Процесс выработки стратегии это видение будущего миссия сценарий стратегия

Стратегия
фирмы разрабатывается высшим руководством
совместно с центральными службами с
учётом перечисленных факторов. Исходным
моментом этой работы является формирование
видения будущего фирмы, т.е. описания
того, что может быть достигнуто при
самых благоприятных условиях. Поскольку
обстоятельства, в которых действует
фирма, постоянно меняются, видение со
временем также становится иным, но в
конце концов, видением так и остаётся,
поскольку, как сказал один из специалистов
в области менеджмента, “видение в
основном представляет собой мысленное
путешествие от известного к неизвестному,
создание будущего путём монтажа известных
фактов, надежд, мечтаний, опасностей,
возможностей”.

С
видением
тесно связано такое понятие, как уровень
притязаний руководства фирмы, то есть
степень трудности стоящих перед ней
целей. Он формируется под воздействием
общеэкономических или отраслевых
стандартов, конкретных достижений
аналогичных фирм, добившихся наибольших
успехов в данной сфере.

И
уже на основе видения будущего и
притязаний формулируется
миссия,
цели стратегии, причём процесс этот во
многом зависит от степени централизации
фирмы. В централизованной он идёт как
бы сверху вниз, когда высшее руководство
определяет не только генеральную
стратегию фирмы, но и стратегии
подразделений.
В децентрализованных фирмах подразделения,
ориентируясь на генеральную стратегию,
самостоятельно разрабатывают
функциональные
стратегии.
В настоящее время всё больше пробивает
себе дорогу третий подход, в рамках
которого все виды стратегии формируются
в результате совместной работы руководства
фирмы и подразделений, рождаясь из
диалога между ними.

Стратегическая
информация.
Работа над стратегией требует создания,
постоянного пополнения и анализа базы
стратегических данных, в которой
содержатся сведения о самой фирме, её
внешнем окружении, главных препятствиях
и помехах на пути развития, то есть
наиболее существенных моментах в жизни
фирмы, влияющих на стратегические
решения.

Стратегические
данные
представляют собой необработанный
массив показателей, группировка,
агрегирование, анализ которых позволяет
выделить стратегическую информацию,
которую можно использовать на практике,
в частности определить10-15 важнейших
факторов, влияющих на будущее фирмы.

Фирма
как таковая характеризуется сведениями
о её производственном, техническом,
технологическом, научном, трудовом
потенциале, модели осуществления
внутренних процессов, информационных
каналах, научно-технической политике,
взаимоотношениях в коллективе, личных
склонностях и предпочтениях руководства.

Внешнее
окружение фирмы состоит из делового
и фонового.
К деловому
относятся те субъекты, на которых можно
оказать непосредственное влияние –
партнёры и конкуренты. В отношении
последних, например, собираются сведения
о том:

1. кто из них наиболее
   опасен;

2. какова их вероятная
   стратегия и готовность к риску;

3. какими возможностями
   они располагают;

4. какие
   конкурентные преимущества дают им
   имеющиеся возможности.

Фоновое
окружение формируется “за спиной”
фирмы, и влиять на него (например, на
политику правительства) она не в
состоянии, но знание его необходимо,
поскольку помогает более успешно к нему
приспосабливаться.

Главные
препятствия
и помехи
в деятельности могут быть также
внутренними
и внешними.
К внутренним относятся:

1. слабая организация
   дела;

2. недостаток знаний
   и опыта исполнителей;

3. служебные конфликты;

4. ошибки в руководстве.

К внешним препятствиям
относятся:

1. негативные действия
   правительства и конкурентов;

2. “несговорчивость”
   покупателей;

3. неудовлетворительная
   репутация фирмы и продукции, которую
   она выпускает (собственное представление
   об этом чаще всего бывает “розовым”).

К
источникам внутренних стратегических
данных относится бухгалтерская и
статистическая отчётность, текущие
наблюдения и специальные обследования,
проводимые по решению высшего руководства
и центральных служб.

Источники
внешних стратегических данных более
многочисленны и разнообразны. Прежде
всего это сотрудники фирмы, осуществляющие
от её имени контакты с представителями
других фирм и государственных структур
(руководители, работники подразделений
снабжения и сбыта, лица, занимающиеся
целенаправленными маркетинговыми и
иными исследованиями подобного рода).
В процессе этих контактов – переговоров,
встреч, бесед, дискуссий и т.п. ненароком
могут прозвучать важные сведения,
которые специалистам нужно лишь заметить
и зафиксировать.

Другим
источником стратегических данных служат
посредники и партнёры – покупатели,
продавцы, банкиры, дилеры, маклеры,
представители страховых компаний и
т.п. Во время общения в непринуждённой
обстановке они охотно делятся чужими
секретами или собственными наблюдениями
о третьих лицах, перед которыми не имеют
обязательств.

Обширным
и буквально бездонным источником
стратегических данных являются различного
рода публикации в справочниках, книгах,
журналах (особенно местных), каталогах,
рекламных проспектах, бюллетенях и т.п.
При этом многие сведения, которые фирмы
хотели бы утаить, помимо их воли становится
достоянием других. Некоторые материалы
фирмы попросту обязаны публиковать в
открытой печати (например, бухгалтерские
балансы и отчёты о проведении годичных
собраний открытыми акционерными
обществами).

Для
сбора стратегической информации широко
используется промышленная разведка
против конкурентов. С её помощью
обеспечивается эффективный целенаправленный
сбор, анализ и распространение информации
об их потенциале и будущих возможностях,
что позволяет определить, насколько
активные действия конкурентов могут
противоречить интересам фирмы, ведущей
разведку. Нужно отметить, что помимо
обычных сведений, составляющих содержание
базы стратегических данных, в задачу
промышленной разведки входит сбор
компрометирующих материалов о
фирмах-соперниках и их руководителях.

Промышленная
разведка
представляет собой непрерывный процесс,
состоящий из таких этапов, как:

1. определение
   потребностей в конфиденциальных
   сведениях;

2. организация
   условий для их сбора;

3. само получение
   сведений;

4. их анализ и
   обработка;

5. выделение
   конфиденциальной информации и передача
   её заинтересованным лицам;

6. совершенствование
   методов работы.

Нужно
отметить при этом, что общая часть
разведывательной деятельности связана
с изучением и обобщением опубликованных
материалов и лишь незначительная – с
добыванием незаконных.

Прогнозирование
развития фирмы.
Анализ собранной стратегической
информации позволяет сделать выводы о
тенденциях развития как самой фирмы,
так и её делового и фонового окружения.
Эти выводы носят характер прогноза, под
которым понимается система
аргументированных представлений
о направлениях развития и будущем
состоянии объекта управления.

Прогнозирование
состоит:

во-первых,
в научном анализе экономических,
социальных, технических, организационных
и иных процессов, происходящих в фирме
и её окружении, причинно-следственных
связей между ними, оценке сложившейся
ситуации и выявлении узловых проблем,
которые необходимо решать;

во-вторых,
в оценке тенденций будущего развития
фирмы, предвидении новых условий, в
которых она будет функционировать,
трудностей и задач;

в-третьих,
в анализе, формулировании и обосновании
различных вариантов развития фирмы, её
производственного, научно-технического
и кадрового потенциала, объёма и
ассортимента продукции и услуг, рыночного
поведения.

На
практике применяется несколько методов
прогнозирования. Наиболее простой –
экстраполятивный,
заключающийся в автоматическом
перенесении на будущее существующих
закономерностей и тенденций развития
объекта управления, например, темпов и
направленности роста производства.
Однако он годится только для стабильных
контролируемых условий и требует
изучения прошлого опыта не менее, чем
за десять лет.

Если
условия не очень стабильны, но
причинно-следственные связи между
событиями всё же просматриваются, для
целей прогнозирования могут использоваться
более сложные методы, в основе которых
лежат математические
модели.

Оба
эти метода составляют суть генетического
подхода к прогнозированию, с помощью
которого, исходя из знания сегодняшней
ситуации, направления и темпов её
изменения, пытаются нарисовать картину
будущего.

Однако
будущее может быть настолько неопределённо
(что в условиях НТР может считаться
вполне нормальным), что использование
генетического подхода не даст не только
достаточно надёжных, но и вообще каких
бы то ни было результатов. В этом случае
применяется метод экспертных
оценок,
осуществляемых специалистами в
соответствующих отраслях. Сопоставление
их мнений позволяет составить
ориентировочную картину будущего, хотя
и не очень надёжную.

При
разработке прогнозов делаются определённые
допущения
о развитии ситуации, вероятность которой
в отдельных случаях можно определить
с помощью математических моделей.

Подробное
описание последовательных событий, с
определённой степенью вероятности
ведущих к предсказанному состоянию
объекта управления, или возможных
последствий произведённого выбора,
получило название сценария.
Многовариантность прогнозов, предполагает
и соответствующее число сценариев. При
этом каждый сценарий обычно разрабатывается
в трёх вариантах:

1. оптимистичном, в
   надежде на благоприятные условия;

2. реальном, исходя
   из обычных, средних условий;

3. пессимистичном,
   предполагающим, что дела могут пойти
   совсем плохо.

Возможность
крайних вариантов – одно из преимуществ
прогнозирования, основанного на
экспертных оценках. Эти варианты
определяют рамки, в которых допустимы
отклонения в ходе реализации стратегии,
основывающейся на реальном
сценарии.
Кроме того, они создают хорошую пищу
для творческих дискуссий.

Модели
процесса выработки стратегии.
Вооружившись перечисленным набором
инструментов (методов), фирма может
приступить к выработке стратегии. Один
из крупнейших западных специалистов в
этой области
Г. Минцберг
сформулировал три возможных, по его
мнению, модели этого процесса:

		плановая
Модели		предпринимательская
Минцберга		обучение на опыте

1. Плановая
   модель.
   Она рассматривает выработку стратегии
   как полностью осознанный, контролируемый
   мыслительный процесс, реализующийся
   в планировании.
   Результатом последнего являются
   стандартизированные позиции и различные
   варианты стратегий, которые будут в
   установленное время осуществляться
   на практике. В целом эта классическая
   модель направлена на достижение
   определённого стратегического положения
   или реализацию портфельной
   стратегии
   (слияний, поглощений и т.п.). Она
   разрабатывается специалистами-плановиками,
   руководитель которых выступает в
   качестве “главного архитектора”,
   несущего ответственность за её создание.

2. Предпринимательская
   модель
   формирования стратегии. Формулировка
   стратегии протекает как полусознательный
   процесс, происходящий в уме
   лидера-предпринимателя на основе
   хорошего знания логики функционирования
   отраслей и глубокого осмысления
   имеющихся тенденций. Это даёт ему
   возможность сформулировать своё видение
   ситуации и сценарий, в соответствии с
   которым должен развиваться бизнес в
   будущем. Причём личный, неформальный
   характер видения
   придаёт ему гибкость и плодотворность.
   Само же видение служит как бы зонтиком,
   под которым можно принимать конкретные
   решения, разрабатывать детальные планы
   и предпринимать соответствующие
   действия.

3. Модель
   обучения на опыте.
   Она исходит из того, что определение
   стратегии является развивающимся и
   одновременно повторяющимся процессом,
   который требует “взаимной отдачи и
   восприимчивости” и корректируется
   под воздействием внешних импульсов.
   Поэтому создатели стратегии, которая
   буквально “вылепливается”, должны
   подходить к ней с большой чуткостью и
   быть готовыми пересмотреть выбранную
   линию поведения.

Таким
образом, стратегии вырастают из динамизма
организации, затрагивая большое число
людей, оживляя и наполняя их поведение
новым смыслом. В зависимости от
обстоятельств этот процесс может быть
спонтанным или управляемым, но
вмешательство в него и контроль со
стороны администрации осуществляется
лишь в случае необходимости.

В
любом случае формирование стратегии,
или процесс стратегического выбора,
состоит из трёх стадий: разработка,
доводка, анализ и оценка.

1. На
   стадии разработки
   создаётся её концепция, в рамках которой
   определяется набор вариантов, помогающий
   достичь поставленные цели с той или
   иной степенью эффективности.

2. На
   стадии доводки
   стратегия дорабатывается до уровня,
   предполагающего адекватное отражение
   цели во всех её многообразных аспектах.

3. На
   третьей стадии анализируются
   и оцениваются
   альтернативные варианты стратегии и
   выбирается лучший из них, на базе
   которого создаются частные стратегии
   и соответствующие целевые программы.

Соседние файлы в папке 12-06-2013_11-20-35

• #
• #
• #
• #

Согласно Г. Минцберга «школа
планирования», как одна из стратегических школ это:

А) формирование стратегии, как процесс осмысления;

Б) формирование стратегии, как формальный процесс;

В) формирование стратегии, как аналитический
процесс.

 

Согласно Г. Минцберга «школа
обучения», как одна из стратегических школ это:

А) формирование стратегии, как развивающийся
процесс;

Б) формирование стратегии, как процесс
трансформации;

В) формирование стратегии, как процесс ведения
переговоров.

 

Согласно Г. Минцберга
стратегия это:

А)  планирование на определенный период;

Б) перспектива, т.е.
основной способ действие организации;

В) планирование,
организация, контроль, как функция управления.

 

4. Существуют
следующие уровни стратегии в организации:

А) стратегия высшего уровня, среднего уровня,
низшего уровня;

Б) стратегия внешнего окружения, внутренней среды,
конкуренции;

В) стратегия корпоративного уровня, стратегия бизнес
единиц, стратегия функционального уровня.

 

5. Миссия – это:

А) предназначение
организации;

Б) основная задача
организации;

В) цели организации.

 

6. По оценке японских
менеджеров наиболее важными для целей менеджмента являются:

А) увеличение доли рынка;

Б) улучшение условий
труда;

В) повышение цены акций;

 

7. Стимулировать стратегические изменения могут
следующие события:

А) вмешательство влияющих
организаций, смена руководства, отсутствие ожидаемых результатов;

Б) смена руководства,
изменчивость внешней среды, система оплаты;

В) поглощение предприятия,
изменение вида деятельности его, система оплаты труда

 

8. При стратегическом анализе рабочей среды
изучаются:

А) Экономические,
политические, технологические факторы;

Б) Поставщики, конкуренты,
посредники, государственные структуры, труд;

В) система оплаты и
премирование кадров, набор и расстановка их, достижения НТП.

 

К
ресурсам предприятия относится:

А) физические и финансовые
активы, репутация, интеллектуальный капитал Ноу – хау;

Б) материальные, трудовые
ресурсы;

В) достижения НТП,
существующая техника и технология, финансы и кредит.

 

Рентабельность продаж – это:

А) отношения балансовой
прибыли к выручке от реализации;

Б) отношения чистой
прибыли к собственным средствам организации;

В) отношение выручки от
реализации к численности работающих.

 

11.
«Дифференциация продукции», как вид организационной стратегии используется:

А) при массовом
производстве однородной продукции;

Б) при разнообразии
производства;

В) при постоянном
обновлении ассортимента.

 

12. Умеренный рост, как вид организационной
стратегии используется:

А) на крупных
машиностроительных фирмах;

Б) при выпуске особо
модных, пользующихся спросом товаров;

В) при массовом
производстве однородных продуктов.

 

13.
Аспекты и воздействия на стратегию, факторы угрозы стратегии, область
возможностей, перечень опасностей  — это
все оценивает:

А) внешнюю среду
организации;

Б) внутреннюю среду
организации;

В) творческий потенциал
организации.

 

14. По Г. Минцбергу существуют следующие модели
разработки стратегии:

А) конкурентная,
организационная, экономическая;

Б) социальная, прогнозная,
эмпирическая;

В) плановая,
предпринимательская, «обучение на опыте».

 

15.
Матрицу возможностей по увеличению доли рынка или спроса разработали ученые:

А) Чикагской группы;

Б) Бостонской группы;

В) Вашингтонской группы.

 

16. К статистическим методам прогноза относятся:

А) экстраполяция,
интерполяция, кривые роста, корреляционный;

Б) патентная экспертиза,
экспертная оценка, «мозговой штурм»;

В) графы, морфологический
анализ, моделирование.

 

17. К осязаемым ресурсам предприятия относятся:

А) репутация,
интеллектуальный капитал, ноу-хау;

Б) финансовые, физические
активы;

В) ноу-хау, достижения
НТП.

 

18. При анализе производства изучаются:

А) качество продукции,
размер и доля рынка, эффективность рекламы, организация продаж и сервиса;

Б) тип и возраст
оборудования, производительность, применяемая технология, уровень брака;

В) организационная
структура, распределение полномочий, эффективность управления производством.

 

19. При анализе финансов предприятия изучаются:

А) валовые накопления,
доходность, источники поступления, показатели поступления;

Б) тип и возраст
оборудования, производительность, применяемая технология, уровень брака;

В) организационная
структура, распределение полномочий, эффективность управления производством.

 

20. Приоритеты распределения ресурсов предприятия расставляются:

А) пропорционально,
поровну на решающих участках;

Б) на производство, сбыт,
закупку сырья;

В) на финансы, трудовые
ресурсы, достижения НТП.

 

21. Процесс выработки стратегии:

А) видение будущего >
миссия > сценарий > стратегия;

Б) руководство организацией
> видение будущего > миссия > стратегия;

В) анализ прошлого >
миссия > сценарий > прогноз > стратегия.

 

22. При разработке стратегии  SWOT – анализ – это учет:

А) сильных и слабых
сторон, возможностей и угроз;

Б) возможностей и угроз,
времени и пространства;

В) нейтрализация слабых
сторон и угроз.

 

23. Точечный прогноз определяется:

А) методом экстраполяции;

Б) методом математического
моделирования;

В) общим прогнозом.

 

24. Организационная стратегия «лидерство в низких
издержках» используется:

А) при выпуске
разнообразной продукции;

Б) для массового
производства однородной продукции;

В) при выпуске особо
модных товаров.

 

25. Организационная стратегия «внедрения новшеств»
используется:

А) при постоянном
обновлении ассортимента без учета затрат;

Б) для массового
производства однородной продукции;

В) при выпуске особо
модных товаров.

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности. Большинство компаний включают миссию в свои годовые отчеты и размещают на Web-сайтах. Миссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности и бизнес-планах. Таким образом, стратегическое видение отражает будущее компании, а миссия — настоящее.

Разработка, внедрение и реализация стратегии — приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании. Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов и групп менеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое, так что высший менеджмент обязан согласовать работу всех подразделений компании — НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, кадров, информационных технологий, финансов. Единая стратегия для всего предприятия — вот база для объединения действий и решений разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль.

Приведем примеры формулировок стратегий и миссии наиболее успешных компаний.

Примеры формулировки стратегического видения и миссии

Microsoft Corporation — производство программного обеспечения

Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: «Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение». Однако появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: «Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения».

Intel — производство процессоров для ПК

«Наше видение: миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции. Миссия Intel — сохранение за собой роли ключевого поставщика в Internet-экономике и содействие любым усилиям по повышению эффективности Internet. Сегодня главное в компьютерах — это Internet. Мы расширяем возможности ПК и Internet».

Otis Elevator — производство лифтов

«Наша миссия — предоставить всем клиентам средства перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченное расстояние с надежностью, какую не может обеспечить ни одна другая компания».

Avis rent-a-car — сдача автомобилей в аренду

«Наш бизнес — сдача автомобилей в аренду. Наша миссия — абсолютное удовлетворение клиента».

Trader Joe’s — сеть бакалейных магазинов

«Миссия Trader Joe’s — продажа высококачественных продуктов и напитков, объективная информация, высочайшие стандарты обслуживания, дружелюбие, индивидуальный подход, корпоративный дух».

Американский Красный Крест

«Миссия Американского Красного Креста — улучшать качество человеческой жизни; развивать в людях уверенность в своих силах и воспитывать ответственность; мы учим людей избегать несчастных случаев и одновременно быть к ним готовыми, уметь оказывать первую помощь».

3COM

«Миссия 3COM — подключать индивидуальные и корпоративных пользователей к источникам информации с помощью современных, простых и надежных средств. Наше видение глобальной компьютеризации — мир, в котором подключение к Internet проще, доступнее, дешевле».

Eastman Kodak

«Мы делаем фото».

Сеть отелей Ritz-Carlton

«Миссия сети отелей Ritz-Carlton — неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю».

«Мы гарантируем своим гостям самое лучшее индивидуальное обслуживание, комфорт, спокойную и изысканную обстановку».

«Благодаря своему огромному опыту персонал отелей Ritz-Carlton создает атмосферу уюта и благополучия, удовлетворяет даже невысказанные пожелания своих гостей».

Long John Silver’s

«Наше видение: стать лучшей сетью ресторанов быстрого обслуживания в Америке. Мы предлагаем каждому посетителю вкусные, здоровые и недорогие блюда из рыбы, морепродуктов и цыплят, обслуживаем быстро и вежливо».

Bristol-Myers Squibb

«Миссия Bristol-Myers Squibb — улучшать качество жизни с помощью высококачественных санитарно-гигиенических средств. Наша цель — стать мировым лидером качества в этой отрасли».

Стратегические и финансовые цели — это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентноспособности; финансовые цели — это запланированые финансовые показатели.

Примеры стратегических и финансовых целей

Banc One Corporation (стратегическая цель)

«Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка».

Domino’s Pizza (стратегическая цель)

«Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль».

Ford Motor Company (стратегические цели)

«Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками».

Alcan Aluminum (стратегические и финансовые цели)

«Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and Poor выше среднего показателя». (Standard and Poor — фондовый индекс 500 наиболее активно покупаемых акций на Нью-йоркской фондовой бирже, публикуемый агентством Standard and Poor).

Bristol-Myers Squibb (стратегическая цель)

«Сосредоточить наши усилия в глобальных масштабах на таких санитарно-гигиенических товарах, в производстве которых мы занимаем первое или второе место, обеспечивать потребителей товарами превосходного качества».

Atlas Corporation (стратегическая цель)

«Стать низкозатратной золотодобывающей компанией среднего масштаба, производить не меньше 3735,5 кг золота в год и создать золотой резерв в 424,5 т».

ЗМ Corporation (финансовые и стратегические цели)

«Достичь среднегодового роста прибыли на акцию минимум на 10%, прибыльности акционерного капитала — на 20—25%, рентабельности привлеченного капитала — не ниже 27%; не меньше 30% продаваемой продукции должно быть выпущено за последние 4 года».

Источник: Элитариум

А. Дж. Стрикленд III (A. J. Strickland III), профессор стратегического менеджмента в Высшей школе бизнеса при Университете штата Алабама.

Этапы разработки стратегии: 11 шагов и 1 метод

Этапы разработки стратегии – последовательность работы по созданию стратегического плана, включающая анализ внешней и внутренней ситуации и траектории развития, определение стратегических целей, а также разработку подходов по их достижению.

Этапы разработки стратегии могут представлять собой эпизодическую или непрерывную работы организации, направленную на:

• анализ рыночной ситуации и тенденций развития окружающей среды,
• поиск возможностей и идентификацию угроз,
• объективную оценку способностей компании и ресурсного обеспечения,
• выбор направлений развития и определение обоснованных долгосрочных целей,
• разработку детального плана реализации целей и способов достижения ожидаемого видения компании.



Непрерывная разработка стратегии развития является более предпочтительным вариантом по сравнению с широко распространённой эпизодической разработкой. Мы рекомендуем встроить необходимые этапы в процессы управления, чтобы сделать работу по достижению целей непрерывной.

Это повысит качество управления и вероятность реализации стратегии. Какие этапы и методы необходимо применять для успешной разработки стратегии, какова их последовательность и подходы к внедрению мы выясним в сегодняшней статье.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения.



Пояснения в Telegram

 

Этапы разработки стратегии: состав и последовательность

Методов разработки стратегии довольно много. Как правило, они предполагают последовательное использование определённых инструментов стратегического анализа и планирования, которые компании выбирают по своему усмотрению. В реальности компании часто принимают один метод за полноценную разработку стратегии. Это неправильно.

При разработке стратегии важно учитывать множество факторов, влияющих на вероятность её реализации. В связи с тем, что среднее время работы одного сотрудника часто меньше временного горизонта стратегического планирования, сотрудники часто фокусируют внимание только на разработке стратегии, предполагая, что реализацией стратегии будут заниматься другие люди. Поэтому стратегии компаний часто представляют собой красивые документы, а не детальные и последовательные планы действий по достижению поставленных целей.

Мы провели большую работу для того, чтобы выяснить, какие именно этапы разработки стратегии должны быть обязательно выполнены, чтобы обеспечить наибольшую вероятность её реализации. Помимо этого в виду того, что динамика изменения компаний и турбулентность рынков в последние десятилетия возрастают, была поставлена задача обеспечения возможности быстрой корректировки стратегии развития компании. Результаты этой работы сформировали научно обоснованную методологию Strategium Space Scrum, которая обеспечивает наиболее высокое качество сложного интеллектуального продукта – стратегии развития компании.

Периодическая система стратегических элементов содержит более 100 методов и инструментов, которые можно использовать при разработке стратегии по нашей методологии, но не все они могут применяться сразу. Есть определённые базовые этапы, которые нужно сделать ранее остальных. Эти этапы и входят в Strategium Space Scrum.

Состав этапов этой методологии вы можете видеть на иллюстрации ниже.

Этапы разработки стратегии или стратегические сессии

Наш курс по разработке стратегии для команд даёт возможность команде компании грамотно провести серию стратегический сессий, которые являются неотъемлемой частью процесса стратегического планирования и управления. Курс содержит подробные инструкции и шаблоны, которые помогут вам или вашей команде последовательно разработать качественную стратегию развития.

Каждый этап методологии сформирован в виде отдельной стратегической сессии, которая выполняется сотрудником или рабочей группой. Методология предполагает быструю и структурированную работу, которая напоминает спринты в методе Scrum, который позволяет ускорить разработку сложных продуктов и повысить качество результата.

Более привычным названием для таких этапов является стратегическая сессия. Подробные сведения о конкретной стратегической сессии, её назначении, целях, составе участников, порядке работ, используемых форматах и шаблонах представлены в соответствующих уроках курса по разработке стратегии.

В этой статье вы ознакомитесь с кратким обзором каждого этапа методологии, чтобы подготовиться к разработке стратегии, обсудить работу с исполнителями и запланировать соответствующие спринты (стратегические сессии).

В видео ниже вы ознакомитесь с составом методологии, но в тексте ниже, некоторые вопросы раскрыты более отчётливо.


Видео создано на предыдущей версии визуализации методологии, однако состав и последовательность этапов разработки сохранены.

Схема внедрения процесса разработки стратегии в систему управления

Прежде чем приступить к описанию этапов разработки стратегии развития, я хотел бы остановиться на том, каким образом сделать так, чтобы эти этапы стали неотъемлемой частью системы управления компании. Это достигается с помощью проекта внедрения системы стратегического управления компании.

Реализация такого проекта также возможна по нашей методологии, фрагмент которой вы можете видеть на схеме ниже.

Данная схема показывает последовательность работ по внедрению системы стратегического управления, которая обеспечивает качественную и быструю разработку стратегии развития и своевременную её корректировку. Подобный проект можно реализовать параллельно с первоначальной разработкой стратегии и закрепить необходимые процессы в рутинах (устоявшихся процессах) предприятия при последующих обновлениях стратегии.

Подробные инструкции и последовательность реализации проекта содержатся в нашем курсе по внедрению системы стратегического управления. Продолжим изучать этапы разработки стратегии, их последовательность и взаимосвязи в следующей главе.

Каждый этап методологии представляет из себя отдельную стратегическую сессию, которая позволяет выполнить одну из нескольких важнейших работ по созданию детального стратегического плана компании. Каждый из этапов предполагает применение одного или нескольких инструментов разработки и предусматривает получение промежуточного, но цельного результата, который может быть использован на следующих стратегических сессиях.

Краткую информацию по каждому этапу методологии вы можете увидеть ниже. Если по какому-то из этапов на нашем сайте есть открытый (бесплатный) урок или статья, то в тексте будет указана соответствующая ссылка. Для удобства мы будем называть стратегические сессии спринтами, предполагая, что эти работы выполняются структурированно и быстро в рамках одного состава рабочей группы.

Спринт 1. PESTLE-анализ

Разработка стратегии должна начинаться с оценки состояния внешней среды на макроуровне и анализа влияния отдельных факторов этой среды на будущее компании. Эту задачу выполняет PESTLE-анализ.

Суть PESTLE-анализа состоит в том, чтобы проанализировать важные для бизнеса компании факторы: политические, экономические, социальные, технологические и другие. В ходе этой работы определяются тенденции изменения этих факторов и степень влияния этих тенденций на будущее организации или функциональной области, если речь идёт о разработке стратегии подразделений.

Факторов может быть довольно много. Для того, чтобы не упустить важных тенденций, компания должна периодически отслеживать изменения внешней среды. Подробные инструкции по проведению PESTEL-анализа, адаптированные к командной работе на стратегической сессии представлены в соответствующем уроке курса по разработке стратегии компании.

Спринт 2. SWOT-анализ

SWOT-анализ, пожалуй, наиболее известный метод стратегического анализа. Он позволяет определить внутренние силы и слабости, а также возможности и угрозы внешней среды. Часто компании сводят процесс разработки стратегии только к стратегической сессии по SWOT-анализу. Это недопустимо.

Часть данного анализа, касающаяся внешней среды, в большой степени будет конкретизацией результатов предыдущего спринта. А часть, касающаяся внутренней среды, позволяет детально проанализировать слабости и сильные стороны компании.

Возможности, угрозы, сильные и слабые стороны есть не только у компаний, но и у их подразделений или функциональных областей. Поэтому, если вы разрабатываете стратегию нижнего уровня по отношению к стратегии компании, то важно понимать, что внешней средой для подразделения является не только среда вне компании, но и окружение подразделения внутри компании.

Спринт 3. Протостратегии

На этой стратегической сессии рабочая группа вырабатывает прообразы стратегических решений на основе проведённого SWOT-анализа. Мы называем эти решения протостратегиями и выявляем их путём детального анализа результатов SWOT-анализа на следующем спринте.

На самом деле, эти два спринта, SWOT и протостратегии, являются двумя стратегическими сессиями по расширенному SWOT-анализу. Разделение в нашей методологии сделано в виду большого объёма этой работы и несколько отличающихся компетенций, требуемых рабочим группам: в SWOT больше аналитической работы, а в протостратегиях нужно выявлять конкретные решения тех или иных проблем или их комбинаций. Это требует более ориентированного на бизнес-инжиниринг подхода и привлечения некоторых дополнительных сотрудников в команду.

Данный спринт является важным для многих последующих этапов разработки стратегии. Большинство идей, которые здесь формируются войдут в окончательный вариант стратегии компании. Они могут быть переструктурированы и объединены в стратегические проекты, но идеи этих проектов, как правило, возникают именно на этом этапе.

Спринт 4. Бизнес-модель

Предыдущие этапы разработки стратегии составляют классический подход к проведению стратегического анализа. Однако многие компании упускают важнейший этап разработки, который охватывает динамические процессы взаимодействия между внешней средой и внутренними процессами. Эту задачу выполняет стратегическая сессия по бизнес моделированию.

Как правило, компании, особенно крупные, сидят, и я бы даже сказал, восседают на какой-то одной бизнес модели. Такое пассивное поведение касается не только неразвитых экономик, но и мировых лидеров. Иногда, как правило, это происходит в кризисы, рынок заставляет их менять свою бизнес-модель. Достаточно вспомнить наш анализ процесса корректировки бизнес-моделей Microsoft и Apple. Так что бизнес модели всегда нужно анализировать, заниматься поиском новых, если не постоянно, то с короткой периодичностью.

Это отличный инструмент анализа логики бизнеса, которая часто меняется, в связи с тем, что создаются новые технологии, развивается интернет, меняются предпочтения потребителей. Бизнес моделирование позволяет это анализировать.

Делать ли для вашей компании бизнес-модель – это ваше решение. Оно зависит от специфики компании. Мы рекомендуем это делать. Иначе зачем вообще делать стратегию, если вы развиваетесь в старой бизнес-модели. Что вы там изменили? Рынки, цифры? А остальное осталось по-прежнему? Такую стратегию нельзя назвать в полной мере развитием, трансформацией и движением вперёд.

При этом нужно учесть, что для наибольшей полезности нужно делать и старую бизнес-модель, и новую (целевую) бизнес-модель. Как минимум старую бизнес-модель  мы должны создать, чтобы оценить её эффективность. Для создания бизнес-моделей мы используем нашу методологию Rytsev Business Model, подробности вы можете узнать в программе по построению бизнес-моделей ниже.

Спринт 5. Миссия

Когда мы определили бизнес-модель, в которой мы работаем или будем работать, оценили внешнюю среду, угрозы и возможности, то наступает момент, когда мы должны определить свою роль во всём этом внешнем мире, который мы проанализировали. Настало время определить и принять миссию компании. Почему мы делаем это именно на этом пятом этапе?

Миссия – это предназначение организации (у функции тоже может быть своя миссия внутри организации), которая определяет и разъясняет смысл и основную цель её существования. Организация не существует сама по себе, она встраивается в другие социальные системы, общественные отношения и извлекает из этого прибыль в рамках определённой бизнес-модели. Поэтому миссия для организации является неким связующим звеном с внешней средой. Она задаёт роль организации в этой внешней среде и в мире.

Но нет смысла заявлять своё предназначение ранее, чем мы проанализируем то, где и как мы будем существовать и будет ли это целесообразно экономически. Эти данным мы получаем на этапе бизнес моделирования. Именно поэтому методология разработки стратегии сначала предполагает анализ того, где мы будем существовать, а уже потом определение своей роли в этой среде.

Миссия и видение обычно идут рядом. Вы можете подумать, что следующей стратегической сессией должна быть сессия по разработке видения компании, но это не так. После выработки миссии организации команда разработки стратегии должна понять, что нужно делать на регулярной основе, чтоб действительно реализовать миссию. Что мы должны делать на более низком уровне организации для этого?

Смысл состоит в том, что миссия, которую мы разработали на этом этапе, определяет требования к функционалу компании. Поэтому следующим этапом является определение функционала компании.

Этапы разработки стратегии. Спринт 6. Функционал компании

Миссия определяет предназначение компании, но, чтобы соответствовать ему, организации нужно делать конкретные вещи и конкретные дела регулярно. Мы будем называть такие регулярные действия функциями. Каждая из этих функций прямо или опосредованно выполняет какую-то задачу, которая, в идеале, должна работать на соответствие компании своей миссии.

Таким образом, миссия и функции, её поддерживающие, это и есть повседневная деятельность компании. Почему это должно появиться в стратегии вашей организации? Потому что большинству организаций ещё очень далеко до реализации миссии. Они только сформулировали свою миссию и теперь обычную организацию нужно соответствующим образом изменить и сделать её соответствующей своей миссией. Это может занять не один год и поэтому такая трансформация является стратегической, а значит должна управляться в стратегическому контуре управления и находить своё отражение в стратегии развития.

Итак, функционал, который мы сейчас обсуждаем, является довольно обширным для организации. Фактически, это значительная часть всей регулярной деятельности компании. И все эти функции и задачи нужно структурировать, иначе мы не сможем с этим массивом регулярных функций, действий и процессов работать. Обычно это реализовывается через модели бизнес-процессов. Так мы и будем делать, но есть ещё несколько уровней классификации, которые помогают управлять регулярной деятельностью компании.

Этими уровнями являются следующие:

• проекции организации (самый верхний уровень – это финансы, клиенты, процессы и развитие – для адептов BSC это будет понятно),
• сферы влияния,
• функциональные задачи.

Так что на стратегической сессии, посвящённой функционалу мы создаём процессную базу реализации миссии компании, иначе она будет пустыми словами. На нижнем уровне этой работы появляются функциональные задачи, которые нам нужно регулярно выполнять, чтобы соответствовать нашей миссии. Это достаточно объёмный массив данных, но именно отсюда и проистекает возможность последующего каскадирования стратегических целей, связанных с изменением способа работы компании.

Такое структурирование текущей деятельности компании для соответствия миссии помогает эффективно управлять и целевой моделью (функций и процессов) и использовать её на других этапах разработки стратегии.

Спринт 7. Видение

После того, как мы описали функционал компании и возможные корректировки в этой области настаёт очередь формулирования видения. На предыдущих стратегических сессиях компания определила, чем она будет заниматься и какой функционал должен поддерживать эту деятельность. Формулируя видение команда определяет конкретное целевое состояние компании в будущем.

Например, если компания оказывает услуги по разработке стратегии и её миссия помогать организациям достигать своих целей, то видением в таком случае будет некое состояние компании в будущем. Например, быть мировым лидером в этой области и оказывать услуги на глобальных рынках.

Я надеюсь вы уловили эти особенности видения и то, что на данном этапе методологии разработки стратегии мы постепенно переходим к целеполаганию и ставим конкретные цели. Видение – это состояние компании, которое необходимо достичь через 5 или, например, 25 лет, и оно является неким образом будущего, для достижения которого и разрабатывается стратегия. Это прямой переход к целеполаганию, который будет преобразовываться в цели и конкретные действия по их достижению на последующих этапах.

Спринт 8. Карта целей

Теперь нам нужно расшифровать видение компании не только по сути, но и по времени. Однажды сформулированное видение достигается постепенно. Наступает очередь детализации видения через цели для разных временных горизонтов.

Чтобы реализовать указанное выше видение, компания должна выйти, например, на конкретные зарубежные рынки, оказывать конкретные услуги и использовать конкретные технологии и так далее. Эту информацию мы и фиксируем через цели.

Цель – это описание желаемого состояния объекта в будущем. А карта целей – это совокупность целей организации (или функциональной области), объединённых причинно-следственными связями. Каждая цель должна быть обоснована, она не может быть взята с потолка, она должна быть взята из конкретных причинно-следственных связей. Каждую такую связь команда разработки должна отследить и исходя из них проводить всю дальнейшую работу по разработке стратегии.

И карта целей является средством, позволяющим создать взаимосвязанную, сбалансированную и логически обоснованную стратегию. Этому посвящены последующие этапы.

Спринт 9. Стратегические проекты

И только после создания карты целей команда разработки стратегии может приступить к определению способов достижения целей и начать разрабатывать собственно стратегию, т.е. способы достижения поставленных целей. Эти способы могут быть оформлены в виде стратегических проектов, инициатив или программ. Данная классификация зависит от масштаба организации, но независимо от названий, все они должны быть направлены на достижение стратегических целей, видения и соответствие миссии организации.

Планированием стратегических проектов мы детально занимаемся в соответствующем спринте курса по разработке стратегии. Но нужно понимать, что когда мы разрабатываем проекты, то мы можем запланировать столько всего, что потом это невозможно реализовать. Просто не хватит ресурсов. Поэтому мы должны провести балансировку стратегии компании по ресурсам. В соответствии с нашей методологией такую задачу рабочая группа по разработке стратегии решает на следующей стратегической сессии.

Спринт 10. Ресурсы

Если финансы компании уже как-то научились планировать, то планировать ресурсы, особенно в расширенном смысле, мало кто умеет. Не все даже понимают, что это такое. Ресурсы это не не только финансы, материалы и люди, это гораздо более широкая вещь.

Стратегии, к сожалению, чаще не реализовываются не из-за материальных ресурсов, а из-за более тонких вещей, которые также необходимы для преобразования материальных ресурсов и получения результата. Такими вещами являются знания, компетенции, отношения с контрагентами, динамические способности и многое другое. При разработке стратегии нужно проверять, как недостаток этих ресурсов может повлиять на её реализацию. Если проблема есть, то необходимо заблаговременно создавать и развивать требуемые ресурсы, чтобы они обеспечивали или не мешали достижению стратегических целей.

По сути, когда мы сделали балансировку по ресурсам, то наша стратегия уже сформирована, остаётся её оформить. Это делается в рамках отдельного спринта, но есть ещё один важный этап, который может повлиять на содержание стратегии развития. И это не только утверждение стратегии высшим органом управления компанией, но и согласование её основных положений со всеми заинтересованными сторонами. В нашей методологии этот этап называется синхронизацией.

Спринт 11. Синхронизация

Синхронизация стратегии развития – это процесс согласования и утверждения разработанных стратегий организации или функциональной области. Он обеспечивает систематизацию и синхронизацию локальных стратегий между собой и со стратегией вышестоящего уровня посредством сопоставления основных положений стратегических планов различного уровня.

Правильная разработка стратегии предусматривает трансляцию стратегии в нижестоящие или смежные подразделения, чтобы они были в курсе планов компании, особенно если реализация стратегии предполагает задействовать ресурсы и интересы этих подразделений. В процессе синхронизации происходит сопоставление стратегических планов разного уровня и так называемая операционализация стратегии.

Этот привычный для компаний процесс делается путём согласования стратегии. Если появляются какие-то замечания или нестыковки в планах, то заинтересованное подразделение выдвигает требования по корректировке стратегии и приведению её в соответствие новым, конечно же, объективным данным. Только этот этап позволит создать действительно реализуемую стратегию.

Важно понимать, что в случае выявления фактов несоответствия стратегий на разных уровнях стратегического управления, стратегия верхнего уровня управления, конечно же, имеет приоритет. Но только при условии, что низы обеспечены необходимыми ресурсами для её внедрения.

Этапы разработки стратегии: выводы

Вы ознакомились с научно обоснованной методологией разработки стратегии, которая включает в себя и соответствует основным положениям нескольких важнейших направлений стратегической теории фирмы. Эта теория состоит из нескольких научных направлений и школ, каждая из которых исходит из важнейших положений, определяющих фундамент конкурентоспособности компаний.

Одним из таких положений является принцип ограниченной интенциональности.

Наличие каждого этапа в нашей методологии далеко не случайно: все они выполняют определённые задачи и при последовательном выполнении обеспечивают качество разработанной стратегии развития.

Наиболее простым способом воспользоваться этим методом и использовать все наши наработки является участие в нашей проектно-образовательной программе по разработке стратегии развития компании. Состав этой программы вы можете видеть ниже:

В основном курсе этой программы есть уроки, последовательно выполняя которые, ваша команда шаг за шагом разрабатывает стратегию. Ниже вы можете увидеть пример задания к уроку, которое выполняют слушатели нашего курса. Вы также можете изучить тему по материалам этой статьи и выполнить задание, чтобы перейти к более практическим действиям по разработке стратегии вашей компании или подразделения:

1. Изучить состав стратегических сессий методологии Strategium Space Scrum.
2. Сопоставить методологию со стоящей перед вами задачей и определить необходимый состав спринтов ВАШЕГО проекта по разработке стратегии.
3. Определить, все ли необходимые для вашей компании этапы есть в методологии Strategium Space Scrum?
4. Если необходимы дополнительные этапы, то напишите об этом прямо в комментарии к этому уроку. Мы дадим совет, что необходимо сделать.
5. Возможно вы примете решение, что какие-то спринты вы делать не будете, это ваше право, вы может быть сэкономите на скорости, но в будущем это может вызвать проблемы с реализацией стратегии. Но если какой-то из этапов делать не собираетесь, то напишите об этом в комментарии к уроку.

©Дмитрий Рыцев — автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если вам понравилась статья, не забудьте поделиться с коллегами