Сценарии матрицы бкг стратегии

Пожалуй, трудно привести пример более известного, наглядного и простого инструмента портфельного анализа, чем матрица БКГ. Диаграмма, разделенная на четыре сектора, с оригинальными запоминающимися названиями («Звезды», «Дохлые собаки», «Трудные дети» и «Дойные коровы») известна сегодня любому маркетологу, менеджеру, преподавателю или студенту экономического вуза.

Матрица, придуманная экспертами Бостонской консалтинговой группой (США) быстро завоевала популярность, благодаря простоте и наглядности анализа товаров, подразделений или компаний, на основе двух объективных факторов: их доли на рынке и темпе рыночного роста. И сегодня, матрица БКГ входит в число той минимальной суммы знаний, которую должен усвоить любой экономист.

Матрица БКГ: понятие, сущность, разработчики

Матрица БКГ (BCG Matrix) — инструмент стратегического портфельного анализа положения на рынке товаров, компаний и подразделений исходя из их рыночного роста и занимаемой доли на рынке.

Такой инструмент, как матрица БКГ находит в настоящее время широкое применение и в менеджменте, и в маркетинге, и в других сферах экономики (и не только). Матрица БКГ была разработана экспертами Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group), занимающейся управленческим консалтингом, в конце 1960-х годов, под руководством Брюса Хендерсона. Именно этой компании матрица обязана своим названием. Кроме того, матрица Бостонской Консалтинговой Группы стала одним из первых инструментов портфельного анализа.

Матрица БКГ. В оригинале горизонтальная ось (относительная доля рынка) перевернута: большие значения располагаются слева, меньшие — справа. На мой взгляд, это нелогично и вносит путаницу. Поэтому далее будет использоваться прямой порядок значений оси: от меньшего к большему, а не наоборот, как здесь.

Для чего нужна матрица БКГ компании? Являясь простым, но эффективным инструментом, она позволяет выявить наиболее перспективные и, напротив, самые «слабые» продукты или подразделения предприятия. Построив матрицу Бостонской консалтинговой группы, менеджер или маркетолог получает наглядную картину, на основе которой он может принять решение о том, какие товары (подразделения, ассортиментные группы) стоит развивать и беречь, а какие следует ликвидировать.

Построение матрицы БКГ

В графическом плане матрица БКГ представляет собой две оси и четыре квадратных сектора, заключенных между ними. Рассмотрим поэтапное построение матрицы БКГ:

1. Сбор исходных данных

Первым делом необходимо составить список анализируемых товаров, подразделений или компаний, которые будут исследоваться с помощью матрицы БКГ.

Затем для них нужно собрать данные по объемам продаж и/или прибыли за некоторый период (допустим, за прошедший год). Кроме того, понадобятся аналогичные данные по продажам ключевого конкурента (или ряда крупнейших конкурентов).

Для удобства, данные желательно представить в форме таблицы. Так их будет легче обрабатывать.

Первым делом необходимо собрать все исходные данные и сгруппировать их в виде таблицы.

2. Вычисление темпа роста рынка за год

На этом этапе нужно рассчитать годовое увеличение объемов продаж (выручки) или объемов прибыли. Как вариант можно рассчитать и увеличение выручки, и увеличение прибыли за год, а затем вычислить среднее значение.

В общем, наша задача здесь — рассчитать темп роста рынка. Например, если в прошлом году условно было продано 200 шт. товара, а в этом году — 220 шт., то темп роста рынка составит: (220/200) × 100% = 110%.

Затем для каждого анализируемого продукта (подразделения) вычисляется темп роста рынка.

3. Вычисление относительной доли рынка

Рассчитав темп прироста рынка для анализируемых продуктов (подразделений), необходимо для них же подсчитать относительную рыночную долю.

Способов сделать это несколько. Классический вариант — взять объем продаж анализируемого продукта компании и поделить ее на объем продаж аналогичного продукта главного (ключевого, сильнейшего) конкурента.

Например, объем продаж нашего товара — 5 млн. руб., а сильнейшего конкурента реализующего подобный товар — 20 млн. руб. Тогда относительная доля рынка нашего товара будет: (5/20) × 100% = 25%.

Следующий шаг — вычисление относительной доли рынка (по отношению к главному конкуренту).

4. Построение матрицы БКГ

На четвертом и последнем этапе производится собственно построение матрицы Бостонской консалтинговой группы и ее анализ. Из начала координат проводим две оси: вертикальную (темп роста рынка) и горизонтальную (относительная доля рынка).

Каждая ось делится пополам, на две части. Одной части соответствуют низкие значения показателей (низкий темп роста рынка, низкая относительная доля рынка), другой — высокие (высокий темп роста рынка, высокая относительная доля рынка).

Важный вопрос, который здесь предстоит решить, какие значения темпа прироста рынка и относительной доли рынка принять за центральные значения, делящие оси матрицы БКГ пополам? Стандартные значения следующие: для темпа роста рынка — 110%, для относительной доли рынка — 100%. Но в каждом конкретном случае эти значения могут быть другими, нужно ориентироваться на рыночные условия и особенности компании.

И заключительное действие — построение матрицы БКГ, с последующим анализом.

Таким образом, каждая ось делится пополам. В результате образуется четыре квадратных сектора, каждый из которых имеет свое название и значение. Об их анализе мы поговорим позже, а пока следует нанести на поле матрицы БКГ анализируемые товары (подразделения).

Для этого последовательно отмечайте на осях темп роста рынка и относительную долю рынка каждого товара, и на пересечении этих значений рисуйте окружность. В идеале диаметр каждого такого круга должен быть пропорционален прибыли или выручке, соответствующей, данному товару. Так можно сделать матрицу БКГ еще более информативной.

Анализ матрицы БКГ

Построив матрицу БКГ, Вы увидите, что Ваши товары (подразделения, бренды) оказались в разных квадратных секторах. Каждый из этих квадратов обладает собственным значением и специальным названием. Рассмотрим их.

Поле БКГ-матрицы поделено на 4 зоны, каждой из которых соответствует свой тип товара/подразделения, особенности развития, рыночная стратегия и т. д.

Звезды Они обладают самыми высокими темпами рыночного роста и занимают наибольшую долю на рынке. Они популярны, привлекательны, перспективны, быстро развиваются, но при этом требуют значительных инвестиций в себя. Потому они и «Звезды».
Рано или поздно рост «Звезд» начинает замедляться и тогда они превращаются в «Дойных коров».

Дойные коровы (они же «Денежные мешки»). Для них характерна большая доля рынка, при низком темпе роста. Затратных инвестиций «Дойные коровы» не требуют, принося при этом стабильный и высокий доход. Этот доход компания использует для финансирования других продуктов. Отсюда и название, эти продукты буквально «доят».

Дикие кошки (известные также как «Темные лошадки», «Трудные дети», «Проблемы» или «Знаки вопроса»). У них все наоборот. Относительная доля рынка маленькая, но темпы роста продаж — высокие. Чтобы увеличить их рыночную долю требуются большие усилия и затраты. Поэтому компания должна провести тщательный анализ матрицы БКГ и оценить, способны ли «Темные лошадки» стать «Звездами», стоит ли в них вкладываться. В общем, картина в их случае очень неясная, а ставки высоки, потому они и «Темные лошадки».

Дохлые собаки (или «Хромые утки», «Мертвый груз»). У них все плохо. Низкая относительная доля на рынке, низкие темпы роста рынка. Доход приносимый ими и рентабельность малы. Обычно они самоокупаются, но не более того. Перспектив нет. От «Дохлых собак» следует избавиться (продать, свернуть/перепрофилировать производство), либо прекратить или максимально урезать их финансирование, если без них можно обойтись (может быть такая ситуация, когда они необходимы для «Звезд», например).

Сценарии матрицы БКГ (стратегии)

Исходя из анализа товаров по матрице Бостонской консалтинговой группы, можно предложить следующие основные стратегии матрицы БКГ:

Увеличение рыночной доли Применимо к «Темным лошадкам» с целью превратить их в «Звезд» — популярный и хорошо продаваемый товар.

Сохранение рыночной доли Подходит для «Дойных коров», так как они приносят хороший стабильный доход и такое положение дел желательно сохранять как можно больше.

Сокращение рыночной доли Возможно в отношении большинства «Собак», неперспективных «Трудных детей» и слабых «Дойных коров».

Ликвидация Порой ликвидация данного направления бизнеса единственный разумный вариант для «Собак» и «Трудных детей», которым, скорее всего, не суждено стать «Звездами».

Выводы по матрице БКГ

Построив и проанализировав матрицу Бостонской консалтинговой группы, по ней можно сделать ряд выводов:

1. Следует принять управленческие и коммерческие решения в отношении следующих групп матрицы БКГ:
   • Звезды — сохранение лидирующих позиций;
   • Дойные коровы — получение максимально возможной прибыли, в течение как можно более длительного периода времени;
   • Дикие кошки — для перспективных продуктов инвестирование и развитие;
   • Дохлые собаки — прекращение их поддержки и/или уход с рынка (снятие с производства).

   
   Матрица БКГ. Оранжевая стрелка показывает жизненный цикл товара, последовательно проходящего все стадии, от пребывания в статусе «Диких кошек», до превращения в «Дохлых собак». Фиолетовые стрелки изображают типичные потоки инвестиций.

2. Следует принять меры по формированию сбалансированного портфеля по матрице БКГ. В идеале такой портфель состоит из товаров 2 видов:
   • Товары, приносящие компании доход в настоящее время. Это «Дойные коровы» и «Звезды». Они приносят прибыль уже сегодня, прямо сейчас. Полученные от них денежные средства (в первую очередь от «Дойных коров») можно вкладывать в развитие компании.
   • Товары, которые обеспечат компании доход в будущем. Это перспективные «Дикие кошки». В настоящее время они могут приносить очень маленький доход, не приносить его вовсе или даже быть убыточными (из-за инвестиций в их развитие). Но в будущем, при благоприятных условиях, эти «Дикие кошки» станут «Дойными коровами» или «Звездами» и начнут приносить хороший доход.

Вот примерно таким должны быть сформулированы выводы по матрице БКГ!

Достоинства и недостатки матрицы БКГ

Матрица БКГ, как инструмент портфельного анализа, имеет свои плюсы и минусы. Перечислим лишь некоторые из них.

Преимущества матрицы БКГ:

• продуманная теоретическая основа (вертикальной оси соответствует жизненный цикл товара, горизонтальной — эффект масштаба производства);
• объективность оцениваемых параметров (темп роста рынка, относительная доля рынка);
• простота построения;
• наглядность и понятность;
• большое внимание уделяется денежным потокам.

Недостатки матрицы БКГ:

• трудно четко определить долю рынка;
• оцениваются только два фактора, тогда как другие не менее важные упускаются из рассмотрения;
• не все ситуации можно описать в рамках 4-х исследуемых групп;
• не работает при анализе отраслей с низким уровнем конкуренции;
• почти не учитывается динамика показателей, тренды;
• матрица БКГ позволяет выработать стратегические решения, но ничего не говорит о тактических моментах в реализации этих стратегий.

Вы можете скачать готовый шаблон для матрицы БКГ в формате Excel

© Копирование любых материалов статьи допустимо только при указании прямой индексируемой ссылки на источник: Галяутдинов Р.Р.

Матрица
Бостонской консультативной группы
(БКГ)

Матрица
Бостонской консультативной группы
(англ.
—
The
Boston Consulting
Group, BCG )
считается первой успешной попыткой
применения стратегического подхода к
анализу и формированию продуктовой и
конкурентной стратегии предприятия.
Впервые
она была
представлена в конце 1960-х годов основателем
БКГ
Брюсом Хендерсоном как инструмент
для
анализа положения продуктов компании
на рынке.

Из всего многообразия
характеризующих его факторов для
построения матрицы выбрано только два
основных: рост продаж (прибыльность) продукта
и его доля на рынке относительно основных
конкурентов. Авторы исходили из
предположения, что по этим признакам
можно классифицировать всю продукцию
предприятия и выработать на базе такого
анализа предложения по стратегиям
бизнеса.

Графически (рис.
1) матрица БКГ представляет собой четыре
квадрата, построенные в двухмерной
системе координат «темпы роста продаж»
(вертикальная ось) и «относительная
доля рынка» (горизонтальная ось).

При
ее построении темпы роста объемов продаж
товара делят на «высокие» и «низкие»
условной линией на уровне, например, 5
или 10%. Практически эта
граница может быть установлена на любом
приемлемом для анализа уровне и
определяется самим предприятием. Не
рекомендуется ее устанавливать ниже 5
% или ниже темпов роста экономики
(отрасли) в целом. В первоначальном
варианте такая граница проводилась на
уровне удвоенного прироста валового
внутреннего продукта страны с увеличением
его на коэффициент инфляции.

Рис.
1. Матрица
Бостонской консультативной группы

Относительной
долей рынка считается
отношение доли рынка продукции (вида
деятельности) данного предприятия к
доле рынка, занимаемой ведущим
конкурентом. Например,
если продукт А занимает 10% рынка, а
основной конкурент 25%, то относительная
доля рынка для продукта А составит 0, 4.
Если продажи предприятия по продукту
Б имеют самую большую долю на рынке —
40%, а у главного конкурента – 20%, то
относительная доля рынка для Б составит
2, 0. Число конкурентов при такой методологии
построения матрицы не учитывается.
Если бизнес-единице принадлежит 10%
рынка, на котором самый крупный конкурент
владеет долей 20%, то относительная доля
данного бизнеса составит 0,5 (10/20).

Относительная
доля рынка также делится на «высокую»
и «низкую», причем границей между ними
является 1,0. Коэффициент 1,0 показы­вает,
что предприятие близко к лидерству: его
доля близка к доле сильнейшего конкурента.
Коэффициент выше 1
свидетельствует о лидирующей позиции
продукта предприятия в отрасли. С этой
точки зрения левая сторона матрицы
выделяет лидирующие в отрасли виды
продукции предприятия, правая –
отстающие.

В основе матрицы
БКГ лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий
   существенную долю рынка, приобретает
   в результате действия эффекта опыта
   конкурентное преимущество в отношении
   издержек производства. Отсюда следует,
   что самый крупный конкурент имеет
   наибольшую рентабельность при продаже
   по рыночным ценам и для него финансовые
   потоки максимальны.

2. Присутствие на
   растущем рынке означает повышенную
   потребность в финансовых средствах
   для своего развития, т.е. обновления и
   расширения производства, проведения
   интенсивной рекламы и т.д. Если темп
   роста рынка невелик, например зрелый
   рынок, то товар не нуждается в значительном
   финансировании.

В зависимости
от места, занимаемого в матрице продукты
(или продукт) имеют различные названия.

Продукты, на
которые приходится значительная часть
быстро развивающегося рынка, помещаются
в ее наиболее благоприятную верхнюю
левую зону. Такие продукты получили
образное название «звезды».

Продукты
со значительной долей слабо растущего
рынка стали именоваться «дойными
коровами».

Если
же рыночная доля товара мала, но его
продажи растут, то продукты относятся
к категории «трудных детей» («телят»
или «знаков вопроса»).

Продукты, которые
смогли обеспечить себе лишь небольшую
долю рынка при его слабом развитии,
названы «собаки».

Матрица
БКГ
составляется на всю выпускаемую
предприятием продукцию, или, как сейчас
принято говорить, на весь портфель его
продуктов или услуг. В этом смысле ее
можно рассматривать как пример
портфельного анализа. Для ее составления
по
каждому продукту должна
иметься следующая информация:

• объем продаж в
  стоимостном выражении, он представляется
  на матрице площадью круга;

• доля продукта на
  рынке относительно крупнейшего
  конкурента, которая определяет
  горизонтальное положение круга в
  матрице;

• темпы роста рынка,
  на котором действует предприятие со
  своей продукцией, они определяют
  вертикальное положение круга в матрице.

На
основе матриц БКГ, охватывающих различные
периоды време­ни, можно построить
своеобразный динамический ряд,
который даст наглядное представление
о закономерностях, направлениях и темпах
продвижения на рынке каж­дого продукта.

Анализ
матриц дает возможность определить,
какие продукты
или услуги предприятия занимают по
сравнению с конкурентами ведущие
позиции, какие – отстающие, а также
оценить предварительно целесообразность
и направления распределения стратегических
ресурсов между ними.

По
такой форме представления результатов
изучения положения продукции предприятия
на рынке можно сказать, что это
относительно простой, наглядный и
остроумный инструмент стратегического
анализа.

В
основе построения и последующей
интерпретации данных матрицы БКГ лежат
следующие предпосылки:

• возрастание
  доли товара на рынке (следовательно,
  увеличение объем производства и продаж)
  снижает удельные из­держки на единицу
  продукции и увеличивает прибыль в
  результате относи­тельной экономии
  от увеличения объемов производства.

• валовая
  прибыль и общие доходы предприятия
  уве­личиваются пропорционально росту
  доли рынка предприятия;

• потребность в
  дополнительных средствах при поддержке
  предприятием достигнутой доли рынка
  растет пропорциональ­но темпу роста
  рынка;

• поскольку рост
  рынка каждого продукта в конечном счете
  сни­жается при приближении его к
  стадии зрелости жизненного цикла, для
  того, чтобы не потерять общих позиций
  на рынке, полученную предприятием
  прибыль следует на­правлять на
  производство продуктов, у которых есть
  тен­денции к росту.

Ниже приведены
основные классификационные характеристики
типов продуктов в соответствующих
стратегических зо­нах матрицы БКГ в
зависимости от их прибыльности и доли
на рынке с возможными стратегиями
предприятия по отношению к ним:

«Звезды»
— бизнес-области,
продукты, занимающие лидирующее положение
в бы­стро развивающейся отрасли. Они
приносят значительные прибыли, но
одновременно требуют значительных
объемов ресурсов для финан­сирования
продолжающегося роста, а также жесткого
контроля за эти­ми ресурсами со стороны
руководства. Стратегически важно их
обе­регать и укреплять с целью
поддержания быстрого роста.

«Дойная
корова» — бизнес-области,
продукты, занимающие лидирующее положение
в относительно стабильной или сокращающейся
отрасли. Поскольку сбыт относительно
стабилен без каких-либо дополнительных
затрат, то этот продукт приносит прибыли
больше, чем требуется для поддер­жания
его доли на рынке. Таким образом,
производство продукции такого типа
является своеобразным генератором
наличных средств для всего предприятия,
т. е. для оказания финансовой поддержки
раз­вивающимся продуктам.

«Собаки»
— бизнес-области,
продукты с ограниченным объемом сбыта
в сложив­шейся или сокращающейся
отрасли. За длительное время пребывания
на рынке этим продуктам не удалось
завоевать симпатии потребите­лей, и
они существенно уступают конкурентам
по всем показателям (доле рынка, величине
и структуре издержек, имиджу и т. д.),
иначе говоря, они не производят и не
нуждаются в значительных объе­мах
финансовых средств. Организация, имеющая
такие продукты, мо­жет попытаться
временно увеличить прибыль путем
проникновения на специальные рынки и
сокращения затрат на их обслужива­ние
или уйти с рынка.

«Трудные
дети» («знаки вопроса»,
«телята») — бизнес-области, про­дукты,
имеющие слабое воздействие на рынок
(малая доля на рынке) в развивающейся
отрасли. Как правило, для них характерны
слабая поддержка покупателями и неясные
конкурентные преимущества. Ведущее
положение на рынке занимают конкуренты.
Поскольку низ­кая доля рынка, как
правило, означает небольшую прибыль и
ограни­ченный доход, то эти продукты,
находясь на быстрорастущих рынках,
требуют больших средств для поддержания
доли рынка и, естествен­но, еще больших
средств для дальнейшего увеличения
этой доли.

При
стратегическом анализе положения
отдельных товарных групп или товаров
на рынке следует учитывать, что «трудные
дети» при определенных
условиях могут стать «звездами», а
«звезды» с прихо­дом зрелости
превратятся сначала в «дойных коров»,
а затем в «собак». Опираясь на данные
матрицы БКГ, можно выбрать следующие
основные варианты маркетинговых
стратегий предприятия:

• рост
  и увеличение доли рынка
  — превращение «знака вопроса» в
  «звезду»;

• сохранение
  доли рынка — стратегия
  для «дойных коров», доходы которых
  важны для растущих видов продуктов и
  финансовых инноваций;

• «сбор
  урожая», т. е. получение
  краткосрочной прибыли в максимально
  возможных размерах, даже за счет
  сокращения доли рынка — стратегия для
  слабых «дойных коров», лишенных
  будуще­го, неудачливых «знаков
  вопроса» и «собак»;

• ликвидация
бизнеса или отказ от него и использование
полученных вследствие этого средств в
других отраслях —
стратегия для «собак» и «знаков вопроса»,
не имеющих больше возможностей
инвестировать
для улучшения своих позиций.

Матрица БКГ может
быть использована:

• для определения
  перспектив отдельных видов продукции
  или услуг, направлений деятельности
  или подразделений предприятия и принятия
  по ним стратегических решений,

• для формирования
  делового портфеля предприятия и его
  оптимизации;

• для обоснования
  стратегических решений о распределении
  или перераспределении ресурсов
  предприятия, направляемых на различные
  виды деятельности;

• для
  проведения переговоров между высшими
  руководителями предприятия и
  руководителями подразделений и принятия
  решений о размерах инвестиций в ту или
  иную область деятельности.

К
достоинствам матрицы БКГ с
точки зрения использования ее как
инструмента стратегического анализа
внутренней среды предприятия можно
отнести следующее:

• заостряет
  внимание на потребителе,
  ключевых конечных результатах работы
  предприятия – продукте (продуктовой
  корзине предприятия), объемах его
  производства и продаж и его доходности,
  отталкиваясь от которых можно
  проанализировать все предпринимаемые
  для этого шаги внутри организации;

• дает возможность
  наглядно представить и детально
  проанализировать результаты использования
  принятых маркетинговых стратегий
  предприятия, положение на рынке и вклад
  каждого продукта (вида деятельности)
  в общие результаты деятельности
  предприятия;

• показывает на
  возможные приоритеты при выборе
  вариантов маркетинговых, производственных
  и финансовых решений по различным
  видам деятельности, стратегиям
  конкуренции, формированию делового
  портфеля предприятия;

• дает определенную
  обобщающую картину о спросе и
  конкурентоспособности продукции
  предприятия;

• помогает обосновать
  различные варианты маркетинговых
  стратегий;

• представляет
  собой простой, доступный для понимания
  и использования подход к стратегическому
  анализу продуктовой корзины предприятия.

К
основным недостаткам
матрицы БКГ
могут быть отнесены:

• она основана на
  анализе и констатации достигнутого и
  не может без дополнительных исследований
  дать аналогичную картину для будущего,
  учесть влияние изменений во внешней и
  внутренней среде предприятия;

• в большей мере
  ориентирована на предприятия – лидеров
  или стремящихся к лидерству;

• при многономенклатурном
  производстве теряет такое свое
  преимущество как наглядность или
  требует раздельного рассмотрения
  отдельных товарных групп;

• не дает ответа о
  стратегическом потенциале, возможностях
  предприятия и эффективности использования
  его ресурсов. Такое важнейшее направление
  стратегического анализа как анализ
  ресурсов предприятия остается за
  рамками матрицы;

• не дает ответа на
  вопросы, что будет с «трудными детьми»:
  вырастут из них лидеры или неудачники,
  как долго будут гореть «звезды» и давать
  высокие удои «коровы»;

• при подготовке
  матрицы могут возникнуть сложности с
  поиском соответствующей информации
  по продукции конкурентов, например, ее
  себестоимости, которая не включается
  в статистическую отчетность, а также
  в балансы и в годовые отчеты предприятий,
  с которыми можно ознакомиться в регистре
  предприятий. Для успешного применения
  матрица требует хорошего знания
  конкурентов, рынка, достаточно точного
  позиционирования на нем продукции
  предприятия, но не дает пригодных для
  этого инструментов анализа;

• матрица сосредоточена
  на финансовых потоках и продуктовых
  стратегиях предприятия, в то время как
  для него не менее важными являются
  стратегии и в других областях
  деятельности: в производстве, технологиях,
  кадрах, управлении, инвестициях и т.
  д.;

• не учитывает
  характера рынка, числа конкурентов и
  других рыночных факторов, что без
  дополнительного анализа может привести
  к принятию неверных или менее выгодных
  стратегий действий.

Несмотря
на отмеченные недостатки, она до сих
пор остается полезным инструментом при
планировании продаж, определении
продуктовых стратегий предприятия. 

В идеале
сбалансированный номенклатурный
портфель предприятия должен включать
2–3 товара – «коровы», 1–2 – «Звезды»,
несколько «проблем» в качестве
задела на будущее и, возможно, небольшое
число товаров – «собак». Избыток
стареющих товаров («собак») указывает
на опасность спада, даже если текущие
результаты деятельности предприятия
относительно хорошие. Избыток новых
товаров может привести к финансовым
затруднениям.

В динамичном
корпоративном портфеле выделяют
следующие траектории (сценарии) развития:

1. «Траектория
   товара». Инвестируя в НИОКР средства,
   получаемые от «дойных коров»,
   предприятие выходит на рынок с
   принципиально новым товаром, который
   занимает место звезды.

2. «Траектория
   последователя». Средства от «дойных
   коров» инвестируются в товар-«проблему»,
   на рынке которого доминирует лидер.
   Предприятие придерживается агрессивной
   стратегии наращивания доли рынка, и
   товар-«проблема» превращается в
   «звезду».

3. «Траектория
   неудачи». Вследствие недостаточного
   инвестирования товар-звезда, утрачивает
   лидирующие позиции на рынке и становится
   товаром – «проблемой».

4. «Траектория
   посредственности». Товару-«проблеме»
   не удается увеличить свою долю рынка,
   и он вступает в следующую стадию
   (товар-«собака»).

Основные рекомендации
Бостонской консультационной группы по
корпоративному портфелю представлены
в таблице 1

Таблица 1. Рекомендации
Бостонской матрицы

В процессе функционирования фирмы перед ее руководством возникает множество стратегических задач, требующих оперативного решения.

Руководству компании необходимо ответить на вопрос: каким товарам отдать предпочтение, какие рынки сбыта выбрать, от каких видов деятельности необходимо отказаться, в какие направления деятельности можно инвестировать с большей эффективностью и др.

Одним из инструментов, позволяющим наглядно оценить перспективы фирмы по каждому конкретному товару, подразделению, рынку или виду бизнеса, является «Матрица Бостонской Консалтинговой Группы», известной также как Матрица БКГ.

Что такое матрица БКГ

Данный инструмент анализа был разработан в конце 1960-х годов экспертами Бостонской Консалтинговой Группы, занимающейся управленческим консалтингом.

В общем понимании матрица БКГ представляет собой инструмент для проведения  анализа отдельных видов продукции компании на основании всего двух критериев: темпа роста отраслевого рынка и относительной доли рынка.

Матрица БКГ позволяет разделить продукцию компании на 4 группы и подобрать для каждой них свою стратегию. Именно из-за своей простоты и наглядности матрица БКГ получила такую популярность и широкое распространение.

Однако как и любая теоретическая модель матрица БКГ строится на определенных допущениях:

1. Лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке,
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития (обновление и расширение производства, проведение масштабных рекламных кампаний и др.). С другой стороны, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие товара.

Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта.

Если показатель темпа роста рынка более 10%, то рынок считается быстрорастущим, если показатель роста рынка менее 10%, то рынок — медленнорастущий (с низким темпом роста).

Данный показатель откладывается по вертикальной оси и является показателем привлекательности рынка, на котором компания реализует свои продукты или услуги.

Показатель относительной доли рынка рассчитывается делением абсолютной доли рынка товара компании на анализируемом сегменте на долю рынка ведущего конкурента в анализируемом сегменте.

Относительная доля рынка откладывается по горизонтальной оси матрицы и является показателем конкурентоспособности товара компании в отрасли.

Если показатель больше единицы, то доля считается большой, если меньше – низкой. Также необходимо иметь в виду, что иногда доля рынка откладывается не слева направо, как многие привыкли, а справа налево. В статье мы будем рассматривать более привычный вариант.

Кроме двух вышеперечисленных показателей, матрица БКГ позволяет отразить еще несколько показателей. Например, объем продаж или прибыльность по каждому отдельному товару или услуге.

Это достигается за счет различного размера окружности анализируемых товаров (услуг), однако этот показатель не является определяющим и нужен, скорее, для большей наглядности. Пример построения матрицы мы можем увидеть на рисунке 1.

Типы компаний в матрице БКГ

После расчета вышеперечисленных показателей мы сможем разделить анализируемые товары на 4 категории:

• Дойные коровы (денежные мешки) – товары с высокой относительной долей рынка, но с низким темпом роста,
• Звезды — товары с высокой относительной долей и с высоким темпом роста,
• Проблемы (Или знаки вопроса, трудные дети, дикие кошки) – товары с низкой относительной долей рынка при высоких темпах роста,
• Дохлые Собаки — товары, у которых низкая как относительная доля, так и темпы роста.

Для каждой из этих групп мы сможем выделить собственные стратегии финансирования и управления товаром для максимизации прибыли компании и роста ее эффективности. Рассмотрим характеристики этих групп подробнее.

Дойные коровы

Дойные коровы обладают высокой прибыльностью, большей, чем необходимо для их роста, поэтому они не нуждаются в дополнительных инвестициях. У Дойных коров стабильны каналы сбыта продукции, отсутствуют значительные затраты на рекламу и продвижение, отсутствуют затраты на новые разработки.

В связи с тем, что дальнейший рост и развитие таких продуктов ограничены, они являются источником денежных средств на научные разработки и развитие других, более перспективных товаров и направлений. Поэтому основная стратегия для таких товаров — «снятие сливок» («сбор урожая»), иными словами, — максимизация прибыли.

Звезды

К товарам-звездам относятся востребованные и конкурентоспособные товары, которые приносят ощутимую прибыль, но требуют дополнительных инвестиций для своего развития и поддержания высокой доли рынка.

В качестве стратегий для этой группы товара можно предложить поиск новых рынков сбыта, инвесторов или сокращение издержек. Со временем, если эти товары сохранят высокую прибыльность при замедлении темпов рыночного роста, то они перейдут в категорию дойных коров.

Проблемы

К этой группе относятся товары, которые представлены в быстрорастущих отраслях, но имеют небольшую прибыльность и долю рынка. Дальнейшее развитие данных товарных групп связано со значительными инвестициями для увеличения их рыночной доли.

Это могут быть дополнительные вложения в разработку товара, в расширение каналов сбыта или масштабную рекламную кампанию. При попадании товара в данный квадрант матрицы БКГ, предприятие должно оценить, насколько перспективным может быть этот товар, и решить, имеются ли сейчас достаточные ресурсы для его развития.

Если возможности есть, то товары этой группы через некоторое время могут перейти в категорию «звезды», если нет, то они либо сохранят свои позиции, либо перейдут в группу «собаки».

Собаки

К этой группе относятся товары, которые убыточны или имеют низкую норму прибыли. Они могут самоокупаться, но не более того. При этом у них практически отсутствуют возможности для роста продаж и прибыльности. Это могут быть как новые товары, потерпевшие неудачу на рынке, так и товары падающего рынка, которые перестали быть востребованными потребителями.

Приоритетная стратегия для данных групп товаров: сокращение инвестиций, закрытие данного направления бизнеса или его продажа. В редких случаях, возможен ребрендинг товаров данного вида, переориентация на другие сегменты и рынки.

Стратегии матрицы БКГ

В зависимости от типа компании можно выделить 3 основные стратегии для товарных групп из матрицы БКГ:

• Инвестирование и рост доли рынка — для перспективных товаров из групп «звезды» и «проблемы»,
• Максимизация прибыли и сохранение рыночной доли — для «дойных коров»,
• Сокращение инвестирования и рыночной доли — для групп «собаки» и «проблемы», которые не имеют перспектив развития,
• Продажа или ликвидация бизнеса.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что идеальный портфель товаров (услуг) компании должен состоять из 2 групп:

• Товаров, способных обеспечивать компанию свободными денежными ресурсами для инвестирования в развитие бизнеса (звезды и дойные коровы);
• Товаров, находящихся на стадии роста и способных обеспечить будущую стабильность и прибыльность компании (проблемы и звезды).

Необходимо также учитывать, что избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия хорошие. С другой стороны, избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

Преимущества и недостатки матрицы БКГ

Как мы уже говорили в начале, матрица Бостонской Консалтинговой Группы имеет определенные преимущества. Во-первых, за основу матрицы берутся два объективных показателя: темп роста и относительная доля рынка, при этом получаемые результаты являются наглядными и удобными для анализа.

Во-вторых, эта модель позволяет связать между собой показатели жизненного цикла товара и инвестиционной деятельности. То есть с ее помощью мы сможем определить инвестирование в какие товары будет более перспективным.

После этого мы можем разработать более взвешенную ассортиментную и инвестиционную стратегию фирмы. Однако эта модель имеет и некоторые недостатки, которые необходимо учитывать при ее использовании:

• Сильное упрощение ситуации: высокие темпы роста не всегда являются признаком прибыльности и привлекательности рынка, так как не учитывается, насколько долгосрочным будет тренд и игнорируются другие макро- и микроэкономические факторы;
• Относительная доля рынка также не всегда может говорить о конкурентоспособности товара. Это скорее результат предыдущих решений и действий в компании, что не гарантирует успех и лидерство продукта в будущем;
• Сложность сбора объективных данных о темпах роста рынка и относительной рыночной доли. Взять примерные данные, исходя из результатов деятельности компании, не составит труда, но где взять данные для новых рынков и насколько достоверные данные мы сможем получить из внешних источников?
• Снижение темпов роста рынка не всегда говорит об окончании жизненного цикла товара. Бывают и другие ситуации, например, экономический кризис, когда во многих отраслях наблюдается спад;
• Матрица БКГ предлагает правильные направления инвестирования, но не содержит тактических указаний и ограничений в реализации стратегии. Инвестирование в развитие товара без явных конкурентных преимуществ может пройти неэффективно;
• Данная модель едва ли может предсказать появление товаров-заменителей из других отраслей, также она не очень эффективна для отраслей со слишком высоким или слишком низким уровнем конкуренции;

Таким образом, мы можем сделать вывод, что деление ассортимента компании на 4 группы помогает определить приоритетные и перспективные направления для инвестирования, отказаться от менее прибыльных товаров и разработать долгосрочные стратегии развития каждой единицы ассортимента.

Несмотря на то, что данная модель имеет определенные ограничения и недостатки, она может быть очень полезна для анализа рыночной ситуации, благодаря своей наглядности, что даст возможность любой компании более эффективно выстроить свою инвестиционную и ассортиментную стратегию.

В следующих статьях мы поговорим о других способах анализа ассортимента, таких как ABC-анализ и XYZ-анализ, а также других маркетинговых инструментах, например, позиционирование, концепции маркетинга, программы лояльности, скрытую рекламу и многое другое.