Проектная сессия сценарий

Содержание:

1. Введение.
2. Подготовка к стратегической сессии.
3. Сценарий стратегической сессии:
   1. Определение видения компании.
   2. SWOT-анализ.
   3. Сведение SWOT-анализа, поиск решений.
   4. Презентация решений.
4. Закрытие стратегической сессии.

Перед стратегической сессией

Перед тем, как перейти непосредственно к самому сценарию стратегической сессии, давайте разберемся с некоторыми вопросами.

1. Что такое стратегия?
2. Что такое стратегическая сессия и ее цели?
3. Типы стратегических сессий.

Что такое стратегия?

Очень важно отделять стратегию от тактики. Не будем останавливаться на этом моменте — у нас записано короткое видео, и выложена статья на эту тему. Если коротко, стратегия — это всегда про ОПРЕДЕЛЕНИЕ рынков, продуктов и СПОСОБОВ достижения целей на этих рынках. Но стратегией не является конкретный долгосрочный план — это уже тактика.

Что такое стратегическая сессия?

Главное отличие стратегической сессии от совещаний или мозговых штурмов в том, что в последних случаях цель ясна и привычна. Вы наверняка уже не раз обсуждали задачи текущего типа.
Задача стратегической сессии – скорее, определение целей и альтернатив. Это новизна. Подобные задачи решаются или редко, или вообще никогда ранее вами не решались. Т.е. менеджмент компании ощущает некую неопределенность в своей деятельности и стремится ее нивелировать.

Типы стратегических сессий.

Для начала давайте отделим развлекательные мероприятия и действительно стратегические сессии.

К сожалению, у нас нередко путают тимбилдинг, мероприятия по укреплению корпоративного духа, со стратегическими сессиями. Отсюда частые запросы из серии “кого бы интересного пригласить на стратегическую сессию”, “игры для стратегических сессий”, “интересные места для стратегических сессий”. Мы уже писали по этому поводу ранее.
Т.е. организатор не занимается бизнесом и не решает стратегические вопросы, а занимается, в лучшем случае, развитием горизонтальных коммуникаций среди персонала.
Такие сценарии не для нас.

Мы будем писать о сценарии, когда действительно нужно решать долгосрочные вопросы бизнеса.

Поэтому мы подразделяем стратегические сессии:
• Для разработки стратегии (на какие рынки выходить, как там достичь целей).
• Для планирования изменений (какие действия нам надо совершить, чтобы измениться).
• Для разработки бизнес-модели (альтернативы и способы получения дохода).

Одним предложением — стратегические сессии проводятся для формулирования альтернатив продуктов и услуг компании на рынке, способов достижения целей и выбора из представленных альтернатив.

Остальные, более детальные группы вопросов (например, вопросы новых продуктов, услуг, сессий дизайн-мышления и т.п.) решаются на этом уровне мимоходом или относятся к функциональным задачам (смотрите статью про уровни стратегического планирования) и находятся обычно вне компетенций руководителя, отвечающего за разработку стратегии организации.

Подготовка к стратегической сессии

Сессия рассчитана на 4-9 участников. При меньшем количестве теряется объективность. При большем — затягивается и снижается динамика, участникам становится скучно. Более того, мы считаем, что невозможно провести содержательную сессию по решению стратегических задач, если участников больше 9 человек. Если участников все же предлагают больше — мы просим сократить их количество.

Во-первых, не бывает компаний, где стратегические решения принимаются более чем 3-4 людьми, а остальные участники нам нужны для экспертности и объективности.
Во-вторых, если настаивают на большом количестве участников, то, скорее всего, решения уже приняты. На этом этапе мы уточняем, нужна ли сессия по разработке стратегии, или нужно внедрить идею уже разработанной стратегии и спланировать изменения?

Если же нас убеждают, что действительно всех, допустим, 25 человек необходимо вовлечь в сессию, то приведенный ниже сценарий в стандартном варианте не подходит. Необходимо будет разбить участников на команды по 5-9 человек и дать им на решение разного типа и масштаба задачи.

Еще статьи о стратегических сессиях:
Типовые сценарии и планы стратегической сессии
Рабочая тетрадь подготовки к стратегической сессии
Открытие и фасилитация стратегической сессии

Также бывают ситуации, когда заказчик просит помочь сформировать список участников сессии, например, в связи с тем, что компания небольшая, и в ней всего два-три управленца. Кого еще в такой ситуации можно позвать для участия в стратегической сессии для получения объемного видения и объективной оценки среды компании? Мы рекомендуем по возможности приглашать:

• Главных экспертов компании.
• Дистрибуторов.
• Поставщиков.
• Партнеров.
• Важных клиентов.

Сценарий стратегической сессии

1. Видение компании:
   • a. Обсуждение целей компании и сессии.
   • b. Обсуждение ключевых ценностей.
   • c. Основное предназначение компании.
   • d. Наглядное описание видения компании.
2. SWOT-анализ.
3. Сведение SWOT-анализа, поиск решений.
4. Презентация решений.

Видение компании

На нашем сайте выложена довольно объемная статья по разработке видения компании. Рекомендуем ознакомиться с ней перед началом сессии.
В этом блоке сессии мы в первую очередь обсуждаем, для чего здесь собрались. Нам необходимо обозначить или определить: цель компании, на какой стратегический период времени мы строим планы, основное предназначение компании и ее ключевые ценности. Одним из основных моментов при объявлении цели является определение реалистичности ее достижения на текущих рынках с текущими продуктами, а также считает ли менеджмент компании ее достижимой в указанный стратегический период.

«Для чего мы здесь собрались?

Стандартный ответ — мы собрались для разработки стратегии организации.
В этот момент я отшучиваюсь, действительно ли они считают, что мы за один-три дня создадим и примем решения по поводу такой грандиозной проблемы, как стратегия компании.
Далее я спрашиваю, какой стратегический срок мы берем, и каковы цели на этот срок.
Удивительно, но в большинстве случаев команда предприятия не может внятно ответить, какие цели стоят перед компанией и на какой срок.
Если это так, я предлагаю команде обсудить именно цели и срок.
Вмешиваться, предлагать свое видение я могу, только если меня попросили, или я давно работаю с клиентом, знаю его досконально.
Как правило, руководитель объявляет, что целью компании является некая сумма денег в виде цели и срок ее достижения. Я прошу дать предпосылки и спрашиваю, насколько адекватны такие цели. Не “хотелка” ли это (простите за вульгарность)?
С одним из клиентов, компанией системных аналитиков, была ситуация: обороты составляли порядка 200 млн. руб. в год, и гендиректор на сессии ставит задачу в виде достижения 1 млрд. руб. в течение двух с половиной лет. Я попросил посчитать рынок, на котором они работают. Подсчет рынка — это отдельная история, сейчас не будем на ней останавливаться, но по итогам подсчета оказалось, что рынок величиной всего в 800 млн. руб. Из этого объема они занимают уже 25%.
Кстати, из забавного — именно системные аналитики мыслят линейно, хотя бизнес зачастую развивается нелинейно.»

Т.е. мы увидели ситуацию, когда цель в виде 1 млрд. руб. являлась просто “хотелкой” руководителей компании. Компания не видит рынка! Это частая проблема российских предприятий и, в целом, знак для меня — характеризующий зрелость организации. Малый бизнес не видит рынков и не может стать средним бизнесом, пока не начнет измерять рынки, отслеживать на них свое положение и мыслить долями рынка.
Это нередкий случай для компаний, добившихся быстрого взлета на небольших рынках. С похожей ситуацией я столкнулся у одного клиента, предоставляющего программное обеспечение интернет-торговцам. Оказалось, что компания уже поставляет его 60% торговцев и вырасти в 3 раза никак не получится.
Но чаще цели ставятся довольно достаточно обоснованно. Хотя вопрос “что еще?” вызывает удивление, как и вопрос, есть ли еще какие-то обязательные моменты, или задача ставится только в деньгах. Что является целью бизнеса?
В ответ, в малых и средних компаниях, часто следуют традиционные фразы, что целью бизнеса является прибыль, и только она.
Но так ли это на самом деле? А если мы сейчас на сессии придем к мнению, что надо закрыть ваше производство программного обеспечения (строительство судов, образовательные тренинги, что угодно) и решим, что большую прибыль нам даст сеть палаток с шаурмой? Закроют ли они свой бизнес и возьмутся ли за шаурму?
Здесь обычно появляются улыбки, и постепенно приходит понимание.
В ответ я говорю, что выхода два. Если для них важна только прибыль, они просто инвестиционный холдинг. Это компании совершенно иного типа, им важно только ROI. И если они уверены, что получат больше денег от шаурмы, чем от новой DMP-платформы, то они в нее и проинвестируют.
Если же компания не готова инвестировать в палатки с шаурмой, это история про ценности, которые несут основатели и компания в мир. У инвест-холдингов совсем другой тип мышления.
Так мы переходим к обсуждению ключевых ценностей компании и ее предназначения (миссии).
Традиционно российский бизнес не любит фразы о миссии, но с подачей через шаурму это заходит прекрасно, и обсуждение начинается само собой. Ничего плохого против шаурмы не имею, более того, лично знаком с владельцем 30% рынка шаурмы в Москве, но шаблоны и парадигмы в нашей голове не позволяют нам считаться с этим бизнесом как с чем-то серьезным.
Что такое ключевые ценности?
Я просто прошу перечислить костяк вещей, т.е. то, в каком направлении мы будем заниматься. А еще точнее, я прошу перечислить то, чем мы точно не будем заниматься.
Провоцирую я всех фразой “Ок, шаурмой не занимаемся, а колготками займемся?”.
В ответ улыбки, иногда смех. Я прошу перечислить, что для нас важно.
Например, производитель того же программного обеспечения из примера выше перечислил:
• это должно быть IT;
• это должен быть ритейл;
• это должен быть интернет;
• это должен быть софт;
• это должны быть прямые решения без посредников;
• это должно повышать эффективность торговли.
Видите, шаурма и колготки в рамках этих ценностей не рассматриваются. И из этих целей вполне логично вытекает предназначение компании. Дословно приводить не буду, но оно связано с прямыми решениями для повышения эффективности торговли.

В результате обсуждения видения компании мы получаем четкий ответ на основной вопрос — чем мы заниматься НЕ будем?
Из приведенного выше примера видно, что компания не собирается заниматься проектами, не связанными с IT, интернет-ритейлом, прямыми решениями для торговли.
Поверьте, это приносит большое облегчение и уменьшает энтропию (меру хаоса) в голове и руководителей, и исполнителей..
Далее мы рассказываем команде о том, что нам предстоит сегодня. Что такое стратегия, чем она отличается от тактических решений. Как не запутаться. И про значение SWOT-анализа для долгосрочного планирования.
Блок разработки видения занимает обычно до 2 часов.

SWOT-анализ

Подробно методика SWOT-анализа и сведения в поиске решений у нас описаны в этой статье, а примеры решений с подобных стратегических сессий вы можете посмотреть по ссылке.
Здесь мы хотим раскрыть несколько важных деталей того, как это происходит на наших стратегических сессиях.
В первую очередь, необходимо разъяснить всем участникам правила SWOT-анализа.

Мы просим участников провести SWOT-анализ индивидуально, не обсуждая ничего с коллегами, так как хотим получить от каждого именно его видение положения дел. Если проводить SWOT коллективно, в виде мозгового штурма, кто-то решит промолчать или увлечется разговорами и забудет свои идеи. Следует разъяснить участникам, что чуть позже все поделятся друг с другом записями в каждом квадрате. Просто для того, чтобы анализ был разносторонним и объективным, его следует писать индивидуально.
Мы объясняем, что анализ не может быть быстрым. Иначе это поверхностный формализм. Более того, за несколько недель или дней до сессии мы просим заказчика или его отдел аналитики провести анализ факторов внешней среды или заказать его, но не публиковать эти данные среди сотрудников.
На SWOT-анализ выделяется от 1 до 2 часов. Мы просим участников поднимать цифры и прочие данные компании, позвонить или написать подчиненным, поднять отчеты, посмотреть аналитическую информацию, поискать в интернете. Все можно, даже нужно, кроме подглядывания к коллеге, т.к. каждый может увидеть свои факторы.Введите цитату

Если кто-то из команды (или вся команда) заканчивает раньше ожидаемого, я прошу их о следующем: сделать SWOT-анализ заново, с нуля, но не вписывать те факторы, которые уже перечислены в предыдущем. Это открывает второе дыхание и дает более глубокий взгляд на среду пребывания компании.

После того, как SWOT-анализы составлены, следует разделить лист на флипчарте на 4 свот-квадрата. Команда садится кругом или полукругом к модератору, и он просит каждого, слева направо, рассказать, что у того записано в квадрат силы.
Правила таковы — ничего не критикуем, а все произнесенное записывается на липкий листочек и крепится в квадрат силы на флипчарте. Можно обсуждать, можно задавать вопросы.
Участник слева начинает первым. Каждый следующий рассказывает, что у него в записях (исключая то, что уже есть на доске). Обычно к правому краю все повторяются, говорят, что коллеги уже упомянули факты, которые они вписали у себя. Но нередко бывают и новые, ценные идеи.

После того, как мы обсудили квадрат силы, приступаем к работе с квадратом слабости. Только начинаем уже с правого края — с тех, на ком закончили. Для чего? Во-первых, в ином случае правый край всегда будет в конце, им будет элементарно скучно. К тому же это придает динамики для участников, иногда они начинают, иногда заканчивают. Что, конечно, важно, ведь SWOT-сессия — довольно нудная аналитическая работа по разбору и обсуждению факторов.
Далее мы таким же образом обсуждаем квадраты возможностей и угроз и все записываем на доску.

Самое ценное в подобном публичном SWOT-анализе:
• Коллеги иногда удивляются неожиданному свежему взгляду говорящего, его точке зрения, которая ранее не приходила на ум.
• К концу анализа вся команда приходит к единому видению компании и ее окружающей среды.
• И одна из самых замечательных вещей — это семантика. Оказывается, мы в компании одни и те же вещи называем по-разному, например, оборот, доход и прибыль. Обсуждение факторов позволяет прийти к единой терминологии, а значит, объединяет умы.

Таким образом, на доске оказывается по 10-40 факторов в каждом из квадратов.
Когда все перечисленные факты вывешены на доске, мы уточняем, что требуется оставить по 4-5 факторов в каждом из четырех SWOT-полей, иначе мы не сможем проработать их все на следующем этапе, нам на это не хватит времени.
Во время обсуждения мы не критиковали, но сейчас просим подойти каждого, чтобы перечитать каждый фактор и проголосовать, выбрать самые значимые факторы.

Способ голосования может быть любым.
Я обычно даю каждому из участников по 5 баллов на квадрат (итого 20 баллов) и говорю, что он может присвоить их каждому фактору в произвольной форме — все 5 одному фактору или распределить эти 5 баллов по одному баллу разным факторам. Можно какому-либо фактору отдать 3 балла, а остальные два распределить по одному.
Я прошу просто на листочке написать, сколько баллов (цифрой) вы отдаете данному фактору. После подсчета мы оставляем на доске 4-5 факторов, набравших наибольшее количество голосов.
Если несколько факторов набрали одинаковое количество баллов в данном квадрате — я устраиваю повторное голосование.
После этого я спрашиваю команду, нет ли среди проигнорированных факторов важного, вдруг что-то стоит вернуть на доску. Бывает по-разному: иногда команда хватается за голову и возвращает на доску важный фактор, который почему-то не получил необходимое количество баллов, а иногда все в порядке, и возвращать ничего не требуется.

На этом SWOT-анализ заканчивается. Он занимает от 2 до 6 часов, в зависимости от ограничений и заданной длительности сессии. Если это двухдневная сессия, то обычно на этом мы заканчиваем первый день.
Чем больше времени, тем больше команда может исследовать, обдумать и обсудить.

Сведение SWOT

В начале второго дня мы рассказываем всем о методе сведения SWOT-анализа в четырехпольную матрицу, приводим примеры.
Также даем первичные знания об уровнях стратегического планирования, отличиях корпоративной стратегии от бизнес-стратегии. Рассказываем, как можно помочь себе в поиске решений “вне коробки” с помощью матрицы Ансофа или решений “внутри коробки” с помощью базовых стратегий Портера.
В зависимости от задач на этом этапе мы можем разбить участников на несколько команд и дать возможность каждой из них решать свой блок вопросов методом сведения SWOT. Или же решать всем вместе один блок задач.

В этом блоке в начале дня модератору очень важно показать яркие примеры находок стратегических решений на стыке двух полей. А также помочь команде найти первые решения, закрывающие, например, слабости и угрозы компании.
В моей практике участники сессии достаточно часто просят подготовить и привести примеры из их среды бизнеса. Я их понимаю, но выступаю против подобных примеров. Дело в том, что таким образом люди хотят снять с себя ответственность и труд, воспользовавшись примерами конкурентов. К сожалению, по опыту, в дальнейшем все решения крутятся вокруг приведенных примеров, они становятся психологической доминантой и не позволяют находить собственные свежие решения.

На это выделяется от 2 до 4 часов, после чего переходим к блоку презентации.

Презентация решений

После разработки решений команда готовит презентацию в свободной форме, и представитель команды демонстрирует у доски набор решений, которые разработаны в процессе сессии.
Стоит еще раз обсудить, насколько текущие решения закрывают объявленные ранее проблемы.

Два вопроса, которые должен задать модератор стратегической сессии.
1. Если изначально цели ставились в деньгах — то насколько процентов увеличится оборот компании, если реализовать это решение?
К примеру, целью ставилась задача вырасти в два раза, а команда предлагает как одно из решений партнерскую программу — сколько процентов к текущему обороту компании даст партнерская программа? 10%, 20%, 50%?
2. Дорогие участники сессии, вы проработали факторы внутренней и внешней среды. Как вам кажется, есть ли потребность сменить цели компании? Может, их как-то формализовать дополнительно? Стоит ли их завысить или занизить?
Можете ли вы сейчас поставить более формально и четко задачи для компании на стратегический срок?
Если остаются незакрытые вопросы, или команда действительно захотела пересмотреть цели компании, то участники обсуждают эти вопросы.

После этого следует поблагодарить всех участников, объявить, что стратегическая сессия закончилась, но разработка стратегии компании только началась, и впереди еще большой объем труда, требующий сфокусированного внимания.

Закрытие стратегической сессии

Уже после сессии, при желании заказчика, мы определяем рабочие группы по внедрению решений и реализации стратегии.
Первая задача, которая ставится перед рабочей группой, — создание таблицы, подобно приведенной снизу, где дается оценка каждому из решений по обозначенным KPI. Далее — заполнить таблицу в короткие сроки, дав оценку экспертным методом.

На последнем этапе мы предлагаем создать диаграмму Ганта или иной вид планирования для реализации стратегии, где каждое решение заводится в виде проекта, а задачи по нему декомпозируются.
Таким образом, мы получаем план действий по реализации стратегии. Остается только договориться о контрольных точках, когда будут обсуждаться результаты внедрения с руководством компании.

Однако, к сожалению, зачастую команды после воодушевления на стратегической сессии возвращаются в привычную рутину, их затягивают операционные вопросы, и задачи реализации стратегии откладываются в долгий ящик и забываются.

Чтобы поддержать разработку стратегии и отследить ее внедрение в деятельность организации, нами было продумано следующее решение. Мы предложили нашим клиентам проводить стратегические сессии три раза в год.
На первой сессии мы по развернутому выше сценарию проводим стратегические наметки и организовываем рабочие группы.
На второй сессии, спустя 2-3 месяца, рабочие группы презентуют документ “Стратегия компании”, оценку решений и рынков, а также первые результаты изменений. Также на второй сессии мы предлагаем заняться разработкой уже продуктовых или функциональных решений, т.к. в связи с разработанной стратегией нам лучше модифицировать наш продукт и его продвижение. На подобных сессиях мы используем разработанную нами канву стратегического маркетинга.

На третьей сессии, спустя еще 3-6 месяцев, мы подводим итоги: работает стратегия или нет?

Что следует обсудить. Как изменилась компания, ее продукт, как отреагировали клиенты? Где мы отработали хорошо, где плохо? Нарос ли местами «жирок», который необходимо сбросить, в виде лишнего персонала, должностей, процессов? Можно ли ускориться еще или стоит кардинально сменить стратегию?

Получается, мы предложили идею из трех разнофункциональных сессий в год для того, чтобы поддержать разработку и внедрение стратегии. По нашей задумке, рабочие группы, которые создаются на сессии, должны были дорабатывать и внедрять решения в промежутках между сессиями.

Но практика показала, что в большинстве отечественных компаний, даже крупного уровня, низкая культура разработки и внедрения изменений. Сразу после сессий управленцы входили в привычную колею ежедневной рутины.
Все доработки и внедрения приходились на последние 2 недели перед следующей сессией! На скорую руку, без погружения и подготовки.
Изменяться тяжело. Но, не изменяясь под рынок, мы постепенно умираем. Чтобы не умереть, отечественный менеджмент порою устраивает беспощадные революции.
Но нам хотелось найти эволюционный путь. И мы его нашли.
Мы взяли методологию трекинга при разработке продуктовых решений и немного модифицировали её для разработки и внедрения стратегических решений.
Если говорить коротко, то мы предложили в промежутках между сессиями устраивать еженедельные созвоны и встречи с лицами, ответственными за стратегические изменения, чтобы поддержать стремление к изменениям и подводить менеджмент к активным действиям.
С помощью услуги “Стратегический трекинг” мы еженедельно (или раз в две недели) созваниваемся по скайпу (или наносим живые визиты) и:

1. Превращаем набор решений из сессии в полноценный документ «Стратегия компании».
2. Создаем диаграмму Ганта или план любого другого подходящего вида.
3. Начинаем отслеживать реализацию. На этом этапе наша задача не дать инициативе затухнуть, отслеживать ошибки и быть людьми, которые постоянно задают вопросы: «А сделали уже? Почему? Какой результат? Что дальше?».

Также мы наблюдаем за внешней средой и отслеживаем результаты деятельности, проводим собственную аналитику и исследования, поддерживаем нашей экспертизой.

Благодаря регулярному трекингу и отслеживанию изменений рабочие группы проводят необходимые доработки и внедряют изменения.
Решения начинают внедрятся.
Компания отслеживает и получает результат.

Например, один из наших клиентов при разработке корпоративной стратегии, после необходимых расчетов, внезапно для себя обнаружил, что на основном рынке их ждет предел роста в +30%, хотя на косвенных рынках есть потенциал для роста на 400%. Как вы догадываетесь, 90% внимания до этих расчетов компания уделяла основному рынку и решениям в его рамках.
Увидев эти цифры, я обратился к руководителю компании с речью о том, что если у него 40 рабочих часов в неделю, то 30 из них ему следует посвящать новым рынкам.

Мы описали выше один из типовых сценариев стратегической сессии для того, чтобы вы зная как провести стратегическую сессию могли провести ее самостоятельно.

Если же вам необходим профессиональным модератор стратегической сессии, владеющий технологиями и инструментарием проведения сессии и разработки полноценной стратегии компании, вы можете обратиться ко мне через форму ниже.

---

Интересно? Поделитесь статьей.

Вы уже запланировали проведение стратегической сессии.Вам точно понадобится сценарий. Заранее разработанная программа, которая приведет вас к нужной цели, также как автотрасса приводит автомобиль в нужный пункт назначения. 

Но как составить программу сессии? С чего начать? Какой план стратегической сессии может быть? Есть ли универсальный шаблон, который вам поможет разработать самостоятельно свой сценарий? Как рассчитать время на сессию и на какие еще нюансы стоит обратить внимание? Давайте разбираться! 

---

Для начала сформулируем что такое сценарий стратегической сессии. Сценарий — это предварительная карта процесса, а стратегическая сессия — это несомненно процесс, в результате которого мы хотим достичь конкретную, заранее определенную цель.Для чего нужна программа? 

Стратегическая сессия не просто ведет команду к нужной цели. Она позволяет улучшить взаимоотношения, вовлечь участников, сделать их соавторами принятых решений. Что впоследствии существенно повышает шансы реализации принятых решений. 

Сценарий призван запланировать процесс сессии таким образом, чтобы учесть вышеперечисленные моменты. 

С чего начать? С цели! Программа стратегической сессии напрямую вытекает из сформулированной цели. Какую задачу решаем и что должны получить на выходе. 

Какие бывают сценарии? Определенно для каждой сессии нужна индивидуальная программа. Это обусловлено разными задачами, количественным и качественным составом участников, корпоративной культурой, прошлым опытом взаимодействия участников, располагаемым временем и другими факторами. 

Если максимально упростить, то план стратегической сессии включает следующие этапы:

• Определение точки А, где мы сейчас. 
• Определение точки Б, где хотим оказаться. 
• Анализ текущей ситуации. 
• Поиск возможных решений. 
• Выбор самых эффективных решений. 
• Разработка программы действий. 

В итоге, к концу сессии, всем участникам должно быть понятно, что именно нужно делать в дальнейшем и почему. 

Нужно учесть, что по ходу сессии идет смена этапов: сначала нужно, включив творческий потенциал группы и задействовав разный опыт участников, обеспечить максимально широкий набор возможностей. А далее он должен сужаться. Фасилитаторы часто применяют для этих процессов такие термины как дивергенция и конвергенция. 

А что после сессии? Сессию нельзя рассматривать как завершенный процесс. По итогам обязательно должны последовать конкретные действия по воплощению в жизнь принятых решений. 

Пример базового сценария стратегической сессии

Рассмотрим пример базового сценария сессии стратегического планирования по разработке стратегии организации. 

Цель • Обеспечить единообразное понимание общей цели и разработать стратегию ее достижения, другими словами найти наилучший способ организации ресурсов для достижения цели. 

Результат. Что мы должны получить по итогам сессии?

1 Сформулированная оцифрованная цель, и понимание как понять что цель достигнута. 

2 Стратегия достижения цели, расставленные приоритеты развития. 

3 Поквартальный план с шагами, ответственными, точками и формами контроля. 

4 Детальный план действий на ближайший месяц, начиная со следующего дня после сессии. 

Программа сессии: 

1. Вступление. Открытие сессии. 

2. Аналитический обзор текущей ситуации (в динамике последних лет). 

3. Постановка ключевых целей, определение показателей. 

4. Определение ключевых факторов успеха и поиск возможностей. 

5. Анализ препятствий и угроз. 

6. Разработка стратегии. 

7. Создание плана действий. Фиксирование сроков и ответственных.  

8. Подведение итогов и завершение сессии. 

Это базовый сценарий. Однозначно требующий индивидуализации. В зависимости от ситуации и продолжительности сессии в нем могут быть уместны и вопросы связанные с миссией и ценностями, с доработкой под стратегию организационной структуры, с распределением ролей, с поиском новых ниш, более глубоким анализом имеющихся ресурсов в т.ч. производственных мощностей, оценки тенденций развития рынков и общества. И так далее. 

Как разработать программу стратегической сессии с чистого листа

А есть ли алгоритм, который вам поможет разработать с чистого листа свой сценарий?Вот три пункта, которые позволят составить индивидуальный план стратегической сессии:

1. Сформулируйте главную решаемую задачу. 

2. Сформулируйте вопросы, требующие ответа для решения главной задачи. (какие это могут быть вопросы: как у нас сейчас обстоят дела, почему плохо, какие возможны варианты улучшения, какие выберем, что и когда будем делать и другие). 

3. Расставьте эти вопросы в логической последовательности и зафиксируйте это как план сессии. 

Итак, укрупненно разработана программа стратегической сессии, некая дорожная карта предстоящего процесса.. Далее потребуется детально наполнить каждый пункт: определить какие методы и техники будут использованы, какая потребуется вводная информация, как и в каком виде вы будете фиксировать итоги, какие будут задействованы раздаточные материалы и технические средства. 

Также следует определить время начала этапов и их ориентировочную продолжительность. Как рассчитать время каждого этапа и сессии в целом? Каждый этап детализируйте на малые шаги. Суммируйте время каждого шага, чтобы получить общее время на этап. Потом сложите время всех этапов. В расчетах учитывайте количество участников. 

Например: этап состоит из вступительного слова модератора (5 минут), выступления каждого участника (2 минуты), заключительного слова модератора (7 минут). У нас 15 участников, на их выступления потребуется 15 человек *2 минуты = 30 минут. Плюс вступление и заключительная часть 5 и 7 минут. Итого: 30+5+7=42 минуты. 

Не забудьте запланировать время на открытие, закрытие сессии, кофе паузы и обед. 

Еще стоит помнить, что при проведении сессии естественным образом присутствуют периоды снижения активностей группы, своебразные энергетические ямы. Примерно в 11 и в 15 часов, обычно отмечается умеренное снижение активности. И главная сонливость поджидает группу сразу после обеда, в районе 14 часов.Для этих периодов, можно в программе сессии, заранее зарезервировать время и запланировать мероприятия для повышения энергии в группе. 

Главная задача сценария стратегической сессии — разработать дорожную карту, которая приведет к цели! 

Но стоит помнить, что путь преодолевает идущий!

Полезные ссылки:

Скачать бесплатно 3 базовых сценария стратегической сессии (КНОПКА «СКАЧАТЬ» ВНИЗУ СТРАНИЦЫ)

Как провести стратегическую сессию? Подготовка, этапы.

Наш канал в YouTube.

В статье представлены ключевые моменты, на которые стоит обратить внимание тем, кто планирует проводить стратегическую (или проектную) сессию.

Прежде всего, предлагаю договориться, что мы называем стратегической сессией и определить, для чего она проводится.

Стратегическая сессия — это форма групповой работы, направленная на совместную разработку стратегически-значимых решений организации, с участием ключевых руководителей компании.

Цели стратегических сессий:

· Разработка стратегии компании или значимого проекта.

· Поиск и проработка решения для выхода из трудной ситуации (случившейся или ожидаемой).

· Обеспечение единого видения относительно ситуации, принимаемых решений, планов (случаи, когда стратегическая сессия прежде всего преследует цель командообразования).

· Приращение знаний о каком-либо вопросе или изменение отношения к какой-либо теме (это случаи, когда стратсессия связана с учебными или пропагандистскими целями).

Ниже представлены примеры целей некоторых уже проведенных конкретных стратегических сессий (словами заказчика с небольшой редакцией автора статьи).

Результатами стратсессий обычно являются:

· Проработанные решения и планы.

· Трансляция важной информации или идей (участники «прониклись» идеями).

· Единое видение и командный дух.

· Новые идеи и альтернативные стратегии.

Стратегической сессией, как правило, управляет модератор, используя, соответственно, методы модерации и фасилитации. От профессионализма этого человека зависит то, насколько успешна будет работа всей группы. Так как в стратегических сессиях обычно принимают участие руководители и эксперты, время которых стоит довольно дорого, целесообразно привлекать для роли модератора-фасилитатора профессионала. В противном случае, стратсессия может превратиться в «Съезд народных депутатов», многоголосье, «переливание из пустого в порожнее», не ведущее к единому видению и решению задачи.

Модерация отличается от фасилитации тем, что в ней имеется конкретный четкий алгоритм работы группы. А фасилитация — это скорее набор различных методов групповой работы, скомпонованных по усмотрению ведущего, какого-либо жесткого универсального сценария нет.

Почему важен именно профессиональный модератор, фасилитатор (ведь можно назначить кого-то из своих руководителей или экспертов для координации работы группы)? Приведу основные аргументы:

Вот пример фразы руководителя компании, для которой я проводила стратегическую сессию: «Почему мы сами не можем, работая вместе (на совещаниях, например), достигнуть таких же результатов?! Люди те же, времени столько же, изначальные проблемы и задачи аналогичные, а результат совместной работы совсем другой.»

Чтобы оценить значимость привлечения профессионала, предлагаю посмотреть на примеры целей, приведенные в этой статье выше. Если Вы чувствуете уверенность, что могли бы обеспечить результат по этим целям, например в течение 1 рабочего дня, возможно, экспертный ведущий Вам, правда, не нужен. Но, как правило, чтобы уложиться в ограниченное время и обеспечить результат с требуемым качеством, без соответствующего эксперта не обойтись.

Важные факторы, влияющие на успех стратегической сессии:

Примерные этапы проведения стратегической сессии:

Наиболее распространенные сложности при проведении стратегических сессий:

Все эти сложности профессиональный модератор преодолеет мастерски. Ваши ключевые задачи, как клиента-заказчика, сводятся к тому, чтобы поставить цель для стратегической сессии и собрать людей в назначенное время.

Выбрать модератора или фасилитатора не сложно — смотрите на опыт и инструментарий, которым пользуется эксперт. Профессионалов на рынке не так много, но достаточно, для того, чтобы найти «своего человека».

Несколько советов, как выбрать ведущего стратегической сессии:

Чтобы на этапе выбора модератора-фасилитатора продиагностировать его потенциальную способность быть «серым кардиналом», а не «звездой», обратите внимание, как взаимодействует с вами эксперт на переговорах. Сообщите о любой проблеме, волнующей Вас, и посмотрите реакцию потенциального ведущего. Занимается ли он, в ходе беседы, самопозиционированием (не проявил ли себя как нарцисс? — явление часто встречающееся среди тех, кто выбирает профессию «рулить группами людей»)? Или волшебным образом, незаметно для Вас, этот человек помог продвинуться в понимании и решении проблемы.

Не важно, кого вы привлекаете — крупную компанию-подрядчика или фриланса, который соберет для вас команду ведущих самостоятельно. Смотрите на конкретного человека-исполнителя, а не на брэнд и регалии компании.

Ключевые рекомендации по взаимодействию заказчика и исполнителя (провайдера) при подготовке стратегических сессий:

1. Убедиться, что исполнитель понимает контекст, почему возникла потребность в стратсессии, какие актуальные задачи стоят перед компанией, как задача, проблема стратсессии решалась раньше. Описать профиль участников, их отношение к теме стратсессии, специфику личностную и профессиональную.

2. Согласовать цели и задачи стратсессии.

3. Согласовать логистику стратсессии (регламент работы, кофе-брейки, обеды перемещения, обеспечение материалами — кто, когда, куда, с помощью чего, что делает). Часто на логистические задачи привлекается третья компания, хорошо, если эти два исполнителя будут понимать задачи друг друга, их работа будет согласована между собой.

4. Согласовать требования к помещениям или дать исполнителю детальное описание имеющихся помещений, убедиться, что они подходят. Как бы ни казалось это банальным, иногда помещение может разрушить все планы модератора.

Например, мы планировали дилерскую конференцию с элементами модерации для крупной автомобильной компании. Нам дали информацию о помещениях, на фото были просторные залы, в каждом из которых могли свободно разместиться по 2 группы для работы. Но на месте оказалось, что залы маленькие (раза в 3 меньше, чем мы ожидали), столы двух групп стоят вплотную друг к другу. Пришлось оперативно менять формат работы, объединять группы в одну большую на каждой площадке, менять сценарий, давать новые инструкции всем тренерам.

5. Обеспечить встречу провайдера с внутренним заказчиком (скорее всего это первое лицо) для согласования целей и сценария стратсессии и обеспечения поддержки. Плюс, как правило, полезны встречи с ключевыми руководителями перед стратегической сессией — обсудить цели стратсессии, их видение.

6. Согласовать формат отчетности от провайдера (структура отчета, фото и проч.)

7. Согласовать возможное участие ведущего в дальнейшей работе после проведения стратегической сессии (иногда нужны промежуточные пост-сессии, как в тренинге, и хорошо, если их проводит тот же человек или компания).

8. Обсудить алгоритм сценария стратегической сессии, помочь провайдеру заранее спрогнозировать, какие ответы он скорее всего будет получать на опорные вопросы в текущей формулировке.

9. Обеспечить исполнителю моральную и информационную поддержку. Вы работаете на одну цель. Если выбрали исполнителя, больше не надо его проверять «на слабо», обеспечьте все возможности для его эффективной подготовки.

Возможное пост-сопровождение после стратегической сессии:

Для того, чтобы разобраться с тем, какое сопровождение необходимо после стратегической сессии, давайте разберемся, зачем это сопровождение нужно. Ключевые цели следующие:

Исходя из этих целей можно выбирать подходящий формат пост-сопровождения. На моей практике, системно к этому вопросу подходят лишь немногие клиенты. Но та же беда существует и в отношении программ обучения: слишком часто клиенты все силы направляют на сами тренинги, игнорируя необходимость последующих поддерживающих мероприятий (без которых невозможно достижение цели, ради которой проводились тренинги). Я по этому поводу всегда говорю: «хотите реальных результатов — от 30 до 60% бюджета сразу закладывайте на пост-сопровождение (и в отношении стратсессий и в отношении обучения персонала)». Видимо пока рынок в нашем Отечестве только зреет до глубокого понимания этой идеи…

Итого, по результатам многолетних наблюдений, могу сказать, что даже удачно проведенная стратсессия сама по себе менее эффективна в долгосрочной перспективе, чем более слабая сессия, но, включенная в какую-то целостную систему мероприятий, связанных с развитием компании. Грубо говоря, стратегическая сессия — это не «мимолетное видение», а элемент достижения конкретных целей и задач компании. Она должна происходить не «вдруг» и не «потому, что пришло время ежегодного собрания», а в связи с тем, что назрели значимые вопросы, требующие совместного обсуждения.

Желаю Вам успешных осмысленных стратегических сессий и компетентных провайдеров!

Сценарий стратегической сессии. Практическое видение. Общие вопросы

Прежде, чем мы перейдем к описанию формирования видения и создадим сценарий стратегической сессии, давайте обозначим в чем уникальность метода Партисипативного Стратегического планирования (PSP): его и «непогрешимость» (он никогда не подведет, если все будет сделано правильно).

Метод позволяет группе всегда найти то, с чем участники группы согласны (если у них есть желание). Он универсален. Он позволяет в рамках внимания держать всё, что касается процесса планирования. А использование метода консенсуса в рамках PSP позволяет достичь приверженности участников к полученным результатам и к людям, которые работали в группе. Это повышает шансы, что разработанная стратегия будет претворяться в жизнь. То есть использование методологии консенсуса повышает эти шансы. Опыт работы в консенсусе (он создает условия для того, чтобы участники договорились) дает участникам шанс трансформации. И — это процесс развития и достижения решения. То есть рациональная цель – выработка плана или стратегии. А эмпирическая цель – достижение приверженности. И если стратегия не так привлекательна на бумаге, но участникам удалось достигнуть желания претворения ее в жизнь, то скорее всего люди начнут претворять в жизнь этот план и в процессе будут его улучшать.

Теперь давайте перейдем к этапу формирования практического видения. Данный этап сессии посвящен формированию практического видения.  Это не фантазии и не коллективный список желаний для будущего. Это надежды и мечты, которые являются для нас реальными. Каждый на сессию приносит свое видение и это важно для формирования картины общего видения группы, которое разделяет каждый.

Есть разные варианты создания видения. Его могут «спустить» сверху вниз или попросить участников сформировать (снизу вверх). В последнем случае нужно задать масштаб планирования, который определяется заказчиком и желательно его проговорить до сессии. Затем определить его перед участниками, тем самым задать рамки, а потом в этих рамках дать свободу группе. Но люди всегда должны понимать в каких границах они работают! Это очень важно, так как это принцип партисипативного подхода в фасилитации (ТОП фасилитация). На своих семинарах мы обучаем методам ТОП фасилитации.

Фокусирующий вопрос, который можно задать — это (пример):

• Что Вы хотите увидеть на месте существующей структуры через 3 – 5 лет, как результат нашей совместной работы?

Для формирования практического видения мы используем метод консенсуса (можно познакомиться здесь).

Сценарий стратегической сессии. Первый этап. Индивидуальная работа

Сначала каждый работает индивидуально. Пишет карточки, которые затем мы разместим на нашу стену. Но перед этим проводят «разогрев мышления». Нужно предложить участникам представить, что будущее наступило.

«Сядьте поудобней и отложите ручки, телефоны и все что есть у Вас в руках. Вообразите и представьте это будущее перед своими глазами! Ощутите на что оно похоже. И так далее».

Время погружения составляет 5 – 7 минут. В рамках этого времени заранее продумайте свой монолог.

Далее просим участников записать как можно больше мыслей, которые пришли в голову. Участникам предлагаем поработать несколько минут самостоятельно, а затем поделиться с коллегами за столом и написать идеи от стола.

Если при самостоятельной работе участник написал много идей, то его просят поставить звездочку на той карточке, где написана наиболее вдохновляющая идея. И именно их желательно в первую очередь обсуждать за столом.

Сценарий стратегической сессии. Самостоятельная и групповая работа

В результате обсуждения группа пишет 5 – 6 карточек от стола. На карточках идеи, которые понравились группе. При выборе идей важно помнить, что мы строим практическое видение. Поэтому предложите участникам задавать вопрос: «На что это было бы похоже, если этого удалось добиться?». Предлагайте написать об этом, как о явлении, которое можно увидеть (как будто это фотография). На совместную работу за столами дайте 10 – 15 минут.

Сценарий стратегической сессии. Мастерская консенсуса

Карточку с ключевым вопросом размещаем на стене. Перед началом на фасилитационной стене размещаются карточки с символами.

При работе в группе мы используем методологию консенсуса (с методом можно познакомиться здесь). Для сбора карточек в одну группу используем принцип: похожие слова (идеи). Вопрос для организации кластера такой же, как и вопрос для запуска мозгового штурма.

Вся кластеризация идет под карточками с символами. Это дает возможность больше структурировать процесс, так как креатива на этой стадии много.

Карточки, собранные со столов, мы размещаем на стене. Зачитываем их и задаем вопрос участникам группы на понимание содержания карточек.

Далее задаем участникам вопрос о присутствии на доске карточек, на которых написаны одинаковые достижения. Мы ищем пары. Создаем кластеры, которые затем называем (в случае более двух пар в кластере). Названия должны отвечать на ключевой вопрос или то, к чему должны прийти. Должно быть одно существительное, глагол и несколько прилагательных.

После создания всех кластеров и написания всех названий кластеров делаем закрытие консенсуса, уточняя насколько группа довольна своей работой и насколько выработанное участниками видение вдохновляет.

Обычная история, если во время сессии одни люди больше вовлечены, чем другие.  Это может быть связано с тем, что люди по-разному чувствуют себя в разных типах мышления (в том числе на этапе видения или противоречия). Это нормально и это трудная работа.

Если есть задача трансляции видения, после сессии (после планирования действий) необходимо решить вопрос как будет доноситься видение другим стейкхолдерам, которых не было на сессии и как у них получить обратную связь. Иногда участники могут на этом этапе принять решение о формулировке миссии. Как вариант решения этой проблемы: можно воспользоваться видеозаписью обсуждения видения.

Еще одна из проблем: разное понимание терминов. Необходимо проговорить на начале сессии что: есть общее понимание термина «Видение» – это то, что компания несет в мир и оно должно быть глобальным. Поэтому целесообразно ввести термин «Практическое видение» — это видение, основанное на нашей практической деятельности.

Закрытие этого этапа лучше делать методологией ОРИП (с данной технологией можно познакомиться здесь).

Продолжение в следующей статье.

The method developed by ICA

Итак, сразу к делу… Что необходимо учесть при подготовке к сессии своими силами:

1. Четко обозначить цель и ожидаемый результат

Вы хотите подвести итоги? Обсудить проблемы? Или найти идеи новых проектов? Или Вы просто хотите единого четкого понимания планов и согласованной работы в будущих периодах? А, возможно, пришло время обсудить рыночную стратегию и маркетинговое позиционирование в целом? Выберите один самый главный вопрос и для него определите цель и формат результата. Не пытайтесь «впихнуть невпихуемое» и «объять необъятное». Лучше качественно и глубоко проработать один вопрос, чем пытаться решить все назревшие мелкие вопросы и проблемы, не погружаясь в их суть.

1. Определите место данной стратегической сессии относительно остальной планово-аналитической работы в компании

Я встречаю всё больше грамотных руководителей, которые понимают: стратегическая сессия – это не «волшебная таблетка» и не не «разовая заплатка». Сессия должна быть вплетена в системную деятельность по развитию компании: что-то должно происходить до, и что-то должно происходить после. Давайте разберемся, что именно, для примера.

До сессии желательно провести анализ внутренней среды и ситуации на рынке.

По внутренней среде самое простое, что можно сделать – это запустить анонимное исследование персонала с предложением выразить свое мнение о компании и своей работе. Это может быть балльная оценка удовлетворенности и один открытый вопрос, например такой «Выразите свое мнение, что можно изменить или оставить в компании, чтобы эффективность работы и Ваша личная удовлетворенность выросли».

Я видела много версий анкет внутренних исследований, иногда это целые многотомники, которые дочитать до конца сложно, не то что заполнить. Пожалуйста, не усложняйте, проявите сострадание к людям, включите здравый смысл. Я Вас уверяю, людям просто надо дать возможность высказаться в максимально простой форме, с гарантией полной анонимности. И тогда вы услышите больше, чем при использовании сложных многоступенчатых анкет. Лучше потратить время на обработку немного несистемных комментариев, чем потерять суть из-за лишней формальности и тяжести анкеты.

По внешней среде – соберите все имеющиеся готовые маркетинговые исследования, проведите анализ предложения и спроса на интересующих и смежных рынках, оцените свою позицию относительно конкурентов, в т.ч. косвенных. Получите обратную связь от клиентов, в т.ч. тех, что вас не выбрали или покинули. Выявите тенденции рынка. Это необходимо делать до сессии силами маркетологов или профессиональных аналитиков. У некоторых моих заказчиков всё еще в головах имеется иллюзия, что маркетинговый анализ – это задача для стратегической сессии. Нет, друзья. На стратсессии можно принимать решения, куда двигаться, выбирать стратегию на основе анализа. Заниматься кропотливым сбором рыночной информации и первичной обработкой данных в ходе одного-двух дней работы с полным составом ТОПов не целесообразно! Иногда на сессии оказываются команды, которые варятся «в собственном соку» и вообще не в курсе того, что происходит снаружи на рынке: что предлагают конкуренты, что думают клиенты и т.д.. Вся аналитическая подготовительная работа по анализу рынка должна проводиться заранее профессионалами.

После сессии кто-то должен взять на себя задачу курировать намеченные планы. Участники должны получить рассылку с принятыми решениями и план работ. Должна быть внедрена система контроля и поддержки реализации решений. Часто необходимо собрать еще 1-2 специальных сессии для проработки наиболее актуальных вопросов, которые не удалось полностью рассмотреть на первом мероприятии.

1. Составьте план сессии и будьте готовы от него отказаться

Я сейчас предлагаю то, за что меня осудит больше половины моих коллег: модераторов, фасититаторов, тренеров. Но, как показывает опыт, – лучшие сессии – это живые сессии, а не «по регламенту». Да, план нужен. Да, его желательно придерживаться. Но на практике необходимо двигаться от настроений людей, а не от плана. Живые (!) люди сомневаются и принимают решения. И иногда для того, чтобы понять что-то, договориться, принять решение, необходимо быть в моменте, забыть о том, какой конкретно шаг должен быть следующим. Не ставьте регламент во главу угла. Главные фокусы внимания – это конечная цель и настроения людей. Чтобы продвинуться к цели необходимо быть максимально гибкими и креативными. Еще раз – это живые люди. А всё живое развивается по более сложным траекториям, чем мы можем спланировать.

Конечно, нахождение баланса план-импровизация требует опыта или развитой интуиции. Но, как минимум, Вы можете использовать проверочный вопрос: «Для получения итогового желаемого результата что более целесообразно сейчас: жестко следовать плану или внести изменения?»

1. Приготовьте набор фасилитационных (модерационных) инструментов (технологий работы с группой)

Когда за дело берется любитель, сессия может превратиться в бесконечно долгое нудное совещание или в базар. Между тем, существует огромное количество способов, как организовать совместную работу, чтобы это было интересно и результативно.

Часть инструментов включите в план, часть держите про запас, если потребуется импровизация.

Найти информацию о фасилитационных инструментах можно в книгах и статьях на эту тему, или, еще проще, зайдите в специальный магазин для тренеров – там кроме методических пособий можно сразу купить карточки и другие материалы, которые сделают сессию более яркой, интересной. Даже если ничего покупать Вы не будете, просто пролистайте каталоги, там Вы найдете вдохновение и идеи, как выстроить работу (как минимум увидите разные способы организации обсуждения и визуализации). Или просто поговорите с тем, кто сессии проводит – попросите поделиться парой-тройкой рекомендаций по инструментам. Я ни разу не отказывала своим заказчикам и даже людям со стороны, если меня спрашивали рекомендации, как самим провести сессию. Думаю, другие мои коллеги, увлеченные своим делом, также не откажутся дать совет.

1. Не пытайтесь сами продумать всё. Вовлекайте других участников для обсуждения приоритетных целей, плана и ключевых вопросов сессии до и во время мероприятия.

Даже я ловлю себя иногда на том, что пытаюсь «придумать» сценарий заранее одна. Ничего не надо придумывать. Необходимо лишь фиксировать и упорядочивать ожидания, рационализировать появляющиеся мысли, грамотно задавать вопросы, требующие ответов. И в этом всегда помогает команда. Один в поле не воин. Особенно в отношении стратегических сессий.

1. Про само ведение. Пару слов скажу об участниках, не согласных с общим мнением в ходе обсуждений

Секрет успеха стратегической сессии заключается в том, чтобы не отрицать любое мнение, даже если оно идет вразрез со всеми другими. Я не раз сталкивалась с ситуацией, когда давая возможность высказаться всего одному человеку, не согласному со мнением окружающих, нам удавалось выявить важный риск или даже развернуть целый проект в другую сторону. Сессия нужна не для того, чтобы большинство согласилось. Согласиться должны ВСЕ. И за мнением каждого стоит какое-то основание, какой-то аргумент, который другие могут не замечать. Это принципиально. Иначе это не стратегическая сессия, а обычное совещание. В случае, если даже после длительных обсуждений один или два человека остаются против, необходимо принять решение, что делать с их несогласием. Вопрос должен быть закрыт до того, как все разойдутся. Самый крайний вариант – эти люди покидают команду. На моей практике я пока с таким кардинальным решением не сталкивалась, но теоретически это вполне возможно. Необходимо понимать, что противники идей будут вносить разброд и шатание уже после сессии в работу всей команды. Единство движения команды – критический фактор.

1. Часто возникает вопрос по количеству и уровню участников, а также длительности сессий. Как лучше?

Одного правильного решения здесь нет. По моему опыту, при правильной организации, наиболее эффективны сессии с участием 10-25 человек. Обычно это уровень ТОПов и руководителей. В группу участников я также рекомендую включать аналитиков, если они есть в Вашей компании. Рядовой аналитик на сессии иногда ценнее чем высокопоставленный ТОП, т.к. он знает детали, видит картинку целиком и мыслит системно (не все ТОП-менеджеры обладают навыками системного мышления, часто это просто хорошие администраторы, а для стратегической сессии нужен стратегический подход, этой компетенции должно быть достаточно). Конечно, сессию можно сделать камерной только для ТОПов на 4-9 человек, но тогда в будущем придется отдельно сталкиваться с вопросом сопротивления и недостаточной вовлеченностью персонала. Стратегическая сессия же как ничто другое обеспечивает вовлеченность персонала, Вы убиваете сразу двух зайцев – и решения принимаете и сопротивление возможное прорабатываете.

Никто не запрещает Вам сделать страт-сессию на 100 и более человек. Но в этой статье мы говорим о самостоятельной организации, поэтому я бы не рекомендовала без профессиональных ведущих запускать такие масштабные мероприятия.

Что касается длительности, то здесь тоже нет одного правильного решения. Я считаю наиболее оптимальными 1-2-дневные сессии. За меньшее время не удастся включить участников и проработать вопросы, а слишком длительный процесс может привести к ненужной усталости. Но, еще раз повторюсь – профессиональный ведущий может что-то сделать за час и может обеспечить вовлеченность даже на долгих дистанциях для больших сессий. Просто не стоит идти на риск, если Вы беретесь за дело без наличия достаточного уровня компетенции.

1. Место проведения

Крайне рекомендую выезжать за пределы офиса, даже если есть собственная хорошая аудитория. Здесь срабатывает психологический аспект: новое окружение, новая среда, невозможность быстро выбежать «на пару минут» порешать текущий срочный рабочий вопрос. От психологии в этом вы никуда не денетесь. И не экономьте на пространстве! От аудитории действительно зависит успех мероприятия. Участникам должно быть приятно находиться в новом пространстве.

Помещение должно быть светлым, проветриваемым (аудитории без открываемых окон, даже с самыми хорошими кондиционерами, не совсем подходят), без посторонних шумов, навязчивого дизайна (внимание не должно утекать). Хорошо, если для кофе-пауз вместо привычных всем плюшек будет шоколад, орехи, фрукты и нарезки овощей (способствует ясности ума, не вызывает тяжести). Кстати, если получится и обеды сделать легкими и здоровыми, это тоже приветствуется.

В аудитории должно быть достаточно свежей воды. Чтобы хорошо соображать необходимо достаточно пить! Кому-то может показаться странным, что я уделила столько внимания таким бытовым вопросам. Но, поверьте моему опыту, ленивые послеобеденные сытые и сонные участники на стратсессии – это не то, что Вам нужно.

Технически лучше работать без столов – использовать только стулья и стены. Ученые установили, что творческое мышление работает лучше, если люди стоят, а не сидят, обсуждая что-то вместе. Если столы всё же вам ближе и понятнее по духу, постарайтесь организовать мобильное пространство – чтобы была возможность иногда сидеть за столами в группах, а иногда всем вместе подковой или рядами. В идеале, чтобы и столы и стулья двигались (на колесиках).

1. Чередуйте типы активностей.

Например типировать все активности на сессии можно так:

— Общий процесс — малые группы – индивидуальная работа

— Стоя – сидя – на ходу

— Творчески без тормозов – критически трезво

— Молча – Шумно

— Готовые аналитические инструменты и шаблоны визуализации – Свобода творчества

— Смешанные группы – Группы по направлениям и подразделениям

— Большие промежутки времени для работы – Малые короткие сеты с промежуточными результатами.

И т.д..

Проверьте сценарий программы, не зависаете ли Вы на каком-то одном типе активности (например, когда участники все время вместе все обсуждают, сидя за столом и никогда не делают ничего самостоятельно). И не забывайте о разминках, эмоциональных и интеллектуальных зарядках. Нет ничего хуже, чем попытка разрабатывать стратегические решения с вытянутыми лицами утомленных участников.

В заключении хочу сказать, что для проведения сессии, как и для любого группового мероприятия, нужен прежде всего здравый смысл и способность эмоционально вовлекать людей. Если у Вас есть и то и другое, Вы сами, не зная того, скорее всего, изобретете немало модерационных и фасилитационных инструментов. И вполне может оказаться, что Ваши инструменты будут ничем не хуже чем то, что предложит профессиональный ведущий стратегических сессий. Удачи, коллеги!

Маргарита Иванова, профессиональный ведущий стратегических и проектных сессий, бизнес-тренер, консультант

margaritaivanova.ru

Типовые сценарии и планы стратегической сессии

Сценарий стратегической сессии №1

Конференция (сессия с докладами):

1. Вступление.
2. Текущая ситуация.
3. Прошлые успехи и трудности.
4. Потенциальные решения.
5. Коллективные и индивидуальные действия (план).
6. Следующие шаги.
7. Подведение итогов и завершение сессии.

Сценарий стратегической сессии №2

Решение проблем:

1. Вступление.
2. В чем проблема, каковы ее причины?
3. Какие критерии следует использовать при выборе решения?
4. Какими могут быть решения? (варианты)
5. Каковы сильные и слабые стороны предложенных вариантов?
6. Можно ли найти новые решения, сочетающие основные сильные стороны существующих.
7. Какое решение следует выбрать?
8. Подведение итогов и завершение сессии.

Сценарий стратегической сессии №3

Улучшение процесса:

1. Вступление.
2. Как процесс работает сегодня?
3. Каковы проблемы и их основные причины?
4. Как это можно улучшить? (предложения)
5. В каком порядке стоит расставить предложенные решения с точки зрения их приоритетности?
6. Как будет работать новый процесс?
7. Подведение итогов и завершение сессии.

Сценарий стратегической сессии №4

Планирование проекта (продуктовая сессия):

1. Вступление.
2. Определение цели, задач проекта.
3. Определение перечня ключевых результатов.
4. Выявление критических факторов успеха.
5. Разработка общего подхода (концепции проекта).
6. Определение ресурсов, сроков, зависимостей, составление графика работ.
7. Выявление рисков и непредвиденных обстоятельств.
8. Подведение итогов и завершение сессии.

Сценарий стратегической сессии №5

Стратегическое планирование:

1. Вступление.
2. Краткий обзор ситуации.
3. Разработка миссии и видения.
4. Постановка целей.
5. Формулирование задач или показателей достижения целей.
6. Выявление критических факторов успеха и возможных препятствий.
7. Разработка стратегий.
8. Определение приоритетов.
9. Создание плана действий.
10. Подведение итогов и завершение сессии.

Сценарий стратегической сессии №6

Тимбилдинг (коммуникационная сессия):

1. Вступление.
2. Благодаря чему команды работают эффективно?
3. Формирование видения эффективной команды и общей цели.
4. Выявление проблем и препятствий.
5. Разработка стратегии по реализации видения и достижения общей цели.
6. Формулирование командных норм.
7. Составление плана мониторинга.
8. Подведение итогов и завершение сессии.