Сценарии развития фирмы

Формирование стратегии развития предприятия играет важную роль в адаптации бизнеса к постоянно меняющимся в рыночных условиях внешней и внутренней средам.

Стратегия развития предприятия – это совокупность способов и действий, направленных на достижение поставленных целей и воплощение задач. Это план, рассчитанный на продолжительный период времени, без детализации этапов, приемов и тактических действий. Формирование стратегии развития предприятия играет важную роль в адаптации бизнеса к постоянно меняющимся в рыночных условиях внешней и внутренней средам.

Виды стратегий развития предприятия

Можно выделить основные стратегии развития предприятия:

• стратегия роста;
• стратегия ограниченного роста;
• стратегия сокращения;
• стратегия ликвидации;
• смешанные стратегии;
• стратегия развития продукта;
• стратегия развития отрасли.

Но в больших компаниях, в особенности в компаниях с несколькими филиалами, стратегии могут формироваться по структурным частям, отраслям, сферам функционирования. При этом они все могут не совпадать с общей стратегией, а в отдельных случаях даже противоречить ей.

В соответствии с другой классификацией выделяют следующие стратегии:

• дифференциация, то есть создание товара или услуги, обладающих совершенной новизной в рамках этой компании;
• совершенное лидерство в затратах, то есть поглощение рынка при помощи предложения товара с заниженной стоимостью за счет минимизации издержек;
• сосредоточение, или фокусирование, на рынке продукции из конкретного рыночного сегмента.

Общая стратегия развития предприятия, особенно крупного, как правило, является смешанной стратегией. К примеру, она может воплощаться в виде комбинаций следующих видов стратегий:

1. Прогрессивной – рост фирмы предполагается за счет создания структур, находящихся между изготовителем и конечным покупателем.
2. Регрессивной – подразумевается рост фирмы за счет покупки новых сырьевых ресурсов и сотрудничества с их поставщиками.
3. Горизонтальной – это определенные шаги, направленные на поглощение компаний-конкурентов или установление строгого надзора за их функционированием на рынке.

Какие риски влияют на выбор стратегии развития предприятия

При выборе стратегии финансового развития предприятия или любой другой стратегии необходимо учитывать риски. Это обусловлено высокой динамикой изменения рынка и отсутствием возможности точного прогнозирования. Прогноз – это вероятностное заключение, вывод, своеобразный временной диапазон, в рамках которого возможны происшествия, зависящие от определенных условий. Прогнозисты могут уменьшить этот диапазон, но никому не под силу сузить его до размеров точки. При этом следует помнить, что точка – это тоже пространство.

Рассмотрим иерархию рисков, возможных при принятии решений.

1. Неограниченный рост. Стратегию принимают на определенный временной промежуток. Существует риск быстрого перепроизводства, заполнения рыночных ниш, снижения темпов развития вплоть до стагнации.
2. Сокращение. Риск в вероятности потери значимых технологий, направлений, структур, доли ассортимента и т. д. Данные потери могут быть связаны с неправильным прогнозом или возникновением новых условий и факторов.
3. Ликвидация. На первый взгляд, кажется, что при ликвидации не должно быть никаких рисков, ведь если компания ликвидирована, то рисковать уже нечем. Но в случае, когда при ликвидации основывались на неточных прогнозах, это может повлечь за собой потерю денежных средств учредителей и акционеров, а в случае ликвидации части компании может повлечь некомпенсируемую и нецелесообразную потерю финансов.
4. Умеренный рост. Для этой стратегии характерны небольшие аккуратные шаги. Ее применение не гарантирует большую прибыль, но позволяет максимально сократить вероятность потерь.

Как развивать предприятие по стратегии голубого океана

Стратегия голубого океана — одна из самых успешных с точки зрения доходности бизнеса. Ее плюсы — возможность быстро заработать и не бояться конкуренции.

Как формулировать ценность продукта на стыке нескольких отраслей и избежать рисков при выходе в новую нишу, рассказали редакции журнала «Генеральный Директор» владельцы бизнеса, которые развивали свою компанию по этой стратегии.

Разработка стратегии развития предприятия

Определение стратегии развития предприятия – это часть системы прогнозирования и планирования, сформировавшейся в компании.

Чем длительней срок совместной работы и выше уровень слаженности отдела планирования, тем точнее и правильнее будет выбрана стратегия развития предприятия, применение которой позволит компании успешно расти и прочно держаться в своей рыночной нише.

Предварительным этапом выбора стратегии является сбор информации о состоянии внутренней и внешней среды. Внешняя среда – это положение процессов, которые могут оказать воздействие на продуктивность функционирования конкретной компании. К ней относятся:

• состояние рынка товаров, реализуемых компанией;
• состояние рынка товаров, у которых есть шанс заменить собой продукты компании;
• покупательная способность населения, и в частности способность покупать товары организации;
• перспективы и факторы, влияющие на вероятность изменения покупательной способности населения;
• географические и демографические факторы, оказывающие влияние на выпуск товаров;
• политическая обстановка;
• законы и нормативы различных иерархических уровней;
• стратегия развития государства.

На первый взгляд, информация о внутренней среде всегда под рукой и необходимость ее сбора отсутствует, хотя это не исключает важности ее анализа. Но анализировать работу крупной компании посредством изучения отчетов подразделений не во всех случаях бывает эффективно. Чтобы иметь полное представление о состоянии компании на время выбора стратегии, необходимо провести внутренний аудит.

Определение стратегии развития предприятия происходит во время перехода из прогнозирования в планирование. Прогноз развития компании, области, страны – это разнообразие вариантов сценариев развития. Определение сценария – это и есть выбор стратегии.

Алгоритм разработки стратегии

1. Выявление миссии компании в соответствии с разработанной стратегией. В данном случае миссия – это место и роль компании. То есть это ответ на вопрос: «Для чего людям необходимо данное предприятие?». К примеру, миссией может быть удовлетворение потребностей общества в товарах.

2. Основной целью разработки стратегии практически во всех случаях является повышение управляемости бизнеса и упрочнение его положения на рынке.

3. Решаемые задачи – этапы, которые нужно решить для достижения цели созданной стратегии развития предприятия. Например:

• формирование образа предприятия в условиях новой стратегии;
• разработка карты целей и счетной карты показателей;
• план стратегии развития предприятия на разные временные периоды (краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный);
• создание плана реализации стратегии предприятия на срок до одного года и на год (в виде графика).
• обозначение сути стратегии развития предприятия. Допустим:
• перечисление слабых и сильных сторон в деятельности организации;
• анализ имеющихся возможностей и угроз;
• выявление причинно-следственных связей между угрозами, возможностями, слабыми и сильными сторонами стратегии;
• формирование карты решений в рамках альтернатив (к примеру: сильные стороны/угрозы, сильные стороны/возможности, слабые стороны/угрозы, слабые стороны/возможности);
• создание иерархии оперативных, среднесрочных и стратегических целей;
• определение показателей, характеризующих цели стратегии развития предприятия на разных этапах;
• описание последовательности и степени трудности исполнения решений;
• возложение ответственности на исполнителей.

4. Деятельность группы экспертов по разработке стратегии развития предприятия.

На предварительном этапе формируется рабочая группа, распределяются обязанности, сроки и стадии работы экспертов.

Первая стадия. Формируется методика оценки внешней и внутренней среды компании для того, чтобы стало возможным сравнение и обобщение. Все эксперты трудятся по одному сценарию.

Вторая стадия. Оценка внешней среды организации в разрезе возможностей и угроз развития бизнеса. Каждый эксперт трудится самостоятельно.

Третья стадия. Совместная оценка экспертами слабых или сильных сторон, угроз и возможностей будущего развития фирмы. После подведения итогов формируется общее мнение и составляется иерархия возможностей и угроз.

Четвертая стадия. Определение причинно-следственных связей между парами объектов с описанием обратных связей, а потом таким же образом выявление связей между данными парами.

Пятая стадия. Определение причинно-следственных связей между угрозами, возможностями и сильными сторонами.

Шестая стадия. Формирование шаблонной матрицы для того, чтобы эксперты смогли оценивать сценарные решения.

Седьмая стадия. Оценка изменений во внутренней среде компании в зависимости от принятия различных сценариев развития.

Восьмая стадия. Принятие совместных решений при помощи мозгового штурма.

Девятая стадия. Обозначаются периоды и этапы стратегии развития предприятия, разрабатывается карта стратегии.

Стратегия развития роста предприятия вступает в силу после подписания приказа. На алгоритм выбора стратегии влияют размеры и возможности компании, а также уровень радикальности предполагаемых изменений после внедрения новой стратегии.

Реализация стратегии развития предприятия:пошаговый алгоритм

Шаг 1. Как мы живем? Оценка текущего состояния и динамики развития компании. На данном этапе необходимо обернуться назад и оценить текущее состояние фирмы. Правильнее всего будет взять в расчет промежуток времени, равный периоду планирования (допустим, 1 год). К примеру, в организации «Вымпел» рассмотрели следующие показатели работы компании за этот период:

1. Продажа товаров: прибыль, объемы и структура продаж относительно ассортиментных групп или направлений бизнеса, главные конкуренты. Ключевые вопросы: как и почему менялись продажи, какая продукция была основной в ассортименте, какие главные клиенты и конкуренты, какие явления или инциденты на рынке вызвали те или иные изменения?
2. Рынок инвестиций и капитала: осуществленные и привлеченные вложения, активы и их ликвидность, основные кредиторы и инвесторы. Ключевой вопрос: каким финансовым потенциалом обладает организация?
3. Рынок труда: численность штата, структура в разрезе отделов компании, размер заработной платы. Ключевые вопросы: какова компетенция сотрудников, каким способом возможно привлечь новых сотрудников?
4. Рынок логистических провайдеров и поставщиков: ценовая динамика и доступность поставок главных услуг и материальных ресурсов для нужд предприятия. Ключевой вопрос: каким образом ситуация на рынке основных поставщиков и провайдеров оказывала воздействие на работу предприятия?

Также необходимо провести анализ изменений в законодательстве, способных повлиять на функционирование предприятия по всем ранее рассмотренным группам показателей.

Анализ стратегии развития предприятия невозможен без матрицы угроз и возможностей (SWOT-анализ). Чтобы было проще заполнять таблицу, для каждой ячейки было выделено по одному значительному фактору.

Шаг 2. Как мы хотим жить? Гармоничное соединение амбиций и ресурсов. На этом этапе вы должны сформировать 4 варианта стратегической линии поведения и приступить к выбору окончательной стратегии. Варианты – это результаты анализа угроз, возможностей и сторон, указанных в матрице. Для упрощения данного шага можно прибегнуть к шаблонам выбора вариантов в таблице Поле стратегий с шаблонами формулирования стратегической линии поведения. Шаблон – это возможный вариант развития событий, наиболее выгодный для предприятия. Составляется данный шаблон на основании пересечения определенных ячеек матрицы.

После формирования всех вариантов следует выбрать максимально осуществимый. Отклоненные варианты будут запасными, на тот случай, если выбранный будет не таким эффективным, как планировалось.

После выбора определенного сценария развития событий необходимо сформулировать цель, содержащую определенные показатели, достижение которых будет свидетельствовать о вашей приверженности выбранной стратегии. Показатели будут такими же, как и в шаге 1.

Шаг 3. Как подготовить компанию к выполнению выбранной стратегии? Изменения полномочий менеджеров и структуры управления компанией. На этом этапе коллектив начинает подготавливать изменения в структуре управления предприятием. Это делается на тот случай, если возникнет необходимость введения новых должностей, подразделений, отделов. Цели могут быть откорректированы следующим образом:

• укрепление блока закупок для создания пула закупки и заключения прямых контрактов с поставщиками;
• укрепление блока продаж путем приема на работу специалистов, способных эффективно продвигать товары в новые розничные дистрибутивные каналы;
• укрепление блока дистрибуции для обеспечения стабильности поставок и сервиса, необходимых для выхода на сетевой ретейл.

Необходимые условия. Во-первых, формирование собственной логистической службы, в которую входит:

• отдел закупок, выделенный из коммерческого подразделения;
• транспортный отдел;
• склады из службы производства;
• отдел дистрибуции, целью которого станет решение новых задач.

Во-вторых, укрепление позиций в части продаж – расширение товарных групп, внедрение новых товарных номенклатур с целью их последующего продвижения и распространения в сетевом ретейле.

Шаг 4. Что нам может помешать? Риски и компенсирующие мероприятия. Существует опасность возникновения факторов, способных повлиять на ожидаемые результаты реализации стратегии. Проводя SWOT-анализ стратегии, данные факторы следует включить в блок «Угрозы и слабые стороны». На данном этапе следует продумать, как можно нейтрализовать негативное воздействие данных факторов при возникновении угроз или в случае значительного ослабления положения предприятия, чтобы обезопасить выбранную вами стратегию.

Шаг 5. В каких случаях мы корректируем стратегию. Постоянно меняющиеся условия обязывают нас быть готовыми к пересмотру стратегии:

1. Через год — для планового редактирования.
2. Если появились новые исключительные возможности для реализации потенциала предприятия.
3. Если полученный итог по всем или некоторым стратегическим показателям в рамках результатов прошлого квартала отличается от запланированного больше чем на 20 % в любую из сторон (то есть получается, что мы просчитались во время составления стратегии).
4. При возникновении или угрозе возникновения ситуаций, способных повлиять на факторы, лежащие в основе выбора стратегии. Предвидеть данные ситуации во время разработки стратегии практически невозможно.

Не забывайте: стратегия развития предприятия — это не только технология планирования, но и процесс регулярного размышления о сути вашего бизнеса.

Как спрогнозировать, что будет с вашей компанией во время кризиса

Прочитайте советы эксперта Школы генерального директора Кирилла Линника, эксперта-практика по управлению финансами, бюджетированию и аналитике, а также скачайте чек-лист «Как описать бизнес-модель компании».

Стратегии инновационного развития предприятия

Комплексная механизация и автоматизация производства – правильная организация производственной линейки, применение унифицированных устройств, станков, машин и приборов, способных дополнять, а в случае необходимости заменять друг друга. В инновационном развитии компании следует стремиться к замене ручного труда современными способами производства.

Процесс механизации происходил следующим образом: от исключительного производства к массовому. Поэтому в первую очередь были автоматизированы особо сложные процедуры, а затем дополнительные способы производства товаров.

Автоматизация – это полная или частичная замена человеческого труда в процессе производства. Это относится к тем сферам деятельности, в которых ручной и умственный труд можно полностью или частично заменить специальными приборами или программными алгоритмами. Автоматизация может быть:

• с частичной заменой (заменяются отдельные детали производства);
• с комплексной заменой (затрагивает весь производственный цикл);
• с абсолютной заменой (весь процесс изготовления осуществляется без личного участия работников).

Химизация производства – внедрение инноваций путем использования химических технологий, применения базы сырья, изделий, материалов, которые получают методами химического синтеза для увеличения рентабельности производства, обновления и повышения качества изготовляемых товаров. Например, разработка современных устойчивых покрытий, лакокрасочных материалов, синтетических нитей и химдобавок, пластмассовых изделий.

Электрификация производства. Глобальное использование механизмов и машин, которым необходимо электричество для питания силовых установок, нуждается в электрификации производства. Это способствует обновлению устройств, используемых в инновационных технологиях. Например, лазерная резка твердых материалов, лазерная сварка, электрохимическая и электрофизическая обработка для создания новых форм и защитных покрытий и пр.

Электронизация производства позволяет применять в работе ПК, вычислительные системы, прикладное ПО, станки с программным управлением, промышленные роботы.

Создание и внедрение новых материалов, обладающих качественно новыми эффективными свойствами. Это материалы с исключительными характеристиками, которые позволяют создавать продукцию, обладающую сверхпроводимостью, а также товары, способные взаимодействовать с вредоносной средой и отличаться стабильным поведением во время нахождения в среде больших температур и радиоактивного поля. Изготовление таких материалов и товаров из них считается большим достижением в сфере инновационных технологий и увеличивает конкурентоспособность компании.

Освоение новых технологий позволяет разрешать и неизменные проблемы в социально-экономической сфере. К примеру, вместе с развитием биотехнологий возникла возможность получать качественные и доступные по цене продукты питания и решать проблему голода в наименее развитых странах.

Также современные разработки позволяют увеличивать объемы производства без привлечения вспомогательных ресурсов, что способствует возникновению недорогого, качественного, конкурентного товара.

Отдавая предпочтение инновационной стратегии производства, надо понимать, что все товары, продукты или процессы имеют свой жизненный цикл. Жизненный цикл характеризуется такими этапами развития:

1. Зарождение идеи – разработка модели, выявление интереса потребителей, определение принципов функционирования и областей использования будущего товара.
2. Создание товара – реальное воплощение идеи в жизнь, появление продукции на рынке.
3. Утверждение позиций – новая продукция подтверждает свои потребительские свойства и качества, завоевывает доверие покупателя и эффективно противостоит товарам, уже присутствующим на рынке.
4. Поддержание товара – продукция достигает совершенства в сфере своего использования, применяется уже весь ее технический потенциал, в технологическом плане уже нечего совершенствовать.
5. Процесс упрощения – свидетельствует о том, что у продукции снижаются потребительские качества и свойства по причине появления на рынке нового, усовершенствованного товара.
6. Снижение продаж – абсолютное падение потребительского спроса и интереса к продукции.
7. Затухание производства – снижение объемов производства для изменения производственного цикла к выпуску нового, усовершенствованного товара.
8. Деструктуризация производства – совокупность мероприятий, направленных на остановку производственного цикла, приостановку выпуска товара и поиск новых инновационных решений.

Во время воплощения новых решений в жизнь предприятие может изготавливать сразу несколько видов товаров. Каждый вид имеет собственный жизненный цикл. Чтобы грамотно регулировать выпуск продукции (в соответствии с ее жизненным циклом), необходимо четкое и эффективное планирование и управление.

Если вы начнете отслеживать тенденции развития рынка, узнаете даты выхода нового товара конкурентов, его свойства и способы работы, то сможете выбрать наиболее эффективную инновационную стратегию развития производства.

Какой вид инновационной стратегии предприятия выбрать в зависимости от поставленных задач

Стратегия наступления. Задача этой стратегии – концентрация усилий на узком направлении создания, изготовления и выпуска одного, наиболее эффективного товара. Такой товар должен обладать более высоким потребительским спросом и надежностью по сравнению с аналогичной продукцией предприятий-конкурентов.

Отдавая предпочтение данной стратегии, вы должны быть готовы к проведению глубокого анализа рынка, выявлению позиций и состояния дел конкурента в производстве товара-инновации. Такой товар могут производить крупные компании, способные финансировать новые проекты и оплачивать работу высококвалифицированных специалистов.

Однако в отдельных случаях даже небольшие предприятия могут успешно придерживаться этой стратегии.

Оборонительная стратегия. Такую стратегию обычно выбирают фирмы, прочно стоящие на ногах и стабильно функционирующие на рынке. Технологические процессы производства у них хорошо отработаны, а работники – настоящие профессионалы своего дела.

Предприятие изготавливает товары с безупречной репутацией, успешно удерживающие лидерство на рынке. Главная цель оборонительной стратегии – сохранить свои рыночные позиции и не стремиться к превосходству над конкурентами.

Стратегия промежуточного внедрения. Компании, отдавшие предпочтение такой стратегии, постепенно осваивают свободные рыночные сегменты. Они исследуют рынок, анализируют конкурентов и выявляют незанятые ими ниши. После чего предприятия заполняют данные ниши своими товарами, зная, что конкурентная борьба им не грозит.

Стратегия поглощений. В основе данной стратегии лежат такие методы ведения бизнеса, при которых предприятие применяет и свои научно-технические разработки, и выкупает права на инновационные разработки иных компаний. Возможно применение стратегии поглощений с иными инновационными стратегиями.

Зачастую предприятия имеют в своих запасах энергоемкие инновационные разработки, требующие серьезных инвестиций и труда более компетентных работников. В результате получается, что эти разработки не укладываются в ранее выбранную стратегическую схему. Такие разработки можно перепродать другим заинтересованным предприятиям.

Стратегия имитации. Если у компании есть возможность сэкономить на производственных издержках, а ее положение на рынке вполне стабильно, то можно выбрать стратегию имитации. Ее содержание – копирование продукции конкурента, дополнение собственными разработками и последующий ее выпуск на рынок. Если все сделать грамотно, то подобный товар может превзойти оригинальный продукт.

Пиратская стратегия. Достаточно необычная стратегия, способная достигать максимального эффекта на этапе становления предприятия. Содержание пиратской стратегии в том, что компания с соответствующим техническим потенциалом заимствует разработку предприятия-конкурента и выпускает ее на рынок без изменения брендовых характеристик. Такой товар принесет успех предприятию, если равен или превосходит продукт-оригинал по своим свойствам.

Чем руководствоваться при выборе инновационной стратегии развития предприятия

Чтобы выбрать инновационную стратегию, можно применить один из следующих методов:

1. Метод структурного анализа помогает провести внутриотраслевые исследования возникновения инновационных товаров и, опираясь на полученные результаты, выработать собственную политику.
2. Метод анализа информационных потоков помогает определить, что у каждой инновационной информации есть свои циклы активности, опираясь на которые, можно составить заключение и сформировать стратегию.
3. Метод статистики запатентованных идей помогает изучить и провести анализ сферы деятельности, в которой возникает максимальное количество запатентованных инновационных идей, для направления политики предприятия в это русло.
4. Метод лексического исследования помогает провести анализ передвижения специализированных терминов из одной отрасли в другую для предположения возникновения новой отрасли.
5. Метод динамических показателей помогает принять решение об определении инновационной стратегии, опираясь на исследования мировых технических систем.

Чтобы разработать инновационную стратегию, можно обратиться к специалистам данной сферы. Но в большинстве случаев предприятия предпочитают самостоятельно разрабатывать инновационную стратегию. Это позволяет более точно сформулировать цели и задачи развития предприятия, выявить стратегические направления усилий и сберечь коммерческую и корпоративную тайны от посторонних. Существуют два пути решения данной задачи.

Путь «сверху вниз» – стратегию определяет руководитель предприятия и закрепляет ее приказом (распоряжением), распространяющимся на всех работников. Такая стратегия служит своеобразной рабочей инструкцией.

Путь «снизу вверх» – каждый отдел фирмы создает собственный план стратегии, основанный на знаниях областей их работы и опыте. Все планы передаются руководству, и на общем собрании создается сводный план по утверждению инновационной стратегии.

Выбирая один из способов, следует учитывать все риски, связанные с переходом от предыдущего плана к воплощению нового.

Разработка инновационной стратегии развития предприятия

Использование особого комплекса мер по применению инновационного потенциала, способного обеспечить предприятию стабильность на рынке на продолжительный срок, поможет наиболее эффективно управлять развитием компании.

Стратегия должна определять:

• ближайшую задачу предприятия (определение направления новой политики);
• следующую задачу (применение инновационных технологий для эффективного функционирования предприятия на рынке);
• направление будущего развития (использование инноваций для производства высокотехнологичного продукта, а также для редактирования задач и перехода на новый, более современный технологический уровень).

Разработка и реализация инновационной стратегии – практически всегда рискованное дело. Поэтому для ее успешного применения необходимо, чтобы все процессы были гибкими, а также были взяты во внимание факторы, оказывающие влияние на бизнес и рынок. Имейте в виду, что надо иметь запасной план на случай реструктуризации или реорганизации компании для выхода на новый уровень развития.

Оценка стратегии развития предприятия

Оценить стратегию развития компании можно, проведя анализ факторов, влияющих на положение предприятия на рынке, применения инноваций и расходов на их внедрение.

На эффекты расчетного периода и показатели годовой эффективности оказывают влияние следующие факторы:

• продолжительность инновационного периода;
• срок службы товара, который был создан в условиях новой стратегии;
• достоверность источников, каналов и сведений, поступающих по ним;
• требования инвесторов.

Эффективность инновационного развития предприятия рассчитывается путем отношения эффекта к затратам. Эффективность измеряется в долях единицы или процентах и символизирует результат всех затрат.

Критерий эффективности – показатель, позволяющий определить эффект (прибыль) при указанных затратах или сокращении затрат (издержек производства) на достижение заданного эффекта – Эффект = Результат/Затраты

Показатель эффекта может выражаться в натуральных и денежных величинах. Эффективная реализация подразумевает, что результат, полученный от внедрения инноваций, превышает затраты на их реализацию. Для оценки эффективности таких внедрений конкретного проекта используется жесткий алгоритм.

Поскольку финансовый результат является основным показателем эффективности инноваций, то базовые методы оценки инвестиций, отражающие экономическую эффективность инноваций, опираются на такие показатели:

Чистый дисконтированный доход (NPV) – это разность между результатами и затратами на инновации за срок реализации, с учетом дисконтирования (изменения стоимости денег во времени).

Источник: материалы сайта gd-ru.turbopages.org

Под стратегиейбудем понимать генеральную
программудействий организации,
отражающую логику бизнеса. Логика
бизнеса определяет, за счет чего фирма
может получить конкурентные преимущества,
за счет чего и в каких направлениях она
будет развиваться. То есть стратегия –
это генеральная (общая) программа
действий организации. Стратегия как
программа действий включает установление
приоритетов решаемых задач, ресурсов
и последовательности шагов, необходимых
для достижения стратегических целей.
Следует иметь в виду, что стратегия –
это отнюдь не документ, в котором
зафиксированы необходимые действия,
а, прежде всего, сами действия.

Выработка стратегий
является предметом стратегического
менеджмента. Можно сказать, что в
рамках стратегического менеджмента
осуществляется разработка стратегии
организации.

Различается
корпоративная(базовая)стратегия,охватывающая организацию в целом,стратегия подразделений(стратегия
бизнес-единиц) ифункциональная
стратегия, представляющая программу
развития какой-то функциональной сферы
организации (производство, кадры,
финансы, исследования и разработки и
т.д.).

Типология стратегий
может проводиться:

• По
  функциональным областям менеджмента:
  стратегия сбыта, стратегия исследований
  и разработок, продуктовая стратегия,
  инвестиционная стратегия, финансовая
  стратегия, кадровая стратегия

• По
  направлениям развития: стратегия роста,
  стратегия стабилизации

• По
  действиям на рынке: стратегия
  проникновения, стратегия развития
  рынка, стратегия развития продукта,
  стратегия диверсификации

• По
  поведению на рынке: стратегия наступления,
  стратегия защиты

Стратегические
мероприятия организации осуществляются
по определенному сценарию.Сценарий
представляет собой логическую
последовательность действий организации
по формированию стратегии.

Сценарий
включает в себя следующие действия:

1. Формирование
   философии организации

2. Формирование
   миссии организации.

3. Анализ
   внешней среды прямого и косвенного
   воздействия (шансы и риски).

4. Анализ
   потенциала организации (ключевые
   компетенции, сильные и слабые стороны).

5. Определение
   стратегических целей. Дифференциация
   целей по уровням.

6. Выбор
   типов стратегий.

7. Разработка
   оперативных мер (проекты, программы,
   планы).

8. Выполнение
   стратегии, контроль и регулирование.

Шаги
1-2 сценария относятся к нормативному
менеджменту.

Шаги
3-6 относятся к стратегическому менеджменту.

Шаги
7-8 относятся к оперативному менеджменту.

3.2.3. Методы формирования целей

Формирование
миссии

Существуют различные
подходы к формированию миссии организации.

Согласно Эшриджской
модели миссии [56] формулировка миссии
организации должна содержать:

• цель
  (для чего существует фирма)

• стратегия
  (конкурентная позиция фирмы)

• ценности
  (что ценит фирма)

• стандарты
  поведения (методы управления, обычаи,
  традиции)

В качестве примера
построения миссии с помощью Эшриджской
модели можно привести обобщенную модель
миссии фирмы Hewlett–Packard:

1. Цель:
   уважение клиентов, служащих и общества

2. Стратегия:
   лучшие сотрудники, высокая мотивация;
   инженерное превосходство; разработка
   новой продукции

3. Ценности:
   хорошим людям надо много места;
   неформальные отношения; реализация
   творческих способностей – высшая цель
   каждого человека; забота – сила; брать
   взаймы – признак слабости

4. Нормы поведения:
   управление методом оценки эффективности;
   управление «прогулочным методом»;
   открытые двери; работа в команде;
   коллегиальность; не брать взаймы.

Приведенная модель
миссии не является нормативной. Можно
встретить, например, такое структурирование
миссии [28]:

• Задачи
  фирмы с точки зрения ее основных услуг
  или изделий, ее основных рынков и
  технологий

• Внешняя
  среда, которая определяет рабочие
  принципы фирмы

• Культура
  организации, рабочий климат, какого
  рода людей он привлекает

Формирование
стратегических целей

В настоящее время
разработан и успешно используется ряд
методов, позволяющих формировать цели
организации, в первую очередь ее
стратегические цели.

Примеры
стратегических целей организации:
захват ключевых
позиций на рынке, устойчивое доминирование,
технологическое превосходство,
максимальное качество товара при
минимальной себестоимости, лидерство
по имиджу, репутации, узнаваемости
торговой марки, приверженности клиентов,
квалификация персонала, эффективность
системы управления, конкурентный
потенциал.

swot—анализ
(ССВУ). Аббревиатура расшифровывается
как «Сила – Слабость – Возможности –
Угрозы». В процессе анализа выявляютсясильные стороныорганизации (в том
числе ее ключевые компетенции), ееслабые
стороны,возможности(особенности
внешней среды, которые могли бы
способствовать достижению организацией
стратегических целей),угрозы(факторы внешней среды, которые могли
бы препятствовать достижению стратегических
целей организации).

В состав сильных
сторон организации входят ее ключевые
компетенции. Ключевые компетенции –
это виды деятельности, которые организация
осуществляет лучше, чем конкуренты.
Наличие ключевых компетенций является
стратегическим конкурентным преимуществом.
Примеры ключевых компетенций: превосходство
в области ИР, технологические ноу-хау,
эффективность производства или
обслуживания и т.п.

Сильные и слабые
стороны могут оцениваются по следующим
характеристикам:

• Менеджмент

• Маркетинг

• Производство

• Человеческие
  ресурсы

• Финансы

• Исследования
  и разработки

Проведение
swot-анализа
позволяет выстроить систему целей,
позволяющую использовать сильные
стороны, нейтрализовать слабые,
использовать возможности и учесть
угрозы. Анализ ССВУ является качественным
методом и не имеет строгой математической
интерпретации.

Матрица БКГ
(портфельная стратегия, SBU).
Матрица Бостонской Консультационной
Группы (БКГ) позволяет выстроить стратегию
относительно производимых организацией
продуктов и услуг или относительно
подразделений –стратегических
бизнес-единиц(СБЕ,SBU).

Высокая
Доля рынка
Низкая

Продукты –«звезды» Быстрорастущий бизнес с высокой долей рынка. Для фирмы – потенциал развития, но требует дополнительных вложений.	Продукты – «вопросы» Новые продукты. Связаны с высокими рисками. «Звездами» становятся немногие.
Продукты – «дойные коровы» Положительные денежные потоки. Возможности для финансирования «звезд» и «вопросов»	Продукты – «собаки» Если приносит прибыль, то можно не снимать с производства, хотя перспективы такой продукции туманны

Построив матрицу
БКГ, можно сформулировать намерения
относительно тех или иных продуктов
или бизнес-единиц. Эти намерения
превращаются в цели.

Модель «Пять сил
конкуренции» М. Портера. Проанализировав
эти силы, организация может сформировать
свои цели. К пяти силам конкуренции
относятся:

1. Угроза
   появления новых конкурентов

2. Соперничество
   между имеющимися конкурентами

3. Способность
   покупателей торговаться в условиях
   сложившейся конкурентной среды

4. Способность
   поставщиков торговаться в условиях
   сложившейся конкурентной среды

5. Угроза
   появления заменителей продуктов и
   услуг, производимых организацией

Когда сформирована
главная цель,для повышения
эффективности менеджмента имеет смысл
произвести ее декомпозицию, то есть
установитьиерархию целей и задач.
Для этого используется метод построениядерева целей: строится древовидный
граф, отражающий иерархию целей (рис.
1)

Главная
цель организации

Подцель
первого уровня

Подцель
первого уровня

Подцель
второго уровня

Подцель
второго уровня

Подцель
второго уровня

Подцель
второго уровня

Рис. 1. Иерархия
целей организации.

Количество уровней
декомпозиции зависит от масштабов и
сложности поставленных целей. При
выполнении декомпозиции используются
следующие правила:

• Главная
  цель должна содержать описание конечного
  результата

• Реализация
  подцелей каждого последующего уровня
  является необходимым и достаточным
  условием достижения подцели предыдущего
  уровня

• При
  формулировании подцелей следует
  описывать желаемые результаты, а не
  способы их достижения

• Подцели
  каждого уровня должны быть независимы
  друг от друга и не выводимы друг из
  друга

• Последний
  уровень подцелей – это задачи, которые
  могут быть выполнены определенными
  способами и в заранее установленные
  сроки.

Когда выполнена
декомпозиция главной цели, становится
ясно, что должно быть сделано для ее
достижения. Появляется возможность
заняться планированием.

Контрольные
вопросы:

1.
Что такое цель организации?

2.
Что такое философия организации?

3.
Что такое миссия организации?

4.
Что такое мечта или видение?

5.
Что такое ценности организации и как
они связаны с ее целями?

6.
Как систематизируются цели по иерархии?

7.
Как систематизируются цели по периоду?

8.
Что такое стратегия?

9.
Как выглядит типология стратегий?

10.
Что такое стратегический сценарий?

11.
В чем заключается анализ ССВУ?

12.
Что такое ключевая компетенция? Приведите
примеры.

13.
Как расшифровывается. как выглядит и
для чего используется матрица БКГ?

14.
Какие пять сил конкуренции выявил
М.Портер?

15.
Как и для чего производится декомпозиция
цели?

Соседние файлы в папке Учебник

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Сочетание внутренних и внешних условий

Анализ текущего положения предприятия должен быть дополнен прогнозом его будущего при различных сценариях развития внутренней и внешней среды предприятий. Необходимо представить развитие предприятия при следующих внешних обстоятельствах.

1. Сохранение сложившихся тенденций внешней среды. Можно использовать методы прогнозирования банкротства предприятия с использованием финансовых коэффициентов, экономико-математического моделирования.

2. Вероятные изменения внешней среды предприятия. Необходимо предусматривать, по крайней мере, два варианта изменений внешней среды: благоприятный и негативный.

Каждому варианту изменения внешней среды соответствует или иной вариант изменения внутренней среды предприятия:

1. сохранение внутренней среды предприятия (развитие по сложившейся тенденции);
2. сознательная корректировка внутренней среды предприятия без использования значительных внешних источников поддержки;
3. реализация тех или иных инвестиционных проектов, бизнес-планов, реформирование предприятия, финансируемые в значительной мере из внешних источников.

Ранняя стадия банкротства

Финансовые трудности могут быть выявлены на ранних стадиях по слабым сигналам. Если анализ покажет преобладающее влияние негативных внешних условий, на раннем этапе могут оказаться достаточными приспособительные меры.

А) Приспособление предприятия к высокой инфляции. Общий подход заключается в том, чтобы учет инфляции осуществлялся бы при принятии всех управленческих решений, и инфляционные издержки по возможности переносились на клиентов. Конкретные способы приспособления высокой инфляции могут быть следующими:

1) Усиление централизации в управлении финансами, особенно затратами.

Необходимо незамедлительно избавиться от лишних затрат, перенести на будущее затраты полезные, но не настоятельные, оптимизировать запасы и т.д.

2) Расширение использования различных форм встречной торговли, т.е. любых форм взаимоотношений с клиентами, которые снижают риск колебания цен.

Кроме обычных товарообменных сделок, используются компенсационные сделки, например, поставка оборудования в обмен на будущие товары, производимые на этом оборудовании. Развивается товарообмен в рамках более сложных соглашений о сотрудничестве, особенно если речь идет о зарубежных связях.

3) Минимизация активов, не приносящих дохода, уменьшение стоимости привлечения средств (стоимости пассивов).

Необходимо добиться того, чтобы эффективность использования активов была выше темпа их обесценения и выше цены Ваших обязательств, которые финансируют соответствующие активы. Для соответствующего управления активами и пассивами нужно начать оценку реальной стоимости активов и пассивов. Необходимо организовать регулярный отчет финансистов и руководителей «центров ответственности» и «центров прибыли» по принятым ими мерам по минимизации активов, не приносящих доходов, и увеличению эффективности использования активов.

4) Оптимизация политики ценообразования.

Необходимо организовать прогнозирование роста затрат с тем, чтобы либо индексировать цены ваших товаров и услуг, либо привязать их динамику к более надежному основанию («жесткой» валюте, трудозатратам с переводом в индексированную зарплату и т.д.).

Если индекс цен покупок предприятия будет ниже индекса цен продаж предприятия, то это будет означать, что предприятию удалось перенести инфляционные издержки на клиентов. Для решения перечисленных задач необходимо наладить изучение соответствующих динамических рядов. В свою очередь, управленческий бухгалтерский учет должен показать, в какой мере затраты предприятия растут за счет перерасхода и за счет инфляции.

5) Сбалансированность денежных активов и дебиторской задолженности с обязательствами (кредиторской задолженностью).

В этом случае, во-первых, долги предприятия покрываются ожидаемыми поступлениями средств и, во-вторых, падение покупательной способности дебиторской задолженности покрывается потерей покупательной способности кредиторской задолженности предприятия.

6) Усиление внимания к политике правительства, местных органов власти.

Важно организовать сбор и анализ информации о проводимых и готовящихся мероприятиях правительства и местных органов власти с тем, чтобы всегда быть готовым к резким переменам.

7) Повышение гибкости и координации управления внутри предприятия.

В условиях высокой неустойчивости, неопределенности управленческая структура и потоки информации не могут быть стабильными. Необходимо ориентироваться, больше на временные структуры и группы, создаваемые для решения новых проблем; организовывать службы быстрого реагирования.

Планирование всех денежных расходов на основе анализа притока реальных денежных средств. В первую очередь, обратить внимание на привязку заработной платы руководителей к увеличению притока денежных средств.

Б) Приспособление предприятия к спаду производства, разрыву традиционных хозяйственных связей. Возможность приспособления связана с тем, что общий спад производственной активности происходит неравномерно по отраслям и регионам, а традиционные хозяйственные связи могут быть заменены новыми и т.д.

Приспособление отдельного предприятия к инфляции означает чаще всего создание условий для переноса инфляционных издержек на клиентов предприятия. Приспособление, таким образом, не только ускоряет инфляцию, но и закрепляет ее негативные последствия. Приспособительная политика отдельных предприятий имеет общественные негативные последствия и может быть рекомендована лишь как временная и вынужденная.

Конкретные меры могут быть следующими:

1) Внедрение управленческого бухгалтерского учета и проведение на его основе анализа устойчивости предприятия к падению объемов продаж отдельных видов продукции, определение границы падения, когда затраты перестают окупаться, определение самого низкого уровня цен отдельных видов продукции, окупающего лишь прямые затраты. Низший уровень цены должен обеспечивать покрытие прямых затрат. Косвенные же расходы могут окупаться при продаже той продукции, которая пользуется наибольшим спросом.

2) При необходимости проведение мероприятий по повышению устойчивости предприятия к падению объемов продаж.

Достигается это снижением доли постоянных расходов в общих затратах. Если, например, поставить заработки руководителей в зависимость от прибыли, сократить управленческий персонал, освободиться от части заемного капитала, можно снизить процентные платежи и т.п.

3) При необходимости — проведение диверсификации производства, усиление внимания к производству с низким ожидаемым уровнем падения.

Достигается это расчетом так называемых «коэффициентов бета» различных отраслей. Необходимо организовать устойчивое производство самостоятельно, либо вложить в него свои средства в качестве пайщиков или акционеров.

4) Организация отраслевых, межотраслевых, региональных, межрегиональных ассоциаций, союзов, позволяющих создать свой рынок, стабилизировать хозяйственные связи обойти аутсайдеров.

5) Разработка альтернативных сценариев будущего, стратегических планов, с тем чтобы заранее иметь программы действий для различных обстоятельств.

Острая стадия банкротства

Падение финансовой устойчивости предприятия может оказаться более глубоким. Тогда необходима серия мероприятий:

• чрезвычайные мероприятия по решению краткосрочных проблем;
• стратегические меры, рассчитанные на весь период выхода предприятия из кризиса.

В числе чрезвычайных, пожарных мероприятий поддержки предприятия, как показывает опыт, чаще всего используются следующие:

• смена руководителей подразделений (если есть очевидные признаки их некомпетентности);
• изменение организационной структуры предприятия: сокращение аппарата управления, централизация контрольно-плановых функций, возможно, продажа отдельных филиалов и подразделений (хотя до разработки более долгосрочной стратегии с последним надо быть осторожнее);
• психологическая переориентация персонала;
• сокращение номенклатуры продукции и услуг (немедленный отказ от очевидно убыточных производств);
• усиленный маркетинг (до разработки стратегии маркетинговые службы могут разобраться с возможностями продажи части активов предприятия, выявить дополнительный спрос на продукцию предприятия).

Перечисленные меры, как показывает статистика банкротств в развитых странах, являются наиболее часто применяемыми. Однако возможны и иные действия.

Разработка стратегии финансового оздоровления требует комплексного исследования предприятия в широком смысле как системы, которой угрожает банкротство.

Объективным выходом в любом случае угрозы банкротств являются:

• сжатие, если не полное исчезновение обанкротившегося производства, как лишнего в данной отрасли;
• частичное или полное перепрофилирование предприятия, что может оказаться выгодным при достаточных темпах роста других отраслей и подотраслей экономики.

Анализ всех потенциально возможных вариантов глубокой реорганизации предприятия входит в технологию составления бизнес-плана финансового оздоровления предприятия.

Поиск наиболее рациональных путей финансового оздоровления предприятия может происходить одним из двух путей.

А) Фирмы, имеющие реальную прибыль, могут составлять:

• бизнес-план инвестирования (для случая устойчивого положения и расчетов на долгосрочную прибыль);
• бизнес-план повышения устойчивости фирмы (для случая неустойчивой, краткосрочной прибыли).

При этом оценить устойчивость прибыли можно следующим образом.

Необходимо установить, в какой стадии жизненного цикла находится фирма, ее основная продукция, отрасль в целом. Убытки на начальной стадии преодолеваются в последующем, если, конечно, преодолеваются первоначальные трудности. Высокая прибыль на стадии расширения обещает быть долгосрочной, если в результате финансовых ошибок не будет перейден разумный предел заимствования. Высокая прибыль на стадии зрелости в любой момент может быть уничтожена конкурентами, ранее других перестроившими номенклатуру продукции.

Стратегия финансового оздоровления включает в себя определение путей решения проблемы накопившейся задолженности и дальнейшего развития предприятия.

Б) Фирмы, имеющие реальные убытки, должны составлять:

• краткосрочный бизнес-план чрезвычайных мероприятий;
• средне- и долгосрочные бизнес-планы повышения устойчивости предприятия, его финансового оздоровления.

Это могут быть:

• бизнес-планы плавного изменения структуры производства (на предплановой стадии проводится факторный анализ убытков, внутриотраслевые сопоставления);
• бизнес-планы резкого отказа от сложившейся номенклатуры, как правило в случае, если анализ динамики затрат и доходов покажет их неблагоприятный и малоуправляемый в данной отрасли характер (на предплановой стадии необходим комплексный анализ потенциала фирмы в сопоставлении с комплексным анализом регионального рынка, а также применение специальных приемов поиска новых направлений).

_Аннотация

В статье сформулирован важный принцип стратегического планирования в современных организациях: разработка стратегий и стратегических планов должна производиться на основе анализа возможных сценариев развития предпринимательской среды. На основе анализа слабых сторон сценарного метода предложены пути повышения эффективности его применения в организациях.

Ключевые слова: сценарный анализ, стратегическое планирование, факторы внешней среды, факторы внутренней среды, управленческие решения, сценарии развития

Демидова Елена Олеговна

аспирантка, экономический факультет, Санкт-Петербургский государственный университет Demidova-e@inbox.ru

сценарии развития бизнеса против неопределенности

среды

разработка стратегических сценариев развития

для формирования бизнес-стратегий

Современному предпринимателю необходимо ориентироваться в быстро меняющейся и неустойчивой внешней среде. Под внешней средой понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование, и поэтому требующие принятия управленческих решений [1, с. 282]. Принятие любого управленческого решения должно основываться на анализе факторов внешней и внутренней среды фирмы. Принятие решения

относительно выбора стратегии развития компании требует особенно тщательного стратегического анализа, так как предприниматель должен принимать решения, которые будут влиять на будущее бизнеса. Этим объясняется огромная роль долгосрочного прогнозирования и стратегического планирования в современном бизнесе.

Ключевые движущие силы и конкурентоспособность

Процесс стратегического планирования развития предпринимательских структур в условиях неопределенности и турбулентности внешней среды

усложняется наличием большого количества движущих сил, определяющих развитие предприятия, При формировании стратегического плана компании необходимо учесть сложный комплекс факторов, начиная с макроэкономических, политических, социальных, технологических, экологических трендов, на которые организация не может непосредственно влиять, заканчивая ближним окружением компании, а также взаимное влияние всех указанных факторов, Факторы внешней среды, определяющие конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе, называются ключевыми движущими силами. Те ключевые движущие силы, развитие которых невозможно предугадать вследствие высокой степени их неопределенности, представляют собой наибольшую трудность при стратегическом планировании. Единичный прогноз ключевых движущих сил будет учитывать лишь одно из возможных их состояний в будущем. Даже когда действительно существует необходимость составления прогнозов — например, для формирования бюджетов — следует помнить, что единичный прогноз — это всего лишь крохотная точка в море вероятностей.

факторы внешней среды, определяющие конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе, называются ключевыми движущими силами

Другие же вероятные состояния остаются вне охвата процесса планирования.

Разработка одного варианта стратегического плана, которые не учитывает всех возможных сочетаний ключевых действующих сил, является распространенной причиной потери компанией ключевых конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе, В то время как внешние факторы развиваются по сценарию, не предвиденному в стратегии компании, требуется время на адаптацию существующего стратегического плана к новому окружению. В этот период многие компании теряют свою конкурентоспособность, Поэтому для решения сложных задач долгосрочного прогнозирования и стратегического планирования наиболее целесообразно применить сценарный подход,

Сценарный подход при долгосрочном прогнозировании

Сценарный подход объединяет совокупность методов, направленных на построение не одного прогноза будущего состояния предпринимательской среды, а целого ряда альтернативных гипотетических картин развития ключевых факторов, Применительно к предпринимательским структурам «сценарий — это часть стратегического планирования, относящаяся к инструментам и технологиям, которые позволяют управлять неопределенностью будущего» (2, с, 18], Согласно другому определению, «в контексте стратегического планирования под сценарием понимают прогноз состояния будущей внешней и внутренней среды при определенной комбинации наиболее значимых факторов, оказывающих влияние на фирму» (3, с, 87],

ссийское предпринимательство, 2011, № 3 (1)

Первыми, кто решил испытать метод разработки сценариев применительно к бизнесу, стали Ян Вилсон из General Electric и Пьер Вакк из Royal Dutch/Shell. В начале 1970-х годов команда Вилсона разработала четыре альтернативных будущих состояния для внутреннего рынка США до 1980 гг., Вакк разработал два альтернативных будущих для рынка топлива до 2000 года. Хотя проект по разработке сценариев на GE был закончен раньше, чем на Shell, именно Пьер Вакк сделал применение сценариев популярной практикой в бизнесе. Вакк сумел предугадать энергетический кризис середины 1970-х годов. Как рассказывает другой специалист по сценарному планированию, Питер Шварц, из всех крупных нефтяных компаний только Shell была готова к таким переменам. В течение последующих лет она, будучи из одной из слабых среди «семи сестер» — семи крупнейших глобальных нефтяных компаний, превратилась в одну из двух крупнейших и, вероятно, самую доходную.

После успеха Shell, сценариями заинтересовались другие специалисты по планированию. Среди тех, кто внес большой вклад в разработку и популяризацию сценарных методов, можно назвать уже упомянутых Яна Вилсона и Питера Шварца, а также Пола Шомейкера, Ван дер Хейдена, Мишеля Годе и Теодора Гордона.

Этапы прогнозирования

Прогнозирование на основе сценарного анализа должно происходить в несколько этапов:

1) анализ факторов внешней среды компании;

2) выделение из них ключевых движущих сил, влияние которых определяет развитие компании;

связь сценарного прогнозирования и стратегического планирования выражается

в том, что на основе разработанных сценариев формируются бизнес-стратегии

3) построение логически обоснованных непротиворечивых сценариев на основе комбинаций ключевых движущих сил;

4) описание логики каждого из сценариев, выделение наиболее вероятных из них;

5) включение в плановые и программные документы ряда наиболее вероятных сценариев, с планом действий для каждого из них и оценкой эффективности;

6) построение систем мониторинга наступления определенного сценария;

7) контроль реализации планов.

Что препятствует распространению сценарных методов прогнозирования?

Несмотря на удачные примеры сценарного планирования в мире, на российских предприятиях эта практика пока развита слабо. Можно выделить причины, препятствующие широкому распространению сценарных методов прогнозирования и планирования в организациях.

Во-первых, большие финансовые затраты. Создание сценариев требует

привлечения рабочих групп. Каждая рабочая группа должна состоять из специально отобранных экспертов, обладающих необходимой квалификацией, определенным складом ума и достаточным количеством времени. Royal Dutch/Shell — одна из немногих компаний, способных позволить себе содержать в штате специалистов по сценариям и заниматься сценарным планированием на постоянной осно-ве.Процесс построения сценариев может занимать от 50 до 100% времени экспертов рабочей группы на период до полугода (4). Привлечение сторонних консультантов будет стоить дополнительных средств. Не каждая компания способна позволить себе такие затраты.

Во-вторых, наличие барьеров в восприятии лиц, принимающих управленческие решения: наличие множества сценариев может не только не упростить процесс принятия решений, а наоборот усложнить и отвлечь от изначальной цели. Новый инструмент планирования требует нового способа мышления.

В-третьих, культурные и психологические барьеры. Как отмечал Ян Вилсон, культура планирования в большинстве компаний до сих пор остается основанной на единичном прогнозе (5). Ключом к решению проблемы дороговизны сценарного процесса могут стать компьютерные технологии. Разумеется, ни один компьютер не сможет заменить интеллект и опыт экспертов, однако в состоянии упростить и удешевить обработку тех знаний, которые привносят эксперты. То есть сценарный метод нуждается в инструментах, которые позволили бы сократить временные затраты. Должны быть разработаны способы автоматизации сценарного процесса.

Зачастую, слишком много времени и сил уходит на составление сценариев, и недостаточно — на формирование планов на их основе, Для того, чтобы затраты, произведенные на формирование сценариев, не были напрасны, особое внимание следует уделить их анализу и внедрению в бизнес-планирование, Как отмечал Питер Шварц, «конечный результат — это не аккуратная картинка будущего, а принятие лучших решений относительно будущего» (6, с, 27], Именно поэтому особое внимание стоит уделять связи между сценариями и стратегиями,

Практическое использование сценарного прогнозирования

Связь сценарного прогнозирования и стратегического планирования выражается в том, что на основе разработанных сценариев формируются бизнес-стратегии, В таком случае принимается не один, а несколько стратегических планов, каждый из которых соответствует определенному сценарию развития, Конечная цель этого процесса — разработка нескольких стратегий, которые охватывали бы достаточно широкий спектр условий ведения бизнеса,

Зачастую, управленцы, потратив большие средства на построение сценариев, не делают из них выводов и не берут их в расчет при дальнейшей работе, Во многом применению сценариев в практике бизнес-планирования мешают особенности восприятия менеджеров, Специалисты по сценариям сталкиваются с тем, что многие менеджеры воспринимают сценарии как помеху для своей работы, сбивающую с толку и мешающую сделать единственно правильный выбор, Однако управленческое решение, которое оказывается эффективным

ийское предпринимательство, 2011, № 3 (1)

в одном сценарии, для другого не будет оптимальным. Для преодоления такого барьера необходимо активное вовлечение менеджеров в сценарный процесс, который сам по себе является активным инструментом обучения. Менеджеры получат возможность научаться думать о будущем с позиций нескольких возможных альтернатив, тем самым повышая эффективность своих решений в условиях неопределенности.

Выводы

Таким образом, сценарный метод способен значительно повысить эффективность стратегического планирования путем реализации принципа последовательного разрешения неопределенности. При использовании сценарного метода особое внимание следует уделить привлечению в процесс лиц, принимающих управленческие решения, с целью преодоления барьеров мышления среди менеджеров. Результаты сценарного процесса должны быть применены для формирования стратегий компании. Только в этом случае

сценарии будут приносить прибыль в долгосрочной перспективе, которая покроет издержки на их разработку

Литература

1. Попков В.П., Евстафьева Е.В. Организация предпринимательской деятельности: схемы и таблицы. — СПб.: Питер, 2007. — 352 с.

2. Рингланд, Джилл. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии. — М.: Вильямс, 2008. — 560 с.

3. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент. — М.: Проспект, 2008. — 224 с.

4. Stephen M. Millet The Future of scenarios: Challenges and Opportunities. // Strategy and Leadership. — 2003. — Vol. 21. — №.2 — pp. 16-24.

5. Ian Wilson. From scenario to strategic action. (Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://horizon.unc.edu/ projects/seminars/futurizing/action.asp.

6. Шварц П. Ваше официальное будущее: Искусство предвидения и планирования будущего. — М.: АСТ, 2008. — 239 с.

Elena O. Demidova

Postgraduate Student, Department of Economics, Saint Petersburg State University

Development of Strategic Scenarios When Forming Business Strategies

_Abstract

The article formulates an important principle of strategic planning in modern organizations: strategy and strategic plan development should be based on analysis of possible scenarios of business environment development, Based on the analysis of weaknesses of scenario method the author suggests the ways to improve the efficiency of its application in organizations,

Keywords: scenario analysis, strategic planning, environmental factors, factors of internal environment, management decisions, scenarios of development

Для активного наращивания мощностей и прибыльной деятельности организации требуется стратегический план. Чтобы правильно составить стратегию развития компании, нужно посмотреть примеры и выяснить, что это такое. Ее составляют на основании миссии и задач фирмы с учетом специфики и конкурентов. Правильные расчеты станут мощным инструментом продвижения, ускорят процесс достижения целей производства. Каждое предприятие нуждается в подобном планировании, чтобы успевать за изменением ситуации на рынке, вовремя менять технологии и внедрять разработки, постоянно повышать уровень. Это возможность не оказаться на обочине рыночных отношений без доходов.

Стратегия развития организации: что это такое и какие примеры встречаются на предприятии

Так называют план работы всех подразделений на ближайший год или несколько лет. Во время разработки закладываются ожидаемые результаты и расчеты. Формирование этой подробной бумаги играет важную роль — помогает адаптироваться в условиях быстро меняющейся бизнес-среды.

Чего обязательно коснется документ:

• миссии;

• основного направления;

• инструментов, с помощью которых будут достигаться цели;

• как позиционирует себя фирма с внутренней и внешней стороны;

• порядка действий, которые нужно выполнить, если на организацию повлияют изнутри или извне;

• социальной стороны жизни.

Этот план рассчитывает, каким путем будет быстрее и эффективнее достигать поставленные задачи.

Какие разновидности бывают

Существует несколько видов стратегического планирования, которые часто составляются в организациях:

• стремительного, обычного или ограниченного роста;

• уничтожения фирмы;

• сокращения;

• смешанных;

• отдельно по разновидности ассортимента;

• выделенных, по отрасли или подразделению.

На крупных предприятиях, особенно если внутри несколько отделений в разных городах, формируют отдельные для каждого филиала отрасли работы. Они могут отличаться от общего стратегического плана, способны в отдельных пунктах даже противоречить ему.

Есть и другое разделение, выделяют три разновидности:

• Новинка. Создается продукт, который на рынке этой организацией еще не представлен.

• Лидер по затратам. Производится товар с заниженной ценой по отношению к конкурентам. Эффективен для захвата новых территорий. Минимальная стоимость за счет небольших издержек. А сокращение издержек может быть за счет автоматизации бизнес-процессов в компании.

• Фокусирование. Проведение мероприятий, чтобы сосредоточить внимание покупателей на продукцию конкретной организации.

Обычно большие предприятия занимаются разработкой смешанной стратегией развития фирмы, для примера приведем три подобных комбинации:

• Прогрессивная. Создается целая структура из пунктов от изготовителя до конечного потребителя. Открываются собственные фирменные магазины, перевозчики, склады в городах вблизи открывающихся точек, доставка для удобства покупателя.

• Регрессивная. Заключаются соглашения о сотрудничестве с увеличивающимся количеством поставщиков, покупается новое сырье.

• Горизонтальная. Все силы здесь бросаются на то, чтобы устроить поглощение или слияние с конкурентом. Другой популярный вариант — постоянный жесткий контроль за текущей ситуацией.

Что же такое стратегическое развитие организации, компании, предприятия? Это запланированная схема, по которой нужно двигаться, чтобы достичь результатов. Причем для каждого предприятия это собственные цели, которые устанавливает руководство.

От каких рисков следует отталкиваться

Разрабатывая пункты, рекомендуется не только выбрать направление движения, но и учесть все вероятные рискованные ситуации. Рынок развивается стремительно, соперники тоже не стоят на месте. Поэтому важно правильно выполнить прогноз. Но не стоит забывать, что любое прогнозирование — это лишь вероятность, которую до размеров определенных цифр нельзя рассчитать.

Предстоит учесть основные возможные последствия:

• Неограниченность в росте. Стратегию стремительного увеличения необходимо задействовать на ограниченный отрезок времени. Если вовремя ее не прекратить, это грозит появлением переполненности рыночных ниш и уменьшением производства.

• Неправильно проведенное сокращение. Это ведет за собой потерю в работе оборудования, технологий, структур или ассортимента. Иногда это оказывается следствием непродуманных прогнозов или появлением незапланированных факторов.

• Нарушение технологии ликвидации. Это только кажется, что если фирма или подразделение ликвидируется, то уже нечем рисковать. На самом деле неверные расчеты и процедуры способны привести к потере денег владельцев.

• Умеренность в росте. Наименее рискованный путь, шаги будут небольшими, как и прибыль. Но вероятность проигрыша в этом случае тоже стремится к минимуму.

Как развиваться: кейс одной электромонтажной организации

Следует понимать, для чего вообще нужно формирование плана. Это особенно важно сделать крупным фирмам, которые планируют оставаться на рынке много лет и успешно развиваться.

Пример написания стратегии компании:

1. определение целей

2. проведение SWOT-анализа (изучение возможностей и угроз, выявление сильных и слабых сторон фирмы);

3. маркетинговые исследования (выявление продукта и целевых групп клиентов, стратегические инициативы, разработка тактики — клиентской, ценовой, сбытовой, в области продвижения);

4. система показателей;

5. контроль.

Каждый пункт подробно расписывается с примерными расчетами, разрабатываются необычные или оригинальные подходы. Их пишут на основе информации от подразделений и статистики.

Разработка стратегии развития предприятия, компании — образцы и примеры

Это важная часть системы по прогнозу и планировке, без которой успешное наращивание мощностей практически невозможно. Чем дольше совместно и слаженно работают сотрудники отдела планирования, тем правильнее они проведут диагностику. Точнее будет выглядеть путь, по которому развивается организация.

Но если компания небольшая или подходящих сотрудников нет, лучше обратиться к специалистам и получить план, по которому можно двигаться. В первую очередь проводится сбор и изучение информации и среды как внутренней, так и внешней. К последней относят процессы, которые влияют на продуктивное функционирование подразделения или всего предприятия в целом.

Среди факторов:

• состояние политики;

• как развивается страна и область;

• в каком состоянии рынок, на который выходят продукты;

• какое там место занимают товары конкурентов;

• насколько клиенты способны покупать;

• что может повлиять на изменение покупательской способности людей;

• возможные демографические перемены.

Кажется, что внутреннюю информацию собрать легко и незачем, но это важная тема. Проведение подобного анализа помогает разобраться в причинах вероятного торможения продаж и других проблем.

Метод «Голубого океана»

С этой системой можно отказаться от борьбы за небольшую долю развитого рынка и завоевать серьезную часть нового с растущим спросом. Согласно технологии, ни одна компания не работает всегда успешно. Но есть шаги, выполнение которых влечет за собой траекторию мощного роста прибыли.

Важнейшая задача — не равняться на других производителей аналогичных товаров. Они ставили одинаковое количество сил на достижение ценности и инновации. Первое само по себе не позволит отстраиваться от конкурентов, а второе в отдельности становится бесполезной тратой финансов на технологии.

Среди преимуществ:

• формируется обновленный спрос;

• можно не бояться конкуренции;

• организуется новое рыночное пространство;

• программа строится на основании минимизации издержек.

Алгоритм бизнес-стратегии компании: пример

1. В первую очередь определяется миссия и цели. Для этого нужно ответить на вопрос «Кому и зачем пригодится организация?».

2. Основная задача, которая будет решаться планированием — повышение управляемости и эффективности фирмы, упрочнение положения на рынке.

3. Разработка этапов. Они будут выполняться постепенно, один за другим, чтобы достичь основную цель.

4. Эксперты занимаются разработкой стратегии.

Обязательно прописываются сроки, определяются причинно-следственные связи внутри SWOT-анализа, оцениваются изменения внутренней среды.

О чем план

Здесь объединяется сразу несколько пунктов. Учитываются возможности слияния с другими организациями, обозначается корпоративная культура и варианты ее изменения.

Среди крупных пунктов:

• Миссия. Все ценности, которые участвуют в деятельности.

• Структура. Вписывается деление по подразделениям, линиям производства, направлениям.

• Достоинства перед конкурентами. Подробно о каждом преимуществе.

• Основные продукты. То, что составляет большую часть прибыли, изделия, линейки товаров.

• Ресурсы. Комплекс всего, что затрачивается при изготовлении единицы продукции, потенциал для наращивания мощностей.

• Нематериальные возможности. Все инвестиции, которые предприятие при необходимости привлекает, чтобы покрыть потребности.

Как разработать стратегию развития компании: пошаговая инструкция

Ни одному кафе или заводу нельзя стоять на месте — аналогичные уйдут далеко вперед и уведут всех клиентов. Потребуется 5 вдумчивых шагов, чтобы вывести бизнес на новый уровень:

1. Оценивается текущая ситуация. Берется информация для анализа за год. Нужно проанализировать, сколько и чего было продано, чего добилась организация, какими стали вложения капитала и прибыль. Проверяется численность сотрудников, изменения по количеству и текучесть.

2. Планируется, как будет выглядеть каждое подразделение после перемен. Формируется сразу 4 линии предполагаемого поведения исходя из угроз, возможностей, сильных и слабых сторон. Можно запрограммировать будущие полгода-год на удержание позиций, завоевание лидерства, создание отношений с поставщиками. Один задействуется в разработку, остальные становятся запасными на случай отсутствия эффекта.

3. Подготовка к выполнению, перемены. Укрепляются блоки продаж, закупок и поставок. Желательно создать или улучшить собственную логистическую службу. Увеличивается ассортимент, добавляются новые продукты.

4. Продумывается, что может помешать, какие риски важнее. Выдвигаются все предположения, что способно затормозить реализацию или поставить ее под вопрос. Причины расставляются в порядке важности, рекомендуется подготовиться к решению любой из них в случае необходимости. Это пригодится, если положение предприятия окажется шатким.

5. Даты корректировки плана. Ситуация на рынке постоянно меняется и обновляется. Поэтому в долгосрочной перспективе любую тактику нужно пересматривать. Через год ее планово корректируют. Также ее предстоит поправлять, чтобы увеличить возможности.

Стратегия инновации

Чтобы реализовать этот путь, необходимо механизировать часть производства и внедрить автоматизацию, где это возможно. При правильном использовании машины и устройства будут дополнять или взаимозаменять друг друга.

Процесс механизации сначала должен захватить особо сложные механизмы и процедуры, а затем переходит к частным. Автоматизация помогает заменить часть человеческого труда машинным. Относится к тем видам деятельности, где реально произвести замену.

Существует три разновидности:

• частичная — когда заменяют отдельные процессы;

• комплексная — меняется производственный цикл полностью;

• абсолютная — затрагивается все, изготовление идет без участия сотрудников.

В управлении такой стратегией нужно понимать, что любое решение имеет жизненный цикл, за пределами которого придется закупать новые технические устройства, обновлять оборудование и программное обеспечение. Следует постоянно наблюдать за выходом новинок, тенденциями развития. Отслеживать особенности производства конкурентов и способы их работы, чтобы сделать лучше.

Какой вид выбрать в зависимости от задач

• Наступление. Если сконцентрировать основные усилия на выпуске одного, но максимально успешного товара, у него появится высокий спрос и по сравнению с аналогами он будет надежным и выгодным. Чтобы начать эту политику, придется провести глубокий анализ, определить, что и как производит ближайший похожий завод, превзойти его. Крупная компания может позволить себе финансировать такой сложный проект без вреда для других частей завода. Если размеры небольшие, то приходится делать выбор.

• Оборона. Главная цель такой системы — производить безупречный продукт с отличной репутацией, удерживать свои позиции, не стремясь завоевать больше территорий. Обычно ее придерживаются те, кто давно функционирует. Все процессы у них отработаны, сотрудники — профессионалы.

• Промежуточное внедрение. Предприятия, придерживающиеся этой стратегии, постоянно занимаются анализом рынка. Они ищут свободные от конкурентов ниши, создают под них новшество и занимают место. Здесь им не грозит конкуренция.

• Поглощение. Постепенно внедряются наработанные идеи, выкупаются права на похожие у других фирм. То, чем не удается воспользоваться и ввести в производство, лежит в запасах или перепродается позже заинтересованным лицам.

• Имитация. Когда организация обладает достаточной деловой репутацией и узнаваемостью среди покупателей, они могут себе позволить, кроме создания своей продукции, копировать товары иных компаний. Они просто дополняют оригинальный чужой продукт доработками и другой упаковкой, затем выпускают как собственный.

• Пиратский способ. Новая небольшая фирма заимствует технологии производства у конкурентов. Отправляет на рынок как личный, не меняя практически ничего. Их ждет успех, особенно если по качеству новинка будет лучше.

На что обратить внимание при выборе

Есть несколько действенных методов, которые позволяют правильно подобрать стратегию:

• Структурный анализ. Исследуются все внутри отрасли и то, как появились инновационные товары, на основании этого рассчитывается путь.

• Анализируются информационные потоки. Рассматривается цикл жизни информации, время ее активности.

• Находят статистику по идеям и патентам, с его помощью изучается сфера будущей деятельности, где таких запатентованных продуктов появилось больше всего.

Путь будет предлагать руководитель, закрепляя его приказом. Либо каждый отдел создает свою, подходящую для их подразделения, идею, и ее рассматривают на общем собрании.

Как разработать инновационное планирование

Если использовать инновации в производстве, то это поможет максимально эффективно применять все ресурсы и обеспечить фирму стабильностью на длительный срок.

Должно быть три направления:

• Ближайшие задачи. То, что будет выполнено в короткое время на условиях обновленной политики.

• Перспективные цели. Как будут использоваться новые технологии, и к каким результатам это должно привести.

• Будущее развитие. Изготовление высокотехнологичного продукта, своевременное редактирование планов.

Практически всегда разработка подобной политики считается рискованной, потому что невозможно точно предугадать, как будет реагировать покупатель на непривычную продукцию, окупятся ли вложения. Всегда нужно иметь запасную тактику, на которую можно будет развернуть часть капитала. Это не даст разориться, даже если общество вообще не примет новинку.

За инновациями стоит обращаться в Клеверенс . Здесь подберут правильное оборудование для автоматизации или механизации, подскажут, как модернизировать процесс, чтобы сэкономить время сотрудников и финансы владельца. Подробнее >>

Как оценить произошедшие изменения

Чтобы понять, насколько эффективны принятые перемены, предстоит собрать информацию о работе с нововведениями за полгода или год. Затем проводится анализ факторов, которые повлияли на состояние предприятия на рынке. Важно соотнести полученную прибыль с затратами на внедрение. В расчетном периоде будет влиять:

• срок;

• как долго уже действует измененная политика;

• насколько можно доверять источникам данных;

• что требуют инвесторы.

Эффективность развития можно оценить, если рассчитать отношение полученного итога к затратам. Измеряется в виде процентов. Эффект делится на количество вложений, так становится понятно, насколько целесообразными оказались изменения.

Как действовать, чтобы сформировать план

Необходимо понимать, что любые разработанные тактики — это не навсегда. Их нужно регулярно пересматривать, если ничего не происходит. Как только появляются новые факторы, которые будут влиять на производство или фирму в целом — придется заново рассматривать цели и корректировать, как лучше развиваться в изменившихся условиях.

Поэтапно создание будет выглядеть так:

• Анализ состояния в настоящий момент — от доходов и интереса покупателей до поставщиков сырья.

• Планы соотносятся с ресурсами — нельзя вписывать полет в космос, если хватает финансов только на поездку в соседний город.

• Готовятся документы и предприятие к внесению изменений — появляются новые и уходят ненужные должности, устанавливается или убирается оборудование, рисуются эскизы продукта.

• Анализируются риски — нельзя начинать, не понимая, насколько это рискованно, планируются пути отступления и запасные тактики.

• Закладываются этапы, на которых необходимо корректировать ситуацию.

Пример успеха

Среди наиболее эффективных стоит назвать «Coca-cola». Они постоянно развивают свои мощности, не останавливаются на достигнутом. Когда вошли в Россию, то столкнулись с сильным и уже узнаваемым здесь конкурентом — «Pepsi». Но не покинули государство, а стали наращивать возможности. Потом открыли завод по производству. Это позволило сократить расходы на доставку. Поэтому удалось проникнуть во все регионы.

Заключение

Основной задачей разработки стратегии развития компании становится образец вывода предприятия на лидирующие позиции и повышение продуктивности. Создается и утверждается план действий, которому будет следовать каждое подразделение, чтобы добиться итоговой цели. Она может быть разной — увеличить прибыль, пробиться на новый рынок, укрепить свои позиции, поглотить конкурента. Но любой приказ нужно регулярно пересматривать и корректировать в зависимости от изменений в обстановке.

Количество показов: 185198

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

1. SWOT-анализ;

2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

3. формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. 

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

• общие стратегии компании;

• стратегии подразделений;

• ключевые области реализации стратегий;

• целевой показатель для каждой из стратегий;

• владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии). 

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

1. Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

2. Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

3. Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

4. Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

• Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
• Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
• Описание миссии компании и стратегий развития.
• Функциональные стратегии подразделений компании.
• Описание проектов по развитию компании.
• Бизнес-планы реализации проектов развития.
• Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.