных. Многие из них основаны на достижениях статистики объектов нечисловой природы и других современных методах прикладной статистики [5]. Обзор современного состояния в области экспертных оценок дан в обзоре [9].

3.1. Основные проблемы теории и практики экспертных оценок

Что должна представить экспертная комиссия в результате своей работы — информацию для принятия решения ЛПР или проект самого решения? От ответа на этот методологический вопрос зависит организация работы комиссии.

3.1.1. Цель — сбор информации для ЛПР

Тогда Рабочая группа должна собрать возможно больше относящейся к делу информации, аргументов «за» и «против» определенных вариантов решений. Полезен метод постепенного увеличения числа экспертов: сначала первый эксперт приводит свои соображения по рассматриваемому вопросу; составленный им материал передается второму эксперту, который добавляет свои аргументы; накопленный материал поступает к следующему — третьему — эксперту… Процедура заканчивается , когда иссякает поток новых соображений.

Отметим, что эксперты в рассматриваемом методе только поставляют информацию, аргументы «за» и «против», но не вырабатывают согласованного проекта решения. Нет никакой необходимости стремиться к тому, чтобы экспертные мнения были согласованы между собой. Более того, наибольшую пользу приносят эксперты с мышлением, отклоняющимся от массового, поскольку именно от них следует ожидать наиболее оригинальных аргументов.

3.1.2. Цель — подготовка проекта решения для ЛПР

Математические методы в экспертных оценках применяются обычно именно для решения задач подготовки проекта решения. При этом зачастую некритически принимают догмы согласованности и одномерности. Эти догмы «кочуют» из одной публикации в другую, поэтому целесообразно их обсудить.

ДОГМА СОГЛАСОВАННОСТИ Считается, что решение может быть принято лишь на основе согласованных мнений экспертов. Поэтому исключают из экспертной группы тех, чье мнение отличается от мнения большинства. При этом отсеиваются как неквалифицированные лица, попавшие в состав экспертной комиссии по недоразумению или по соображениям, не имеющим отношения к их профессиональному уровню, так и наиболее оригинальные мыслители, глубже проникшие в проблему, чем большинство. Следовало бы выяснить их аргументы, предоставить им возможность для обоснования их точек зрения. Вместо этого их мнением пренебрегают.

Бывает и так, что эксперты делятся на две или более групп, имеющих единые групповые точки зрения. Так, в [10] приведен пример деления специалистов при оценке результатов научно-исследовательских работ (НИР) на две группы: «теоретиков», явно предпочитающих НИР, в которых получены теоретические результаты, и «практиков», выбирающих те НИР, которые позволяют получать непосредственные прикладные результаты (речь идет о конкурсе НИР в Институте проблем управления (автоматики и телемеханики) Академии наук СССР).).

Иногда заявляют, что в случае обнаружения двух или нескольких групп экспертов (вместо одной согласованной во мнениях) опрос не достиг цели. Это не так! Цель достигнута — установлено, что единого мнения нет. И ЛПР должен это учитывать. Стремление обеспечить согласованность мнений экспертов любой целой может приводить к сознательному одностороннему подбору экспертов, игнорированию всех точек зрения, кроме одной, наиболее полюбившейся Рабочей группе ( или даже «подсказанной» ЛПР).

Поскольку число экспертов обычно не превышает 20-30, то формальная статистическая согласованность мнений экспертов (установленная с помощью тех или иных критериев проверки статистических гипотез) может сочетаться с реально имеющимся разделением на группы, что делает дальнейшие расчеты не имеющими отношения к действительности. Если же обратиться к конкретным методам расчетов, например, с помощью коэффициентов конкордации на основе коэффициентов ранговой корреляции Кендалла или Спирмена, то необходимо помнить, что на самом деле положительный результат проверки согласованности таким способом означает ни больше, ни меньше, как отклонение статистической гипотезы о независимости и равномерной распределенности мнений экспертов на множестве всех ранжировок. Другими словами, мы падаем жертвой заблуждений, вытекающих из своеобразного толкования слов: проверка согласованности в указанном статистическом смысле вовсе не является проверкой согласованности в смысле практики экспертных оценок. Именно ущербность рассматриваемых математико-статистических методов анализа ранжировок привела нас в 80-х годах к разработке нового математического аппарата для проверки согласованности — непараметрических методов, основанных на люсианах [5].

МНЕНИЯ ДИССИДЕНТОВ. С целью искусственно добиться согласованности стараются уменьшить влияние мнений экспертов-диссидентов. Жесткий способ борьбы с диссидентами состоит в их исключении из состава экспертной комиссии. Отбраковка экспертов, как и отбраковка резко выделяющихся результатов наблюдений, приводит к процедурам, имеющим плохие или неизвестные статистические свойства.

Мягкий способ борьбы с диссидентами состоит в применении робастных (устойчивых) статистических процедур. Простейший пример: если ответ эксперта — действительное число, то резко выделяющееся мнение диссидента сильно влияет на среднее арифметическое ответов экспертов и не влияет на их медиану. Поэтому разумно в качестве согласованного мнения рассматривать медиану. Однако при этом игнорируются (не достигают ЛПР) аргументы диссидентов.

В любом из двух способов борьбы с диссидентами ЛПР лишается информации, идущей от диссидентов, а потому может принять необоснованное решение, которое приведет к отрицательным последствиям. С другой стороны, представление ЛПР всего набора мнений снимает часть ответственности и труда по подготовке окончательного решения с комиссии экспертов и рабочей группы по проведению экспертного опроса и перекладывает ее на плечи ЛПР.

3.2. Догма одномерности

Распространен довольно примитивный подход т. н. «квалиметрии», согласно которому объект всегда можно оценить одним числом. Оценивать человека одним числом приходило в голову лишь на невольничьих рынках. Вряд ли даже самые рьяные квалиметристы рассматривают книгу или картину как эквивалент числа — ее «рыночной стоимости».

Каждый объект можно оценивать по многим показателям качества. Например, легковой автомобиль можно оценивать по таким показателям:

расход бензина на 100 км пути (в среднем);

надежность (средняя стоимость ремонта за год);

быстрота набора скорости 100 км/час после начала движения; максимальная достигаемая скорость;

длительность сохранения в салоне положительной температуры при низкой наружной температуре ( — 50 градусов по Цельсию) и выключенном двигателе;

вес, и т.д.

Можно ли свести оценки по этим показателям вместе? Определяющей является конкретная ситуация, для которой выбирается автомашина. Максимально достигаемая скорость важна для гонщика, но, как нам представляется, не имеет большого практического значения для водителя рядовой частной машины. Для такого водителя важнее расход бензина и надежность. Для машин различных служб государственного управления надежность важнее, чем для частника, а расход бензина — наоборот. Для районов Крайнего Севера важна теплоизоляция салона, а для южных районов — нет.

Таким образом, важна конкретная (узкая) постановка задачи перед экспертами. Но такой постановки зачастую нет. А тогда «игры» по разработке обобщенного показателя качества — например, в виде линейной функции от перечисленных переменных — не могут дать объективных выводов. Альтернативой единственному обобщенному показателю является математический аппарат типа многокритериальной оптимизации — множества Парето и т.д. (см., например, [11]).

В некоторых случаях все-таки можно глобально сравнить объекты — например, с помощью тех же экспертов получить упорядочение рассматриваемых объектов — изделий или проектов. Тогда можно ПОДОБРАТЬ коэффициенты при отдельных показателях так, чтобы упорядочение с помощью линейной функции возможно точнее соответствовало глобальному упорядочению. Наоборот, в подобных случаях НЕ СЛЕДУЕТ оценивать указанные коэффициенты с помощью экспертов. Эта простая идея до сих пор не стала очевидной для отдельных составителей методик по проведению экспертных опросов и анализу их результатов. Они упорно стараются заставить экспертов делать то, что они выполнить не в состоянии — указывать веса, с которыми отдельные показатели качества должны входить в итоговый обобщенный показатель. Эксперты обычно могут сравнить объекты или проекты в целом, но не могут вычленить вклад отдельных факторов. Раз организаторы опроса спрашивают, эксперты отвечают, но эти ответы не несут в себе надежной информации о реальности…

3.3. Основные стадии экспертного опроса

Как показывает опыт проведения экспертных исследований, целесообразно выделять следующие стадии экспертного опроса:

1) формулировка ЛПР цели экспертного опроса;

2) подбор ЛПР основного состава Рабочей группы (обычно — руководителя и секретаря);

3) разработка РГ и утверждение у ЛПР технического задания на проведение экспертного опроса;

4) разработка РГ подробного сценария проведения сбора и анализа экспертных мнений (оценок), включая как конкретный вид экспертной информации (слова, условные градации, числа, ранжировки, разбиения или иные виды объектов нечисловой природы) и конкретные методы анализа этой информации (вычисление медианы Кемени, статистический анализ люсианов и иные методы статистики объектов нечисловой природы и других разделов прикладной статистики);

5) подбор экспертов в соответствии с их компетентностью;

6) формирование экспертной комиссии (целесообразно заключение договоров с экспертами об условиях их работы и ее оплаты, утверждение ЛПР состава экспертной комиссии);

7) проведение сбора экспертной информации;

анализ экспертной информации;

9) при применении процедуры из нескольких туров — повторение двух предыдущих этапов;

10) интерпретация полученных результатов и подготовка заключения для ЛПР;

11) официальное окончание деятельности РГ (в том числе подготовка и утверждение научного и финансового отчетов о проведении экспертного исследования, оплата труда экспертов и сотрудников РГ).

3.4. Подбор экспертов

Проблема подбора экспертов является одной из наиболее сложных. Очевидно, в качестве экспертов необходимо использовать тех людей, чьи суждения наиболее помогут принятию адекватного решения. Но как выделить, найти, подобрать таких людей? Надо прямо сказать, что нет методов подбора экспертов, наверняка обеспечивающих успех экспертизы. Сейчас мы не будем возвращаться к обсуждению проблемы существования различных «партий» среди экспертов (см. выше) и обратим внимание на различные иные стороны процедур подбора экспертов.

Часто предлагают использовать методы взаимооценки и самооценки компетентности экспертов. С одной стороны, кто лучше может знать возможности эксперта, чем он сам? С другой стороны, при самооценке компетентности скорее оценивается степень самоуверенности эксперта, чем его реальная компетентность. Тем более, что само понятие «компетентность» строго не определено. Можно его уточнять, выделяя составляющие, но при этом усложняется предварительная часть деятельности экспертной комиссии.

При использовании метода взаимооценки, помимо возможности проявления личностных и групповых симпатий и антипатий, играет роль неосведомленность экспертов о возможностях друг друга. В современных условиях достаточно хорошее знакомство с работами и возможностями друг друга может быть лишь у специалистов, много лет работающих совместно. Однако привлечение таких пар специалистов не очень-то целесообразно, поскольку они слишком похожи друг на друга.

Использование формальных показателей (должность, ученые степень и звание, стаж, число публикаций…), очевидно, может носить вспомогательный характер. Успешность участия в предыдущих экспертизах — хороший критерий для деятельности дегустатора, врача, судьи в спортивных соревнованиях, т.е. таких экспертов, которые участвуют в длинных сериях однотипных экспертиз. Однако, увы, наиболее интересны и важны уникальные экспертизы больших проектов, не имеющих аналогов.

В случае, если процедура экспертного опроса предполагает совместную работу экспертов, большое значение имеют их личностные качества. Один «говорун» может парализовать деятельность всей комиссии. В подобных случаях важно соблюдение регламента работы, разработанного РГ.

Есть полезный метод «снежного кома» [10], при котором от каждого специалиста, привлекаемого в качестве эксперта, получают несколько фамилий тех, кто может быть экспертом по рассматриваемой тематике. Очевидно, некоторые из этих фамилий встречались ранее в деятельности РГ, а некоторые — новые. Процесс расширения списка останавливается, когда новые фамилии перестают встречаться. В результате получается достаточно обширный список возможных экспертов. Ясно, что если на первом этапе все эксперты были из одного «клана», то и метод «снежного кома» даст, скорее всего, лиц из этого «клана», мнения и аргументы других «кланов» будут упущены.

Необходимо подчеркнуть, что подбор экспертов в конечном счете — функция Рабочей группы, и никакие методики подбора не снимают с нее ответственности. Другими словами, именно на Рабочей группе лежит ответственность за компетентность экспертов, за их принципиальную способность решить поставленную задачу. Важным является требование к ЛПР об утверждении списка экспертов.

Существует ряд нормативных документов, регулирующих деятельность экспертных комиссий в тех или иных областях. Примером является Закон Российской Федерации «Об экологической экспертизе» от 23 ноября 1995 г. , в котором регламентируется процедура экспертизы «намечаемой хозяйственной или иной деятельности» с целью выявления возможного вреда, который может нанести рассматриваемая деятельность окружающей природной среде.

4. Элементы теории принятия решений

4.1. Системный подход при принятии решений

При обсуждении проблем принятия решений часто говорят о системном подходе, системе, системном анализе. Речь идет о том, что надо рассматривать проблему в целом, а не «выдергивать» для обсуждения какую-нибудь одну черту, хотя и важную. Так, при массовом жилищном строительстве можно «выдернуть» черту — стоимость квадратного метра в доме. Тогда наиболее дешевые дома — пятиэтажки. Если же взглянуть системно, учесть стоимость транспортных и инженерных коммуникаций (подводящих электроэнергию, воду, тепло и др.), то оптимальное решение уже другие — девятиэтажки.

Так, например, менеджер банка, отвечающий за распространение пластиковых карт, может сосредоточиться на рекламе. Между тем ему от системы «банк — владельцы карт» лучше перейти к системе «банк — руководители организаций — владельцы карт». Договоренность с руководителем учреждения, давшим в итоге приказ выплачивать заработную плату с помощью пластиковых карт, даст нашему менеджеру гораздо больший прирост численности владельцев карт, чем постоянная дорогая реклама. Его ошибка состояла в неправильном выделении системы, с которой он должен работать.

Менеджер банка будет не прав, оценивая работу подразделений банка в текущих рублях. Обязательно надо учитывать инфляцию. Иначе мы сталкиваемся с парадоксальными явлениями, когда реальная ставка платы за кредит отрицательна; или же — рублевый оборот растет, банк якобы процветает, а после перехода к сопоставимым ценам путем деления на индекс инфляции становится ясно, что дела банка плохи.

Различных определений понятия системы — десятки [12].). Общим в них является то, что о системе говорят как о множествами, между элементами которого имеются связи. Целостность системы и ее «отделенность» от окружающего мира обеспечиваются тем, что взаимосвязи внутри системы существенно сильнее, чем связь какого-либо ее элемента с любым элементом, лежащим все системы. .По определению действительного члена Российской академии наук Н.Н.Моисеева: «Системный анализ — это дисциплина, занимающаяся проблемами принятия решений в условиях, когда выбор альтернативы требует анализа сложной информации различной физической природы» [13, с.5].

4.2. Методы принятия решений

Кроме рассмотренных выше методов, прежде всего экспертных, при принятии решений применяют весь арсенал методов современной прикладной математики. Они используются для оценки ситуации и прогнозирования при выборе целей, для генерирования множества возможных вариантов решений и выбора из них наилучшего..

Прежде всего надо назвать методы оптимизации (математического программирования). Для борьбы с многокритериальностью используют различные методы свертки критериев, а также интерактивные компьютерные системы, позволяющие вырабатывать решение в процессе диалога человека и ЭВМ. Применяют имитационное моделирование, базирующееся на компьютерных системах, отвечающих на вопрос: «Что будет, если…?», метод статистических испытаний (Монте-Карло), модели надежности и массового обслуживания. Часто необходимы статистические (эконометрические) методы, в частности, методы выборочных обследований. При принятии решений применяют как вероятностно-статистические модели, так и методы анализа данных.

Особого внимания заслуживают проблемы неопределенности и риска, связанных как с природой, так и с поведением людей. Разработаны различные способы описания неопределенностей: вероятностные модели, теория нечеткости, интервальная математика. Для описания конфликтов (конкуренции) полезна теория игр. Для структуризации рисков используют деревья причин и последствий (диаграммы типа «рыбий скелет»). Менеджеру важно учитывать постоянные и аварийные экологические риски. Плата за риск и различные формы страхования также постоянно должны быть в его поле зрения.

Необходимо подчеркнуть, что весьма полезны и различные простые приемы принятия решений [14]. Например, при сравнении двух возможных мест работы весьма помогает таблица из трех столбцов, в левом из которых перечислены характеристики рабочего места: заработок, продолжительность рабочего времени, время в пути от дома до работы, надежность предприятия, возможности для профессионального роста, характеристики рабочего места и непосредственного начальства и др. А в двух других столбцах — Ваши оценки этих характеристик, в «натуральных» показателях или в процентах от максимума. Иногда при взгляде на подобную таблицу все сразу становится ясно. Но можно вычислить значения обобщенного показателя, введя весовые коэффициенты и сложив ваши взвешенные оценки вдоль столбцов. Не менее полезно изобразить на бумаге возможные варианты решения, которое Вам предстоит принять, а также возможные реакции лиц и организаций на те или иные Ваши решения, а затем и Ваши ответы на эти реакции. Полезны таблицы доводов «за» и «против» и др.

4.3. Проблема горизонта планирования

Во многих ситуациях продолжительность проекта не определена либо горизонт планирования инвестора не охватывает всю продолжительность реализации проекта до этапа утилизации. В таких случаях важно изучить влияние горизонта планирования на принимаемые решения.

Рассмотрим условный пример. Предположим, я являюсь владельцем завода. Если горизонт моего планирования — 1 месяц, то наибольший денежный доход я получу, продав предприятие. Если же планирую на год, то я сначала понесу затраты, закупив сырье и оплатив труд рабочих, и только затем, продав продукцию, получу прибыль. Если я планирую на 10 лет, то пойду на крупные затраты, закупив лицензии и новое оборудование, с целью увеличения дохода в дальнейшие годы. При планировании на 30 лет имеет смысл вложить средства в создание и развитие собственного научно-исследовательского центра, и т.д.

Таким образом, популярное утверждение «фирма работает ради максимизации прибыли» не имеет точного смысла. За какой период максимизировать прибыль — за месяц, год, 10 или 30 лет? От горизонта планирования зависят принимаемые решения. Понимая это, ряд западных экономистов отказываются рассматривать фирмы как инструменты для извлечения прибыли, предпочитают смотреть на них как на живые существа, старающиеся обеспечить свое существование и развитие. (Подробнее проблемы устойчивости принимаемых решений к изменению горизонта планирования рассматриваются в монографии [2].)

В последние годы все большую популярность получает т.н. контроллинг — современная концепция системного управления организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное существование [15]. В конкретных прикладных работах успех достигается при комбинированном применении различных методов. Для подготовки решений создаются аналитические центры и «ситуационные комнаты», позволяющие соединять человеческую интуицию и компьютерные расчеты. Все шире используются информационные технологии поддержки принятия решений, прежде всего в контроллинге.

Вопросы для повторения

1. Какой из критериев прннятия решения, высказанных в Думе Загорья Воробьевым, Лебедевым, Чибисовым и Куликовым, представляется Вам наиболее естественным? Как бы Вы сами поступили на месте Думы Загорья ?

2. Проанализируйте утверждение «максимум прибыли при минимуме затрат». Как можно избавиться от его противоречивости?

3. Целесообразно ли, на Ваш взгляд, купить 100 билетов лотереи с целью разбогатеть?

4. Рассмотрите принятие решений на телевизионном конкурсе КВН как пример экспертной процедуры.

5. Имеет ли точный смысл утверждение «цель работы фирмы — максимизация прибыли»?

Темы рефератов

1. Теория конечных антагонистических игр и ее применения в экономике (в частности, по материалам монографии [3]).

2. Теория статистических решений применительно к дискуссии в Думе Загорья.

3. Методы проверки согласованности мнений экспертов на основе коэффициента конкордации и в методе люсианов.

5. Применение нечетких множеств в теории принятия решений.

4. Проведите системный анализ конкретной хорошо знакомой Вам производственной ситуации и примените изученные Вами методы принятия решений для подготовки организационных или иных мероприятий в своей организации. Оформите работу в виде доклада вышестоящему руководителю или органу (например, Совету директоров, Правлению или Собранию акционеров). Рекомендуемый объем — 10-20 стр.

Литература

1. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 1996. — 192 с.

2. Орлов А.И. Устойчивость в социально-экономических моделях. — М.: Наука, 1979. — 296 с.

3. Дюбин Г.Н., Суздаль В.Г. Введение в прикладную теорию игр. — М.: Наука, 1981. — 336 с.

4. Вильямс Дж.Д. Совершенный стратег, или Букварь по теории стратегических игр. _ М.: Советское Радио, 1960. — 269 с.

5. Орлов А.И. Современная прикладная статистика. — Ж-л «Заводская лаборатория». 1998. Т. 64. № 3. С.52-60.

6. Орлов А.И. Сертификация и статистические методы. — Ж-л «Заводская лаборатория». 1997. Т. 63. № 3. С.55-62.

7. Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика. — М.: Экономика-Дело, 1992. — 510 с.

8. Фишберн П. Теория полезности для принятия решений. — М;: Наука, 1978. — 352 с.

9. Орлов А.И. Экспертные оценки. — Ж-л «Заводская лаборатория». 1996. Т. 62. №1. С.54-60.

10. Панкова Л.А., Петровский А.М., Шнейдерман М.В. Организация экспертиз и анализ экспертной информации. — М.:Наука, 1984. — 120 с.

11. Подиновский В.В., Ногин В.Д. Парето-оптимальные решения многокритериальных задач. — М.: Наука, 1982. — 254 с.

12. Садовский В.Н. Основания общей теории систем. — М.: Наука, 1974.

13. Моисеев Н.Н. Математические задачи системного анализа. — М.:Наука, 1981.

14. Науман Э. Принять решение, но как? — М.: Мир, 1987. — 198 с.

15. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. — М.: Финансы и статистика, 1998. — 256 с.

16. Чернов В.А. Анализ коммерческого риска. — М.: Финансы и статистика, 1996. — 128 с.

17. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Учебное пособие. — М.: 1997.

18. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. — М.: СИНТЕГ-ГЕО, 1997. — 188 с.

19. Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. — М.: 1997.

20. Литвак Б.Г. Управленческие решения. Учебник. — М.: 1998.

Орлов А.И., 1998 г.

Согласование мероприятий с городской администрацией

Ольга Дорогина, руководитель event-отдела агентства событийного маркетинга People need people, о том, как устроено согласование мероприятий с городской администрацией.

People need people с 2012 года занимаются организацией больших городских мероприятий, как правило бесплатных. Самый большой проект — Аллея парящих зонтиков СПб, которая делалась на парковке в Соляном переулке (СПб) два года подряд. Каждый раз это мероприятие длилось по месяцу, и каждый раз в его рамках были новые события. Именно на её примере «Аллеи зонтиков» Ольга и рассказала о технологии согласования мероприятий с органами власти.

К кому и за какими согласованиями идти?

В первую очередь, есть два типа площадок: предназначенные и не предназначенные для проведения массовых мероприятий. При использовании первых, согласования практически не требуется — достаточно уведомить МВД и МЧС, если человек собирается больше 500. Если меньше, можно предупредить только РУВД. (Уведомление не требует ответа, вы просто сообщаете чиновникам о событии, чтобы они имели в виду.)

В случае с не предназначенными для проведения массовых мероприятий местами — а это все улицы, набережные, площади, парки и т.д. — процедура сложнее. В каждом городе есть документ, регламентирующий, как, когда и в какие инстанции нужно подавать документы. Например, в СПб это указ губернатора от 2 апреля 1999 года №28П.

Если участников мероприятия меньше 500, согласовать нужно только с РУВД; если их больше — ещё с МЧС и ГУ МВД.

Кроме силовых ведомств, культурно-массовые мероприятия численностью до 500 чел нужно согласовать только с администрацией района проведения. Если у вас спортивное мероприятие с более чем 100 участниками, обязательно согласование с городским Комитетом по спорту (независимо от района). Если мероприятие задействует объекты составляющие достояние города (Дворцовая площадь, Невский проспект…), также нужно согласовать с Комитетом по культуре. Это же касается мероприятий, проводящихся одновременно на территории двух районов.

Если участников больше 500, необходимо ещё согласование с профильным комитетом (культуре, туризму, спорту, молодёжной политике…) Обязательно также согласовать мероприятие с МЧС и Комитетом по вопросам законности и правопорядка; последний осведомляет ГУВД, РУВД, МВД (хотя на всякий случай и эти ведомства можно уведомить самим).

Комитет по благоустройству нужно убедить, что вы оставите территорию такой же красивой и чистой, какой она была до. Покажите им заключённый договор подряда с клининговой организацией.

Кроме того, в отдельных случаях согласование мероприятий нужно:

• С Дирекцией по организацию дорожного движения, Комитетом по транспорту и Комитетом по развитию транспортной инфраструктуры – если вам нужно перекрывать движение автотранспорта или убирать с площадки машины (как это было с Аллеей зонтиков, которая проводилась на парковке).
• С ГИОП (Комитетом по государственному контролю, использованию и охране памятников истории и культуры) — если проводится в центре города, особенно СПб.
• С комитетом по энергетике — если вы подключаетесь к городской сети, и с Ленэнерго, если нужно включать/выключать городское электричество. Эти согласования очень сложны, поэтому «Аллею зонтиков» просто запитали от соседнего дома.
• С садово-парковым хозяйством, если мероприятие проводится на территории городского сада парка. Они очень не любят, когда что-то происходит с их растениями — заверьте, что этого не будет.
• С ФСО — если участвует больше 2000 человек, или мероприятие проходит вдоль правительственных объектов/трасс, или к вам приезжает видное лицо (губернатор, министр городского правительства…)
• Иногда приходится согласовывать и с другими организациями. Например, на Дворцовой площади невозможно провести что-либо без согласия Эрмитажа. Если территория принадлежит театрам, учебным заведениям — с ними тоже согласуйте непременно. Если такое учреждение находится поблизости, просто уведомите его. Как делали организаторы Аллеи зонтиков с Академией им. Штиглица.

Ольга советует начинать с администрации района. Сходите туда, познакомьтесь, презентуйте свой проект, создайте о себе хорошее впечатление. Там скажут скажут, в какие комитеты что подавать, и какие могут возникнуть трудности. А если выбранное вами место недоступно, помогут найти другое.

Документация проекта и социальная значимость

Бумаги на согласование чиновникам нужно подавать не ранее, чем за 30 дней до начала мероприятия (но зайти в районную администрацию познакомиться и проконсультироваться лучше гораздо раньше), и не позднее, чем за 15 дней. После подачи ваш запрос регистрируется как входящий, ему присваивается новый.

Чиновники обязаны уведомить, если что-то не так с бумагами, в течение трёх дней, и отдать вам подписанные и согласованные документы не позже, чем за 10 дней до начала. Берите телефоны секретарей, чтобы звонить им и спрашивать постоянно.

(Кстати, помните про основные праздники: 9 мая, Новый год, Масленица. На эти дни наверняка что-то назначено, и в эти дни согласовать что-то другое практически нереально.)

Ольга рекомендует нарисовать таблицу согласования, и выделить в команде специального человека, который будет этим заниматься согласованиями. Другой вариант — отдать это на аутсорс, например, охранному или event-агентству. Главное — чтобы на момент проведения мероприятия у вас должна быть пачка бумаги, чтобы никто не придрался (найдутся люди, которые захотят).

Порядок действий

• Четко пропишите свой проект до запятой, продумайте источники финансирования (у властей денег не просите — не дадут). Точный бюджет подавать необязательно.
• Заполните уведомительные формы (канцелярским языком, понятным чиновникам).
• Покажите как это будет выглядеть (визуализация очень важна, особенно если мероприятие проводится впервые).

• Подготовьте презентацию проекта для чиновников, прописав социальную значимость (чиновники это очень любят) и обеспечение проекта (приложите официально оформленные договоры со ВСЕМИ подрядчиками, чтобы чиновники успокоились).
• Заручитесь поддержкой администрации района и необходимых комитетов города (в России очень многое строится на личных контактах).

Что должна включать в себя презентация для администрации?

1. краткая информация о вашем событии (точное место, время проведения, цель, источники финансирования, сайт, ссылка на соцсети)
2. визуализация проекта, со всеми техническими подробностями.
3. социальная значимость проекта

Что полезного могут дать вам комитеты? Информационную поддержку: спустить информацию о мероприятии всем своим СМИ. Также можно попробовать попросить у них оборудование, если есть (сцену, звуковую аппаратуру, рекламные щиты). Не факт, что дадут, но попытаться можно.

Стандартные формы запросов и уведомлений можно скачать в Едином реестре документов или в комитетах. Внимание! Всегда проверяйте фамилии чиновников, к которым вы обращаетесь, смотрите их на официальных сайтах! Люди на постах могут меняться.

Пример уведомления:

Заявки оформляйте от имени организации — согласовать что-либо от имени физлица практически нереально.

Когда согласование мероприятий НЕ требуется?

• если вы проводите фотосессию, день рождения или флешмоб в полминуты;
• концерт, выступление, спектакль в концертном зале, театре и пр.;
• мероприятие в рамках какого-либо уже согласованного события.

Основные ошибки при согласовании

• Поздняя или ранняя подача уведомления
• Не учли календарные праздники, когда всем будет не до вас
• Нет ни цели, ни четкого сценария, а есть одна супер-идея
• Нет социальной составляющей, какая польза для района, города
• Все занимаются всем, нет отдельного человека, курирующего вопрос согласования и отслеживающего все этапы
• Положились на «авось», не заказав скорую, не обратившись в страховую, в охранное предприятие и пр.
• Не подписали договора с подрядчиками и партнерами
• Не выполнили прописанные обязательства (оставлен мусор, испорчена государственная собственность и пр)

Что делать, если вам отказали в согласовании?

• Включить мозг (отказывают всегда по какой-то причине, анализируйте).
• Перенести мероприятие, чтобы выиграть время на исправление ошибок.
• Пересмотреть ваше мероприятие: что-то добавить или убавить в зависимости от предъявленных вам претензий.
• Обратиться за помощью к тем у кого есть большой опыт в согласовании (агентства, охранные предприятия, государственные подрядчики).
• Придумать новое мероприятие.
• Обратиться в суд и обжаловать в районном (городском) суде отказ органа власти в согласовании мероприятия.

Последний путь Ольга использовать очень не рекомендует: даже если вы выиграете, у вас сформируется определённая репутация, и в будущем вам не согласуют уже ничего и никогда.  

Важно понимать ещё вот что: в России, если строго соблюдать все нормы, особенно пожарные, вы не сможете провести ни одно мероприятие. Поэтому тщательно проверяйте всё техническое оснащение и подтверждайте его качество.

Кроме того, на протяжении всего мероприятия обязательно должна быть возможность оказания срочной врачебной помощи. В СПб час дежурства «скорой помощи» стоит 3000 руб.; альтернативный вариант — «красная кнопка», при нажатии которой за 10 минут приезжает частная «скорая».

Если городские власти всё же не захотели согласовать ваше мероприятие, его можно перенести на частную территорию — скажем, закрытого клуба или стадиона. Тогда оно приобретает характер частной вечеринки, и согласование с властями не требуется. Но уведомить МВД и МЧС при проведении крупного мероприятия всё равно нужно.

Читайте другие материалы блога

Эффективное тиражирование мероприятия на 97 городов

Как согласовать проведение мероприятия в Санкт-Петербурге и Москве

Мероприятия по государственному заказу

К примеру, Минобороны сделало такое заявление:

«Хочу подчеркнуть, что никакой необходимости отменять праздничные новогодние мероприятия в российских регионах, чтобы направить сэкономленные средства для обеспечения наших военнослужащих, включая призванных в ходе частичной мобилизации, нет», — сказал он.

А вот что говорят люди…

ВЦИОМ: Больше 70% россиян готовы отказаться от новогодних мероприятий. А что думаете вы?

 Краткий обзор новостей Еще один карманный парк появится в микрорайоне Рождественский

В микрорайоне Рождественский планируется обустройство карманного парка «Рождественский уголок отдыха». Новая зона отдыха появится около дома № 10. Авторами проекта выступили жители ТОС «Рождественский». Благоустройство будет выполнено в рамках программы по поддержке местных инициатив в 2023 году.

Представители мэрии и депутаты 31 января обсудили с жителями проект новой зоны отдыха. Его при рассмотрении на муниципальном этапе поддержал глава города Владимир Шарыпов. Он отметил, что в программе по поддержке местных инициатив жители микрорайона успешно участвуют уже в третий раз. В 2020 году здесь был построен карманный парк у дома № 8, а в 2021 году по проекту жителей домов № 1 и № 2 было установлено дополнительное новое оборудование на детский игровой дворовой площадке.

«В рамках реализации нового проекта планируется обустройство пешеходных дорожек из тротуарной плитки и ограждения, установка беседки, лавочек и урн, — рассказала председатель ТОС Екатерина Копылова. — Кроме этого мы намерены высадить деревья и кустарники, разбить клумбы и газоны». Здесь также установят мини-сцену для проведения мероприятий. Стоимость работ на сегодняшний день составляет порядка 1200 тыс. рублей, в том числе 1058 тыс. рублей субсидия областного бюджета, более 100 тыс. рублей – средства городского бюджета.

По словам депутата Ивановской городской Думы Сергея Томса, важно, что решение о благоустройстве этих территорий принималось не в кабинетах чиновников, а самими гражданами. А значит и отношение к новым объектам у людей будет бережное и ответственное.

«Рождественский – один из молодых микрорайонов города, где проживает более 3 тысяч ивановцев, — добавил депутат Игорь Волков. – Здесь много молодых семей и новый мини-парк позволит создать комфортные условия для них».

Напомним, региональная программа по благоустройству территорий в рамках поддержки местных инициатив реализуется в Иванове с 2020 года. За это время в городе выполнено 52 проекта – спортплощадки во дворах, карманные парки, скверы, детские городки и зоны тихого отдыха. В 2023 году количество объектов, благоустраиваемых по инициативам жителей, увеличено в два раза.
В декабре 2022 года Администрация города Иванова провела конкурсный отбор проектов. 30 проектов стали победителями областного отбора. На все 30 проектов из областного бюджета выделено более 26 млн рублей, не менее 4 млн рублей — средства городского бюджета, в том числе и средства инициативных граждан. Так же, как и в прошлом году, дополнительное финансирование из средств на исполнение наказов избирателей планируют выделить депутаты Ивгордумы. Таким образом, в ближайший год в областном центре будет благоустроено ещё 7 спортивных площадок, 6 общественных территорий и дорог, 17 детских игровых площадок и карманных парков.

Разместил: Управление общественных связей и информации АП
Дата размещения: Вторник, 31 Января, 2023