Процесс сценарий стратегического планирования включает

В данной статье рассматривается стратегическое планирование, как процесс практической деятельности соответствующих субъектов управления, которое имеет свое содержание, охватывает его сущность и процедуры разработки стратегических планов.

Ключевые слова: стратегическое планирование, управление, менеджмент

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, представляющая собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Процесс стратегического планирования создает основу для управления членами организации. Стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, вступающих в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Стратегическое планирование определяет, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем исходя из того, что окружение и организация будут меняться. Можно сказать, что осуществляется взгляд из будущего в настоящее.

Стратегическое планирование — это так называемый набор функций менеджмента, который включает в себя распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию, осознание организаторской стратегии.

Стратегическое планирование имеет важные ключевые моменты. В таком планировании стратегия разрабатывается высшим руководством, стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными, стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения, планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

Определение миссии и целей организации.
Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
Выбор стратегии.
Реализация стратегии.
Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, которая выражает философию и смысл его существования.

Миссия — это основная цель организации. Обычно в ней уточняется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т. д. В миссии не должно быть указано получение прибыли как основная цель создания организации, несмотря на то, что получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель — это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

‒ четкая ориентация на определенный интервал времени;

‒ конкретность и измеримость;

‒ непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

‒ адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический анализ или «портфельный анализ» является основным элементом стратегического планирования. Основным методом анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

Табличный подход, при котором значения изменяющихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
Координатный подход, при котором значения изменяемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т. к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

‒ внешней среды;

‒ непосредственного окружения;

‒ внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т. п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды раскрывает возможности и потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Выбор стратегии предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, который включает в себя количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

При выборе стратегии нужно учитывать конкурентные позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования, перспективы развития самой стратегической зоны хозяйствования, технологии, которыми располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом. В случае успешного осуществления именно этот процесс приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

‒ необходимо донести до работников цели, стратегии и планы для того, чтобы достичь с их стороны понимания, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

‒ руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

‒ в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

‒ соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

‒ соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

‒ приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются. С помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

После выбора стратегии разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общеорганизационных целей.

Стратегическое планирование — динамичный процесс, который требует постоянной оценки текущей ситуации и определения следующего шага. Для этого необходимо полное понимание организации и окружающей среды, в которой она функционирует. Оно ставит целью комплексное научное исследование возможностей и угроз внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации, проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработка показателей фирмы на плановый период.

Стратегическое планирование позволяет менеджменту понять текущую ситуацию, что в свою очередь позволяет планировать будущее. В мире быстрых перемен стратегическое мышление становиться основой успеха.

Литература:

Миссия организации // Wikipedia URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Миссия_организации
Стратегическое планирование. Планирование реализации стратегии // СтудопедиЯ. URL: http://studopedia.ru/view_menedjment.php?id=3
ЛЕКЦИЯ № 6. Стратегическое управление // nnre.ru. URL: http://www.nnre.ru/delovaja_literatura/menedzhment_konspekt_lekcii/p6.php
Стратегическое планирование. Понятие и этапы стратегического планирования // STPLAN.RU. URL: http://www.stplan.ru/articles/theory/strplan.htm

Основные термины (генерируются автоматически): стратегическое планирование, внешняя среда, выбранная стратегия, окружающая среда, анализ портфеля, выбор стратегии, миссия, реализация стратегии, стратегический анализ, внутренняя среда.

Источник

Сущность
стратегического планирования

Будучи функцией
управления, стратегическое планирование
является фундаментом, на котором строится
вся система управленческих функций,
или основой функциональной структуры
системы управления. Стратегическое
планирование является инструментом,
с помощью которого формируется система
целей функционирования предприятия
и объединяются усилия всего коллектива
предприятия по ее достижению.

Стратегическое
планирование
представляет собой набор процедур
и решений, с помощью которых разрабатывается
стратегия предприятия, обеспечивающая
достижение целей функционирования
предприятия. Логика этого определения
такова: деятельность аппарата
управления и принимаемые на ее основе
решения формируют стратегию функционирования
предприятия, которая позволяет фирме
достичь своих целей.

Процесс стратегического
планирования является инструментом,
с помощью которого обосновываются
управленческие решения в области
хозяйственной деятельности. Его важнейшая
задача -обеспечить нововведения и
организационные изменения, необходимые
для жизнедеятельности предприятия. Как
процесс стратегическое планирование
включает четыре вида деятельности
(функции стратегического планирования)
(рис. 4.2). К ним относятся:

распределение
ресурсов, адаптация к внешней среде,
внутренняя координация и регулирование,
организационные изменения.

1. Распределение
ресурсов.
Данный процесс включает планирование
распределения ресурсов, таких как
материальные, финансовые, трудовые,
информационные ресурсы и т.д. Стратегия
функционирования предприятия строится
не только на расширении бизнеса,
удовлетворении рыночного спроса, но и
на эффективном потреблении ресурсов,
постоянном снижении издержек производства.
Поэтому эффективное распределение
ресурсов между различными сферами
бизнеса, поиск комбинаций их рационального
потребления является важнейшей функцией
стратегического планирования.

2. Адаптация к
внешней среде.
Адаптацию следует интерпретировать
в широком смысле слова как приспособление
предприятия к изменяющимся рыночным
условиям хозяйствования. Рыночная среда
по отношению к субъектам хозяйствования
всегда содержит благоприятные и
неблагоприятные условия (преимущества
и угрозы). Задача данной функции —
приспособить хозяйственный механизм
предприятия к этим условиям, т.е.,
воспользоваться преимуществами в
конкурентной борьбе и предотвратить
различные угрозы. Разумеется, эти функции
выполняются также и в текущем
управлении предприятием. Однако
эффективность оперативного управления
будет достигнута лишь в том случае, если
конкурентные преимущества и барьеры
будут предвидены заранее, т.е.
спланированы. В этом отношении задача
стратегического планирования состоит
в том, чтобы обеспечить для предприятия
новые благоприятные возможности
посредством создания соответствующего
механизма адаптации предприятия к
внешней среде.

3. Координация и
регулирование.
Данная функция предполагает согласование
усилий структурных подразделений фирмы
(предприятий, производств, цехов) для
достижения цели, предусмотренной
стратегическим планом. Стратегия
предприятия включает сложную систему
взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция
этих целей и задач предусматривает их
деление на более мелкие компоненты и
закрепление за соответствующими
структурными подразделениями и
исполнителями. Этот процесс происходит
не спонтанно, а на плановой основе в
стратегическом плане. Поэтому все
компоненты стратегического плана должны
быть увязаны по ресурсам, структурным
подразделениям и исполнителям и
функциональным процессам. Эта увязка
обеспечивается системой формирования
показателей планирования (см. главу 1),
а также наличием на предприятии в
аппарате управления соответствующего
подразделения или исполнителя, отвечающих
за координацию. Объектами координации
и регулирования являются внутренние
производственные операции.

4. Организационные
изменения.
Эта деятельность предусматривает
формирование организации, которая
обеспечивает слаженную работу персонала
управления, развитие мышления менеджеров,
учет прошлого опыта стратегического
планирования. В конечном счете данная
функция проявляется в проведении
различных организационных преобразований
на предприятии: перераспределении
функций управления, полномочий и
ответственности работников аппарата
управления; создания системы стимулирования,
способствующей достижению цели
стратегического плана и т.п. Важно, чтобы
эти организационные изменения проводились
не как реакция предприятия на сложившуюся
ситуацию, что характерно для
ситуационного управления, а были
результатом организационного
стратегического предвидения.

Стратегическое
планирование как обособившийся вид
управленческой деятельности
предъявляет к работникам аппарата
управления ряд требований, предполагает
наличие пяти элементов:

• Первый элемент
— умение смоделировать ситуацию. В
основе этого процесса лежит целостное
представление ситуации, которое
включает способность понять закономерности
взаимодействия потребностей и
потребительского спроса покупателей,
конкурентов с качеством их продукции
и потребностей собственной фирмы,
т.е. ее способности удовлетворять
потребности клиентов. Таким образом,
важнейшей частью стратегического
планирования является анализ. Однако
сложность и противоречивость исходных
данных порождают сложность и изменчивость
аналитической работы, выполняемой в
рамках стратегического планирования,
затрудняют возможность моделирования
ситуации. В этой связи роль аналитика
трудно переоценить: чем больше его
способность к абстракции, тем яснее
выявляются связи между компонентами,
породившими ситуацию. Способность
двигаться от конкретного к абстрактному
и в обратном направлении является
важным условием компетентности в
вопросах стратегии. Используя эту
способность при выработке стратегического
плана, можно выявить необходимость и
возможность изменений в фирме.

• Второй элемент
— способность выявить необходимость
изменений в фирме. Интенсивность
изменений на предприятиях и в организациях
в условиях рыночной экономики гораздо
выше, чем в плановой, что объясняется
большим динамизмом внешней рыночной
среды. В условиях монополизма любые
изменения направлены на сохранение
экспансии компании. Сейчас они
представлены многообразием переменных
параметров, характеризующих компанию:
от эффективности производственных
затрат до отношения компании к риску,
включая номенклатуру, качество продукции
и послепродажный сервис. Определение
необходимости изменений требует двоякого
рода способностей:

• готовности
работников аппарата управления
реагировать на тенденции, возникающие
из действия
известных факторов в данной отрасли;

• научно-технического
потенциала, интеллекта, интуиции,
творческих способностей управленцев,
позволяющих на основе учета комбинации
известных и неизвестных факторов
приводить компанию в готовность к
действиям в непредвиденных обстоятельствах,
находить возможности для повышения ее
конкурентоспособности.

• Третий элемент
— способность разработать стратегию
изменений. Поиск рациональной
стратегии — интеллектуальный, творческий
процесс поиска приемлемого варианта
функционирования предприятия. В его
основе лежит способность руководителей
и специалистов предвидеть развитие
ситуации, из отдельных разрозненных
факторов воссоздать «мозаичное
полотно» будущих событий. Разработчики
стратегического плана должны уметь
писать различные сценарии, владеть
инструментарием прогнозирования.

• Четвертый —
способность использовать в ходе изменений
надежные методы. Арсенал средств и
методов стратегического планирования
достаточно велик. Он включает:
стратегические модели, основанные
на методах исследования операций;
матрицу Бостонской консультативной
группы (БКГ); кривую опыта; модель
Мак-Кинси «75»; график прибыльности
«Майсигмы» и т.д. Подробно эти и
другие модели стратегического планирования
рассмотрены в работе Б. Карлофа
«Деловая стратегия» [10].

• Пятый элемент
— способность воплощать стратегию в
жизнь. Между стратегией как
научно-обоснованным планом и практической
деятельностью работников предприятия
существует двусторонняя связь. С
одной стороны, любые действия, не
подкрепленные планом, обычно
оказываются бесполезными. С другой
стороны, процесс мышления, не
сопровождающийся практической
деятельностью, также бесплоден. Поэтому
работники предприятия, занятые
реализацией стратегии, должны знать
технологию.

Термин «стратегическое
управление» был введен в обиход на
стыке 60-70-х годов для того, чтобы внести
различия между текущим управлением
на уровне производства и управлением,
осуществляемым на высшем уровне.
Однако из этого не вытекает, что до
указанного периода фирмы совершенно
не выполняли эту функцию. Необходимость
проведения различия между стратегическим
и текущим управлением обусловлена, в
первую очередь, двумя обстоятельствами:
особенностями управления капиталом и
управления производством; условиями
осуществления бизнеса.

Укрупненно систему
управления предприятием в рыночной
экономике можно представить в виде трех
взаимосвязанных, но относительно
самостоятельных компонентов (уровней):
администрации; организации; менеджмента.

Администрация
как субъект управления представлена
собственниками капитала предприятия,
например, в акционерном обществе —
акционерами. Для того, чтобы эффективно
управлять | предприятием, администрация
создает соответствующую организацию,
которая представлена аппаратом управления
и регламентами его работы. Построением
рациональной организации занимаются,
кроме собственников капитала предприятия,
соответствующие специалисты — организаторы
производства и управления. Для эффективного
управления предприятием в рамках
созданной организации администрация
нанимает штат руководителей и
специалистов, называемых менеджерами.
Условность такого деления состоит в
том, что один и тот же человек может
одновременно находиться в трех блоках,
например, акционер может быть служащим
компании, т.е. выполнять функции менеджера
и организатора. Поэтому принято говорить
о трех уровнях менеджмента: высшем,
среднем и низшем. Руководители на высшем
(институциональном) уровне, который
представлен администрацией, заняты в
основном разработкой долгосрочных
(перспективных) планов, формулированием
целей, адаптацией предприятия к различного
рода переменам, управлением отношениями
между предприятием и внешней средой,
т.е. тем, что мы называем стратегическим
планированием. Руководители среднего
и низового уровня, который в основном
представлен наемными менеджерами, в
рамках разработанной на высшем уровне
стратегии выполняют функции управления
процессами и операциями, что составляет
тактику предприятия.

Стратегическое
(перспективное) и тактическое (текущее)
управление имеют свои особенности,
методологию и алгоритмы реализации.
В качестве ведущей идеи, отражающей
сущность перехода к стратегическому
планированию от текущего управления,
явилась необходимость переноса центра
внимания высшего руководства на окружение
предприятия для того, чтобы своевременно
и соответствующим образом реагировать
на происходящие в нем изменения.

Различия между
стратегическим и оперативным управлением
можно видеть на ряде конструктивных
признаков, которые были предложены
авторитетными разработчиками теории
стратегического управления (Ансофф,
1972 г.; Шендел и Хаттен, 1972 г.; Ирвин,
1974 г.; Пирс и Робертсон, 1985 г. и др.) (табл.
4.1).

	Сравнительная характеристика признаков стратегического и оперативного управления
Признаки	Оперативное управление	Стратегическое управление
1	2	3
1. Миссия (предназначение) предприятия	Предприятие существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от реализации	Выживание предприятия в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с внешней средой
2. Концентрация внимания менеджмента	Внутренняя структура предприятия, поиск путей эффективного использования ресурсов	Внешняя среда предприятия, создание конкурентных преимуществ и барьеров, отслеживание изменений во внешней среде, адаптация к изменениям в окружении
3. Учет фактора времени	Ориентация на среднесрочную и краткосрочную перспективу	Долгосрочная перспектива
4. Факторы построения системы управления	Функции, методы, организационные структуры управления; техника и технология управления; организация и процесс управления	Персонал, моральные и материальные стимулы, информационное обеспечение, рынок
5. Управление персоналом	Взгляд на персонал как на ресурс предприятия	Взгляд на работников как на научно-технический потенциал, источник благополучия предприятия
6. Оценка эффективности	Эффективность использования ресурсов	Быстрота и адекватность реагирования на изменения во внешней среде

Стратегическое
планирование — это такой вид планирования,
который опирается на человеческий
потенциал как основу деятельности
предприятия; ориентирует производственную
деятельность на запросы потребителей;
обеспечивает необходимые преобразования
в организации, адекватные изменениям,
происходящим во внешней среде, что
позволяет предприятию выживать и в
долгосрочной перспективе достигать
своих целей.

Отсутствие
стратегического подхода в управлении
предприятием зачастую является
главной причиной поражения в рыночной
борьбе. Это может проявляться в двух
формах, характеризующих пели и порядок
разработки плана.

Во-первых, предприятие
планирует свою деятельность, исходя из
предпосылок, что внешняя среда не будет
изменяться вообще или что в ней не будут
происходить качественные изменения,
которые могут отразиться на
жизнедеятельности предприятия. На
практике такой подход порождает
стремление составить долгосрочные
планы, которые жестко регламентируют
хозяйственные процессы и операции, не
предусматривают возможности их
корректировки. В основе такого плана
лежит экстраполяция существующей
практики ведения бизнеса на перспективу.
В то же время стратегический план должен
предусматривать, что организация должна
делать сегодня, чтобы достичь желаемой
цели в будущем, исходя из того, что
внешняя среда будет изменяться. Таким
образом, основная задача стратегического
планирования состоит в том, чтобы
предвосхитить состояние внешнего по
отношению к предприятию окружения
в перспективе и наметить комплекс мер
реагирования на эти изменения, которые
бы обеспечили достижение цели
функционирования предприятия.

Во-вторых, при
традиционных подходах к планированию
разработка плана начинается с анализа
внутренних возможностей и ресурсов
предприятия. В этом случае, как правило,
оказывается, что предприятие не в
состоянии достичь своей цели, так как
это достижение связано с потребностями
рынка и поведением конкурентов. Детальный
анализ внутренних возможностей позволяет

определить, какое
количество продукции предприятие может
произвести, т.е. производственную
мощность предприятия и уровень издержек
на производство этого количества
продукции. Количество проданной продукции
и цена продажи при этом остаются
неизвестными. Поэтому такая технология
составления плана идет вразрез с идеей
стратегического планирования, базирующейся
на исследовании рынка.

Структура
стратегического планирования

Стратегическое
планирование можно рассматривать как
динамическую совокупность шести
взаимосвязанных управленческих
процессов, логически вытекающих один
из другого. В то же время существует
устойчивая обратная связь и влияние
каждого процесса на остальные.

Процесс стратегического
планирования включает:

• определение
миссии предприятия, организации;

• формулирование
целей и задач функционирования
предприятия, организации;

• оценку и анализ
внешней среды;

• оценку и анализ
внутренней структуры;

• разработку и
анализ стратегических альтернатив;

• выбор стратегии.

Процесс стратегического
управления (кроме стратегического
планирования) включает также:

• реализацию
стратегии;

• оценку и контроль
выполнения стратегии.

Как видно из рис.
4.3, стратегическое планирование является
одним из компонентов стратегического
управления. Стратегическое управление
иногда рассматривается как синоним
термина «стратегическое планирование».
Однако это не так. Стратегическое
управление помимо стратегического
планирования содержит механизм реализации
решений.

Основные компоненты
стратегического планирования:

1. Определение
миссии организации.
Этот процесс состоит в установлении
смысла существования фирмы, ее
предназначения, роли и места в рыночной
экономике. В зарубежной литературе этот
термин принято называть корпоративной
миссией или концепцией бизнеса. Он
характеризует направление в бизнесе,
на которое фирмы ориентируются,
исходя из рыночных потребностей,
характера потребителей, особенностей
продукции и наличия конкурентных
преимуществ.

2. Формулирование
целей и задач.
Для описания характера и уровня деловых
притязаний, свойственных тому или иному
виду бизнеса, применяются термины «цели»
и «задачи». Цели и задачи должны
отражать уровень обслуживания
потребителей. Они должны создавать
мотивацию людей, работающих в фирме.
Целевая картина должна иметь по крайней
мере четыре типа целей:

• количественные
цели;

• качественные
цели;

• стратегические
цели;

• тактические
цели и т.д.

Цели для нижележащих
уровней фирмы рассматриваются как
задачи.

3. Анализ и оценка
внешней среды.
Обычно этот процесс считается исходным
процессом стратегического планирования,
так как он обеспечивает базу для выработки
стратегии поведения.

Анализ среды
предполагает исследование двух ее
компонентов:

• макросреды;

• непосредственного
окружения.

Анализ макроокружения
включает изучение влияния на фирму
таких компонентов среды, как:

• состояние
экономики;

• правовое
регулирование;

• политические
процессы;

• природная среда
и ресурсы;

• социальная и
культурная составляющие общества;

• научно-технологический
уровень;

• инфраструктура
и т.п.

Непосредственное
окружение анализируется по следующим
основным компонентам:

• покупатель;

• поставщик;

• конкуренты;

• рынок рабочей
силы.

4. Анализ и оценка
внутренней структуры (среды).
Анализ внутренней среды позволяет
определить те внутренние возможности
и потенциал, на которые может рассчитывать
фирма в конкурентной борьбе в процессе
достижения своих целей. Анализ внутренней
среды позволяет лучше уяснить цели
фирмы и сформулировать ее миссию.

Внутренняя среда
исследуется по следующим направлениям:

• кадровый
потенциал;

• организация
управления;

• финансы;

• маркетинг;

• организационная
структура и т.п.

5. Разработка
и анализ стратегических альтернатив,
выбор стратегии (этап 5, 6).
Этот процесс по праву считается
сердцевиной стратегического
планирования, поскольку в нем принимаются
решения о том, как фирма будет достигать
своих целей и реализовывать корпоративную
миссию. Чтобы сделать эффективный
стратегический выбор, руководители
высшего звена должны иметь четкую,
разделяемую всеми концепцию развития
фирмы. Стратегический выбор должен быть
определенным и однозначным.

6. Реализация
стратегии.
Выполнение стратегического плана
является критическим процессом, поскольку
в случае реального плана приводит фирму
к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо
проработанный стратегический план
может «провалиться», если не принять
мер по его реализации.

Случаи, когда фирмы
оказываются не в состоянии осуществить
выбранную стратегию, нередки. Причины
этого:

• неверно проведенный
анализ и ошибочные выводы;

• непредвиденные
изменения во внешней среде;

• неумение фирмы
вовлечь в реализацию стратегии свой
внутренний потенциал.

Успешной реализации
стратегии способствует соблюдение
следующих требований:

• цели и мероприятия
стратегии должны быть хорошо
структурированы, доведены до работников
и восприняты ими;

• необходимо иметь
четкий план действий по реализации
стратегии, предусматривающий обеспечение
плана всеми необходимыми ресурсами.

7. Оценка
и контроль стратегии.
Оценка и контроль реализации стратегии
являются логическим завершающим
процессом в стратегическом планировании.
Данный процесс обеспечивает обратную
связь между процессом достижения целей,
предусмотренных стратегическим
планом, и собственно самими целями.
Средством
обеспечения такого соответствия является
контроль, который имеет следующие
задачи:

• определение
системы контролируемых параметров;

• оценку состояния
параметров контролируемого объекта;

• выяснение причин
отклонений параметров объекта от
принятых стандартов, нормативов и
других эталонов;

• корректировку
в случае необходимости показателей
плана или хода реализации стратегии.

Главная задача
такого контроля — выяснить, в какой мере
реализация стратегии приводит к
достижению целей и миссии фирмы.
Поэтому корректировка по результатам
стратегического контроля может
касаться как стратегии, так и целей
фирмы, что принципиально отличает
этот вид контроля от оперативного, при
котором цели текущего плана являются
незыблемыми.

Преимущества
и недостатки стратегического планирования

Основное преимущество
стратегического планирования состоит
в большей степени обоснованности
плановых показателей, в большей
вероятности реализации планируемых
сценариев развития событий.

Современный темп
изменений в экономике является настолько
большим, что стратегическое планирование
представляется единственным способом
формального прогнозирования будущих
проблем и возможностей. Оно обеспечивает
высшему руководству фирмы средства
создания плана на длительный срок, дает
основу для принятия решений, способствует
снижению риска при принятии решений,
обеспечивает интеграцию целей и задач
всех структурных подразделений и
исполнителей фирмы.

В отечественной
практике управления предприятиями
стратегическое планирование
применяется редко. Однако в промышленности
развитых стран оно становится скорее
правилом, чем исключением.

Особенности
стратегического планирования.

• должно дополняться
текущим;

• стратегические
планы разрабатываются на совещаниях
высшего руководства фирмы ежегодно;

• годовая детализация
стратегического плана осуществляется
одновременно с разработкой годового
финансового плана (бюджета);

• большинство
западных компаний считает, что механизм
стратегического планирования должен
быть усовершенствован.

Наряду с явными
преимуществами стратегическое
планирование имеет ряд недостатков,
которые ограничивают сферу его
применения, лишают его универсальности
в решении любых хозяйственных задач.

Недостатки и
ограниченные возможности стратегического
планирования:

1. Стратегическое
планирование не дает и не может дать в
силу своей сущности детального описания
картины будущего. То, что оно может дать
— качественное описание состояния, к
которому должна стремиться фирма в
будущем, какую позицию может и должна
занимать на рынке и в бизнесе, чтобы
ответить на главный вопрос — выживет
или нет фирма в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое
планирование не имеет четкого алгоритма
составления и реализации плана. Его
описательная теория сводится к
определенной философии или идеологии
ведения бизнеса. Поэтому конкретный
инструментарий во многом зависит от
личных качеств конкретного менеджера,
а в целом стратегическое планирование
— симбиоз интуиции и искусства высшего
менеджмента, способность менеджера
вести фирму к стратегическим целям.
Цели стратегического планирования
обеспечиваются за счет следующих
факторов: высокого профессионализма и
творчества служащих; тесной связи
организации с внешней средой; обновления
продукции; совершенствования организации
производства, труда и управления;
реализации текущих планов; включения
всех работников предприятия в
реализацию целей и задач предприятия.

3. Процесс
стратегического планирования для своего
осуществления требует значительных
затрат ресурсов и времени по сравнению
с традиционным перспективным планированием.
Это объясняется более жесткими
требованиями к стратегическому плану.
Он должен быть гибким, реагировать на
любые изменения как внутри организации,
так и во внешней среде. Численность
работников, занятых стратегическим
планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные
последствия ошибок стратегического
планирования, как правило, гораздо
серьезнее, чем в традиционном,
перспективном. Особенно трагическими
бывают последствия неверного прогноза
для предприятий, осуществляющих
безальтернативную хозяйственную
деятельность. Высокая степень риска
в перспективном планировании может
быть объяснена теми областями
производственно-хозяйственной
деятельности, в которых принимаются
решения о выпуске новой продукции;
направления вложений средств; новые
возможности осуществления бизнеса
и т.п.

5. Стратегическое
планирование должно быть дополнено
механизмами реализации стратегического
плана, т.е. эффект может дать не
планирование, а стратегическое управление,
ядром которого является стратегическое
планирование. А это предполагает, в
первую очередь, создание на предприятии
организационной культуры, позволяющей
реализовать стратегию, системы мотивации
труда, гибкой организации управления
и т.п. Поэтому создание подсистемы
стратегического планирования на
конкретном предприятии следует
начинать с наведения порядка в системе
управления, с повышения общей культуры
управления, укрепления исполнительской
дисциплины, совершенствования обработки
данных и т.п. В этом отношении стратегическое
планирование — не панацея от всех
управленческих болезней, а всего
лишь одно из средств.

Соседние файлы в папке гос

Источник

Что такое стратегическое планирование и как его разработать для своего бизнеса

Содержание

Процесс стратегического планирования подразумевает комплекс мероприятий, на котором изучают сведения, прогнозируют и сопоставляют условия внешней среды с ресурсами бизнеса. Цель стратегического планирования – показать конкурентные преимущества компании на выделенном отрезке времени. Этот подход помогает в систематическом развитии и составляет важную часть организационных процессов компании.

Оптимизируйте маркетинг и увеличивайте продажи вместе с Calltouch

Узнать подробнее

Что такое стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет управленческую функцию, которая становится основой для принятия всех управленческих решений компании, формирования мотивации и контроля долгосрочных планов. Процесс стратегического планирования помогает руководителям в поиске пошаговых действий: это полезно при конкуренции между компаниями.

Стратегическое планирование определяет, что компания должна сделать сейчас, чтобы достичь ожидаемых целей в будущем. Этапы стратегического планирования проиллюстрируют: как произойдет распределение ресурсов компании, ее адаптация к условиям внешней среды и изменится ли работа сотрудников. Такой подход позволяет управлять бизнесом осознанно и системно, а не полагаться на везение и интуицию.

Особенности стратегического планирования

К основным характеристикам стратегического планирования относится:

разработка стратегии компании на ближайшие 2-5 лет;
внесение регулярных корректировок в планирование из-за мобильности рынка;
постоянный анализ рынка в режиме реального времени;
составление документов, которые определяют взаимодействие с партнерами, клиентами и внутреннюю политику компании;
направленность на достижение реалистичных целей;
изучение альтернативных способов решения задач;
учет объема ресурсов, которыми располагает компания;
наличие показателей для измерения.

Преимущества стратегического бизнес-планирования

Стратегическое планирование имеет семь преимуществ:

всесторонний анализ возможных угроз;
оптимизация действий сотрудников;
подготовка благоприятных условий для старта стратегии;
создание предпосылок для стратегического мышления;
возможность сосредоточиться на ключевых направлениях развития;
формирование внутреннего управления;
разработка грамотного распределения ресурсов.

Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования предполагает четыре этапа. Так как планирование — многоступенчатый комплекс, каждый его этап проводят в определенный промежуток времени.

Определение миссии предприятия

Первый этап планирования – формулирование цели, которая отражает миссию компании. На основании миссии утверждают статус организации, формируют главное направление работы и создают ориентиры для будущего стратегического планирования. Лучше определить такую миссию, которая объединит руководство и сотрудников.

Некоторые владельцы бизнеса не хотят определять миссию компании, так как считают, что задача компании – исключительно в прибыли. Однако формирование миссии – это обязательное условие для стратегического планирования. Миссия выполняет четыре задачи:

отвечает за связь компании с внешней средой – политикой, экономикой и населением региона;
помогает в формировании имиджа компании;
увеличивает лояльность коллектива и помогает проникнуться ценностями компании;
создает корпоративные стандарты.

Выбор основных целей предприятия

После утверждения миссии выбирают цели компании, которые должны быть: точными и измеряться в цифрах, зафиксированными по времени реализации, а также базироваться на ресурсах компании. Эти сведения необходимы, чтобы планирование не превратилось в мечту, а основывалось на реалиях компании. Непродуманные цели приведут к убыткам или завышенным ожиданиям. Все цели можно изобразить на дереве целей, где каждая займет свой уровень.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

Эта фаза планирования предполагает разносторонний анализ внешней и внутренней среды, в которых проходит работа компании. Внешняя среда формируется:

условиями стабильности или непостоянства экономической ситуации региона или страны;
нормативно-правовыми требованиями на законодательном уровне;
политическими особенностями местности, которые влияют на рынок;
общественными и культурными особенностями местности;
потребностями потребителей и правилами рынка.

Во внутренней среде компании нужно оценить:

качество своих продуктов и услуг;
сегмент рынка, который занимает компания;
реализуемую ценовую политику;
прибыль и репутацию организации;
эффективность рекламы;
используемые для производства ресурсы и объем издержек;
пути для оптимизации производственных решений.

Оценивать внешнюю и внутреннюю среду нужно объективно – в этом помогают профессиональные аналитики и современные технологии. Например, чтобы оценить эффективность рекламы, можно подключить коллтрекинг Calltouch и автоматически получать данные о конверсии, источниках и стоимости звонка. Детальные и понятные отчеты позволят определить прибыльные и убыточные рекламные каналы.

Коллтрекинг Calltouch

Тратьте бюджет только на ту рекламу,
которая работает

Коллтрекинг точно определяет
источник звонка с сайта
Прослушивайте звонки в удобном журнале

Подробнее про коллтрекинг

Выбор альтернативных стратегий

Этапы стратегического планирования предполагают 2-3 альтернативных решения. Их составляют после выяснения угроз для компании и преимуществ каждой из стратегий. Рассмотрим альтернативные стратегии в упрощенном варианте.

Ограничения в росте – это безопасный вариант развития бизнес-стратегии. В основе этой модели стоит установка целей на основании полученных показателей. Например, план продаж компании на основе количества предыдущих продаж.

Свободный рост реализуется через постепенное увеличение показателей, задействованных и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективах. Эта стратегия применяется для молодых компаний, которые только развиваются в отраслях, где есть свободные рыночные ниши. Компании растут за счет открытия новых точек продаж в других городах, либо за счет увеличения своего ассортимента.

Сокращение за счет снижения показателей. Владельцы бизнеса делают это по причинам: ликвидации организации, закрытия дочерних точек продаж, уменьшения объемов производства из-за экономического кризиса, смены приоритетного направления.

Корпорации, которые работают в 2-3 областях бизнеса одновременно, практикуют сочетание стратегий.

Реализация выбранной стратегии

После окончательного формирования стратегии компания начинает ее воплощение. Перед этим определяют главные ориентиры, которые покажут достижение промежуточных и долгосрочных целей. В реализации выбранной стратегии участвует вся компания – руководство и сотрудники – это поможет достичь лучшего результата. При этом у каждого руководителя есть конкретные задачи, которые выполняет отдел.

Тактика

Выбранная стратегия базируется на планах, которые составляют тактику компании. Эту тактику используют руководители отдельных подразделений. При тактической стратегии учитывают небольшой временной период и легкость проведения анализа по завершении этого периода.

Политика

Политика компании – это принципы и ценности, на основании которых разрабатывают стратегию управления компанией. Корпоративная политика разрабатывается с руководителями и сотрудниками, при этом каждый высказывается свободно.

Операции

Управление компанией строится на положениях корпоративной политики. Однако в работе могут возникать ситуации, в которых сотрудник не знает, как поступить. Для этого составляют документацию, где описывают последовательность действий сотрудника – операции. Свод рекомендаций помогает быстро решать спорные вопросы.

Правила

Сотрудники обязаны неукоснительно выполнять правила компании. Они регламентируют каждый исполнительный орган компании – от ведущих специалистов до рядовых сотрудников. В стратегическом планировании нужно предусмотреть все внутренние правила – это повысит эффективность работы сотрудников.

Бюджет

После разработки тактики рассчитывают смету. Это делают, чтобы ресурсы компании использовались эффективно. Здесь составляют план распределения средств, где анализируют затраты на производство, зарплаты сотрудникам, рекламу бизнеса и вносят коррективы, если выбранная стратегия изменится. По итогу все расчеты вносят в единый документ.

Оценка результатов проводимого плана

На этом этапе сравнивают прогнозируемые и полученные результаты. Итоги стратегического планирования оценивают по показателям рентабельности и соотношению доходов за вычетом расходов компании. Лучше регулярно анализировать каждое действие планирования.

Маркетинговая стратегия так же неэффективна без анализа кампаний. Чтобы получать все сведения о доходах, расходах на рекламу, лидах и целевом трафике, подключите сквозную аналитику Calltouch. Отчеты собираются автоматически в одном окне: сотрудники избавлены от рутины, а готовая аналитика у вас под рукой.

Сквозная аналитика Calltouch

Анализируйте воронку продаж от показов до денег в кассе
Автоматический сбор данных, удобные отчеты и бесплатные интеграции

Узнать подробнее

Функции руководства

На основании этапов планирования определяют функции, которые выполняет начальство. К ним относят:

полный анализ факторов внешней, внутренней среды и конкурентов;
оценка бюджета и активов компании;
определение управления компанией и целей для сотрудников;
утверждение стратегических изменений.

Может ли стратегия измениться

Стратегия изменяется в зависимости от потребностей компании. Перед внесением изменений нужно подготовить сотрудников, так как они бывают недовольны новшествами. Руководители должны помочь работникам преодолеть психологический барьер, чтобы новую стратегию принял весь коллектив.

Заключение

Стратегическое планирование показывает, как компания может выделиться среди конкурентов и за счет каких преимуществ займет свою нишу на рынке. Планирование подходит и для краткосрочной, и долгосрочной перспективы и может реализовываться регулярно. Чтобы избежать рисков, в стратегическом планировании предусматривают альтернативные пути развития бизнеса. Грамотное планирование поможет молодым и зарекомендовавшим себя на рынке компаниям.

Предложения от наших партнеров

Источник

Strategic planning is an organization’s process of defining its strategy or direction, and making decisions on allocating its resources to attain strategic goals.

Furthermore, it may also extend to control mechanisms for guiding the implementation of the strategy. Strategic planning became prominent in corporations during the 1960s and remains an important aspect of strategic management. It is executed by strategic planners or strategists, who involve many parties and research sources in their analysis of the organization and its relationship to the environment in which it competes.^[1]

Strategy has many definitions, but it generally involves setting strategic goals, determining actions to achieve the goals, setting a timeline, and mobilizing resources to execute the actions. A strategy describes how the ends (goals) will be achieved by the means (resources) in a given span of time. Often, Strategic Planning is long term and organizational action steps are established from two to five years in the future.^[2] The senior leadership of an organization is generally tasked with determining strategy. Strategy can be planned (intended) or can be observed as a pattern of activity (emergent) as the organization adapts to its environment or competes in the market.

Strategy includes processes of formulation and implementation; strategic planning helps coordinate both. However, strategic planning is analytical in nature (i.e., it involves «finding the dots»); strategy formation itself involves synthesis (i.e., «connecting the dots») via strategic thinking. As such, strategic planning occurs around the strategy formation activity.^[1]

Strategic planning can be used in Project Management that focuses on the development of standard methodology that is repeatable and will result to high chances of achieving project objectives. This requires a lot of thinking process and interaction among stakeholders. Strategic planning in Project Management provides an organization the framework and consistency of action. In addition, it ensures communication of overall goals and understanding roles of teams or individual to achieve them. The commitment of top management must be evident throughout the process to reduce resistance to change, ensure acceptance, and avoid common pitfalls. Strategic Planning does not guarantee success but will help improve likelihood of success of an organization.^[3]

In educational institutions, strategic planning is also a need. We are already in a transitional period in which old practices are no longer permanent but require revision to meet the needs of academia, which is frustrating in the educational sector. To meet the changing needs of this new society, educational institutions must reorganize.^[4] Finding ways to maintain achievements while improving effectiveness can be difficult for educational institutions. Keeping up with society’s rapid changes. Some strategic planners are hesitant to address societal outcomes, so they often ignore them and assume they will happen on their own. Instead of defining the vision for how we want our children to live, they direct their attention to courses, content, and resources with the mistaken belief that societally useful outcomes will follow. When this occurs, the true strategic plan is never developed or implemented.^[5]

Process[edit]

Strategic management processes and activities

Overview[edit]

Strategic planning is a process and thus has inputs, activities, outputs and outcomes. This process, like all processes, has constraints. It may be formal or informal and is typically iterative, with feedback loops throughout the process. Some elements of the process may be continuous and others may be executed as discrete projects with a definitive start and end during a period. Strategic planning provides inputs for strategic thinking, which guides the actual strategy formation. Typical strategic planning efforts include the evaluation of the organization’s mission and strategic issues to strengthen current practices and determine the need for new programming.^[6] The end result is the organization’s strategy, including a diagnosis of the environment and competitive situation, a guiding policy on what the organization intends to accomplish, and key initiatives or action plans for achieving the guiding policy.^[7]

Michael Porter wrote in 1980 that formulation of competitive strategy includes consideration of four key elements:

Company strengths and weaknesses;
Personal values of the key implementers (i.e., management and the board);
Industry opportunities and threats;
Broader societal expectations.^[8]

The first two elements relate to factors internal to the company (i.e., the internal environment), while the latter two relate to factors external to the company (i.e., the external environment).^[8] These elements are considered throughout the strategic planning process.

Inputs[edit]

Data is gathered from various sources, such as interviews with key executives, review of publicly available documents on the competition or market, primary research (e.g., visiting or observing competitor places of business or comparing prices), industry studies, reports of the organization’s performance, etc. This may be part of a competitive intelligence program. Inputs are gathered to help establish a baseline, support an understanding of the competitive environment and its opportunities and risks. Other inputs include an understanding of the values of key stakeholders, such as the board, shareholders, and senior management. These values may be captured in an organization’s vision and mission statements.

Activities[edit]

The essence of formulating competitive strategy is relating a company to its environment.

Michael Porter^[8]

Strategic planning activities include meetings and other communication among the organization’s leaders and personnel to develop a common understanding regarding the competitive environment and what the organization’s response to that environment should be. A variety of strategic planning tools may be completed as part of strategic planning activities.

The organization’s leaders may have a series of questions they want to be answered in formulating the strategy and gathering inputs.^[1]^[9]

Outputs[edit]

The output of strategic planning includes documentation and communication describing the organization’s strategy and how it should be implemented, sometimes referred to as the strategic plan. The strategy may include a diagnosis of the competitive situation, a guiding policy for achieving the organization’s goals, and specific action plans to be implemented.^[7] A strategic plan may cover multiple years and be updated periodically.

The organization may use a variety of methods of measuring and monitoring progress towards the strategic objectives and measures established, such as a balanced scorecard or strategy map. Companies may also plan their financial statements (i.e., balance sheets, income statements, and cash flows) for several years when developing their strategic plan, as part of the goal-setting activity. The term operational budget is often used to describe the expected financial performance of an organization for the upcoming year. Capital budgets very often form the backbone of a strategic plan, especially as it increasingly relates to Information and Communications Technology (ICT).

Outcomes[edit]

While the planning process produces outputs, strategy implementation or execution of the strategic plan produces outcomes. These outcomes will invariably differ from the strategic goals. How close they are to the strategic goals and vision will determine the success or failure of the strategic plan. Unintended outcomes might also be an issue. They need to be attended to and understood for strategy development and execution to be a true learning process.

Tools and approaches[edit]

Wikimedia Movement Strategic Plan (PDF)

A variety of analytical tools and techniques are used in strategic planning.^[1] These were developed by companies and management consulting firms to help provide a framework for strategic planning. Such tools include:

PEST analysis, which covers the remote external environment elements such as political, economic, social and technological (PESTLE adds legal/regulatory and ecological/environmental);
Scenario planning, which was originally used in the military and recently used by large corporations to analyze future scenarios. The flowchart to the right provides a process for classifying a phenomenon as a scenario in the intuitive logics tradition;^[10]

Process for classifying a phenomenon as a scenario in the Intuitive Logics tradition.
Porter five forces analysis, which addresses industry attractiveness and rivalry through the bargaining power of buyers and suppliers and the threat of substitute products and new market entrants;
SWOT analysis, which addresses internal strengths and weaknesses relative to the external opportunities and threats;
Growth-share matrix, which involves portfolio decisions about which businesses to retain or divest; and
Balanced scorecards and strategy maps, which creates a systematic framework for measuring and controlling strategy.
Responsive evaluation, which uses a constructivist evaluation approach to identify the outcomes of objectives, which then supports future strategic planning exercises.
VRIO Framework, which determines the competitive advantage of a product or a service through evaluating four elements such as value, rarity, imitability and organization.^[11]

Strategic planning vs. financial planning[edit]

Simply extending financial statement projections into the future without consideration of the competitive environment is a form of financial planning or budgeting, not strategic planning. In business, the term «financial plan» is often used to describe the expected financial performance of an organization for future periods. The term «budget» is used for a financial plan for the upcoming year. A «forecast» is typically a combination of actual performance year-to-date plus expected performance for the remainder of the year, so is generally compared against plan or budget and prior performance. The financial plans accompanying a strategic plan may include 3–5 years of projected performance.

McKinsey & Company developed a capability maturity model in the 1970s to describe the sophistication of planning processes, with strategic management ranked the highest. The four stages include:

Financial planning, which is primarily about annual budgets and a functional focus, with limited regard for the environment;
Forecast-based planning, which includes multi-year financial plans and more robust capital allocation across business units;
Externally oriented planning, where a thorough situation analysis and competitive assessment is performed;
Strategic management, where widespread strategic thinking occurs and a well-defined strategic framework is used.

Categories 3 and 4 are strategic planning, while the first two categories are non-strategic or essentially financial planning. Each stage builds on the previous stages; that is, a stage 4 organization completes activities in all four categories.^[12]

For Michael C. Sekora, Project Socrates founder in the Reagan White House, during the cold war the economically challenged Soviet Union was able to keep on western military capabilities by using technology-based planning while the U.S. was slowed by finance-based planning, until the Reagan administration launched the Socrates Project, which should be revived to keep up with China as an emerging superpower.^[13]

Criticism[edit]

Strategic planning vs. strategic thinking[edit]

Strategic planning has been criticized for attempting to systematize strategic thinking and strategy formation, which Henry Mintzberg argues are inherently creative activities involving synthesis or «connecting the dots» which cannot be systematized. Mintzberg argues that strategic planning can help coordinate planning efforts and measure progress on strategic goals, but that it occurs «around» the strategy formation process rather than within it. It functions remote from the «front lines» or contact with the competitive environment (i.e., in business, facing the customer where the effect of competition is most clearly evident) may not be effective at supporting strategy efforts.^[1]

Evidence on strategic planning’s impact[edit]

While much criticism surrounds strategic planning, evidence suggests that it does work. In a 2019 meta-analysis including data from almost 9,000 public and private organizations, strategic planning is found to have a positive impact on organizational performance. Strategic planning is particularly potent in enhancing an organization’s capacity to achieve its goals (i.e., effectiveness). However, the study argues that just having a plan is not enough. For strategic planning to work, it needs to include some formality (i.e., including an analysis of the internal and external environment and the stipulation of strategies, goals and plans based on these analyses), comprehensiveness (i.e., producing many strategic options before selecting the course to follow) and careful stakeholder management (i.e., thinking carefully about whom to involve during the different steps of the strategic planning process, how, when and why).^[14]

Strategic Plans as Tools to Communicate and Control[edit]

Henry Mintzberg in the article “The Fall and Rise of Strategic Planning” (1994),^[15] argued that the lesson that should be accepted is that managers will never be able to take charge of strategic planning through a formalized process. Therefore, he underscored the role of plans as tools to communicate and control. It ensures that there is coordination wherein everyone in the organization is moving toward the same direction. The plans are the prime media communicating the management’s strategic intentions, thereby promoting a common direction instead of individual discretion. It is also the tool to get the support of the organization’s external sphere, such as financiers, suppliers or government agencies, who are helping achieve the organization’s plans and goals.^[15]

The strategic plan genre of communication[edit]

Cornut, et al (2012) ^[16] studied the particular features of the strategic plan genre of communication by examining a corpus of strategic plans from public and non-profit organizations. They defined strategic plans as the «key material manifestation» of organizations’ strategies and argued that, even though strategic plans are specific to an organization, there is a generic quality that draws on shared institutional understanding on the substance, form and communicative purposes of the strategic plan. Hence, they posit that strategic plan is a genre of organizational communication (Bhatia, 2004; Yates and Orlikowski, 1992 as cited in Cornut et al., 2012).^[16] In this sense, genre is defined as the «conventionalized discursive actions in which participating individuals or institutions have shared perceptions of communicative purposes as well as those of constraints operating their construction, interpretation and conditions of use» (Bhatia, 2004: 87; see also Frow, 2005; Swales, 1990 as cited in Cornut et al., 2012).^[16]

The authors compared the corpus of strategic plans with nine other corpora. This included annual reports from the public sector and nongovernment organizations, research articles, project plans, executive speeches, State of the Union addresses, horoscopes, religious sermons, business magazine articles and annual reports for-profit corporations included in the Standard & Poor’s 500 largest companies (S&P 500).

The authors used textual analysis, including content analysis and corpus linguistics. Content analysis was used to identify themes and concepts, such as values and cognition; while corpus linguistics was used to identify naturally occurring texts and patterns (Biber, et al, 1998 as cited in Cornut et al., 2012).^[16]

Taking a stance[edit]

The strategic plans showed significantly less self-reference than all other corpora, with the exemption of project plans and S&P 500 annual reports. The results indicated that strategic plans have more moderate verbs of deontic value. This was interpreted as an indication that “commands and commitments are not overtly hedged, but neither are they particularly strong”.

Guidance on the sections of a strategic plan abound but there are few studies about the nature of language used for these documents. Cornut, et al’s (2012) ^[16] study showed that writers of strategic plans have a shared understanding of what is the appropriate language. Thus, the authors argued, a true strategist is one who is able to instantiate the genre strategic plan through appropriate application of language.^[16]

Strategic Planning as Communicative Process[edit]

Spee, et. al. (2011)^[17] explored the strategic planning as communicative process based on Ricoeur’s concepts of decontextualization and recontextualization, they conceptualize strategic planning activities as being constituted through the iterative and recursive relationship of talk and text, this elaborate the construction of a strategic plan as a communicative process.
This study sightsee at the way that texts within the planning process, such as PowerPoint presentations, planning documents and targets that are part of a strategic plan, are constructed in preparation, through a series of communicative interface. Throughout the process, strategy documents were essential in detaining the developing strategy as they were constantly revised up until an ultimate plan was accepted.

The book edited by Mandeville-Gamble (2015) sees the roles of managers as important in terms of communicating the strategic vision of the organization.^[18] Many of the authors in the book by Mandeville-Gamble agree that a strategic plan is merely an unrealized vision unless it is widely shared and sparks the willingness to change within individuals in the organization. Similarly, Goodman in 2017^[19] emphasized that the advent of the internet and social media has become one of the most important vehicle to which corporate strategic plan can be distributed to an organizations internal and external stakeholders. This distribution of knowledge allows for staff of organization to access and share the institutional thinking this able to reformulate it in their own words.

Strategic Planning Through Control Mechanisms[edit]

Strategic planning through control mechanisms (mostly by the way of a communication program) is set in the hopes of coming to desired outcomes that reflect company or organizational goals. As further supplement to this idea, controls can also be realized in both measurable and intangible controls, specifically output controls, behavioural controls, and clan controls. By way of simple definition, output controls work toward to tangible and quantifiable results; behavioural controls are geared toward behaviours of people in an organization; and clan controls are dependent and are executed while keeping in mind norms, traditions, and organizational culture. All these three are implemented in order to keep systems and strategies running and focused toward desired results (n.d.).^{[citation needed]}

Strategic Planning, Learning Organizations, and Communication[edit]

Strategic planning is both the impetus for and result of critical thinking, optimization, and motivation for the growth and development of organizations. The core disciplines, which are inherent in systems thinking, personal and organizational mastery, mental models, building a shared vision, and team learning. In a time of machine learning and data analytics, these core disciplines remain to be relevant in so far as having human resource and human interest become the driving force behind organizations.

Moreover, it cannot be denied that communication plays a role in the realization of learning organizations and strategic planning. In a study by Barker and Camarata (1998),^[20] the authors noted that there are theories that could explain the invaluable role of communication, and these are from Rational Choice Theory to Social Exchange Theory where costs, rewards, and outcomes are valued in maintaining communication and thus relationships to serve the ends of an organization and its members. Thus, while many organizations and companies try their best to become learning organizations and exercise strategic planning, without communication, relationships fail and the core disciplines are never truly met (Barker & Camarata, 1998).^[20]

References[edit]

^ ^a ^b ^c ^d ^e Mintzberg, Henry; Quinn, James B. (1996). The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases. Prentice Hall. ISBN 978-0-13-234030-4.
^ Daft, Richard (2008). Management (8th ed.). Singapore: South-Western. p. 214. ISBN 978-981-4232-42-5.
^ Kerzner, Harold (2001). Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model. United States of America: John Wiley & Sons. pp. 15–40. ISBN 0-471-40039-4.
^ McCune, S.D. (1986). Guide to Strategic Planning for Educators. Publication Sales, Association for Supervision and Curriculum Development. pp. 1–6. ISBN 0-87120-140-2.
^ Kaufman, R., & Herman, J. (1991). Strategic planning for a better society. Educational Leadership, 48(7), 4-8.
^ Ingram, Richard (2015). Ten basic responsibilities of nonprofit boards (third ed.). Washington D.C.: BoardSource. p. 42. ISBN 978-1-58686-148-3.
^ ^a ^b Rumelt, Richard P. (2011). Good Strategy / Bad Strategy. Crown Business. ISBN 978-0-307-88623-1.
^ ^a ^b ^c Porter, Michael E. (1980). Competitive Strategy. Free Press. ISBN 978-0-684-84148-9.
^ Drucker, Peter (1954). The Practice of Management. Harper & Row. ISBN 978-0-06-091316-8.
^ Spaniol, Matthew J.; Rowland, Nicholas J. (2018). «Defining Scenario». Futures & Foresight Science. 1: e3. doi:10.1002/ffo2.3.
^ Ferreira, João J. M.; Fernandes, Cristina I.; Ferreira, Fernando A. F. (2022-02-01). «What makes organizations unique? Looking inside the box». Journal of Business Research. 139: 664–674. doi:10.1016/j.jbusres.2021.10.017. ISSN 0148-2963. S2CID 239371863.
^ Kiechel, Walter (2010). The Lords of Strategy. Harvard Business Press. ISBN 978-1-59139-782-3.
^ Michael C. Sekora (Feb 2, 2018). «Opinion: The Cold War Budget Tool That Could Save The Pentagon». Aviation Week & Space Technology.
^ George, Bert; Walker, Richard; Monster, Joost (15 October 2019). «Does Strategic Planning Improve Organizational Performance? A Meta‐Analysis». Public Administration Review. 79 (6): 810–819. doi:10.1111/puar.13104.
^ ^a ^b Mintzberg, Henry (1994-01-01). «The Fall and Rise of Strategic Planning». Harvard Business Review. ISSN 0017-8012. Retrieved 2022-04-10.
^ ^a ^b ^c ^d ^e ^f Cornut, Francis; Giroux, Hélène; Langley, Ann (2012). «The strategic plan as a genre». Discourse & Communication. 6 (1): 21–54. doi:10.1177/1750481311432521. ISSN 1750-4813. S2CID 144698238.
^ Andreas Paul Spee; Paula A. Jarzabkowski (2011). «Strategic planning as communicative process» (PDF). Organization Studies. 32 (9): 1217–1245. doi:10.1177/0170840611411387. S2CID 145209631.
^ Lutz, James (2016-09-08). «Practical strategies for academic library managers: Leading with vision through all levels». Technical Services Quarterly. 33 (4): 474–475. doi:10.1080/07317131.2016.1203671. ISSN 0731-7131. S2CID 64391685.
^ Goodman, Michael B. (2017-06-27), «Communicating Strategic Change», Social Media and Crisis Communication, Routledge, pp. 41–56, doi:10.4324/9781315749068-4, ISBN 978-1-315-74906-8, retrieved 2022-04-10
^ ^a ^b Barker, R. T.; Camarata, M. R. (1998-10-01). «The Role of Communication in Creating and Maintaining a Learning Organization: Preconditions, Indicators, and Disciplines». Journal of Business Communication. 35 (4): 443–467. doi:10.1177/002194369803500402. ISSN 0021-9436. S2CID 144340049.

Process[edit]

Strategic management processes and activities

Overview[edit]

Michael Porter wrote in 1980 that formulation of competitive strategy includes consideration of four key elements:

Company strengths and weaknesses;
Personal values of the key implementers (i.e., management and the board);
Industry opportunities and threats;
Broader societal expectations.^[8]

Inputs[edit]

Activities[edit]

The essence of formulating competitive strategy is relating a company to its environment.

Michael Porter^[8]

The organization’s leaders may have a series of questions they want to be answered in formulating the strategy and gathering inputs.^[1]^[9]

Outputs[edit]

Outcomes[edit]

Tools and approaches[edit]

Wikimedia Movement Strategic Plan (PDF)

PEST analysis, which covers the remote external environment elements such as political, economic, social and technological (PESTLE adds legal/regulatory and ecological/environmental);
Scenario planning, which was originally used in the military and recently used by large corporations to analyze future scenarios. The flowchart to the right provides a process for classifying a phenomenon as a scenario in the intuitive logics tradition;^[10]

Process for classifying a phenomenon as a scenario in the Intuitive Logics tradition.
Porter five forces analysis, which addresses industry attractiveness and rivalry through the bargaining power of buyers and suppliers and the threat of substitute products and new market entrants;
SWOT analysis, which addresses internal strengths and weaknesses relative to the external opportunities and threats;
Growth-share matrix, which involves portfolio decisions about which businesses to retain or divest; and
Balanced scorecards and strategy maps, which creates a systematic framework for measuring and controlling strategy.
Responsive evaluation, which uses a constructivist evaluation approach to identify the outcomes of objectives, which then supports future strategic planning exercises.
VRIO Framework, which determines the competitive advantage of a product or a service through evaluating four elements such as value, rarity, imitability and organization.^[11]

Strategic planning vs. financial planning[edit]

McKinsey & Company developed a capability maturity model in the 1970s to describe the sophistication of planning processes, with strategic management ranked the highest. The four stages include:

Financial planning, which is primarily about annual budgets and a functional focus, with limited regard for the environment;
Forecast-based planning, which includes multi-year financial plans and more robust capital allocation across business units;
Externally oriented planning, where a thorough situation analysis and competitive assessment is performed;
Strategic management, where widespread strategic thinking occurs and a well-defined strategic framework is used.

Criticism[edit]

Strategic planning vs. strategic thinking[edit]

Evidence on strategic planning’s impact[edit]

Strategic Plans as Tools to Communicate and Control[edit]

The strategic plan genre of communication[edit]

Taking a stance[edit]

Strategic Planning as Communicative Process[edit]

Strategic Planning Through Control Mechanisms[edit]

Strategic Planning, Learning Organizations, and Communication[edit]

References[edit]

^ ^a ^b ^c ^d ^e Mintzberg, Henry; Quinn, James B. (1996). The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases. Prentice Hall. ISBN 978-0-13-234030-4.
^ Daft, Richard (2008). Management (8th ed.). Singapore: South-Western. p. 214. ISBN 978-981-4232-42-5.
^ Kerzner, Harold (2001). Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model. United States of America: John Wiley & Sons. pp. 15–40. ISBN 0-471-40039-4.
^ McCune, S.D. (1986). Guide to Strategic Planning for Educators. Publication Sales, Association for Supervision and Curriculum Development. pp. 1–6. ISBN 0-87120-140-2.
^ Kaufman, R., & Herman, J. (1991). Strategic planning for a better society. Educational Leadership, 48(7), 4-8.
^ Ingram, Richard (2015). Ten basic responsibilities of nonprofit boards (third ed.). Washington D.C.: BoardSource. p. 42. ISBN 978-1-58686-148-3.
^ ^a ^b Rumelt, Richard P. (2011). Good Strategy / Bad Strategy. Crown Business. ISBN 978-0-307-88623-1.
^ ^a ^b ^c Porter, Michael E. (1980). Competitive Strategy. Free Press. ISBN 978-0-684-84148-9.
^ Drucker, Peter (1954). The Practice of Management. Harper & Row. ISBN 978-0-06-091316-8.
^ Spaniol, Matthew J.; Rowland, Nicholas J. (2018). «Defining Scenario». Futures & Foresight Science. 1: e3. doi:10.1002/ffo2.3.
^ Ferreira, João J. M.; Fernandes, Cristina I.; Ferreira, Fernando A. F. (2022-02-01). «What makes organizations unique? Looking inside the box». Journal of Business Research. 139: 664–674. doi:10.1016/j.jbusres.2021.10.017. ISSN 0148-2963. S2CID 239371863.
^ Kiechel, Walter (2010). The Lords of Strategy. Harvard Business Press. ISBN 978-1-59139-782-3.
^ Michael C. Sekora (Feb 2, 2018). «Opinion: The Cold War Budget Tool That Could Save The Pentagon». Aviation Week & Space Technology.
^ George, Bert; Walker, Richard; Monster, Joost (15 October 2019). «Does Strategic Planning Improve Organizational Performance? A Meta‐Analysis». Public Administration Review. 79 (6): 810–819. doi:10.1111/puar.13104.
^ ^a ^b Mintzberg, Henry (1994-01-01). «The Fall and Rise of Strategic Planning». Harvard Business Review. ISSN 0017-8012. Retrieved 2022-04-10.
^ ^a ^b ^c ^d ^e ^f Cornut, Francis; Giroux, Hélène; Langley, Ann (2012). «The strategic plan as a genre». Discourse & Communication. 6 (1): 21–54. doi:10.1177/1750481311432521. ISSN 1750-4813. S2CID 144698238.
^ Andreas Paul Spee; Paula A. Jarzabkowski (2011). «Strategic planning as communicative process» (PDF). Organization Studies. 32 (9): 1217–1245. doi:10.1177/0170840611411387. S2CID 145209631.
^ Lutz, James (2016-09-08). «Practical strategies for academic library managers: Leading with vision through all levels». Technical Services Quarterly. 33 (4): 474–475. doi:10.1080/07317131.2016.1203671. ISSN 0731-7131. S2CID 64391685.
^ Goodman, Michael B. (2017-06-27), «Communicating Strategic Change», Social Media and Crisis Communication, Routledge, pp. 41–56, doi:10.4324/9781315749068-4, ISBN 978-1-315-74906-8, retrieved 2022-04-10
^ ^a ^b Barker, R. T.; Camarata, M. R. (1998-10-01). «The Role of Communication in Creating and Maintaining a Learning Organization: Preconditions, Indicators, and Disciplines». Journal of Business Communication. 35 (4): 443–467. doi:10.1177/002194369803500402. ISSN 0021-9436. S2CID 144340049.

Понятие и функции стратегического планирования

Стратегическое планирование — это набор управленческих методов и инструментов для определения основных направлений деятельности организации. Его используют для формирования показателей развития компании, определения её перспективности и успешности в данном бизнесе.

Правильная организация стратегического планирования в системе менеджмента позволяет корректно оценивать внешние угрозы для компании, искать потенциальные возможности для развития на основе проведённого анализа. Результатом процесса является составление стратегического плана – документа, описывающего стратегические и тактические цели, подкреплённые расчётами и практическими исследованиями. Стратегические планы составляются на долгосрочный период (от трёх до пяти лет) и среднесрочный период (годовые). Объединяются общей бизнес идеей и управленческой волей собственников организации.

К плюсам внедрения системы стратегического планирования можно отнести:

Проведение всестороннего анализа возможных опасностей для бизнеса;
Оптимизацию деятельности персонала;
Создание благоприятной среды для успешной реализации стратегии;
Появление предпосылок для развития стратегического мышления топ-менеджмента;
Рациональное распределение ресурсной базы;
Эффективное управление внутренними процессами;
Концентрацию на ключевых направлениях развития.

Стратегическое планирование выполняется регулярно с письменной фиксацией. Это необходимо для ясного и корректного понимания планов всеми участниками рабочего процесса. Какими бы конкретными и чётко сформулированными планы не казались в голове у руководителей, они должны быть зафиксированы и в письменном виде доведены до подчинённых во избежание некорректной интерпретации или двойного толкования. Таким образом, обеспечивается согласованность и ответственность действий управляющего звена и персонала.

Стратегическое планирование – эффективный инструмент, помогающий в принятии управленческих решений. Он помогает своевременно вносить коррективы в деятельность организации. Суть стратегического планирования заключается в его функциях. В их число входят:

Адаптация компании к внешним условиям, организация связи с окружением. Современный бизнес должен обладать достаточной гибкостью для адаптации к благоприятным возможностям и угрозам. Для этого разрабатываются различные варианты развития событий, обеспечивающие приспособление стратегии компании к внешней среде.
Рациональное распределение ценных, дефицитных ресурсов, включая фонды компании, технологии или управленческий опыт её менеджмента.
Координация всех подразделений, отделов организации, выявление её сильных и слабых сторон для успешной внутренней интеграции.
Осознание организационной стратегии с использованием опыта принятых ранее решений.

Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование – многоступенчатый управленческий процесс, состоящий из нескольких этапов. К ним относятся:

Формирование миссии, ключевых целей;
Стратегический анализ;
Выбор стратегии;
Её реализация;
Оценка и контроль её исполнения.

Определение миссии, ключевых целей.

Миссия компании формирует её цель, философию, направление деятельности. Она влияет на принципы работы предприятия, его статус, основные хозяйственные характеристики. Формирует имидж компании, отражает ценности. Помогает в разработке корпоративных стандартов. Обеспечивает взаимосвязь организации с внешним окружением: населением, экономикой, политической системой.

Миссия закладывает вектор будущего развития компании. Демонстрирует, в какую сторону нужно направить усилия. Она не зависит от финансовой стабильности и состояния предприятия на данный момент времени. Несмотря на то, что причиной существования коммерческих организаций является получение прибыли, их миссия должна преследовать другие цели.

Цель стратегического планирования – подробное описание миссии компании. Она создаёт чёткие ориентиры её развития на определённый временной интервал. Быть конкретными, соизмеримыми, не противоречить миссии и ресурсам, имеющимся в распоряжении компании. Быть адресными и контролируемыми. Это необходимо, чтобы планирование не было «оторванным» от реальной жизни.

Стратегический анализ

Включает подробное изучение внешней, внутренней среды, в которой функционирует компания. Внешнее окружение формируют следующие факторы:

Экономическая ситуация региона или страны;
Нормативно-правовые требования для осуществления данного вида деятельности;
Политические, общественные, социально-культурные влияния на рынок;
Потребности и предпочтения потребителей, правила, действующие на рынке.

Внутренний анализ производится с учётом:

Качества собственных продуктов и услуг;
Оценки сегмента рынка, занимаемого компанией;
Реализуемой ценовой политики;
Эффективности рекламной деятельности;
Используемых ресурсов, издержек производства;
Вариантов оптимизации.

Стратегические планы составляются на основе фактических данных, содержащих подробную информацию о состоянии рынка, клиентах, конкурентах. Их составляют на основе двухмерных матриц, помогающих анализировать работу подразделений, качество продуктов, состояние производства по различным критериям.

Для реализации стратегического анализа используется три подхода:

Табличный, в котором значения изучаемых параметров располагаются в порядке возрастания по мере отдаления от графы. Анализ выполняют по диагонали, от левого верхнего угла к нижнему правому.
Координатный, где значения увеличиваются по мере удаления от центра пересечения линий координат. Анализ проводится от левого нижнего к правому верхнему показателю.
Логический. В данном случае анализ проводится от правого нижнего к левому верхнему углу.

Выбор стратегии

Стратегия указывает путь к достижению цели. Определяет курс развития на длительный срок. Затрагивает все сферы деятельности компании, включая форму выпуска продукции, персонал, положение на рынке. При разработке стратегии рассматривается несколько вариантов развития событий, и выбирается лучший из них. При этом учитываются следующие моменты:

Конкурирующая среда;
Перспективы развития сферы, в которой функционирует организация;
Технологии, имеющиеся у неё в распоряжении.

Стратегия должна приводить к достижению конечной цели. Выбрав стратегию развития и пребывания на рынке, предприятие двигается в нужном направлении. В упрощённом виде варианты стратегического развития могут быть следующими:

Ограничение роста. Считается самым безопасным вариантом ведения бизнеса. В качестве ориентира развития в данном случае используются утверждённые показатели. Например, планы продаж, составляющиеся на основе планов предыдущих периодов.
Свободный рост сопровождается постепенным увеличением установленных показателей, которых нужно достигнуть в краткосрочном и долгосрочном периодах. Данный тип развития подходит для молодых компаний, начинающих развитие в свободных рыночных нишах. Их рост происходит за счёт увеличения ассортимента или открытия новых продажных точек в различных городах.
Сокращение из-за уменьшения показателей. Это происходит при ликвидации бизнеса, закрытии неприбыльных или убыточных торговых объектов, сокращении производства из-за кризисных ситуаций в экономике или смене приоритетов деятельности.

Сокращение подразумевает три варианта развития событий:

Ликвидацию, с полной распродажей активов и материальных запасов компании;
Отсечение ненужного (подразделений или видов деятельности);
Переориентацию (частичное сокращение деятельности для увеличения прибыли).

Данные стратегии могут использоваться по отдельности или в комплексе.

Реализация стратегии

В реализации стратегии принимают участие все сотрудники. Каждый из них выполняет собственные функции и задачи для достижения нужного результата. Для успешного выполнения стратегии необходимо соблюдение следующих условий:

Донести до каждого сотрудника содержание миссии, целей, стратегии компании для достижения их понимания действий руководства, вовлечения в процесс реализации целей.
Обеспечить своевременное поступление всех нужных ресурсов.
Сформировать целевые установки для движения по намеченному плану.
Ответственно выполнять задачи на каждом уровне.

На данном этапе производится разработка важнейших ориентиров стратегического планирования: тактики, политики, процедур и правил существования компании.

Оценка и контроль выполнения

Это заключительный этап стратегического планирования, в ходе которого производится сравнение прогнозируемых и достигнутых результатов с оценкой показателей рентабельности. Цель оценки — получить ответы на следующие вопросы:

Насколько стратегия согласована с возможностями компании?
Заложены ли в ней предполагаемые угрозы и риски?
Хватит ли у предприятия ресурсов для её реализации?
Учитывает ли она внешнее, внутреннее окружение?
Является ли выбранный стратегический путь лучшим вариантом использования ресурсов компании?

Для оценки и анализа стратегии применяются количественные и качественные критерии.

Организация стратегического планирования в ЛидерТаск

Любое планирование требует чёткого структурирования. Корректно составленный, реально достижимый стратегический план – залог успеха и эффективного развития любой компании. Для их составления, корректировки, контроля исполнения удобно использовать специальное программное обеспечение – электронный планировщик российской разработки ЛидерТаск.

В приложении можно составлять списки дел, будущих, текущих задач. Устанавливать цели, структурировать их в виде дерева с присвоением приоритетности. Вносить любые изменения в задачи и проекты. Обмениваться информацией с коллегами и подчинёнными. Делегировать выполнение задач с контролем прогресса и сроков. В приложении присутствует опция цветового выделения важных заданий, календарное отображение задач. Предусмотрен разнообразный набор инструментов для планирования на день, неделю, год, другие периоды.

Заключение

Мы рассмотрели понятие стратегического планирования и убедились в том, насколько данный инструмент важен для развития и процветания компаний в современных бизнес условиях. С его помощью предприятие может определить свою выгодную нишу на рынке и получить преимущества среди конкурентов. Грамотный стратегический план даёт объективное понимание текущей ситуации для успешного планирования будущего. Во время стремительных перемен стратегическое мышление и видение – это мощный фактор успеха любого руководителя.

Источник

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

Определение миссии и целей организации.
Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
Выбор стратегии.
Реализация стратегии.
Оценка и контроль выполнения.

‒ четкая ориентация на определенный интервал времени;

‒ конкретность и измеримость;

‒ непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

‒ адресность и контролируемость.

Существует три подхода к формированию матриц:

Табличный подход, при котором значения изменяющихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
Координатный подход, при котором значения изменяемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему.

Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

‒ внешней среды;

‒ непосредственного окружения;

‒ внутренней среды организации.

Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

‒ соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

‒ соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

‒ приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Источник

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

SWOT-анализ;
построение матриц «Вероятность/Воздействие»;
формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей.

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

общие стратегии компании;
стратегии подразделений;
ключевые области реализации стратегий;
целевой показатель для каждой из стратегий;
владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии).

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.
Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).
Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.
Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
Описание миссии компании и стратегий развития.
Функциональные стратегии подразделений компании.
Описание проектов по развитию компании.
Бизнес-планы реализации проектов развития.
Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

Статья опубликована в журнале «Справочник экономиста» № 10, 2017.

Источник

Что такое стратегическое планирование и как его разработать для своего бизнеса

Что такое стратегическое планирование

Особенности стратегического планирования

Преимущества стратегического бизнес-планирования

Этапы стратегического планирования

Определение миссии предприятия

Выбор основных целей предприятия

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

Выбор альтернативных стратегий

Реализация выбранной стратегии

Тактика

Политика

Операции

Правила

Бюджет

Оценка результатов проводимого плана

Функции руководства

Может ли стратегия измениться

Заключение

Process[edit]

Overview[edit]

Inputs[edit]

Activities[edit]

Outputs[edit]

Outcomes[edit]

Tools and approaches[edit]

Strategic planning vs. financial planning[edit]

Criticism[edit]

Strategic planning vs. strategic thinking[edit]

Evidence on strategic planning’s impact[edit]

Strategic Plans as Tools to Communicate and Control[edit]

The strategic plan genre of communication[edit]

Taking a stance[edit]

Strategic Planning as Communicative Process[edit]

Strategic Planning Through Control Mechanisms[edit]

Strategic Planning, Learning Organizations, and Communication[edit]

See also[edit]

References[edit]

Further reading[edit]

Process[edit]

Overview[edit]

Inputs[edit]

Activities[edit]

Outputs[edit]

Outcomes[edit]

Tools and approaches[edit]

Strategic planning vs. financial planning[edit]

Criticism[edit]

Strategic planning vs. strategic thinking[edit]

Evidence on strategic planning’s impact[edit]

Strategic Plans as Tools to Communicate and Control[edit]

The strategic plan genre of communication[edit]

Taking a stance[edit]

Strategic Planning as Communicative Process[edit]

Strategic Planning Through Control Mechanisms[edit]

Strategic Planning, Learning Organizations, and Communication[edit]

See also[edit]

References[edit]

Further reading[edit]

Стратегическое планирование с помощью ЛидерТаск

Понятие и функции стратегического планирования

Этапы стратегического планирования

Определение миссии, ключевых целей.

Стратегический анализ

Выбор стратегии

Реализация стратегии

Оценка и контроль выполнения

Организация стратегического планирования в ЛидерТаск

Заключение

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

Разработка миссии и стратегий развития организации

Формулируем стратегические цели развития компании

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

Вывод