Сценарием переговоров принято называть

1. Переговорный процесс – это:

а) всегда специальное мероприятие, предполагающее информационную, организационную, техническую и другую подготовку;

б) тип общения, который служит для стимулирующего воздействия на настроение партнера с целью повышения эффективности общения;

в) особый вид межличностного взаимодействия сторон, ориентированного на разрешение споров или организацию сотрудничества и предполагающего совместное принятие устного или письменного решения (договора);

г) сложный многоплановый процесс развития контактов между людьми в процессе взаимодействия.

1. Определите общие признаки переговоров:

а) это диалог как минимум двух сторон;

б) переговоры ведутся только в условиях конфликта;

в) предметом обсуждения на переговорах является значимая для обеих сторон проблема;

г) участники переговоров абсолютно независимы друг от друга.

1. К переговорам обычно приступают, если:

а) стороны заинтересованы в дружественных отношениях;

б есть четкое правовое решение проблемы;

в) баланс сил неравный;

г) отсутствует ясная и четкая регламентация для решения возникших проблем.

1. Основа любых переговоров – это:

а) общность интересов;

б) коммуникации;

в) общение;

г) ситуация.

1. Переговоры — обсуждение с целью…:

a. приятного времяпрепровождения;

б. заключение соглашения по какому-либо вопросу;

в. выяснение отношений;

г. навязывания своих условий сделки

1. Первым этапом переговорного процесса может быть…:

a) установление ультиматума;

б) ознакомительная встреча (деловая беседа);

в) обсуждение претензий;

г) встреча экспертов.

1. Прием предоставления партнеру по переговорам информации очень небольшими порциями называется:

а) расстановка ложных акцентов;

б) «салями»;

в) растущие требования;

г) двойное толкование.

1. Прием принципиального общения с партнером и предупреждения о возможном для другой стороны нежелательном исходе переговоров называется:

а) «эскалация»;

б) выражение несогласия;

в) растущие требования;

г) двойное толкование.

1. Специфической особенностью переговоров является та или иная степень их официальности, то есть подчиненности следующим установленным ограничениям:

а) национальным и культурным традициям;

б) профессиональными особенностям деятельности;

в) требованиям организации;

г) этическим принципам.

1. Чтобы переговоры могли проходить эффективно, прежде всего нужно определить:

А) инструменты;

Б) решение;

В) цель;

Г) место.

1. Деловой этикет включает в себя следующие группы правил:

a) нормы, взаимодействие равных по статусу;

б) наставления, определенный контакт руководителя и подчиненного; 

в) требования руководителя к высшему управленческому звену; 

г) приказы подчиненного для руководителя.

2. Ведение деловой беседы включает в себя такие элементы, как:

а) неличный способ обращения;

б) установление контакта с собеседником;

в) информирование присутствующих;

г) обоснование выдвигаемых положений.

3. Успех делового разговора зависит от…:

а) умения устанавливать доверительный контакт с собеседником;

б) понимания языка жестов;

в) красивого почерка;

г) понимания языка мимики.

4. Залог успеха деловой беседы проявляется в:

a) компетентности участников;

б) тактичности и доброжелательности участников;

в) грубости и резкости участников;

г) конфликтности, возбудимости участников.

5. Важным элементом деловой беседы является умение…:

a) говорить;

б) молчать;

в) слушать;

г) критиковать.

5. Главное требование культуры общения по телефону – это…:

a) краткость (лаконичность) изложения;

б) длительность общения;

в) четкость изложения;

г) жесткость в разговоре.

6. В деловом телефонном разговоре следует…:

а) дать волю эмоциям;

б) назвать свое учреждение;

в) назвать свою фамилию;

г) быть вежливым.

7. В ответ на комплимент будет корректнее ответить…:

а) «Спасибо»;

б) «Спасибо, но я мог бы и лучше»;

в) «Благодарю, но я не заслуживаю таких похвал»;

г) «Спасибо, но это неправда».

8. При разговоре по телефону должны соблюдаться определенные этикетные формулы. Какое речевое выражение не может употребляться как первый сигнал к разговору:

а) «Я Вас слушаю»;

б) «Это кто?»;

в) «Да!»;

г) «Алло!».

9. При прощании используются определенные этикетные формулы. Определите, какая из них может быть использована в строгой официальной обстановке:

а) «Разрешите попрощаться»;

б) «Всего хорошего!»;

в) «До встречи!»;

г) «Счастливо!».

10. При несогласии с собеседником используются определенные этикетные формулы. Определите, какая из них будет предпочтительней в официальной обстановке, если партнером по общению является Ваш начальник:

а) «Я с вами не согласен»;

б) «Думаю, что Вы не совсем правы»;

в) «Вы ошибаетесь»;

г) «Это абсурд».

1. Репутация участников переговоров в наибольшей мере:

а) влияет на содержание переговоров;

б) не оказывает влияния;

в) формирует эмоциональные отношения сторон;

г) обладает высоким потенциалом информативности.

2. К внутренним факторам, зависимым от носителя положительного внешнего образа относятся:

а) общие физические данные, мимика, среда обитания;

б) коммуникабельность, уровень нравственности;

в) верны варианты а) и б).

3. Формирование делового образа следует начинать с:

а) создания имидж-портрета;

б) выбора стратегии;

в) формулирования имиджевых целей.

4. Чему должен соответствовать внешний облик делового человека?

а) внутренней корпоративной культуре определенной организации (компании);

б) интересам, нормам и вкусам клиентов организации;

в) времени года.

5. Деловая одежда в первую очередь должна быть:

а) строгой и элегантной;

б) дорогой и модной;

в) яркой и стильной.

6. Сколько максимально возможно в одном наряде допускается сочетать цветов:

а) три;

б) четыре;

в) два.

7. Дресс-код – это:

а) форма одежды, требуемая во время посещений определенных мероприятий, заведений и организаций;

б) одежда для встречи иностранных делегаций;

в) правила поведения людей в обществе, поддерживающие представления данного общества о подобающем.

8. Среди недопустимых элементов во внешнем облике делового мужчины выделите один допустимый:

а) короткие носки;

б) несвежий носовой платок;

в) кольцо;

г) серьга;

д) жилет ручной вязки;

е) цветовые контрасты в одежде.

9. Среди допустимых элементов внешнего облика деловой женщины выделите один недопустимый:

а) брючный костюм;

б) босоножки;

в) непокрытые лаком ногти;

г) отсутствие макияжа;

д) кейс;

е) плащ.

10. Что не является проявлением хороших манер?

а) умение контролировать свои поступки;

б) громкая речь;

в) скромность.

1. Процесс подготовки переговоров включает следующий аспект:

а) целевой;

б) эмоциональных отношений;

в) организационный;

г) мотивационный.

2. Главной целью переговоров является:

а) принятие совместных решений;

б) определение истины;

в) социальное позиционирование;

г) разрешение противоречий.

3. В качестве основного этапа переговоров называют:

а) ознакомительный;

б) поиска решений;

в) анализа;

г) рефлексирования.

4. Содержательный аспект переговоров предполагает:

а) формирование группы для переговоров;

б) определение повестки переговоров;

в) определение временного регламента;

г) оценку альтернатив предмета переговоров.

5. Проблематику переговоров определяют:

а) система противоречий между сторонами;

б) система ценностей сторон;

в) необходимость координирования;

г) желания сторон.

6. Пространством переговоров принято называть:

а) помещение, в котором проводятся переговоры;

б) помещение и переговаривающиеся стороны;

в) область возможных достижений договоренности;

г) систему интересов и целей переговаривающихся сторон.

7. Определите общие признаки переговоров:

а) это диалог как минимум двух сторон;

б) переговоры ведутся только в условиях конфликта;

в) предметом обсуждения на переговорах является значимая для обеих сторон проблема;

г) участники переговоров абсолютно независимы друг от друга.

8. Для достижения оптимального эффекта в процессе деловых переговоров деловой человек должен настраивать своего партнера на решение проблемы, учитывая, прежде всего его:

a) авантюризм; 

б) профессиональный уровень; 

в) малоопытность;

г) полномочия и сферу ответственности.

9. Пространством переговоров принято называть:

а) помещение, в котором проводятся переговоры;

б) помещение и переговаривающиеся стороны;

в) область возможных достижений договоренности;

г) систему интересов и целей переговаривающихся сторон.

10. Залог успеха деловых переговоров проявляется через их участников в:

a) компетентности;

б) тактичности и доброжелательности;

в) грубости и резкости;

г) конфликтности и возбудимости.

1. Общее направление в ведении деловых переговоров называется:

а) стратегия переговоров;

б) тактика переговоров;

в) технология переговоров;

г) процедура переговоров.

2. Наиболее продуктивна при позиционировании интересов сторон позиция:

а) открытая;

б) закрытая;

в) подчеркивающая общность;

г) подчеркивающая различия.

3. Техникой ведения переговоров называют:

а) систему отношений сторон;

б) способы представления целей;

в) алгоритм коммуникативных действий;

г) последовательность решений.

4. Сценарием переговоров принято называть:

а) модель переговоров;

б) схему переговоров;

в) форму взаимодействия сторон;

г) программу и условия переговоров.

5. «Позиционный торг» как стратегия ведения переговоров предполагает:

а) наличие близких интересов сторон;

б) конфронтационный тип поведения сторон;

в) ситуативную зависимость от обстоятельств;

г) морально-психологическое единство сторон.

6. Какой стиль позиционного торга предполагает стремление твердо придерживаться выбранной позиции с возможными минимальными уступками?

а) мягкий;

б) средний;

в) жесткий;

г) очень жесткий.

7. Технология ведения переговоров, при которой стороны, действуя активно и самостоятельно, стараются добиваться осуществления собственных интересов без учета интересов других сторон, называется: 

а) сотрудничество;

б) позиционный торг;

в) кооперативность;

г) конфронтация.

7. Тактика предоставления партнеру по переговорам информации очень небольшими порциями называется: 

а) расстановка ложных акцентов;

б) «салями»;

в) растущие требования;

г) двойное толкование.

8. Прием «уход» используется:

а) для прекращения переговоров;

б) стимулирует позицию уступки оппонента;

в) создает ситуацию неопределенности;

г) влияет на продуктивность принятия решения.

9. Прием переговоров «пакетирование» предполагает:

а) поэтапное ведение переговоров;

б) разделение вопросов для обсуждения;

в) одновременное обсуждение связанных вопросов;

г) специфические условия переговоров.

10. Какие приемы откровенного манипулирования наиболее часто применяется: 

а) иллюзия сотрудничества;

б) намеренный обман;

в) выставление ультиматума;

г) провоцирование защитной реакции.

1. Заражение.

2. Внушение.

3. Убеждение.

4. Копирование.

2. Адресат манипуляции в деловом общении — это:

Партнер, который может стать жертвой манипуляции

Партнер, на которого направлено манипулятивное воздействие

Сценарии переговоров — это заранее продуманные способы построения общения с целью получить определенный результат. Серьезный жесткий переговорщик умеет не только виртуозно загнать оппонента в ловушку. Он заранее продумывает каждый шаг, выстраивает структуру будущих переговоров, где каждое слово и взгляд ведут оппонента к проигрышу. Однако предполагаемая жертва может знать правила этой игры и переиграть оппонента.

1. «Или-или», или Ультиматум в начале переговоров

Жесткий переговорщик в начале переговоров выкладывает «все» карты на стол, объявляя о наличии у себя ресурсов, реальных и не очень. Основываясь на этих сильных позициях, сразу же дается вариант в виде окончательных требований: «Значит так. Мы вам очень нужны. Вы нам — не очень. К нам ваши конкуренты в очередь выстраиваются. Поэтому вот наши условия. Они окончательные. Не будем тратить время друг друга».

Расчет. Все варианты, заготовленные оппонентом, заранее объявляются «непроходными». Если «жертва» жесткого переговорщика воспринимает эту информацию как неоспоримый факт, она сразу соглашается или уходит.

Применение данного сценария целесообразно:

1. Если есть значительные ресурсы. Например, жесткая сторона — монополист.
2. Если ресурсов нет, но оппонент об этом не осведомлен. Тогда создается видимость наличия значительных ресурсов, неопровержимых фактов только за счет сильной психологической позиции.
3. Если оппонент — психологически слабый переговорщик. Того, кто сразу занимает жесткую позицию, может «скинуть с пьедестала» лишь тот, кто дает себе на это право и умеет так делать.

Опасность для жесткого переговорщика. В случае блефа и отсутствия очереди из желающих договориться на предложенных условиях жесткий переговорщик может потерять партнера — на данных переговорах или в дальнейшем. Если у «жертвы» есть возможность заключить договор с другой компанией по менее выгодной для нее цене, но в более комфортных партнерских (психологических) условиях, часто именно это она и делает.

Противостояние сценарию. Надо торговаться до последнего. Согласиться можно будет и на первоначальные жесткие требования, но только после борьбы. В ней же можно выиграть.

После предъявленных «окончательных» условий можно:

1. Сказать: «Да, интересные условия… Давайте об этом поговорим» — и вести переговоры по своему сценарию, задавая вопросы и аргументируя свои предложения.
2. Дать отпор сразу, показав, что так дело не пойдет: «Я понимаю, что такой вариант был бы для вас оптимален. Однако он не может быть принят нами. Давайте поищем взаимоприемлемые варианты». Твердо стойте на этой позиции.
3. Сыграть в «Да, но при условии…», «Да, это хорошее предложение. Думаю, мы вполне можем с ним согласиться». В этот момент собеседник удивляется и расслабляется. Дальше для закрепления эффекта расслабления можно сказать несколько комплиментов собеседнику и его компании. Затем идите в атаку: «Мы можем согласиться на предложенную вами цену. Правда, учитывая ситуацию на рынке (курс доллара, себестоимость и т. д.), придется несколько изменить сроки поставок и отказаться от части предоставляемого нами сервиса. Если для вас это несущественно, можно сказать, что мы договорились». Конечно, при этом надо быть уверенным, что предложенные потери не устроят оппонента.

Цели всех этих приемов противостояния — продолжить диалог.

2. Ультиматум «под занавес»

Этот сценарий является соединением двух предыдущих. Жесткий переговорщик «мягко стелет» почти до самого конца переговоров: торгуется, уступает, делает комплименты человеку, компании и предложению. Все идет прекрасно, и «вдруг» в момент, когда «жертва» не сомневается в окончательном «да», ее собеседник превращается в несговорчивого и жесткого переговорщика: «На ваше предложение мы пойти не можем. Это вообще нереально (глупо, смешно). Неужели вы думаете, что мы на это согласимся?»

Расчет. Расслабленный собеседник не сможет быстро выровнять позицию, чтобы дать достойный отпор, и согласится на предложенные жестким переговорщиком условия. У «жертвы» возникает обида, удивление или негодование. Эти эмоции могут не дать ей сосредоточиться на отражении нападения.

Противостояние сценарию. Чего делать нельзя?

1. Принимать эти слова за чистую монету. Если бы заявленные условия были на самом деле важны для вашего оппонента, он бы отстаивал свои позиции на всем протяжении переговоров, аргументируя их. Во всяком случае, стоит предположить, что предъявляющий ультиматум блефует. Согласиться на его условия у вас еще будет шанс.
2. Извиняться: «Я не хотел отнять у вас столько времени. Простите. Я пошел» или: «Может, я что-то не так сказал или объяснил…»
3. Оправдываться: «Вы же соглашались! Мы стараемся дать вам наилучшее предложение».
4. Сразу сдавать позиции: «А что вас не устраивает? Мы готовы пойти на уступки».
5. Нападать в ответ: «Что же вы мне голову морочили, а не сказали сразу, что вам неинтересно? По-вашему, у меня есть лишнее время?»
6. Повторять в своем ответе слова «глупо, нереально, смешно» и другие негативные оценки, данные жестким собеседником. Можно поискать более мягкие формы: «нереально» заменить на «правильно ли я понимаю, что у вас есть пожелания (предложения) по поводу…?»

Что делать?

1. Задать уточняющий вопрос: «Что именно в моем предложении вас смущает?» Если прозвучит ответ:«Все!» — нужно уточнять дальше: «И это? А вот это? А по этому пункту вы со мной, помнится, согласились. Что у нас осталось непонятным и несогласованным?» Затем идет работа по каждой позиции, которую называет собеседник.
2. Задать вопросы критерия: «Что из того, что для вас важно, мы не обсудили во время беседы?», «Правильно ли я понимаю, что мы пропустили нечто важное для вас?»
3. Можно разоблачить цели визави: «Если я правильно понял, вы начинаете со мной торговаться?»; «Вы хотите вывести меня из состояния равновесия, чтобы я предложил(а) лучшие условия?»; «Думаю, этим вы хотите сказать, что что-то в нашем предложении вам не подходит. Что именно?»При этом происходит уменьшение проблемы: если в первом высказывании визави все предложение было названо глупостью, теперь речь пойдет о чем-то конкретном: цене, условиях и т. п.
4. Столкнуть критерии: «Вы сказали, что все наше предложение вам не подходит. Но ранее вы говорили, что вас устраивает товар, доставка и сервис. То есть все предложение не может не подходить. Так ведь?»

3. «Запутывание следов»

Суть данного сценария состоит в том, что жесткий переговорщик на первый взгляд ведет общение бессистемно, чем сбивает собеседника с толку. Для этого могут применяться разные приемы.

1. Перескакивание с темы на тему. Важно завершать каждую обсуждаемую тему четким «да» или «нет». Все «да» в конце переговоров собираются и перечисляются: «Итак, мы с вами договорились о том, что…», «Таким образом, мы обсудили все вопросы. Можем считать дело решенным?». Если же по какому-либо вопросу ответ был «нет», то появляется возможность уточнить причины разногласий, ответить на возражения и договориться или хотя бы понимать предмет, объем и причину разногласий.

Жесткий переговорщик специально не дает закончить ни одно обсуждение. Для этого он задает вопросы не по теме или высказывает свою новую потребность, прося ответить, можно ли ее удовлетворить. Таким образом, к концу переговоров накапливается масса нерешенных вопросов. Чтобы подвести итог, придется обсуждать их заново.

Зачем это жесткому переговорщику? Если переговорные ресурсы «жертвы» значительные, инициатор старается выбить ее из доказательного поля: сложно выдвигать веские аргументы рывками и по паре слов, не приводя достаточное количество аргументов и фактов. Потом, в конце встречи, может прозвучать фраза жесткого переговорщика: «Вы меня не убедили. Судя по всему, у вас нет четких аргументов в защиту своей позиции». «Жертве» приходится начинать сначала — если позволяют время и оппонент. Обычно они не позволяют — на это и рассчитана игра.

Противостояние сценарию. Останавливайте собеседника: «Позвольте, я закончу свою мысль», «Я еще не закончил(а) отвечать на ваш вопрос» и, не ожидая разрешения, мягко, но настойчиво продолжайте аргументацию или ответ.

2. Увеличение числа предметов переговоров. Идя на встречу, переговорщик готовится к определенному кругу обсуждаемых вопросов — предметов переговоров. Соответственно, заготавливаются аргументы в поддержку своей позиции и намечаются варианты, в которых подбирается решения по каждому из предметов.

Жесткий переговорщик расширяет количество обсуждаемых предметов не просто ради «поговорить», а чтобы решения по ним были включены в окончательные договоренности.

Например, закупщик и поставщик встретились с целью обговорить вопросы логистики и скорректировать цену на ближайшую поставку. После частичного обсуждения этих вопросов поставщик предъявляет новые требования. Теперь, чтобы цена оставалась той, которая устраивает закупщика, объем поставок должен вырасти на 20%. Кроме того, поставщик настаивает, чтобы оппонент заключил договор на данных условиях на три года вперед (пока договоры перезаключались ежегодно).

К обсуждению такого количества вопросов закупщик был явно не готов. Однако брать время на обсуждение предложенных условий некогда — поставщик максимально оттягивал время встречи: при отсутствии поставки в ближайшие два дня «жертва» подведет своих клиентов и потеряет деньги. Итак, настаивать на прежних условиях невозможно, поскольку противоположная сторона твердо стоит на своих позициях. Найти удовлетворяющие варианты сложно: нет времени и данных. Медлить чревато потерей денег.

Следует учесть: чтобы использовать данный сценарий, нужно иметь сильную рыночную позицию. В противном случае «жертва» быстро найдет замену некрасиво играющему партнеру.

Противостояние сценарию. Четко стоять на своих позициях и обсуждать только заранее объявленные предметы переговоров. Если расширение количества обсуждаемых вопросов видится логичным, лучше отложить их на потом — например, на переговоры по следующей поставке. На момент данных переговоров настаивать на обсуждении ранее оговоренных предметов, аргументируя свою позицию достигнутыми прежде договоренностями.

4. Вежливый нахлебник

С одной стороны, этот сценарий нельзя считать жестким — ведь психологического давления здесь нет. Однако, с другой стороны, по итогам общения одна из сторон сильно проигрывает… как бы случайно.

Жесткий переговорщик назначает встречу, заинтересовав партнеров выгодными контрактами. Во время переговоров «жертва» постоянно ублажается комплиментами ее профессионализму, знаниям, умениям. Между эмоциональными поглаживаниями инициатор стратегии рассказывает о своих проблемах, чаще всего глобальных и сложных, и спрашивает: «Что бы вы посоветовали?» «Жертва» начинает советовать — ведь она на самом деле является профессионалом (других на такие переговоры не зовут).

Как только профессионал, надававший советов, начинает предлагать нахлебнику свои услуги для решения его проблем, он слышит: «Да-да, мы потом об этом поговорим Пока хотим понять общее направление в решении вопросов». Дальше потенциальный клиент продолжает задавать вопросы или подсовывает новую тему-проблему над решением которой начинает думать «жертва». Когда ответы на все интересующие нахлебника вопросы получены, переговоры быстро сворачиваются. На попытки «жертвы» поговорить, ради чего она собственно пришла, ответом может быть: «Это очень интересно, но мы пока не готовы… Будем думать… Пришлите еще информацию. К осени перезвоним».

Риск. «Жертва» провела два часа на переговорах, выдала кучу ценной информации нахлебнику и ушла несолоно хлебавши. Ведь договоры и траты не входили в планы жесткого переговорщика — он просто использовал знания и интеллект оппонента. Максимум, что в итоге получает «жертва» — это обещание подумать, обратиться в случае необходимости, а также огромную благодарность за встречу. Почему бы не благодарить, если получили подарок, которого никто дарить не собирался?

Противостояние сценарию. Не всегда данную тактику можно определить сразу. Но, если первый удар пропущен, дальше следует быть начеку.

1. Чтобы уменьшить вероятность появления нахлебников, нужно на моменте договоренностей о встрече выяснить тему встречи, цель оппонента и т. д. Начинайте переговоры с этих целей.
2. Постарайтесь взять инициативу в свои руки, задавая вопросы и уточняя информацию.
3. Использовать «одесский ответ» вопросом на вопрос: «А что вы думаете по этому поводу?», «Какие шаги вы собираетесь предпринять для решения данного вопроса?», «Что вы уже сделали для его решения?» Пусть выдают информацию сами. Заодно, отвечая на вопросы, нахлебник может найти варианты решения своих проблем.
4. Сочувственно выслушивать жалобы и сетования нахлебника и старательно записывать за ним все. Это позволит составить коммерческое предложение после встречи, а во время — создавать видимость полной вовлеченности в проблемы нахлебника.
5. После каждого этапа жалоб сообщать, что у вас есть способ решения проблем оппонента, описать их вкратце с ценой за каждую помощь и задавать вопрос: «Начинаем работать?»
6. В конце переговоров уточнить, все ли проблемы были оговорены, и предложить свой комплект услуг с ценой за них. Плюс требовать указаний четких сроков, когда будут получены четкие ответы.
7. Если составить предложение сразу затруднительно, пообещать прислать его на следующий день. Пришлите с указанием цены за работу.
8. Если все способы перевода общения во взаимовыгодные не срабатывают — «бегите»: если не физически, то хотя бы информационно.

Каждый воин должен понимать свой маневр.
А. В. Суворов

Много лет ведя тренинги по переговорам и продажам, не устаю огорчаться, что большинство участников не задумываются о сценариях переговоров которые ведут, в то время как сценарии своих речей или презентаций прописывают старательно. Именно поэтому после переговоров намного чаще, чем после презентаций, можно услышать смущенное «так вышло».

Хотя опытные переговорщики каждый второй обсуждаемый сценарий узнают: «Со мной такое делают» и «Я сам такой сценарий использую… как-то интуитивно».

Знание, переведенное из неосознанного в осознанное, становится мощным инструментом в умелых руках.

Для начала разберемся с самим понятием «сценарий». Само понятие родом из мира театра и кино. Поэтому на помощь нам приходит советский режиссер театра и кино С. М. Эйзенштейн:

• «Сценарий — это колодка, удерживающая форму ботинка на время, пока в него не вступит живая нога».
• «Сценарий — это только стенограмма эмоционального порыва, стремящегося воплотиться в нагромождение зрительных образов».

Не знаю, приступают ли режиссеры и актеры к работе над спектаклем или фильмом без сценария. Сомневаюсь. Но ведь переговоры — это тоже спектакль или фильм в своем роде: с героями, сценами, завязкой, развязкой… Нужен ли переговорщикам заранее продуманный сценарий будущего представления?

По отношению к их сценарности переговоры можно разделить на три вида.

1. Переговоры «Как попало» или «Авось выплывем»

Кто-то что-то знает о себе и партнере, слегка наслышан о цели встречи, взял какие-то промо-материалы или даже презентацию — «Тук-тук. А вот и мы!». Обе стороны движутся по переговорам вслепую и мелкими перебежками продвигаются к финалу.

Плохие ли это переговоры? Да как сказать. Если переговоры на эту тему и с этой целевой аудиторией ведутся впервые, и их целью являются принюхивание и присматривание, то такой бессценарный формат вполне оправдан. Бывает, что итог переговоров сторонам не важен, тогда зачем тратить время на сценарий? Еще вариант — когда переговорщику думать больно. Или же он получает ценную информацию о «что такое хорошо и что такое плохо» путем набивания шишек и беганья по граблям.

2. «Правильные сценарные переговоры»

Правильными мной названы переговоры, которые проходят без неэкологических видов влияния оппонентов друг на друга. Стороны придерживаются «классики жанра». Кто имеет больше сильных аргументов, попадает в потребность оппонента, лучше работает с возражениями — тот и выигрывает.

«Правильные переговоры» могут быть сценарными. Варианты сценариев:

• «Лифт маршрута не меняет»

Речь идет о «лифте переговоров» или об этапах переговоров. Первый контакт, выявление потребностей, убеждение (аргументация), работа с возражениями (торг), завершение переговоров. Переговорщик, не владеющий этой классикой, вряд ли справиться с более сложными сценарными переговорами и уж тем более с жесткими переговорами.

Если оба оппонента ведут именно такие переговоры, они абсолютно предсказуемы друг для друга, что просто прекрасно во многих случаях.

• Переговоры в стиле «СПИН»

Вот написала это название, а в душе буря протеста — баба Яга против! Почему написала? Потому что очень уж расхожее это нынче словосочетание и мимо него не пройдешь.

Почему против? СПИН — аббревиатура последовательно задаваемых оппоненту во время переговоров вопросов:

С — ситуационные: Что продаете? Когда последний раз чинили этот дымоход? Вот только не спрашивайте у меня, что за дымоход…
П — проблемные: Что не устраивает в нынешней ситуации?
И — извлекающие: Скоко-скоко? (М. Жванецкий), Что для вас является критерием выбора…? — это вопрос критерия.
Н — направляющие: Так мы договорились? Когда вам будет удобнее окончательно…? Согласны ли вы, что…?

Эти вопросы входят в этап «выявление потребностей» «лифта переговоров». Без них… ну никак. Точнее, как…, но это как плохонькое такое. Регулярно приходится наблюдать, как переговорщик заваливает оппонента аргументацией своей прекрасности, а потом вдруг оказывается, что эти все прелести и преимущества совершенно не нужны слушавшему их. Не нужны, потому что он не продает бурбуляторы, а покупает карбуляторы.

То есть вопросы нужно задавать обязательно. Правда в разных переговорных сценариях это нужно делать по-разному и в разное время, что незаменимость вопросов не отрицает.

Так против чего же была баба Яга? Уже много лет я слышу этот термин «переговоры/продажи в стиле СПИН». Последний раз слушала мастер-класс под этим названием на конференции этим летом. И основные постулаты, которые доносятся до аудитории, как оказалось, не меняются с момента моей предпоследней встречи со «стилем». «Если вы правильно задали вопросы, то вашему партнеру ничего не останется, как согласиться», «У продавца, использующего СПИН, не бывает возражений со стороны клиента — он покупает без возражений», «Аргументация не важна, если вы умеете правильно задавать вопросы. Клиент убедит себя во всем сам».

Доля правды в этих утверждениях есть, безусловно. Точнее, дόлечка. Если проводятся манипулятивные одноразовые продажи лоху, то целое дόлище.

Тут же на конференции, где проходил доклад, один из участников спросил тренера: «А что мне делать, если я СПИН использую правильно, а оппонент все равно возражает». Ответ: «Значит, вы какие-то вопросы задали неправильно». Участник: «Я все правильно задаю, но ни разу ни один из закупщиков не согласился со мной сразу. Они всегда говорят «дорого» и начинают торг». «Ээээ» — прозвучало в ответ.

В серьезных переговорах загипнотизировать оппонента вопросами не удастся. Придется и аргументацию придумать такую, чтобы к ней было сложно подобрать контраргументацию, и ответы на возражения набрать, и варианты, которыми будем торговаться, продумать.

• Переговоры в стиле Сократа

Это не о том, что стоит задать оппоненту три вопроса, на которые он ответит «да», и на четвертый он, видимо впав в состояние транса или вовсе голову потеряв, тоже ответит «да». Не о том, но в том же направлении.

Безусловно, нам никто не даст на переговорах возможности задать десять вопросов подряд с требованием ответить на них «да» или «нет», но лучше первое. Но можно поступить хитрее. В одни большие переговоры обычно входят несколько переговорчиков поменьше — о сроках, цене, сервисе, маркетинговом сопровождении. Они могут длиться разные промежутки времени и проходить по разным сценариям. Важно в конце каждого блока четко зафиксировать «да» оппонента, задав ему закрытый вопрос. Тогда, дойдя до финиша, останется только собрать «да» («Итак мы договорились о …. Правильно ли я понимаю, что мы подписываем договор?») и поставить собеседника перед «неотвратимостью» окончательного «да».

Что тут важно?

1) Не стоит пропускать значимые для партнера вопросы в надежде, что он это не заметит. Иначе переговоры станут манипулятивными. Да и вообще, не стоит сильно уповать на глупость оппонента.

2) Если какое-то «да» с первого раза получить не удается, не стоит спорить с оппонентом — этим можно провалить весь сценарий. Нужно отъехать немного назад и переформулировать вопрос, сделав его меньше, однозначнее, приемлемее для отвечающего. Так один вопрос, по которому оказывается сопротивление, можно разбить на два, которые проходят легко.

3) Эти переговоры следует очень тщательно готовить, как впрочем, и любые сценарные переговоры.

Использовать этот сценарий можно в любых переговорах. Но, если вам предстоят трудные переговоры, в которых оппонент не очень заинтересован с вами договариваться, идти на уступки и др., то попробовать использовать этот сценарий просто необходимо. При этом каждый из переговорчиков внутри переговоров должен быть достаточно маленьким и безопасным, чтобы оппонент, не напрягаясь, ответил на него «да». А потом как соберется все вместе…

Гарантий это сценарий не дает, но шансы на победу значительно увеличивает.

3. «Неправильные сценарные переговоры»

На самом деле неправильными эти переговоры являются только потому, что тот, кто использует эти сценарии, хочет сделать их «сюрпризом» для оппонента, как можно дольше избегать просчитывания им своих ходов.

Эти сценарии можно считать и сценариями жестких переговоров, потому что они используются в основном в тех случаях, когда ставки высоки, когда переговорщик имеет много ресурсов (монополист) или же не имеет ресурсов (а что ему терять?).

Такого рода сценариев я знаю около пятнадцати. Расскажу о нескольких, сначала самых безобидных.

• «Простодушный дурачок — он же Коломбо»

Жесткий переговорщик вовсе не кажется таким другой стороне. Даже наоборот — он видится милым, простодушным и где-то даже глуповатым. Если это переговоры высокого уровня, то жесткий переговорщик может играть роль уставшего от борьбы человека, которому очень хочется быстро и полюбовно закончить переговоры и поехать удить форель. Обычно инициаторы этой игры стараются стать принимающей стороной, ведь антураж этих переговоров крайне важен. Никакого официоза, максимум уюта, гостеприимства и доброжелательности. «Жертва» расслабляется: зачем быть на чеку, если с тобой никто не борется, да и слаб оппонент.

Расчет на то, что у расслабленного, потерявшего бдительность переговорщика можно легко:

• выведать его истинные цели, интересы и ресурсы в переговорах;
• узнать факты, играющие против предложений «жертвы»;
• узнать игру компании на рынке: цены конкурентов обеих сторон, проводимые ранее переговоры и их результаты и т. д.

Имея все эти данные, жесткому переговорщику ни давить, ни шантажировать уже не надо — теперь можно брать жертву «тепленькой», ведь ни неизвестного оппоненту хода, ни туза в кармане больше не осталось. При этом «жертва» не стала знать о своем собеседнике ни на грамм больше. Хотя нет — стала … о школьных годах, любимом блюде, тяжелой работе, от которой хочется бежать под пальмы.

Зато в конце переговоров «Коломбо» вынимает из карманов своего мятого плащика несколько важных козырей и добивает ими своего «друга»-оппонента, которому ответить уже нечем. И хотя позиции оппонента «Коломбо» в начале игры могли быть более сильными, под конец переговоров выигрывает тот, кто смог перевесить чашу весов в свою сторону или создать такую видимость.

Важно, что в тот момент, когда ход переговоров круто меняется с доброжелательного на жесткий, оппонент «Коломбо» испытывает стресс: «Как же так? Такой приятный человек вдруг выкручивает мне руки?». И справиться с этим стрессом под силу не каждому переговорщику.

• Обмен незначимого на значимое

Суть этого сценария во введении оппонента в заблуждение относительно важности обсуждаемых предметов переговоров и уступок, на которые идет сторона-инициатор сценария.

Расчет состоит в том, чтобы сместить акценты в переговорах на обсуждение малозначимых вопросов, преувеличив их значимость для совершения сделки. В качестве уступки жесткий переговорщик «просит» согласиться на его предложения по другой позиции, которая на самом деле и является важной для него. Расчет на боязнь потерять партнера, требуя уступок по нескольким позициям сразу.

Пример. Идут переговоры между химическим холдингом «Азот» и компанией, которая занимается поставкой оборудования. Обе стороны заинтересованы в сотрудничестве. Холдингу необходимо, чтобы оборудование было поставлено в полном объеме через 3 месяца, что и предлагает поставщик. Однако «Азот» заинтересован в уменьшении цены на 10%, чего оппонент давать не планирует. Начинать обсуждение скидок видится мало эффективным, ведь веских аргументов для этого нет. Поэтому «Азот» начинает обсуждение со сроков поставки: «Нам оборудование надо через месяц». Поставщик не может согласиться на такой срок — для него это нереально. Идет активное обсуждение данного вопроса, в течение которого холдинг жестко настаивает на своих интересах. В тот момент, когда поставщик уже не надеется на возможность прийти к соглашению, его оппонент идет на «уступку». Согласившись на срок 3 месяца, «пострадавшая» от уступки сторона настаивает на скидке, блефует, утверждая, что, принимая условия поставщика, подводит своих клиентов или партнеров — и им надо компенсировать «неудобства».

Поставщик, изрядно измучившись при обсуждении сроков, боится ввязываться в новую баталию — о цене: а вдруг это будет чересчур для отношений с партнером, и есть риск потерять его окончательно. С другой стороны, вроде бы неприлично от стороны, которая и так пошла на большие жертвы, требовать еще бόльших. Удар по совести — и 10% в кармане.

«Неправильные сценарные переговоры» могут строиться на более жестких манипуляциях или психологических атаках и давлении. В этом случае будущий сценарий во многом зависит от психологических особенностей людей или команд, против которых он будет направлен. Будущий сценарий будет заточен по объект влияния, если придумывающий или выбирающий его, знает, какие слабые места есть у оппонентов. Вполне вероятно, что на первых этапах взаимодействия (первых переговорах), использующий эти виды влияния будет присматриваться в будущей жертве, забрасывая пробные шары.

• «Эмоциональные качели»

Одним из сценариев, рассчитанных на слабые места оппонента, является «Эмоциональные качели».

Жесткий переговорщик меняет эмоциональное состояние своего оппонента: то делает комплименты, то упрекает или обвиняет: «Мне очень приятно снова вас увидеть… Ну, вы, похоже, совсем не владеете этим вопросом … Вы как человек опытный и однозначно профессиональный …. Да что за глупости вы говорите?». Такой поток противоречивых оценок мешает «жертве» сосредоточиться на сути обсуждаемых вопросов — вместо этого она пытается ответить на вопрос «Так какую же оценку мне на самом деле поставили?». Интересно то, что даже человек мало зависимый от оценок окружающих, попадается на эту ловушку, если вовремя не осознает игру собеседника.

Тот же прием используется и по отношению к интересам: «Да-да, очень интересное предложение», а потом «Нет, это вообще никуда не годится», потом опять согласие … И так далее.

Перемещаясь между эмоциональными плюсом и минусом, жертва очень быстро теряет психологическую устойчивость и перестает понимать, чего же на самом деле от нее хотят. Это состояние насколько неприятное, что, когда инициатор воздействия предлагает наконец-то свой вариант, то он может быть принят быстро как избавление от дискомфорта. Даже, если предложенные условия невыгодны и вполне могли бы быть изменены к лучшему для жертвы.

Противостояние. Прежде всего, надо осознавать, что это только игра, которая ведется продуманно и с определенной целью. Осознанность позволяет эмоциям не мешать логике в поисках правильной техники противостояния. Здесь можно применить технику «столкновения критериев»: «Вот вы говорите, что наше предложение вам подходит, а потом противоречите сами себе, говоря, что тот же вариант вас совсем не устраивает… Я несколько запутался. Помогите мне разобраться, пожалуйста». Говорить нужно мягко, но настойчиво, и ни в коем случае не агрессивно. В этом случае нападающий будет поставлен в тупик, но не будет иметь причин упрекнуть «жертву» в грубости. Жесткий переговорщик, карты которого раскрыты, прекратит использовать данную тактику или начнет оправдываться, а значит, проиграет этот раунд.

Если ты непредсказуем, ты непобедим.
К. Кастанеда

Когда против вас ведут сценарные переговоры, самое печальное — перестать управлять собой и ситуацией. Потеря контроля проходит следующие стадии:

1. Непонимание, сначала причинно-следственных связей в словах оппонента, а потом и всего происходящего.
2. Потеря эмоционального контроля над собственными реакциями.
3. Страх потерять все.
4. Отсутствие ответов на шаги оппонента: или нет техник противостояния, или сложно сосредоточиться.

Вывод № 1. К переговорам надо готовиться. И не только продумывая вопросы и прописывая аргументацию, а и заготавливать сценарии, которые могут увеличить шанс закончить переговоры с хорошим результатом.

Вывод № 2. Надо знать сценарии, которыми могут воспользоваться оппоненты, чтобы предвидеть следующие шаги партнера, вовремя сориентироваться, поменять свою стратегию или сценарий. Это даст возможность как минимум не дать переиграть себя, а как максимум переиграть сценариста самому.

Вывод № 3. Иметь один, любимый, сценарий крайне вредно. К каждому оппоненту, в каждой конкретной ситуации стоит выбирать наиболее эффективно работающий сценарий или сценарии. Даже, если вы ведете «правильные» переговоры, ничего хорошего нет в том, что оппонент видит вас насквозь и знает, что вы через минуту скажете.

Вывод № 4. Нужно быть готовым менять сценарии по ходу переговоров столько раз, сколько это нужно для победы.

Людмила Мельник

Суть любых переговоров

Используя коммуникации между сторонами сделки, можно добиться больших результатов, чем ожидалось изначально. Умение вести переговоры не означает чисто технического соглашения по тем или иным вопросам. В конструктивном диалоге можно получить ряд преимуществ, найти новых партнеров, урегулировать давнишние конфликты, принять компромиссные решения или создать базу контактов. Либо лоббировать собственные интересы и, доминируя, добиться полного триумфа.

Несмотря на утверждения бизнес-тренеров, общение переговорщиков не сводится к обычным разговорам о желаниях двух сторон. На самом деле каждая из них продавливает собственную выгоду, поэтому пытается понять, как победить партнера с помощью открытых или подковерных действий. Можно, наверное, сравнить переговоры со спортивным состязанием, участники которого желают одержать победу, однако признают авторитет и мнение соперника.

Существуют основные виды переговорного процесса:

• партнерский (если стороны хотят достигнуть компромисса или в идеале – взаимного сотрудничества);
• конкурентный (если оппоненты намерены жестко отстаивать свою позицию, а компромисс считают поражением). В первом варианте контрагенты в чем-то уступают, чтобы достичь договоренностей и приступить к работе. Во втором – стремятся продавить свою позицию любой ценой.

3 стиля проведения переговоров

1. Авторитарный

Одна из сторон процесса доминирует, твердо выражает требования и демонстрирует собственные преимущества. Подобный стиль уместен для правоохранительных органов и силовых структур, если речь идет о соблюдении закона. Предпочитают этот метод также властные структуры, монополисты и обычные руководители в общении с персоналом. Кстати, подавление воли оппонента почти всегда ведет к провалу деловых переговоров. Такой подход приемлем только в следующих: случаях

• грубое нарушения закона противоположной стороной;
• строгое внушение провинившимся работникам;
• непослушание, чреватое серьезными последствиями и др.

2. Демократичный

Здесь практикуют равноправное общение. Обе стороны внимательны к взглядам друг друга, готовы к обсуждению и поиску взаимовыгодных решений, предпочитая лучший вариант. Довольно перспективный стиль, всегда дает хороший результат при соблюдении участниками правил ведения демократических переговоров. Часто такие диалоги происходят в обществе интеллектуалов.

3. Проблемно-целевой

Переговоры, вызванные нестандартной ситуацией, которая нуждается в оперативности и креативности решений. Искусство вести переговоры в рамках ограниченного времени для принятия конкретных мер требует способности склонять мнение оппонентов к решению общих задач с учетом интересов каждой стороны.

4 основных этапа проведения переговоров

1. Подготовка к встрече

Данный этап включает сбор информации и выбор подходящего сценария беседы, определение конкретной темы обсуждения и его конечной цели, составление грамотного плана действий, установление контакта. Жизнь показала, что успешность будущих переговоров наполовину зависит от этапа подготовки. Итак, что нужно сделать:

• сконцентрироваться на предмете обсуждения;
• досконально изучить вопрос и разобраться в тонкостях проблемы;
• описать ориентировочный портрет партнеров, найти их преимущества и уязвимые места, попробовать определить психотип каждого собеседника, его ценности и социальный статус;
• выяснить, что движет второй стороной, к чему она стремится;
• набросать желаемый сценарий разговора;
• составить список тезисов и важных аргументов для убеждения партнеров;
• проработать ключевую речь;
• обдумать версии ответов на потенциальные возражения;
• быть готовым к презентации основного предложения и иллюстрации решений;
• определить сценарий поведения для каждого из результатов разговора – ожидаемого, приемлемого, неудачного;
• при личной встрече нужно привести в порядок внешний вид, то есть выбрать соответствующий образ;
• найти подходящее место для беседы (офис, кофейня, ресторан, лобби-бар), назначить время, дату, продолжительность мероприятия, согласовать все это с участниками.

2. Как вести переговоры

Основной этап предполагает последовательное движение процесса: начало делового разговора, создание благоприятной атмосферы для взаимного доверия, разработка предложений, использование четких критериев и веских доводов или системы аргументов, рассмотрение спорных проблем и их решение.

Мастерство переговорщика всегда предполагает соблюдение делового этикета и моральных норм. Это уважение, политкорректность, пунктуальность, вежливость, тактичность и терпение. Неприлично перебивать собеседника, отвечать на телефонные звонки во время разговора, краем уха слушать говорящего. В диалоге важную роль играют честность и прозрачность, авторитетность и решительность. Нельзя недооценивать результат первого впечатления, поскольку мнение о человеке обычно складывается в начале разговора.

3. Завершение встречи

В финишной части подводятся итоги – поиск вариантов для решения общей проблемы, заключительное обсуждение предложений для установления взаимного согласия, оценка результатов, контроль осуществления согласованных задач.

4. Анализ результатов и достигнутых договоренностей

Этап самостоятельных разборов и подведение итогов встречи, размышлений об эффективности переговоров, поиск узких мест (своих или компании) и точек роста, учета всех моментов для дальнейших встреч, включая остальных партнеров. Иначе говоря, мысли о том, как вести переговоры эффективно.

Оценка собственной позиции до начала переговоров

Перед тем как начинать общение с компаньонами, нужно очертить круг собственных интересов, прикинуть результат, определить, чем стоит поступиться для удачного завершения диалога. После комплексной оценки всех перечисленных моментов можно наметить основную цель. Вначале кажется, что это просто, ведь можно догадаться, к чему стремится каждый собеседник.

На деле все сложнее, если вникать в стратегию вопроса. И смысл его не в том, что именно нужно партнеру от переговоров, а почему он хочет это получить. В данной связи процесс общения подчиняется глобальной цели с широким перечнем задач, которые выходят за пределы обсуждаемой проблемы.

Чтобы верно сформулировать задачу, стоит продумать несколько моментов:

• идеальный вариант;
• предельно допустимый результат;
• наиболее возможный исход;
• план действий при провале соглашения;
• альтернатива обсуждаемым условиям.

Определите суть ваших интересов, обозначьте результат и укажите, каковы его альтернативы. Подумайте, чем можно поступиться ради главной цели. Это основное, что нужно знать для целеустановки. И, разумеется, приобрести умение вести переговоры.

Бывает, что предельно допустимый вариант определить несложно. Так, при закупке для будущей реализации товара можно предположить самый крайний, наихудший, вариант и связанные с ним затраты. Прежде всего, здесь важен опыт и умение предвидеть, как меняются тенденции развития рынка.

В остальных случаях, чтобы наметить максимально допустимый выход, нужно оценить массу возможных. Такой анализ иногда приводит к неожиданным, казалось бы, последствиям.

К примеру, собственник небольшого кафе планирует свернуть этот бизнес, причем не стоит задача избавиться от него радикально – продать всё и забыть. Здесь несколько возможных вариантов: 1) выбрать подходящего преемника и передать ему бразды правления, а самому открыть новое дело; 2) сдать арендатору часть помещения под видеоигры; 3) открыть при заведении кофейный магазин, если позволит площадь.

Подобных вариантов можно выбрать много. Нужно продумать каждый и дать оценку с точки зрения выгоды. Путем сравнения эффективности и привлекательности этих версий легко составить список самых минимальных требований в будущих переговорах. Иногда данный прием приводит к креативным результатам.

Чтобы определить минимально подходящий вариант, придется изучить массу возможных и все их оценить. Опять же, сравнивая перспективу и степень их осуществимости, находят наименьший уровень своих претензий.

Говоря о максимально достижимом результате встречи, нужно пояснить, что означает самый выгодный финал. Это не то, чего вы ожидаете от разговора, а то, как развернулись бы события по вашему сценарию. Это и будет исходным этапом ваших притязаний. Наивысшие запросы придают вам «запас прочности», а собеседник станет их воспринимать всерьез. И в то же время сумма сделки и стартовая стоимость довольно редко совпадают. Безоговорочно одно – никто не даст вам больше, чем вы просите.

Нужно учесть, что ваши требования должны соотноситься с конъюнктурой рынка. Если сделать ставку на завышенные предложения, партнеры сразу же докажут их абсурдность. Это разрушит ваши планы, подготовленные накануне. Поэтому все свои доводы необходимо подкреплять документально. Счета, отчеты, инициативы конкурентов – все, что удастся подобрать.

Еще раз подчеркнем, что максимальные условия, которые вы выставляете партнерам, должны вязаться с положением на рынке. Резкое и необдуманное завышение цены или других параметров предмета диалога дает отличный повод доказать, что ваш подход необоснован. Те, кто прекрасно знает, как вести переговоры, всегда заботятся о подготовке подходящих документов (отчетности, счетов и данных конкурирующих фирм).

5 ролей участников переговоров

Не стоит реагировать на провокации и отвечать агрессией, необходимо сохранять спокойствие. Переключитесь на других переговорщиков. Если это невозможно, то оперируйте статистикой на выпады «плохого парня», поскольку с цифрами поспорить сложно.

7 золотых правил ведения переговоров с партнерами

Переговорные процессы ведутся с новыми поставщиками, бизнесом из смежных ниш, соратниками в запуске проектов. Это равноправная игра, в которой обе стороны хотят взаимовыгодно договориться об условиях совместных действий. Здесь нет обязанных и должников, оба партнера имеют сходные условия. Нужно только соблюдать регламент.

Существуют основные правила успешного ведения переговоров.

Рекомендуем не отчаиваться, если не получится сразу найти хорошего партнера. У каждого из них своя трактовка ситуации, свои подходы к бизнесу и собственные цели. То, что не подходит вам, может устраивать потенциального партнера. Вам нужно искать единомышленников, из них обычно получаются отличные соратники. Но главное – умение вести переговоры, чтобы таковых найти.

Советы по ведению переговоров с клиентами

Совсем не важно, кто ваш собеседник – закупщик опта или потребитель розницы. Для предпринимателя он, прежде всего, клиент.

• Выясните запросы потребителя.

Какой товар хочет найти? В каком количестве и для чего (ищем конкретику)? Имея эти данные, пошлите человеку месседж, что вы способны удовлетворить его запрос.

• Покажите преимущества продукта.

Будет лучше, если подкрепите это цифрами. Насколько экономно это средство, чем богаче по составу и др. Так вы объясните, почему его цена вполне разумна.

ВАЖНО ЗНАТЬ! Весь список преимуществ вам нужно понимать самим, чтобы обоснованно представить их клиенту.

• Не жалуйтесь, что стоимость не нравится заказчику.

Россказни о том, что в цену вложены расходы на изготовление товара, издержки на логистику и прочее, клиента не интересуют. Лучше повторно назовите выгоды, которые он получает от покупки, и особенно материальные. Если человек выигрывает в деньгах, он с готовностью потратит их один раз, чтобы сэкономить в будущем. При определенных обстоятельствах в ход пускают скидки и спецпредложения. Какими они будут, обдумайте заранее.

Какие льготы принято использовать:

• бесплатную доставку за определенный чек покупки;
• оплату товара в рассрочку;
• подарочные бонусы (к примеру, три товара по стоимости двух).

Вариантов море. Важно, чтобы выбранные виды привилегий были экономически выгодны для продавца. Смело отказывайте тем, кто просит невозможную скидку. Подкрепите доводами ваш отказ и признайтесь, что эти уступки просто нерентабельны. И не забудьте предложить альтернативный вариант.

• Не называйте цену сразу.

Поначалу расскажите людям о продукте (ассортименте), назовите его преимущества, потом корректно и авторитетно укажите стоимость. Ваш голос должен быть уверенным, без колебаний, чтобы человек не начал торговаться. Озвучьте цифру также твердо, как ваше имя. Если покупатель попытается сбить цену, действуйте, как мы советуем в начале пункта. Не спешите давать скидку в ответ на фразу: «Это дорого». Может, собеседник хочет заново услышать все достоинства продукта, чтобы увидеть обоснованность его цены.

• Не падайте духом после отказа от покупки.

Возможно, человек откладывает сделку до зарплаты или хочет просмотреть, что предлагают конкуренты. Это характерно, например, для оптовых закупок. Дайте ему ваши контакты и намекните, что всегда открыты для партнерства.

Нюансы ведения переговоров с инвесторами

Другое дело, когда ваш бизнес зависит от сторонних инвестиций. Как вести переговоры в этом случае?

• Не хвастайтесь. Инвесторы с богатым опытом переговорной деятельности тут же поймут, где правда, а где ложь. Только представьте, как часто им приходится слушать про «замечательный стартап», «мгновенную раскрутку» и триумф на рынке. Такие бредни либо вызовут улыбку, либо с вами не будут иметь дел. Нужно действительно привлечь внимание потенциального партнера, который будет финансировать ваш бизнес.
• Не стоит блефовать. Не имея стартового капитала, партнеров и каких-то вкладчиков, подумайте, в чем ваш потенциал. Скажите людям, чем вы можете завоевать признание на рынке. Всю информацию о вас проверят, так как ни один инвестор не вкладывает деньги просто так, поверив на слово. Тем более в новый проект.
• Конкретизируйте. Не стоит говорить о «миллионном обороте в скором времени», правильно будет выразиться так: «Согласно бизнес-плану мы получим 1 млн оборота через год». Не сообщайте, что у вас «отличные поставщики», а дайте список всех своих партнеров, покажите договоры, поручительства и др. Не обобщайте, что охват идет «по всей стране», а назовите города, в которые проводится доставка, и покажите полный список населенных пунктов.
  
• Подчеркивайте плюсы вашего бизнеса. Не имеет смысла жаловаться на плохую прибыль, повышение налогов, засилье конкурентов (в этом месяце открылись еще 5 интернет-магазинов с аналогичным вашему ассортиментом). Инвесторы отлично понимают, что в России малый бизнес вести сложно. Запаситесь позитивом и покажите, чем именно вы отличаетесь от остальных, какие меры принимаете, чтобы держаться на плаву.
• Не критикуйте конкурентов. Для вас соседняя компания – явный соперник, а с точки зрения вкладчиков, возможно, даже выгодный партнер. Если вы точно знаете, что устраните с рынка данного соперника, так и скажите, желательно с аргументацией. А если конкурент сильнее, объясните в чем. Потому что бизнесмены опираются на цифры, эмоциями они не верят. Неплохо будет подружиться с конкурирующей фирмой, совместно организовать кросс-акции и сообщить это инвестору.
• Не лебезите. Еще одна крайность – занимать угодническую позицию и выражать согласие по всем подряд вопросам. Если инвестор гораздо опытнее вас, все же нужно выглядеть достойно. Покажите себя с лучшей стороны и как хороший бизнесмен имейте смелость отвечать на неприятные вопросы. Проявите компетентность, понимание рынка, терпимость к конкурентам.

4 подсказки по ведению переговоров в мессенджерах

Секреты продаж от Сергея Азимова и Бориса Жалило

5 принципов телефонных переговоров

Досадные ошибки во время переговоров

• Менять сценарий разговора

Не забывайте: план общения составлен для того, чтобы достигнуть ожидаемого результата. Разумеется, по ходу диалога можно что-то выбросить или дополнить, но суть должна быть неизменной. Нельзя сбиваться с темы, чтобы не зайти в сплошные дебри, откуда выбраться довольно сложно.

• Думать за остальных

Часто бывает, что один переговорщик начинает мыслить за других. Обычно это происходит, если вторая сторона настроена агрессивно или не согласна на условия партнеров. Поступая так, он будет принимать решение за остальных. Это в корне неверно, поскольку каждый понимает ситуацию по-своему и его мнение никто не может знать. Расписываясь за других, вы демонстрируете ваше самолюбие и срываете успешные переговоры.

• Поступать только логически

Помните: умение вести переговоры – это значит понимать, что в диалоге большую роль играет людской фактор. Каждая личность может испытывать эмоции и принимать решение под их воздействием. Даже если чувства подгоняются под логику. Не в каждом случае логический поступок будет верным, это признак одностороннего (интуитивного) подхода. Однако же общение участников предполагает не только демонстрацию и обработку информации.

• Не договориться ни о чем

Цель любых переговоров – достигнуть результата, который может стать как позитивным, так и негативным. Ваше общение будет плодотворным, когда в итоге у вас есть точный ответ. Не важно, что это – согласие или категорический отказ, так как последний – тоже результат. Если не удалось договориться полностью, то встречи нужно продолжать, пока вы не придете к окончательным решениям.

Успешные переговоры – это хорошее начало долгосрочного партнерства. А дальше все зависит от самих партнеров. Поэтому желаем вам удачи и процветания!