Слово «бизнес» вызывает у большинства из нас лишь негативные ассоциации. Это связано с тем, что в пору становления рыночных отношений «бизнесом» называли разнообразные, чаще всего незаконные, способы обогащения. Между тем бизнес — это любое дело, любое достойное занятие. Поэтому и устоявшийся термин «бизнес-план» означает план дела, план развития деловой активности.
Кстати, и само понятие планирования для многих связано с формальным подходом и недостаточным пониманием законов экономики. В советские времена реальное планирование нередко подменялось авантюрным прожектерством, что и привело, в конце концов, к коллапсу. Парад цифр гипнотизировал власть предержащих, считавших себя выше объективных законов развития экономики и общества в целом. Однако, несмотря на то что планы составлялись, утверждались, выполнялись и перевыполнялись с большой помпой, реальных успехов было не так уж много. Почему?
План предполагает только то, что можно и нужно осуществить. Можно — потому что для этого дела (бизнеса) есть ресурсы, а нужно — потому что есть объективная потребность, есть потребители продукта или услуги и устойчивый спрос (причем спрос платежеспособный). Нельзя запланировать бизнес только потому, что вам хотелось бы им заниматься. Нельзя запланировать прибыльное производство 10 млн. пар обуви для страны с населением 9 млн., даже если есть ресурсы для этого и большое желание шить туфли. Невозможно в небольшом спальном районе, где уже существует пять парикмахерских, создать новый парикмахерский салон и рассчитывать на быстрое получение доходов.
Однако это только на первый взгляд. Лишняя на внутреннем рынке обувь может принести колоссальную прибыль, если хорошо налажены каналы экспорта при благоприятной мировой конъюнктуре. Лишний новый парикмахерский салон в считанные недели переманит клиентов, если в нем будут трудиться супер-визажисты на невероятно привлекательных для посетителей условиях. Так как же определить, какой из проектов хорош, а какой нет? Ведь если речь идет о вложении больших средств, никому в голову не придет рисковать наобум, чтобы потом уже на практике посмотреть, что получится. Рискнуть деньгами можно только тогда, когда есть уверенность, что этот риск минимален, что все затраты окупятся, что дело, которым вы собираетесь заняться, вообще кому-то нужно, кроме вас, и способно принести прибыль. Без плана в этом случае не обойтись.
Из сказанного можно вывести определение бизнес-плана. Бизнес-план — это документ, в котором описываются основные характеристики проекта (предприятия), анализируются возможные проблемы его реализации и намечаются пути решения этих проблем. Бизнес-план дает ответ на главный вопрос: стоит ли начинать бизнес?
Очевидно, что такой важный документ дорогого стоит. В конце концов, он может предотвратить разорение или обосновать рискованные инвестиции и принести весомый доход. Неудивительно, что стоимость составления на заказ хорошего бизнес-плана составляет несколько десятков тысяч долларов.
Кому нужен бизнес-план?
Прежде всего, план нужен тому, кто собирается работать в соответствии с ним. Очевидно, что составление бизнес-плана — первая, а вернее, «нулевая» стадия развития любого проекта или дела (как «нулевой цикл» в строительстве, то есть закладка фундамента).
Из чего вообще рождается успешный бизнес? Из удачной идеи. На протяжении многих лет тысячи людей развлекались рисованными «ожившими» картинками. Однако именно Уолт Дисней увидел в этом прекрасную идею для бизнеса, соединил свой талант рисовальщика, режиссера, предприимчивость бизнесмена и технические возможности развивающегося кинематографа. В итоге он основал огромную бизнес-империю.
Идеи могут быть и не свои. Первая успешная операционная система для персонального компьютера была создана вовсе не Биллом Гейтсом. Он только заметил, что PC-DOS — удачный программный продукт, и сделал аналогичный, но немного лучше — MS-DOS. Однако главное, что он смог успешно его продать.
Чужих идей может быть сразу несколько. Тот же Билл Гейтс оценил по достоинству графический интерфейс, придуманный создателем Apple Стивом Джобсом, и манипулятор мышь, разработанный в лабораториях Xerox. Соединил все это — получилась операционная система Windows. Таким образом, идея для удачного бизнеса может быть и заимствованной. Но что обязательно должно быть собственное, так это бизнес-план.
Однако если вы уже устали от парадоксов, признайте бесспорную истину: бизнес-план нужен, во-первых, чтобы убедиться в жизнеспособности проекта. Во-вторых, он необходим для привлечения инвестиций, ведь любой крупный проект требует капиталовложений. С бизнес-планом проще убедить потенциальных инвесторов вложить деньги в ваше дело.
Любое дело, любой бизнес стоит на трех китах:
- ресурсы — человеческие, денежные, сырьевые, временные и др.;
- менеджмент — система управления предприятием;
- маркетинг — систем мер по реализации продукции/услуг и учету конъюнктуры рынка.
Бизнес-план — это первое появление выношенной, продуманной и привлекательной идеи «на публике». То, что представляется таким заманчивым и обещающим на словах, на бумаге выглядит более приземленным, но и более реальным. Сложившаяся конъюнктура или, наоборот, быстро меняющаяся обстановка — все это непосредственно влияет на бизнес. Это тоже должно быть учтено в плане.
Пессимистичный и оптимистичный вариант бизнес-плана
Легко понять, что следует делать два варианта бизнес-плана: один для себя (максимально правдивый, «пессимистичный») и второй для других (привлекательный, «оптимистичный»). На практике обычно разрабатывают две редакции плана, причем первая и основная — это внутренний документ. На его основе оформляют внешний план, с которым можно идти к инвестору, если таковой требуется. В идеале, в самом строгом виде, внутренний и внешний планы должны соединиться в один. Вопрос об их совпадении связан только с безошибочностью оценок и расчетов. Причем чем более развит рынок, проработана и прозрачна бизнес-среда, тем более точными будут прогнозы, тем меньше дистанция, разделяющая «пессимистичную» и «оптимистичную» версии.
Говорят, что пессимист — это хорошо информированный оптимист. В случае с бизнес-планом именно внутренний документ прорабатывают более детально, в нем предусматривают все возможные варианты неудач и способы их устранения. Такая детализация, возможно, совсем не нужна инвестору и только отпугнет его. Однако, с другой стороны, если инвестор окажется прозорливее вас и, изучив план, заметит уязвимые места — это вызовет его недоверие.
Итак, внутренний план — наиболее тщательный, в нем учитывают все варианты, воздействие всевозможных факторов, особенно неблагоприятных, как порознь, так и в совокупности. Даже если в реальных условиях вероятность их влияния ничтожно мала. В ходе написания плана нужно найти, по возможности, все подводные камни и попытаться продумать способы их обойти.
Внешний план пишут для партнера, инвестора, то есть для критически настроенного читателя. Разумеется, в нем избегают наиболее острых вопросов, сглаживают или вовсе не указывают спорные моменты. При этом вы все равно честны перед инвестором, ведь вы реально оценили ситуацию во внутреннем документе и готовы дать ответы на любые каверзные вопросы. Просто вы знаете себя лучше и больше себе доверяете.
Для большинства предпринимателей бизнес-план — это единственный «литературный» труд в их жизни. Наличие или отсутствие творческих способностей определенно влияет на данный вид работы: порой коммерческую идею излагают чрезмерно детально, в объеме 200 страниц и более. Восторг от вдруг открывшегося писательского дара может сослужить плохую службу. Пространное описание малоэффективно — на первый план выходит второстепенное. Однако от того, насколько внятно изложена идея, может зависеть, останется бизнес-план просто «литературным трудом» или станет руководством к действию и воплотится в жизнь.
Особенности составления бизнес-плана
Как происходит знакомство с бизнес-планом в инвестиционном отделе банка или фирме, занимающейся инвестициями? Планы, представленные к рассмотрению, изучает менеджер. Далее наиболее толковые проекты передают «выше». Сотрудник выбирает несколько приглянувшихся и передает их лицу, принимающему решение. На каждом этапе отбрасывают четыре из пяти представленных планов. Такой конкурс, конечно, не выдержит пространное описание, которое и прочитать-то проблематично, тем более понять, хороша идея или плоха.
С другой стороны, план размером в десяток страниц, кратко излагающих суть дела, может показаться неубедительным. Оптимальный вариант, как показывает опыт, — от 35 до 70 страниц.
Бизнес-план нужен и начинающему предпринимателю, и опытному бизнесмену. Трудно представить, чтобы шеф компании сам расписывал детали нового дела. Вроде бы проще обременить этой рутинной подчиненного или заказать план в консалтинговой фирме. Однако не в этом случае. За рубежом, например, если известно, что бизнес-план составлен без участия руководителя, инвесторы попросту не рассматривают заявку.
Такой подход вполне оправдан. Только работая над планом, руководитель бизнеса способен моделировать свои последующие действия, только рискуя собственным временем и собственным карманом, можно реально претендовать на успех. План, составленный на заказ, никак не учитывает индивидуальные особенности руководителя проекта. Начиная работу над планом, бизнесмен продумывает свои будущие действия и проверяет на прочность как идею, так и собственные возможности.
В то же время нужно быть предельно честным с самим собой. Нет большей опасности в бизнесе, чем самообман. Например, если план основан на участии инвестора без учета его реальной необходимости, можно легко угодить в ловушку. Инвестора часто воспринимают как благотворителя, который защитит, поможет и поддержит при любом раскладе. То, что на свои деньги он рано или поздно захочет получить солидный процент, упускают из вида. С другой стороны, если развитие бизнеса плохо рассчитано, а он окажется успешным, инвестор станет иждивенцем, эксплуататором, а вовсе не помощником в деле.
Классический бизнес-план составляют примерно на три года вперед. При этом, например, разбивку основных показателей первого года производят по месяцам, второго года — поквартально, на третий год рассчитывают только годовые показатели.
Очевидно, что классический вариант пригоден для классических условий — для сформировавшихся рыночных отношений. В наших условиях обстоятельства настолько переменчивы, что загадывать на более или менее продолжительные сроки нереально. В самом деле, экономическое положение у нас изменяется очень быстро, и строить расчет на два-три года вперед было бы ошибочным. Отечественный бизнес-план — это план на год, но все же с максимально подробной разбивкой.
Вместе с тем, несмотря на нашу специфику, план решает стандартные, классические задачи:
- изучить емкость и перспективы рынка сбыта.
- оценить прибыльность дела, то есть сопоставить расходы и доходы;
- оценить вероятные риски;
- определить показатели, по которым будут контролировать реализацию проекта или развитие дела.
Фото — сайт anekdot.ru
В экономически нестабильное время любой бизнес вынужден меняться. Это необходимо, чтобы удержаться на рынке, обойти конкурентов при благоприятном развитии событий или не растерять клиентов. Для этой статьи мы собрали рекомендации предпринимателей-практиков, с которыми активно сотрудничает редакция Biz360.ru и чьи компании успешно справляются с кризисом-2022. Возможно, их опыт пригодится и вашему проекту.
Сформируйте несколько сценариев развития событий
Лариса Бердникова,
основатель компании «АртМедиКонсалт»
У каждого бизнеса во время кризиса складывается своя ситуация, на которую могут оказывать влияние разные факторы: местоположение, персонал и т.д. Важно составить план развития, принимая во внимание свою специфику. Рекомендую расписать для себя как минимум три сценария развития ситуации (пессимистичный, норма-сценарий и оптимистичный) и начинать всегда с пессимистичного.
Пессимистичный сценарий
Например, ваш доход упал, вы не знаете, как привлекать клиентов, прибыли нет или вы попали в «минус рентабельность» и не знаете, что будет с вашим бизнесом дальше. Тогда следует руководствоваться стратегией «Стоп – убытки». Вам необходимо принимать радикальные решения и не надеяться, что завтра всё как-нибудь «рассосётся» и станет хорошо. «Менеджмент надежды» сегодня самая пагубная стратегия.
Норма-сценарий
Вы можете следовать этому сценарию, если у вас всё в целом неплохо, но рентабельность и прибыль упали процентов на 20-30%, а поток клиентов снизился. Да, ситуация не очень радостная, но в наше время её можно считать нормой. Вы на плаву, а это уже хорошо. Работаете, как и раньше, но немного меньше зарабатываете, как владелец. Но как говорится, «не до жиру». Да и перспектива увеличивать доход и прибыль у вас остаётся, но только при очень системном подходе к маркетингу и управлению.
Оптимистичный сценарий
Подходит для тех владельцев бизнеса, у кого сейчас дела идут вполне неплохо, поток клиентов хороший и возможно даже некоторое расширение бизнеса. Да, цены поднимать придётся, но не слишком сильно.
Этот прогноз возможен, только если:
-
нет падения дохода;
-
есть рост и востребованность услуг;
-
есть максимальная или близкая к ней загрузка.
Что делать
Самое главное – определиться, какой сценарий подходит конкретно вам. Распишите для себя основной вариант развития событий и также имейте наготове сценарий на непредвиденный случай. Например, вы можете следовать норма-сценарию, но, если доход начнёт падать сильнее, чем вы рассчитывали, под рукой будет пессимистичный сценарий.
Это крайне важно! Ведь, когда у владельца и руководителя есть чёткий план на любой случай, они никогда не придут в замешательство и не поддадутся расстройству и тревоге. А если владелец находится в состоянии тревоги и турбулентности, то его настроение автоматически будет передаваться и всей команде. В результате такого общего состояния демотивации доход может обрушиться ещё больше.
- Читать статью об эффективном антикризисном управлении
Сокращайте дебиторскую задолженность
Елена Шипилова,
директор «Центра профессиональных бухгалтерских услуг»
Часто слышу, что на дебиторку никак нельзя повлиять: покупатель заплатит тогда, когда заплатит. На самом деле, если заниматься дебиторской задолженностью регулярно, то результаты будут заметны.
Для начала ваша учётная система должна давать информацию о сроках долга по каждой поставке. Сейчас даже обычную «1С:Бухгалтерию» можно настроить для контроля за платежами и ведения платёжного календаря.
Второе – в компании должна быть определена процедура работы с дебиторкой, в которой следует чётко прописать, кто, как и когда предпринимает те или иные действия. Скорее всего из своей практики вы уже точно знаете весь алгоритм действий в той или ной ситуации. Осталось только это зафиксировать и постоянно применять.
- Читать статью об оптимизации расходов компании в кризис
Расширяйте линейку услуг за счёт бюджетных предложений
Пётр Сергеев,
основатель «Юридического бюро Сергеева Петра»
Падение спроса на флагманские услуги надо чем-то компенсировать. Мы оказываем юридические услуги премиального уровня, которые стоят довольно дорого. Сейчас, в кризис, я предлагаю новую для нас концепцию – сопровождение договоров за относительно небольшую сумму. Так мы снизим «порог входа» для клиентов: они могут оценить работу с классным опытным юристом, заплатив не очень большие деньги.
Ещё одна новая и более дешёвая услуга нашего бюро – сопровождение на государственных торгах. Мы работаем с тендерными специалистами компаний. Рекомендуем им на каждом этапе, что и как нужно делать, участвуем в производственных совещаниях, оперативно корректируем ошибки в документах.
- Читать статью о том, как в кризис работает юридический бизнес
Проявляйте заботу о клиентах
Александр Бочкин,
основатель IT-компании «Инфомаксимум»
Максимально поддерживайте клиентов. Возможно, стоит предоставлять какие-то особые условия – это зависит от каждого конкретного случая. И – обязательно! – разговаривайте с клиентами. Спрашивайте про их боли и старайтесь максимально помочь им. Потому что, убеждён, будущее не в какой-то технологии, а в способности эффективно решать проблемы клиентов.
- Читать статью о том, как IT-компания растёт в кризис
Перестройте отдел продаж
Константин Калинов,
серийный предприниматель
Кризис требует трансформировать ваш отдел продаж. Мой опыт показывает, что надо начинать с его руководителя. Он должен:
-
уметь закрывать сделки;
-
быть примером для своих сотрудников;
-
помогать членам команды закрывать «трудных» клиентов;
-
быть активно вовлечённым в процесс продаж.
Если руководитель не выполняет всё перечисленное, с ним стоит провести серьёзный разговор и создать для него конкурентную среду. В отсутствие изменений можно, и даже нужно, сменить руководителя.
Если отдачи нет от сотрудников отдела продаж, пора задуматься и об их ротации. В кризис это сделать даже легче. Обновлённый состав отдела продаж должен, прежде всего, проработать клиентскую базу:
-
Провести её сегментацию, чтобы получить несколько групп клиентов с целью формирования в дальнейшем уникальных предложений для каждой из них.
-
Предпринять меры для возврата «сбежавших» клиентов. Выявить их в базе, определить причины отказа от предлагаемых товаров и услуг и начать активную проработку (звонки, встречи, обращение с более выгодными предложениями, акции, подарки и прочее).
- Читать статью о том, как увеличить продажи в кризис
Информируйте команду
Алексей Бояршинов,
основатель компании «Корада Консалтинг»
Необходимо обеспечить качественное информирование всей команды. Важно постоянно выпускать новости и на каждой планёрке разъяснять, как обстоят дела в компании. Нужно говорить о том, какие есть входящие обращения, как двигаются продажи и сделки, что с выполнением бюджета доходов и расходов. Это необходимо, чтобы каждый человек в команде, начиная от руководителя и заканчивая рядовым программистом, понимал, что компания живёт, у неё есть резервы, она зарабатывает деньги. Это позволит каждому сотруднику спокойно заниматься своими задачами и не думать, будет ли у него работа в компании завтра.
- Читать статью о том, как IT-компания проходит через кризисы
Содержание статьи
- 1 Прогнозирование базового сценария
- 2 Прогнозирование оптимистичного сценария
- 3 Прогнозирование пессимистичного сценария
- 4 D&A
- 5 CAPEX
- 6 Прогнозирование D&A и CAPEX
- 7 EBIT
КУРС
ФИНАНСОВОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ
Научитесь строить финансовые модели любой сложности для оценки компаний из различных отраслей, а также для прогнозирования их денежных потоков.
Хотим напомнить, что в данной серии статей речь идет о построении простейшей базовой финансовой модели компании. Основная цель статьи – показать общий механизм работы над моделью для ознакомления с финансовым моделированием. Если хотите узнать об основных принципах финансового моделирования, то рекомендуем записаться на наш открытый онлайн-курс «Построение DCF-модели».
Стоит отметить, что построение подробной отраслевой модели требует большое количество времени и ресурсов для проведения более детального анализа.
Продолжаем изучение построения базовой модели DCF. В предыдущей статье мы рассчитали Enterprise Value, средневзвешенную стоимость капитала, которую мы будем использовать для дисконтирования будущих денежных потоков, а также стоимость акционерного капитала.
Далее мы рассмотрим непосредственно анализ исторических данных и прогнозирование ключевых показателей, которое заключается в построении нескольких сценариев (базовый, оптимистический, пессимистический).
В рамках данной серии статей по DCF-моделированию мы будем рассматривать только два основных источника информации: отчеты или презентации, которые публикуются на сайте компании, и финансовая отчетность за предыдущие периоды для их последующей экстраполяции. Для более точного анализа следует использовать помимо вышеперечисленных и другие источники.
На примере компании Wal-mart мы находим необходимые показатели в презентациях для третьих лиц, где компания представляет свои прогнозы и цели на следующий финансовых год.
Далее следует рассчитать по каждому году темп роста ключевых финансовых показателей (Total Revenue, Gross Profit, EBITDA, EBIT, Net Income), а затем среднее значение по этим темпам роста, медиану и CAGR.
CAGR (Compound Annual Growth Rate) — показатель совокупного среднегодового темпа роста. Его значение позволяет оценить скорость роста любого параметра – населения страны, выпуска продукции предприятием, получения прибыли от инвестиций.
Главное достоинство этого показателя – он дает простую оценку в виде усредненного процента роста, и, соответственно, может быть использован для быстрого анализа прошедшего периода и получения первого прогнозного приближения.
Final Value – последний отчетный период;
Staring Value – первый отчетный период;
N – количество временных интервалов.
Прогнозирование базового сценария
За основу берем медианный темп роста и экстраполируем на все периоды. При желании можно замедлить темп роста с помощью вычитания 0,1 п.п. в каждом периоде.
Далее следует рассчитать ключевые показатели в числовом выражении, используя уже рассчитанные темпы роста. Затем повторно считаем показатель CAGR. Его значение получается ниже показателя CAGR по историческим данным, так как темп роста выручки не может оставаться неизменным.
Чтобы CAGR оставался на прежнем значении или увеличивался, компания должна постоянно наращивать свою выручку. А чем больше масштаб компании, тем сложнее с каждым годом увеличивать темп роста выручки.
Прогнозирование оптимистичного сценария
Рассчитываем все показатели по аналогии с базовым сценарием, однако следует выбрать наиболее высокие темпы роста.
Прогнозирование пессимистичного сценария
Рассчитываем все показатели по аналогии с базовым сценарием, однако следует выбрать наиболее низкие темпы роста.
Итак, мы смоделировали три сценария для показателей: Total Revenue, Gross Profit и EBITDA.
Далее необходимо рассчитать свободный денежный поток фирмы.
Свободный денежный поток (FCFF, Free Cash Flow to Firm) — денежный поток предприятия от ее операционной деятельности за исключением инвестиций в основной капитал.
Такой вид денежного потока позволяет увидеть количество денег у компании после вложения в капитальные активы.
EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) – прибыль до уплаты налогов и процентов;
Tax – процентная ставка налога на прибыль;
DA – амортизация материальных и нематериальных активов;
СNWC (Change in Net Working Capital) – изменение оборотного капитала. Деньги акционеров, потраченные на закупку новых оборотных активов (именно увеличение этих активов, а не просто замена на ту же сумму);
∆WCR – чистые капитальные затраты, которые также называются CAPEX (Capital Expenditure).
D&A
Для начала необходимо найти долю амортизации в выручке. Считаем среднее значение и медиану по темпам роста за предыдущие периоды.
Для консервативного прогноза будем учитывать наименьшее значение доли, так как низкий процент амортизации означает более низкое значение свободного денежного потока.
CAPEX
Используем аналогичный способ расчета темпа роста капитальных затрат. Однако для CAPEX, наоборот, выбираем более высокое абсолютное значение между медианой и средним значением, так как чем выше капитальные затраты, тем ниже свободный денежный поток и тем ниже стоимость компании. Мы используем консервативный подход, так как вероятность потери инвестируемых средств значительно снижается.
Прогнозирование D&A и CAPEX
Чтобы спрогнозировать эти показатели, следует перемножить их на удельный вес в выручке с учетом трех сценариев, построенных ранее.
EBIT
Показатель EBIT рассчитывается вычитанием амортизации из показателя EBITDA.
В следующей статье мы рассмотрим чистый оборотный капитал, его изменение и влияние на свободный денежный поток. Также мы завершим построение DCF-модели определением стоимости компании.
Также рекомендуем скачать бесплатный чек-лист для проверки корректности финансовой модели.
КУРС
ФИНАНСОВОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ
Научитесь строить финансовые модели любой сложности для оценки компаний из различных отраслей, а также для прогнозирования их денежных потоков.
Анализ безразличия EBIT-EPS
Содержание статьи1 Основные понятия2 Суть метода3 Зачем компании используют оценку безразличия EBIT-EPS4 Как работать с методом5 График EBIT-EPS анализа6 Плюсы и минусы анализа EBIT-EPS Деятельность крупного предприятия предполагает…
Пошаговое построение модели DCF. Часть 3: расчет ∆NWC, FCFF, Terminal Value, Total Enterprise Value
Содержание статьи1 ∆NWC2 Влияние NWC на свободный денежный поток Завершаем серию статей, где мы рассказываем о пошаговом построении базовой модели дисконтированных денежных потоков. Если…
Стратегия
План Б: Зачем компаниям несколько сценариев развития
Дмитрий Махлин
28 апреля 2022
В трудных ситуациях руководители обычно просчитывают все возможные риски. Но в случае неопределенности, которая не поддается прогнозу, эти расчеты могут оказаться ошибочными. Добавить определенности поможет построение сценариев и проработка плана конкретных действий внутри каждого из них. Классические сценарии — пессимистичный, реалистичный (базовый) и оптимистичный. Например, в HRLink мы заложили в пессимистичный сценарий нулевые продажи в течение трех месяцев, в реалистичный — падение продаж на 50%, в оптимистичный — выполнение ранее намеченного плана продаж.
План действий отражает, что мы будем делать в каждой ситуации, чтобы сохранить штат сотрудников. Это приоритет, потому что кризисы проходят, а репутация и человеческий капитал — те ценности, которые помогают преодолеть сложные времена и двигаться дальше. В каждом сценарии нужно понять, насколько хватит финансовой подушки для поддержания бизнеса, а также расставить приоритеты по издержкам. Коммерческие расходы — те, что связаны с продажей основного продукта, — должны быть первостепенными. Их сокращают в последнюю очередь. Расходы на бэк-офис и бонусы топ-менеджеров идут под нож практически сразу.
Например, мы разделили затраты по степени важности. Первое и главное — персонал. Второе — все, что касается маркетинга, PR, софта и других поддерживающих бизнес функций. Третье — выпуск брендированной продукции, фрукты в офис и другие приятные мелочи.
Важно честно рассказывать команде о том, какие варианты развития ситуации возможны в компании. Нужно говорить, какие меры принимаются руководством, чтобы стабилизировать ситуацию и снизить риски. Если кто-то из сотрудников не поддерживает выбранную тактику и не готов подстраиваться под изменения, лучше расстаться сразу. В сложные времена как никогда важен командный дух и единство в коллективе.
Внутренние коммуникации: открытость и персонализация
В условиях неопределенности сейчас оказались не только компании, но и люди. Важно помочь сотрудникам снизить стресс, добавив предсказуемости и порядка в корпоративные процессы. Потребуются следующие меры.
Внесение изменений в правила корпоративной этики. В новых реалиях нужно запретить обсуждать в рабочих чатах или на совещаниях политические, религиозные или другие острые темы. Надо объяснить, что все люди разные и каждый имеет право на собственное мнение, но работа — это не место для дебатов. Нарушения этого правила нужно жестко пресекать.
Реальная помощь сотрудникам. Многие столкнулись с проблемами: кто-то испытывает стресс и подавленность, кто-то не знает, как сохранить сбережения. Хорошо, если есть возможность пригласить для консультаций психолога или провести уроки финансовой грамотности, на которых каждый сможет разобрать свою ситуацию с экспертом.
Руководитель должен показывать людям, что жизнь продолжается несмотря ни на что. Важно сохранить привычный распорядок и регулярные активности. Например, проводить обучение, тренинги, корпоративные мероприятия или неформальные встречи. В условиях сокращения расходов тренерами могут выступать топ-менеджеры, собственники или инвесторы компании. Например, в начале марта один из наших учредителей проводил тренинг по продажам. Также мы организовали занятия по английскому языку для всех желающих.
Индивидуальный подход к каждому сотруднику. Такой подход помогает поддержать людей и в итоге повышает их лояльность компании. Если человек испытывает стресс и ему нужен дополнительный выходной — нужно его дать. Если есть объективные причины для пересмотра плана продаж — нужно его пересмотреть. Я провел встречу с каждым продавцом: мы проанализировали текущее количество и статус клиентов, изменили план продаж в зависимости от реальной картины. При этом каждый сам определял показатели.
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
1. Финансовая модель развития компании по одному единственному сценарию. Матрица Вариантов развития выглядит следующим образом:
| Наименование | Умеренный |
| Финансовая модель компании — основная | + |
2. Финансовая модель по трем сценариям развития. Такими сценариями развития могут быть: 1. пессимистический, умеренный, оптимистический; 2. консервативный, базовый, целевой. Еще встречаются фразы – наиболее вероятный, инновационный. Матрица вариантов и возможных входных условий выглядит следующим образом:
| Наименование | Пессимистический | Умеренный | Оптимистический |
| Финансовая модель компании — основная | + | + | + |
| Входные условия |
Сокращение спроса Индексы соответствующего сценария развития России, Рост себестоимости И т.д. |
Стабильность спроса Индексы соответствующего сценария развития России Сохранение себестоимости И т.д. |
Рост спроса Индексы соответствующего сценария развития России Сохранение или сокращение себестоимости И т.д. |
3. Финансовая модель компании с учетом влияющих факторов на деятельность. В качестве примера выберем четыре возможных фактора — открытие нового производства, применение оптимизационных мероприятий, утеря определенной доли рынка (это не просто вариант снижения спроса) и слияние с другой организацией. Матрица вариантов и факторов:
| Наименование | Умеренный |
| Финансовая модель компании основная | + |
| Новое производство | + |
| Утеря определенной доли рынка | + |
| Оптимизационные мероприятия | + |
| Слияние компаний | + |
В данном Умеренном сценарии развития возможно 14 вариантов развития.
4. Самая последняя, наиболее сложная финансовая модель, это объединение двух предыдущих — сложная финансовая модель.
| Наименование | Пессимистический | Умеренный | Оптимистический |
| Финансовая модель компании — основная | + | + | + |
| Новое производство | + | + | + |
| Утеря определенной доли рынка | + | ||
| Оптимизационные мероприятия | + | + | + |
| Слияние компаний | + | + | + |
42 сценария развития компании (бизнеса, холдинга)
Результатом
предыдущего пункта стал выбор наиболее
привлекательного с инвестиционной
точки зрения проекта. Следовательно,
нужно детально проанализировать все
возможные исходы этого проекта.
Среди
методов оценки финансовых рисков
инвестиционных проектов одним из
наиболее распространенных является
метод сценариев. Он предполагает
формирование оптимистического,
пессимистического и наиболее вероятного
сценариев развития событий. В качестве
последнего примем условия, при которых
получено значение показателя «Чистая
приведенная стоимость» по оптимальной
последовательности и обозначим его
«NPVн.в.».
Оптимистический
и пессимистический варианты отличаются
от наиболее вероятного представлениями
проектанта о конечном результате.
Очевидно, что развитие событий в
оптимистическом сценарии приведут к
тому, что NPV
изменится в большую сторону, а в
пессимистическом – в меньшую. Чтобы в
этом убедиться, необходимо описать оба
варианта развития событий, конкретизировать,
какие именно изменения произойдут в
денежных потоках (статьях затрат или
выручке) и произвести расчет показателя
NPVн.в.
проекта
при пессимистических и оптимистических
прогнозах развития событий.
В
итоге получим NPVопт
(оптимистическое),
NPVпесс
(пессимистическое),
NPVн.в.
(наиболее
вероятное). Большое значение для оценки
риска имеет также вероятность Р, с
которой могут развиваться события по
каждому из перечисленных сценариев.
Эту величину необходимо оценить
самостоятельно и занести в табл.3.
Таблица
3
Вероятности
развития события по пессимистическому,
оптимистическому и наиболее
вероятному сценариям
|
Показатели |
Пессимистический |
Наиболее |
Оптимистический |
|
Рi |
|||
|
NPVi |
Наиболее
общим статистическим показателем оценки
риска в методе сценариев является
среднеквадратичное отклонение (СКВО).
Для его нахождения необходимо определить
математическое ожидание
:
(3)
где
n
– количество сценариев.
Среднеквадратическое
отклонение СКВО
считается
следующим образом:
(4)
Полученное
значение СКВО характеризует меру
рассеивания, т.е. степень возможных
вариаций в ходе реализации проекта. В
зависимости от этой величины необходимо
сделать вывод о рискованности данного
проекта. При этом нужно исходить из
того, что риск – величина субъективная,
т.е. зависимая от лица, который оценивает
рискованность проекта. А, как известно,
склонность к риску при прочих равных
условиях у разных лиц различна.
Раздел 3. Определение показателей финансовой эффективности по проекту строительства судна
3.1. Определение структуры себестоимости по статьям затрат и структуры выручки по видам производства
Первичной
исходной информацией для определения
затрат, связанных с постройкой судна
является себестоимость судна, уровень
рентабельности и коэффициент, отражающий
отношение между производственной
себестоимостью без налогов и тем же
показателем, включающим налоги. Исходная
информация указана в Задании на курсовой
проект.
Надо
отметить, что себестоимость, обозначенная
в Задании на курсовой проект, является
производственной
себестоимостью,
включающей затраты по всем статьям
расходов только на производство. Для
целей данного курсового проекта также
различают производственную себестоимость,
которая включает налоги и ряд
внепроизводственных (коммерческих)
расходов, т.е. расходов, связанных с
продажей продукции, передачей прав
собственности (трансакционные издержки)
и др. В данной работе будем считать
отношение между двумя видами себестоимости
равным 1,5, хотя надо понимать, что данный
коэффициент у различных предприятий
по разным видам продукции может
значительно отличаться. Заданное
отношение между производственной
себестоимостью без налогов и
производственной себестоимостью,
включающей налоги, необходимо использовать
в расчетах для нахождения цены судна:
Цена
судна
= производственная себестоимость х
норма рентабельности х 1,5
Подробная
классификация затрат на строительство
судна приведена в курсе «Экономика
предприятия». Для целей настоящего
курсового проекта необходимо рассмотреть
структуру себестоимости по видам
производства. Условно считаем, что
себестоимость распределяется
пропорционально трудоемкости, структура
которой для разных видов судов приведена
в табл. 4 (столбец а).
В столбце в
таблицы приведена структура распределения
платежей, сумма которых составляет цену
судна; это распределение следует принять
за основу при определении поступлений
(платежей) за выполнение части работ по
судну (платежи по частичной готовности).
Правда, необходимо отметить, что 100% в
итоговой строчке – это цена судна без
учета аванса от заказчика; в таблице
приведено распределение стоимости
судна по видам производства, оставшейся
после оплаты авансового платежа.
Например, если аванс составил 10% от цены,
то по видам производства распределяются
оставшиеся 90%.
Таблица 4
Объемы трудоемкости (а) и платежей по
частичной готовности (в) для различных
типов судов в %% (величины условные)
|
№ п/п |
Вид |
Виды |
|||||
|
Танкер |
Сухогруз |
Траулер |
|||||
|
а |
в |
а |
в |
а |
в |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
1 |
КОП |
16 |
18 |
8 |
9 |
8 |
9 |
|
2 |
СС |
30 |
34 |
24 |
24 |
26 |
26 |
|
3 |
СТП |
28 |
13 |
24 |
15 |
22 |
13 |
|
4 |
ТМ |
5 |
8 |
9 |
12 |
8 |
5 |
|
5 |
ММ |
5 |
5 |
10 |
11 |
16 |
18 |
|
6 |
ДСТР |
7 |
10 |
13 |
17 |
6 |
18 |
|
7 |
СДТ |
6 |
9 |
7 |
8 |
6 |
7 |
|
8 |
МШСТР |
3 |
3 |
5 |
4 |
8 |
4 |
|
9 |
ИТОГО |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
Величину
производственной себестоимости по
каждому виду производства можно разбить
на три укрупненные группы:
—
материалы;
—
заработная плата основных производственных
рабочих;
—
прочие расходы: накладные расходы,
амортизация, проценты за кредит.
Практика
судостроения показывает, что наибольший
удельный вес в себестоимости занимают
материалы – 50–60%, заработная плата ОПР
– 15–20%, соответственно прочие расходы
– 20–35%. Структура
затрат для каждого вида производства
различна, но в курсовой работе соотношение
элементов затрат 50:15:35 будет сохранено
для всех видов производства.
Необходимо
также учесть и сумму первоначальных
инвестиций, величина которых указана
в Задании на курсовой проект. Данные
затраты, направленные в основном на
капитальное строительство и воспроизводство
основных фондов, должны отображаться
во временной точке «0», которая
предшествует проектному циклу.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Запустить новый проект или новое направление бизнеса, изменить структуру отдела продаж для роста выручки — эти и аналогичные задачи невозможно реализовать без прогнозирования.
Чтобы сделать это корректно, лучше всего создать финансовую модель — рассказываем, как её построить.
Финансовая модель, или финмодель — это форма отчётности, которая объединяет показатели выручки, затрат, прибыли бизнеса и отражает связи между ними.
Благодаря расчёту базового, пессимистичного и оптимистичного сценариев можно задать план продаж и расходов в будущем. Финмодель помогает принимать грамотные управленческие решения, которые основаны на цифрах.
Примеры управленческих решений:
- стратегическое развитие бизнеса;
- получение кредита в банке;
- оценка стоимости бизнеса для сделок слияния и поглощения.
Финансовая модель позволяет:
- протестировать гипотезу — например, сколько нужно нанять новых продавцов при открытии новой точки продаж;
- посчитать рентабельность на разных этапах работы компании с учётом таких показателей, как сезонность, рыночный рост, риски;
- поставить цели в компании по SMART — например, в 2022 году увеличить выручку компании на 30% по отношению к предыдущему году;
- минимизировать риск кассовых разрывов и рассчитать необходимость в привлечении сторонних инвестиций: кредитов, займов, собственных средств.
Не следует путать финансовую модель с отчётом о прибылях и убытках, который отражает исторические данные. Финансовая модель — это прогноз будущих событий.
При необходимости переместиться из точки А в точку Б нужно определить исходные условия. Для этого достаточно задать несколько вопросов: как мы будем перемещаться ― пешком или на машине; какое расстояние предстоит преодолеть и хватит ли на этот путь ресурсов ― сил или бензина; как скоро мы хотим переместиться в точку Б.
Перед созданием финансовой модели точно так же стоит задать себе определённые вопросы, чтобы определить характер дальнейших расчётов. Можно выделить два базовых вопроса:
- на какие временные отрезки нужно сделать прогноз ― дни, недели, месяцы или годы;
- по каким критериям будут меняться сценарии — базовый, пессиместичный и оптимистичный.
Обычно финмодель делают на 12 месяцев. На более длительный срок строят модели в случае понимания долгосрочной стратегии развития компании и рынка.
Финансовая модель собирает прогнозируемые показатели от:
- отдела продаж — лиды, конверсии, средний чек;
- отдела работы с персоналом — фонд оплаты труда, план и стоимость найма, отток сотрудников;
- производственного отдела — план производимых товаров и услуг.
Один отчёт — финмодель — может показать, какую прибыль и при каких условиях компания или проект могут получить.
Для построения финмодели сначала проводятся расчёты по выручке, потом учитываются все расходы и получается итоговое значение по прибыли. Как в учебниках по бизнесу: доходы ‒ расходы = прибыль.
Рассмотрим подробнее составляющие финмодели.
Выручка показывает, сколько компания получила денег от клиентов за товары и услуги.
Количество продаж за отчётный период х Cредний чек = Выручка
Здесь важна тесная коммуникация с маркетингом и продажами. В зависимости от вида бизнеса воронка продаж может включать от нескольких до десятков этапов, на каждом из которых есть разные воронки.
Например, кофейня у дома имеет всего три этапа в воронке:
- количество проходящих мимо кофейни людей за промежуток времени;
- количество вошедших в кафе;
- количество купивших.
Дальше количество покупателей умножается на средний чек и получается выручка кофейни.
В качестве другого примера можно рассмотреть онлайн-школу. Здесь воронка будет длиннее:
- органический и платный охват — просмотры объявления;
- переходы на посадочную страницу бесплатного продукта — лид-магнит;
- количество лидов;
- количество покупок трипваера;
- количество покупок основного продукта;
- количество повторных покупок.
Это приблизительный и обобщённый сценарий продажи. Для каждого проекта воронка продаж будет кастомизированной с учётом особенностей бизнеса.
При расчёте выручки важно учитывать внешние факторы, которые могут повлиять на конверсии и количество продаж: сезонность, темп роста рынка, колебания курса валют.
Например, курсы подготовки к экзаменам имеют явно выраженные высокие сезоны продаж в сентябре и феврале, а магазины подарков — в ноябре и декабре.
К себестоимости относятся расходы на непосредственное создание ценности для клиента. В производстве это расходы на закупку сырья и оплату персонала. В сфере услуг, как правило, к себестоимости относят фонд оплаты труда консультантов, разработчиков и менеджеров, которые оказывают саму услугу.
Первый аналитический показатель в финансовой модели — валовая прибыль.
Выручка ‒ Себестоимость = Валовая прибыль
Валовая прибыль показывает объём средств, которые остаются в распоряжении бизнеса после каждого производственного цикла: деньги > запасы > готовая продукция > деньги.
Для оценки того, на сколько успешно работает бизнес, используют относительные показатели. Основной из них ― маржинальность по валовой прибыли, или маржа.
Валовая прибыль / Выручка = Маржа
Маржа по определению не может быть больше 100%. К примеру, у компаний из сферы услуг маржинальность может составлять 30‒70%, у ритейла — от 1% до 5%.
Часто предприниматели путают маржинальность и наценку. Маржа — часть выручки, оставшаяся после вычета расходов на себестоимость. Наценка — превышение выручки над себестоимостью.
К постоянным расходам относят:
- ФОТ бухгалтерии, кадров и менеджмента;
- аренду офиса;
- коммунальные платежи;
- расчётно-кассовое обслуживание;
- оплату сервисов.
Часто у компании есть рекламный бюджет, который нельзя отнести к конкретной сделке. Например, баннерная реклама в городе. В таком случае расходы на маркетинг и продажи относят к постоянным расходам.
Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization — EBITDA — это операционная прибыль компании до выплаты налогов, оплаты процентов по кредитам и списания амортизации. Это второй аналитический показатель финмодели.
Валовая прибыль ‒ Постоянные расходы = EBITDA
Здесь же считается маржинальность по операционной прибыли ⟶ EBITDA / Выручка
По тому, какая маржинальность по EBITDA, можно судить о том, на сколько компания успешна в своей операционной деятельности. Как и с маржинальностью по валовой прибыли, показатели зависят от бизнес-модели.
Налоги делятся на два типа в зависимости от выбранной системы налогообложения.
Если компания использует упрощённую систему налогообложения, то налог считается перемещением ставки налога на выручку. В случае стандартной системы налогообложения налог вычисляется как процент от операционной прибыли.
Изымаем из операционной прибыли налоги, проценты по кредитам и амортизацию.
В остатке — чистая прибыль, которая становится базой для расчёта дивидендов и выплат акционерам или реинвестирования обратно в бизнес.
- Узнаете, как различные бизнес-процессы влияют на развитие компании
- Поймёте, как влиять на показатели эффективности и принимать управленческие решения на основе финансовой отчётности
- Разработаете стратегию развития собственного бизнеса на основе финансовых показателей
Финансовая модель составляется с помесячным учётом доходов и расходов.
В примере модели ниже жирным шрифтом указали суммы по группам расходов, такие как выручка, себестоимость, зарплаты и налоги. Курсивом выделены аналитические показатели, на которые должен опираться специалист для принятия решений на основе цифр.
Сравнивая маржинальность по валовой прибыли (первый скрин) и по чистой (последний) можно сказать, что постоянные расходы занимают до 4% в общей структуре расходов, что говорит об устойчивости выбранной бизнес-модели. Нужно мало средств на поддержание компании в случае падения количества продаж.
В этом примере более детально показано, из чего складывается выручка компании.
От редакции
Если нужен шаблон финмодели, можно воспользоваться таким шаблоном от Нескучных финансов. Есть инструкция по использованию + примеры модели для интернет- и офлайн-магазина, производства косметики, стоматологии, сезонного товара.
Часто менеджменту кажется, что мелкие расходы — например, на канцелярию или фрукты в офис — так незначительны, что их не нужно учитывать. Но, как показывает практика, дисциплина с масштабированием бизнеса только улучшается, а хаос ― увеличивается.
Достаточно зафиксировать точное количество средств на всех счетах компании на первое число месяца и начать учитывать все транзакции. Главное — делать это регулярно.
Важно разделять деньги собственника и деньги бизнеса.
На первом этапе работы любого бизнеса собственник выполняет сразу несколько ролей. Очень часто это роль акционера, директора и линейного специалиста. Поэтому в первую очередь нужно зафиксировать, что акционер получает свой профит только в виде дивидендов, а роль директора предполагает регулярную выплату заработной платы.
Собственнику бизнеса следует установить себе приемлемый уровень зарплаты и внести её в блок с постоянными расходами. При этом должна сходиться финансовая модель бизнеса — при любых сценариях он должен быть прибыльным.
Очень часто при построении финансовых моделей игнорируют внешние переменные факторы, которые влияют на выручку компании. Самый существенный из них — сезонность. Она существует в любом бизнесе, а не только в продаже, например, ёлок на Новый год или тюльпанов на 8 Марта.
Определить сезонность помогут исторические данные компании или изучение конкурентной среды. Так как сезонная просадка может быть достаточно существенна, вплоть до остановки бизнеса, то некоторые компании могут работать в минус на протяжении нескольких месяцев.
Финансовая модель — инструмент управления бизнесом или проектом.
Финмодель может строиться на разные промежутки времени и учитывать как минимум три сценария развития: базовый, пессиместичный и оптимистичный.
При построении финансовой модели следует учитывать все планируемые расходы бизнеса, в том числе мелкие расходы и заработную плату собственника, а также сезонность.
Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.
Не многие компании могут позволить себе содержать команду аналитиков, чтобы отслеживать изменения рыночной ситуации. Поэтому, план продаж, особенно в условиях резкой смены конъюнктуры, приходится постоянно корректировать.
Можно ли этого этого избежать?
Можно, если использовать сценарный метод планирования.
Для начала необходимо определить три сценария развития событий: оптимистичный, пессимистичный и средний. Для каждого из сценариев разрабатывается свой собственный план действий.
Минимальный план, соответствующий пессимистичному сценарию, используется в ситуации резкого снижения потребительского спроса и предполагает сокращение всех непроизводительных затрат и режим жесткой экономии для сохранения приемлемого уровня прибыли.
В рамках минимального плана можно предусмотреть закрытие торговых точек и направлений с низкой рентабельностью, совмещение функциональных обязанностей сотрудниками отдела продаж, снижение представительских расходов. Разумеется, этот план не предполагает роста объемов реализации и направлен прежде всего на то, чтобы сохранить свои позиции на рынке «малой кровью».
Максимальный план продаж реализует наиболее оптимистичный сценарий развития отраслевого рынка и экономики в целом. Максимальный план также может быть использован, если планируется проведение широкомасштабной рекламной компаний, которая приведет к резкому увеличению заказов. И отдел продаж, и предприятие в целом должны быть наготове, чтобы воспользоваться благоприятной возможностью — товар должен быть в наличии, а рабочих рук должно хватить, чтобы обслужить все заказы.
И наконец, оптимальный план продаж применим в ситуации равномерного роста и развития бизнеса. В этом случае вы отталкиваетесь от показателей прошлых лет и закладываете их пропорциональное увеличение.
Для того чтобы сделать план более реалистичным можно предусмотреть использование корректирующих коэффициентов, связанных с теми или иными событиями. Например, проведение рекламной компании может увеличить план продаж на текущий месяц на 5%, а ремонт торговой точки сократит этот план на 10% на весь срок проведения ремонта.
В компаниях с большим числом магазинов или филиалов процесс составления плана предпочтительно начать заранее — в ноябре — начале декабря. Отдельной в плане можно выделить периоды резкого всплеска продаж, например, перед Новым Годом, 8 марта, 14 и 23 февраля.
Как составить реалистичный план продаж: движение по воронки снизу вверх
При составлении плана продаж можно использовать метод движения по воронке снизу вверх. Точка отсчета – уровень прибыли. Итак, начинаем движение:
- Рассчитайте, какой должна быть выручка, чтобы получить желаемую прибыль.
- С учетом конверсии на каждом этапе воронки определите, сколько счетов на оплату надо выставить, чтобы выйти на заявленный объем выручки.
- Далее считайте, сколько коммерческих предложений надо отправить, чтобы получить нужное количество выставленных счетов.
- Теперь нужно понять, сколько звонков и встреч надо сделать, чтобы выйти на нужное число коммерческих предложений.
Так, шаг за шагом, двигайтесь к верхнему этапу воронки, чтобы понять, какое число лидов и трафика надо получить. Все эти детали декомпозируются на временные промежутки, сотрудников и т.д.