Сценарий бизнес плана может быть оптимистичный реалистичный или пессимистичный

Кстати, и само понятие планирования для многих связано с формальным подходом и недоста­точным пониманием законов экономики. В советские времена реальное планирование нередко подменялось авантюрным прожектерством, что и привело, в конце концов, к коллапсу. Парад цифр гипнотизировал власть предержащих, считав­ших себя выше объективных законов развития экономики и общества в целом. Однако, несмот­ря на то что планы составлялись, утверждались, выполнялись и перевыполнялись с большой помпой, реальных успехов было не так уж много. Почему?

План предполагает только то, что можно и нужно осуществить. Можно — потому что для этого дела (бизнеса) есть ресурсы, а нужно — потому что есть объективная потребность, есть потребители продукта или услуги и устойчивый спрос (причем спрос платежеспособный). Нельзя запланировать бизнес только потому, что вам хотелось бы им заниматься. Нельзя запланировать прибыльное производство 10 млн. пар обуви для страны с населением 9 млн., даже если есть ресурсы для этого и большое желание шить туфли. Невозможно в небольшом спальном районе, где уже существует пять парикмахерских, создать новый парикмахерский салон и рассчитывать на быстрое получение доходов.

Однако это только на первый взгляд. Лишняя на внутреннем рынке обувь может принести колоссальную прибыль, если хорошо налажены каналы экспорта при благоприятной мировой конъюнктуре. Лишний новый парикмахерский салон в считанные недели переманит клиентов, если в нем будут трудиться супер-визажисты на невероятно привлекательных для посетителей условиях. Так как же определить, какой из проектов хорош, а какой нет? Ведь если речь идет о вложении больших средств, никому в голову не придет рисковать наобум, чтобы потом уже на практике посмотреть, что получится. Рискнуть деньгами можно только тогда, когда есть уверенность, что этот риск минимален, что все затраты окупятся, что дело, которым вы собираетесь заняться, вообще кому-то нужно, кроме вас, и способно принести прибыль. Без плана в этом случае не обойтись.

Из сказанного можно вывести определение бизнес-плана. Бизнес-план — это документ, в котором описываются основные характеристики проекта (предприятия), анализируются возможные проблемы его реализации и намечаются пути реше­ния этих проблем. Бизнес-план дает ответ на глав­ный вопрос: стоит ли начинать бизнес?

Очевидно, что такой важный документ дорогого стоит. В конце концов, он может предотвратить разорение или обосновать рискованные инвести­ции и принести весомый доход. Неудивительно, что стоимость составления на заказ хорошего бизнес-плана составляет несколько десятков тысяч дол­ларов.

Кому нужен бизнес-план?

Прежде всего, план нужен тому, кто собирается работать в соответствии с ним. Очевидно, что составление бизнес-плана — первая, а вернее, «ну­левая» стадия развития любого проекта или дела (как «нулевой цикл» в строительстве, то есть за­кладка фундамента).

Из чего вообще рождается успешный бизнес? Из удачной идеи. На протяжении многих лет ты­сячи людей развлекались рисованными «оживши­ми» картинками. Однако именно Уолт Дисней уви­дел в этом прекрасную идею для бизнеса, соединил свой талант рисовальщика, режиссера, предпри­имчивость бизнесмена и технические возможнос­ти развивающегося кинематографа. В итоге он ос­новал огромную бизнес-империю.

Идеи могут быть и не свои. Первая успешная операционная система для персонального компь­ютера была создана вовсе не Биллом Гейтсом. Он только заметил, что PC-DOS — удачный программ­ный продукт, и сделал аналогичный, но немного лучше — MS-DOS. Однако главное, что он смог ус­пешно его продать.

Чужих идей может быть сразу несколько. Тот же Билл Гейтс оценил по достоинству графичес­кий интерфейс, придуманный создателем Apple Стивом Джобсом, и манипулятор мышь, разрабо­танный в лабораториях Xerox. Соединил все это — получилась операционная система Windows. Таким образом, идея для удачного бизнеса мо­жет быть и заимствованной. Но что обязательно должно быть собственное, так это бизнес-план.

Однако если вы уже устали от парадоксов, при­знайте бесспорную истину: бизнес-план нужен, во-первых, чтобы убедиться в жизнеспособности про­екта. Во-вторых, он необходим для привлечения инвестиций, ведь любой крупный проект требует капиталовложений. С бизнес-планом проще убе­дить потенциальных инвесторов вложить деньги в ваше дело.

Любое дело, любой бизнес стоит на трех китах:

• ресурсы — человеческие, денежные, сырьевые, временные и др.;
• менеджмент — система управления предприятием;
• маркетинг — систем мер по реализации продукции/услуг и учету конъюнктуры рынка.

Бизнес-план — это первое появление выношен­ной, продуманной и привлекательной идеи «на публике». То, что представляется таким заманчи­вым и обещающим на словах, на бумаге выглядит более приземленным, но и более реальным. Сложившаяся конъюнктура или, наоборот, бы­стро меняющаяся обстановка — все это непосред­ственно влияет на бизнес. Это тоже должно быть учтено в плане.

Пессимистичный и оптимистичный вариант бизнес-плана

Легко понять, что следует делать два варианта бизнес-плана: один для себя (максимально правдивый, «пессимистичный») и второй для других (привлекательный, «оптимистичный»). На прак­тике обычно разрабатывают две редакции плана, причем первая и основная — это внутренний до­кумент. На его основе оформляют внешний план, с которым можно идти к инвестору, если таковой требуется. В идеале, в самом строгом виде, внут­ренний и внешний планы должны соединиться в один. Вопрос об их совпадении связан только с безошибочностью оценок и расчетов. Причем чем более развит рынок, проработана и прозрачна бизнес-среда, тем более точными будут прогнозы, тем меньше дистанция, разделяющая «пессимис­тичную» и «оптимистичную» версии.

Говорят, что пессимист — это хорошо инфор­мированный оптимист. В случае с бизнес-планом именно внутренний документ прорабатывают бо­лее детально, в нем предусматривают все возмож­ные варианты неудач и способы их устранения. Такая детализация, возможно, совсем не нужна инвестору и только отпугнет его. Однако, с другой стороны, если инвестор окажется прозорливее вас и, изучив план, заметит уязвимые места — это вы­зовет его недоверие.

Итак, внутренний план — наиболее тщатель­ный, в нем учитывают все варианты, воздействие всевозможных факторов, особенно неблагоприят­ных, как порознь, так и в совокупности. Даже если в реальных условиях вероятность их влияния ничтожно мала. В ходе написания плана нужно найти, по возможности, все подводные камни и по­пытаться продумать способы их обойти.

Внешний план пишут для партнера, инвестора, то есть для критически настроенного читателя. Разумеется, в нем избегают наиболее острых во­просов, сглаживают или вовсе не указывают спор­ные моменты. При этом вы все равно честны перед инвестором, ведь вы реально оценили ситуацию во внутреннем документе и готовы дать ответы на лю­бые каверзные вопросы. Просто вы знаете себя луч­ше и больше себе доверяете.

Для большинства предпринимателей бизнес-план — это единственный «литературный» труд в их жизни. Наличие или отсутствие творческих способностей определенно влияет на данный вид работы: порой коммерческую идею излагают чрез­мерно детально, в объеме 200 страниц и более. Во­сторг от вдруг открывшегося писательского дара может сослужить плохую службу. Пространное описание малоэффективно — на первый план вы­ходит второстепенное. Однако от того, насколько внятно изложена идея, может зависеть, останет­ся бизнес-план просто «литературным трудом» или станет руководством к действию и воплотит­ся в жизнь.

Особенности составления бизнес-плана

Как происходит знакомство с бизнес-планом в инвестиционном отделе банка или фирме, зани­мающейся инвестициями? Планы, представлен­ные к рассмотрению, изучает менеджер. Далее наиболее толковые проекты передают «выше». Сотрудник выбирает несколько приглянувших­ся и передает их лицу, принимающему решение. На каждом этапе отбрасывают четыре из пяти представленных планов. Такой конкурс, конечно, не выдержит пространное описание, которое и про­читать-то проблематично, тем более понять, хоро­ша идея или плоха.

С другой стороны, план размером в десяток страниц, кратко излагающих суть дела, может по­казаться неубедительным. Оптимальный вариант, как показывает опыт, — от 35 до 70 страниц.

Бизнес-план нужен и начинающему предпри­нимателю, и опытному бизнесмену. Трудно пред­ставить, чтобы шеф компании сам расписывал детали нового дела. Вроде бы проще обременить этой рутинной подчиненного или заказать план в консалтинговой фирме. Однако не в этом случае. За рубежом, например, если известно, что биз­нес-план составлен без участия руководителя, инвесторы попросту не рассматривают заявку.

Такой подход вполне оправдан. Только рабо­тая над планом, руководитель бизнеса способен моделировать свои последующие действия, толь­ко рискуя собственным временем и собственным карманом, можно реально претендовать на успех. План, составленный на заказ, никак не учитыва­ет индивидуальные особенности руководителя проекта. Начиная работу над планом, бизнесмен продумывает свои будущие действия и проверяет на прочность как идею, так и собственные воз­можности.

В то же время нужно быть предельно честным с самим собой. Нет большей опасности в бизнесе, чем самообман. Например, если план основан на участии инвестора без учета его реальной необ­ходимости, можно легко угодить в ловушку. Инвестора часто воспринимают как благотворителя, который защитит, поможет и поддержит при лю­бом раскладе. То, что на свои деньги он рано или по­здно захочет получить солидный процент, упускают из вида. С другой стороны, если развитие бизнеса плохо рассчитано, а он окажется успешным, инве­стор станет иждивенцем, эксплуататором, а вовсе не помощником в деле.

Классический бизнес-план составляют пример­но на три года вперед. При этом, например, разбив­ку основных показателей первого года производят по месяцам, второго года — поквартально, на третий год рассчитывают только годовые показатели.

Очевидно, что классический вариант пригоден для классических условий — для сформировав­шихся рыночных отношений. В наших условиях обстоятельства настолько переменчивы, что зага­дывать на более или менее продолжительные сро­ки нереально. В самом деле, экономическое поло­жение у нас изменяется очень быстро, и строить расчет на два-три года вперед было бы ошибочным. Отечественный бизнес-план — это план на год, но все же с максимально подробной разбивкой.

Вместе с тем, несмотря на нашу специфику, план решает стандартные, классические задачи:

• изучить емкость и перспективы рынка сбыта.
• оценить прибыльность дела, то есть сопоставить расходы и доходы;
• оценить вероятные риски;
• определить показатели, по которым будут контролировать реализацию проекта или развитие дела.

Фото — сайт anekdot.ru

Запланировать ожидаемый доход невозможно. Но чтобы было от чего отталкиваться при составлении финансового плана, можно спрогнозировать ваш доход на период бизнес-планирования.

Для этого необходимо составить три финансовых прогноза: Оптимистичный, Пессимистичный и Реалистичный.

Начнём с оптимистичного финансового плана:

Оцените, сколько клиентов и реальных заказов у вас может быть в первый месяц. Для этого вам понадобится много информации: количество клиентов у ближайших конкурентов, объём целевой аудитории, её инертность (всё-таки вы фирма новая, многие к вам сразу не пойдут, пока не услышат от друга), зависящая от среднего возраста аудитории, покупательная способность, время года, если ваш товар сезонный, а любой товар или услуга имеет сезонные особенности, экономическая и политическая обстановка в стране, а также ваше сугубо личное мнение на этот счёт. Для оценки потока клиентов можно разбить месяц на недели, затем на дни и в конце концов на часы, если вам так будет удобно. Иногда проще сказать, что при оптимистичном прогнозе у вас будет появляться от двух до шести покупателей в будний день и от четырёх до десяти – в выходной, чем пытаться оценить их количество за месяц.

После чего нужно примерно оценить среднюю стоимость покупки клиента, снова ориентируясь на то множество трудно управляемых и совсем неуправляемых факторов, снова прогнозируя вполне оптимистично, но без лишнего пафоса. Получившиеся данные – средняя сумма покупки и количество покупок в месяц – перемножить. Получим сумму выручки за первый месяц.

Далее всё довольно просто: вычисляем сумму выручки в каждом последующем месяце до конца планируемого периода. Набавляем планируемые обороты компании, связанные с рекламой и общим продвижением компании, учитываем сезонность и приход «высокого» сезона на смену «низкому», смело прогнозируем случайные удачи – «жирного» клиента раз в месяц или чаще. Таким образом получаем оптимистичный прогноз по выручке на весь прогнозируемый период.

Можно переходить к пессимистичному финансовому прогнозу.

Да, пессимистичный прогноз у нас будет жутким и подающим слабые надежды, но всё равно окупающим себя, хоть и за гораздо более длительный срок.

Точно так же предполагаем количество посетителей в день, но на этот раз пессимистично: ноль – два посетителя в будни и три-шесть посетителей в выходные. Средняя покупка к примеру не пять тысяч, как мы размышляли в оптимистичном плане, а всего три и т.д.

Спланировав пессимистичный сценарий мы переходим к их комбинированию с целью получить реалистичные показатели.

Реалистичный финансовый план

В этом случае можете отбросить рассуждения о количестве покупателей и их среднем чеке. Рассуждайте только с позиции математики: работайте с суммами выручки за месяц по оптимистичному плану и по его пессимистичному аналогу.

Моя рекомендация – рассчитывать вероятность наступления оптимистичного прогноза как 30-40% и вероятность пессимистичного прогноза – 60-70%. То есть ваш реалистичный план будет ближе к пессимистичному. Пусть так, тем приятнее будет, если вы ошибётесь и получите больший объём выручки!

Это довольно просто реализовать в EXCEL, сложив сумму оптимистичного плана, умноженную на её вес (0,3) с суммой пессимистичного плана, умноженной на её вес (0,7)

Так, если по оптимистичному плану вы зарабатываете 10тыс., а по пессимистичному – 3тыс., то ваш реалистичный план будет считаться следующим образом:

10*0,3 + 3*0,7 = 5,1.

То есть реалистичный финансовый план утверждает, что вы заработаете 5тыс.100руб. Повторите операцию с остальными месяцами и ваш реалистичный прогноз будет готов!

При составлении планов по реализации можно сразу прикинуть объём затрат на продукцию (полуфабрикаты), которые будут отражаться в производственных затратах. При формировании цены вы наверняка изучали себестоимость продукции и можете указать среднюю наценку на предлагаемые вами товары. Вот её и нужно использовать при получении себестоимости из цены.

Например, вы при формировании цены выяснили, что средняя наценка на все группы товаров у вас составляет 36%. То есть товар стоимостью 136руб. вы закупили за 100руб. Чтобы посчитать себестоимость любого другого товара, нужно его стоимость разделить на 1,36. Так, у товара стоимостью 200руб. себестоимость составит 147руб. Можете проверить!

Теги: финансовое прогнозирование, прогнозирование доходов, оптимистичный финансовый план, пессимистичный финансовый план, реалистичный финансовый план, план реализации

Тридцать пятый президент Соединенных Штатов Джон Кеннеди отметил, что слово «кризис», написанное по-китайски, состоит из двух иероглифов: первый означает «опасность», а второй – «благоприятная возможность». Двойственная природа кризиса приводит к тому, что одни компании уходят с рынка, а те, кто способен быстро адаптироваться и измениться, получают новые возможности для развития.

Любую антикризисную бизнес-идею стоит сначала изложена «на бумаге» в форме бизнес-плана, который позволит пережить все неудачи проекта еще до того, как будут вложены реальные деньги. Антикризисный бизнес-план дает возможность сбалансировать задачи с учетом имеющихся ресурсов, определить наиболее эффективные пути для их реализации, оценить имеющиеся риски.

Существующие на сегодняшний день методики разработки бизнес-плана предусматривают возможность создания нового бизнеса или развития действующего предприятия в условиях экономической стабильности. Чаще всего бизнес-планы разрабатываются для привлечения кредитов и инвестиций, и очень редко – в качестве инструмента антикризисного управления, способного придать уверенности в том, что кризис будет преодолен.

В этой статье мы разберем, как сделать бизнес-план эффективным антикризисным инструментом:

1. Оценить текущее состояние бизнеса компании.
2. Выделить основные риски, с которыми сталкивается компания в условиях текущего кризиса.
3. Выработать комплекс мер по сокращению негативного воздействия текущего кризиса на бизнес.
4. Обозначить ожидаемый эффект от предлагаемых антикризисных мероприятий.
5. Определить «контрольные точки» процесса реализации антикризисных мер.
6. Оперативно вносить корректировки при изменении текущих условий.

7 особенностей бизнес-планирования в условиях текущего кризиса

1. Кризисная диагностика

Для разработки антикризисного бизнес-плана важно четко определить, как именно текущий кризис отражается на деятельности компании, на какие бизнес-процессы он оказывает влияние.

Оценку влияния текущего кризиса можно проводить разными способами: на основе SWOT-анализа, АБС-метода оценки неблагоприятных факторов, результатов мониторинга внешней конъюнктуры, построения трендов и пр. Однако не стоит увлекаться анализом и прогнозированием множества макроэкономических факторов и превращать диагностику кризиса в серьезную научную работу. Важно выделить те факторы, которые могут оказать непосредственное влияние на компанию, и изучить прогнозы экспертов в отношении их динамики. Двух-трех основных будет достаточно.  

Например, для экспортоориентированных сельхозпроизводителей будут важны происходящие изменения таможенных ставок на условиях ценового демпфера. Другой проблемой, вызванной текущим кризисом, становится рост цен на минеральные удобрения и пр.

Внешние факторы могут стать причиной внутреннего кризиса, для диагностики которого мы рекомендуем использовать экспертные оценки руководителей подразделений, специалистов, которые смогут обозначить существующие «узкие места» в отдельных бизнес-процессах. Целесообразно также поговорить с работниками отделов снабжения и продаж: они смогут указать на проблемы, с которыми сталкиваются на практике.  

Основными задачами подобной стратегической сессии могут выступать:

• Глубокое понимание всеми руководителями негативного влияние текущего кризиса на деятельность компании;
• Краткий обзор товарной политики компании (анализ ассортимента продукции, товаров, услуг и дополнительных сервисов, спрос на которые изменился);
• Анализ клиентской базы компании и понимание потребностей заказчиков (как кризис изменил потребительские предпочтения);
• Определение места компании на рынке (как может измениться ее положение);
• Анализ потенциала внутренних возможностей (какие ресурсы может высвободить компания для реализации антикризисного плана);
• Определение основных внешних и внутренних факторов, сдерживающих развитие компании.

Такая диагностика должна проводиться оперативно и не занимать много времени. Конечно, она не сможет дать четких цифр, но для антикризисного бизнес-плана, как правило, большего не требуется – наиболее важным здесь является обозначение векторов реализации антикризисных мер. Для более глубокой проработки целесообразно обращаться к профессиональным консультантам, которые не только определят направления, но также рассчитают, например, числовые диапазоны целевых показателей и разработают полноценную антикризисную финмодель.

2. Разработка антикризисных мер

После того, как были выявлены причины кризиса, необходимы идеи для его преодоления, поиск которых обычно проводится на стратегической сессии (этот этап можно объединить с диагностикой). Подобные стратсессии позволяют аккумулировать и использовать накопленные менеджментом опыт и знания для выработки антикризисных мер в короткие сроки.

Для выхода из кризиса компания может:

• Провести сокращение расходов (cost cutting) во время кризиса считается одним из наиболее действенных методов повышения экономической эффективности. И вот встает вопрос: от каких издержек можно избавиться без ущерба для компании? Следует понимать, что недостаточно просто снизить все расходы на определенный процент, так как издержки издержкам – рознь. В кризис приостанавливается реализация инвестиционных программ, проводится сокращение штата сотрудников, урезаются льготы, которыми пользовался персонал до кризиса.

На практике можно выделить негативный и оптимальный подходы к сокращению расходов компании. При негативном подходе издержки сокращаются в краткосрочной перспективе, но приводят к недовольству демотивированных сотрудников в долгосрочной.

Одно из часто встречающихся решений – сокращение персонала и затрат на него. В качестве экстренной меры в краткосрочной перспективе это может сработать, однако затем неизбежно вызывает рост расходов. Непродуманное урезание статей затрат и изменение их структуры может спровоцировать новые расходы и существенно сказаться на общей эффективности компании. В связи с этим необходимо тщательно подойти к анализу текущих затрат компании, выделив те издержки, сокращение которых не повлечет за собой значительных потерь в будущем.

Оптимальный подход к сокращению расходов основывается на вовлеченности сотрудников в процессы экономии, на их активном участии в инициативах по сокращению затрат компании и приводит к обеспечению эффективности бизнеса в длительной перспективе. Например, вместо увольнений, можно рассмотреть возможность перевода сотрудников на дистанционную работу, что позволит высвободить часть арендованных площадей и сократить расходы по аренде.

Например, компания планирует сократить издержки на 2-3%. Что для этого можно сделать?

1. Провести переговоры со старыми поставщиками, которые стремятся удержаться на плаву в кризис и будут готовы пойти на уступки, чтобы не потерять надежного и стабильного покупателя.
2. Разработать несколько вариантов комплектности продукции / услуг, что даст покупателю возможность выбора между различными ценовыми предложениями.
3. Сократить прямые постоянные материальные расходы, проанализировав существующие расходы и выявив резервы для разумной экономии.
4. Пересмотреть значения скидок за опт, чтобы сохранить лояльность крупных постоянных покупателей, которые обеспечивают наибольший приток выручки и прибыли.

Конечно, мы приводим лишь некоторые из возможных мероприятий в рамках cost-cutting, которые в совокупности могут обеспечить достижение целевого уровня сокращения издержек. 

• Пересмотреть структуру продуктового портфеля, временно сократив выпуск дорогостоящих видов продукции и нарастив производство товаров в низкой ценовой категории, пользующихся повышенным спросом во время кризиса. Наиболее важным в такой стратегии становится не желание нарастить прибыль, а стремление повысить доступность товара для покупателей.

Другим способом оптимизации ассортимента может стать концентрация на определенном покупательском сегменте. Текущий кризис показал, что эффективные онлайн продажи смогли организовать компании, специализирующиеся на реализации маловостребованных у широкой аудитории товаров, но весьма уникальных, что обеспечивает преимущества в показах интернет-поисковиков и позволяет найти на просторах интернета больше покупателей, чем в оффлайн-продажах.

• Активизировать продажи, несмотря на сокращающийся в условиях кризиса спрос, используя агрессивный маркетинг, вовлекая новые каналы продаж, предлагая клиентам программы лояльности.

Столкнувшись с волной локдаунов на фоне коронавирусной пандемии, сетевые ритейлеры и рестораны, стали активно внедрять формат «dark store» и «dark kitchen», ориентируясь на доставку продуктов и готовых блюд покупателям, что способствовало расширению бизнеса и позволило нарастить продажи.

• Непрерывно адаптироваться к изменяющимся условиям внешней конъюнктуры – маневрировать и всегда оставаться «на плаву». В компании может быть создана группа оперативного реагирования, которая будет непрерывно мониторить окружение и быстро вносить изменения в текущую снабженческо-сбытовую деятельность. Либо к этой задаче можно привлечь внешних консультантов, которые смогут обеспечить своевременное реагирование на ситуацию и одновременно позволят не отвлекать ресурсы компании от операционных задач.

Конкретный набор антикризисных мер в условиях текущего кризиса может быть намного шире изложенного и более детализирован. Суть принимаемых мер, способы их реализации должны быть указаны в основной части антикризисной программы.

3. Оперативность и горизонты антикризисного планирования

Текущий кризис характеризуется высокой скоростью изменения рыночной конъюнктуры, поэтому горизонт планирования обычно не должен превышать 1 года. Установление более длительных горизонтов планирования нецелесообразно. Кроме того, должна быть предусмотрена, как минимум, ежеквартальная актуализация плановых показателей. 

Как показывает наша практика разработки и актуализации бизнес-планов в период ковидных ограничений и после их снятия, учитывая масштаб и скорость происходящих на рынке изменений, целесообразно устанавливать ежемесячные чек-апы бизнес-плана, а ежеквартально проводить более углубленный анализ.

Таким образом, в условиях разразившегося внешнего кризиса, бизнес-планирование должно быть максимально оперативным, т.е. могут предусматриваться планы на месяц/квартал/год, которые будут периодически корректироваться. Однако, несмотря на происходящий в стране и в мире кризис, стратегические цели и миссия компании могут меняться лишь в крайнем случае, так как четкий вектор динамичного развития на длительную перспективу должен быть виден всем стейкхолдерам.

4. Установление целевых ориентиров антикризисного бизнес-плана

В условиях быстроразвивающегося в стране или в отрасли кризиса и при высокой доле неопределенности установить конкретные значения целевых показателей бизнес-плана достаточно сложно. При этом часто применяется такой инструмент, как скользящее планирование, в рамках которого установленный показатель (например, на следующий квартал) периодически, 1-2 раза в месяц, пересматривается.

Или же численные значения целевых показателей могут не устанавливаться вовсе. В таком случае бизнес-план должен определять кратко- и среднесрочные тренды развития, устанавливать приоритеты, оставляя топ-менеджменту простор для принятия решений.

В качестве примера целей антикризисного бизнес-плана могут быть следующие:

• Предложения ценности для рынка в условиях текущего кризиса (какие новые продукты и сервисы может применить компания для противодействия кризису).

Больше эмпатии. Безразличие убивает бизнес, поэтому компания сможет завоевать доверие клиентов, если при разработке продуктов и внедрении новых сервисов будет руководствоваться эмпатией и учитывать изменение потребностей покупателей. Компания, выверяющая свои действия с позиции клиента, нацеленная на повышение их удовлетворенности, способна лучше противостоять кризису.

Трансформация бизнеса. Кризис заставляет многие компании пересмотреть действующую бизнес-модель и даже пытаться коренным образом изменить стратегию ведения бизнеса. Однако крутые виражи в бизнесе в период кризиса возможны только в самых крайних случаях: во-первых, если кризис открывает новые возможности, во-вторых, когда большие перемены являются жизненно необходимыми. Однако трансформация отдельных бизнес-процессов позволит сохранить продажи в кризис, например, магазины налаживают доставку товаров на дом или в офис, сервисные компании выходят на рынок онлайн-услуг и пр.

• Приоритеты компании и направления антикризисного развития (цифровизация, работа на повышение лояльности покупателей и пр.).

Цифровизация бизнеса. В условиях коронавирусной пандемии ограничиваются возможности для личного общения с покупателями, и часто невозможность встретиться лицом к лицу может помешать завершить сделку. Расширение виртуальной или бесконтактной инфраструктуры благодаря росту цифровизации бизнеса может способствовать росту продаж не только в условиях текущего кризиса, но и на перспективу.

Сегментация покупателей. Даже в условиях кризиса бизнес вокруг не останавливается, клиенты продолжают покупать, но становятся более избирательными. Стремясь увеличить клиентский портфель, компания распыляет силы на привлечение новых клиентов. Вместо этого следовало бы пересмотреть клиентский портфель, выделив из числа покупателей-наиболее лояльных к компании, т.е. определить «те 20% клиентов, которые приносят 80% прибыли». Основной задачей компании в кризис должно стать удержание постоянных клиентов.

• Корректировка организационной, HP, производственной и сбытовой деятельности компании в период кризиса.

Основной функцией такого бизнес-плана станет обеспечение согласованности действий структурных подразделений компании в рамках установленной цели или вектора развития.

5. Многовариантное сценарное прогнозирование

Разработка антикризисного бизнес-плана должна осуществляться исходя из как минимум двух (но не более трех) основных сценариев:

• «Базовым» может стать «пессимистичный» сценарий, когда «дно достигнуто и будет как сейчас»;
• «Оптимистичный» сценарий обычно строится, исходя из возможности сохранения показателей прошлого докризисного периода.

Текущий кризис обуславливается большим количеством неблагоприятных факторов от санкций до коронавируса, поэтому при разработке антикризисного бизнес-плана мы рекомендуем исходить из «пессимистичного» сценария. В нашей практике при подготовке бизнес-планов мы, как правило, предлагаем 3 сценария развития – пессимистичный, базовый (или реалистичный) и оптимистичный.

6. Определение рисков для компании в каждом из рассматриваемых сценариев и методов их минимизации

Помимо рисков, которые уже послужили причиной кризиса, следует рассмотреть другие виды рисков, с которыми может столкнуться компания при реализации своего антикризисного плана. Например, в 2022 году в числе основных рисков для бизнеса могут стать:

• Коронавирусная пандемия продолжает оставаться основным внешним фактором кризиса, и несмотря на то, что российский бизнес во многом адаптировался к работе в новых условиях, сохраняются опасения очередной волны локдаунов и нового ужесточения карантинных мер.
• Высокие цены на газ в Европе уже привели к остановке многих энергоемких производств, что повысило потребность в импорте и стало причиной роста мировых цен на продукцию химической и металлургической промышленности.
• Снижение доходов населения в условиях роста цен продолжит оказывать влияние на потребительские предпочтения и снизит потребление деликатесов, брендовой одежды, автомобилей, дорогостоящей техники. Наблюдающийся в 2021 году рост реальных располагаемых доходов населения в годовом выражении может составить около 2,5%, что никак не покрывает их длительного падения в течение предыдущих восьми лет. Инфляционные ожидания наступающего года также не позволяют рассчитывать на существенный рост платежеспособного спроса.
• Низкие темпы роста экономики. Текущее восстановление российской экономики идет темпами гораздо ниже мировых. Например, прогнозы по росту экономики по итогам 2021 года составляют 4,4%, в то время как среднемировой рост ВВП может достичь 5,7%. В будущем году прирост ВВП может быть еще ниже и составить всего 2-2,2%. Другой проблемой, продиктованной текущим кризисом, является высокая инфляция, которая к концу года может превысить 8%.

7. Степень детализации и оптимальная структура антикризисного бизнес-плана

По уровню детализации антикризисный бизнес-план отходит от классических стандартов, так как он, по сути, отходит от набора финансовых и производственных показателей, а становится указанием к действию.

Степень детализации бизнес-плана должна быть достаточной, чтобы позволить менеджменту принимать управленческие решения в соответствии с выделенным в плане направлением развития. Низкая детализация обеспечит требуемую свободу маневрирования в случае изменения внешней конъюнктуры.

Для примера возьмем ситуацию, когда компания в текущих кризисных условиях для привлечения новых покупателей решает расширить свое присутствие в интернете. Создание и продвижение собственного интернет-магазина видится весьма затратным и требует времени. В качестве основного вектора антикризисного развития компания предусматривает возможность представить свою продукцию на ведущих маркетплейсах. При этом не следует ограничиваться возможностями только одной площадки, так как такое решение поставит компанию в зависимость от одного игрока, что в условиях кризиса сопряжено со значительными рисками.

Например, компания делает ставку на Яндекс.Маркет, который по каким-либо причинам снимает товары компании с витрины – потеряно время, упущены возможности, план становится нереализуемым и требует поиска новых решений. Поэтому антикризисный бизнес-план в данном случае должен иметь «разумную неопределенность», т.е. конкретный маркетплейс лучше не указывать сразу, а дать возможность службе маркетинга рассмотреть все существующие варианты и выбрать для реализации несколько, чтобы выполнять антикризисный план с минимальными рисками.

Учитывая вышесказанное, разрабатываемый антикризисный бизнес-план не будет формализованным документом. Его объем также будет небольшим, а содержание будет отвечать только поставленной цели, т.е. внедрению комплекса антикризисных мероприятий в зависимости от реализуемого сценария развития компании.

Оптимальная структура бизнес-плана

Предлагаемая структура антикризисного бизнес-плана будет включать следующие разделы:

• Постановка задачи
• Кризисная диагностика:
  • SWOT-анализ
  • Прогнозы внешних факторов риска
  • Экспертная оценка внутренних факторов
• Антикризисная программа
  • Организационный план
  • Бизнес-процессы
  • Производство
  • Маркетинг и сбыт
• Цели и задачи антикризисной программы
• Мониторинг выполнения
• Приложения. Проекты развития

Источник: Пресс-центр Группы «ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ»,
РБК Pro

Кстати, и само понятие планирования для многих связано с формальным подходом и недоста­точным пониманием законов экономики. В советские времена реальное планирование нередко подменялось авантюрным прожектерством, что и привело, в конце концов, к коллапсу. Парад цифр гипнотизировал власть предержащих, считав­ших себя выше объективных законов развития экономики и общества в целом. Однако, несмот­ря на то что планы составлялись, утверждались, выполнялись и перевыполнялись с большой помпой, реальных успехов было не так уж много. Почему?

План предполагает только то, что можно и нужно осуществить. Можно — потому что для этого дела (бизнеса) есть ресурсы, а нужно — потому что есть объективная потребность, есть потребители продукта или услуги и устойчивый спрос (причем спрос платежеспособный). Нельзя запланировать бизнес только потому, что вам хотелось бы им заниматься. Нельзя запланировать прибыльное производство 10 млн. пар обуви для страны с населением 9 млн., даже если есть ресурсы для этого и большое желание шить туфли. Невозможно в небольшом спальном районе, где уже существует пять парикмахерских, создать новый парикмахерский салон и рассчитывать на быстрое получение доходов.

Однако это только на первый взгляд. Лишняя на внутреннем рынке обувь может принести колоссальную прибыль, если хорошо налажены каналы экспорта при благоприятной мировой конъюнктуре. Лишний новый парикмахерский салон в считанные недели переманит клиентов, если в нем будут трудиться супер-визажисты на невероятно привлекательных для посетителей условиях. Так как же определить, какой из проектов хорош, а какой нет? Ведь если речь идет о вложении больших средств, никому в голову не придет рисковать наобум, чтобы потом уже на практике посмотреть, что получится. Рискнуть деньгами можно только тогда, когда есть уверенность, что этот риск минимален, что все затраты окупятся, что дело, которым вы собираетесь заняться, вообще кому-то нужно, кроме вас, и способно принести прибыль. Без плана в этом случае не обойтись.

Из сказанного можно вывести определение бизнес-плана. Бизнес-план — это документ, в котором описываются основные характеристики проекта (предприятия), анализируются возможные проблемы его реализации и намечаются пути реше­ния этих проблем. Бизнес-план дает ответ на глав­ный вопрос: стоит ли начинать бизнес?

Очевидно, что такой важный документ дорогого стоит. В конце концов, он может предотвратить разорение или обосновать рискованные инвести­ции и принести весомый доход. Неудивительно, что стоимость составления на заказ хорошего бизнес-плана составляет несколько десятков тысяч дол­ларов.

Кому нужен бизнес-план?

Прежде всего, план нужен тому, кто собирается работать в соответствии с ним. Очевидно, что составление бизнес-плана — первая, а вернее, «ну­левая» стадия развития любого проекта или дела (как «нулевой цикл» в строительстве, то есть за­кладка фундамента).

Из чего вообще рождается успешный бизнес? Из удачной идеи. На протяжении многих лет ты­сячи людей развлекались рисованными «оживши­ми» картинками. Однако именно Уолт Дисней уви­дел в этом прекрасную идею для бизнеса, соединил свой талант рисовальщика, режиссера, предпри­имчивость бизнесмена и технические возможнос­ти развивающегося кинематографа. В итоге он ос­новал огромную бизнес-империю.

Идеи могут быть и не свои. Первая успешная операционная система для персонального компь­ютера была создана вовсе не Биллом Гейтсом. Он только заметил, что PC-DOS — удачный программ­ный продукт, и сделал аналогичный, но немного лучше — MS-DOS. Однако главное, что он смог ус­пешно его продать.

Чужих идей может быть сразу несколько. Тот же Билл Гейтс оценил по достоинству графичес­кий интерфейс, придуманный создателем Apple Стивом Джобсом, и манипулятор мышь, разрабо­танный в лабораториях Xerox. Соединил все это — получилась операционная система Windows. Таким образом, идея для удачного бизнеса мо­жет быть и заимствованной. Но что обязательно должно быть собственное, так это бизнес-план.

Однако если вы уже устали от парадоксов, при­знайте бесспорную истину: бизнес-план нужен, во-первых, чтобы убедиться в жизнеспособности про­екта. Во-вторых, он необходим для привлечения инвестиций, ведь любой крупный проект требует капиталовложений. С бизнес-планом проще убе­дить потенциальных инвесторов вложить деньги в ваше дело.

Любое дело, любой бизнес стоит на трех китах:

• ресурсы — человеческие, денежные, сырьевые, временные и др.;
• менеджмент — система управления предприятием;
• маркетинг — систем мер по реализации продукции/услуг и учету конъюнктуры рынка.

Бизнес-план — это первое появление выношен­ной, продуманной и привлекательной идеи «на публике». То, что представляется таким заманчи­вым и обещающим на словах, на бумаге выглядит более приземленным, но и более реальным. Сложившаяся конъюнктура или, наоборот, бы­стро меняющаяся обстановка — все это непосред­ственно влияет на бизнес. Это тоже должно быть учтено в плане.

Пессимистичный и оптимистичный вариант бизнес-плана

Легко понять, что следует делать два варианта бизнес-плана: один для себя (максимально правдивый, «пессимистичный») и второй для других (привлекательный, «оптимистичный»). На прак­тике обычно разрабатывают две редакции плана, причем первая и основная — это внутренний до­кумент. На его основе оформляют внешний план, с которым можно идти к инвестору, если таковой требуется. В идеале, в самом строгом виде, внут­ренний и внешний планы должны соединиться в один. Вопрос об их совпадении связан только с безошибочностью оценок и расчетов. Причем чем более развит рынок, проработана и прозрачна бизнес-среда, тем более точными будут прогнозы, тем меньше дистанция, разделяющая «пессимис­тичную» и «оптимистичную» версии.

Говорят, что пессимист — это хорошо инфор­мированный оптимист. В случае с бизнес-планом именно внутренний документ прорабатывают бо­лее детально, в нем предусматривают все возмож­ные варианты неудач и способы их устранения. Такая детализация, возможно, совсем не нужна инвестору и только отпугнет его. Однако, с другой стороны, если инвестор окажется прозорливее вас и, изучив план, заметит уязвимые места — это вы­зовет его недоверие.

Итак, внутренний план — наиболее тщатель­ный, в нем учитывают все варианты, воздействие всевозможных факторов, особенно неблагоприят­ных, как порознь, так и в совокупности. Даже если в реальных условиях вероятность их влияния ничтожно мала. В ходе написания плана нужно найти, по возможности, все подводные камни и по­пытаться продумать способы их обойти.

Внешний план пишут для партнера, инвестора, то есть для критически настроенного читателя. Разумеется, в нем избегают наиболее острых во­просов, сглаживают или вовсе не указывают спор­ные моменты. При этом вы все равно честны перед инвестором, ведь вы реально оценили ситуацию во внутреннем документе и готовы дать ответы на лю­бые каверзные вопросы. Просто вы знаете себя луч­ше и больше себе доверяете.

Для большинства предпринимателей бизнес-план — это единственный «литературный» труд в их жизни. Наличие или отсутствие творческих способностей определенно влияет на данный вид работы: порой коммерческую идею излагают чрез­мерно детально, в объеме 200 страниц и более. Во­сторг от вдруг открывшегося писательского дара может сослужить плохую службу. Пространное описание малоэффективно — на первый план вы­ходит второстепенное. Однако от того, насколько внятно изложена идея, может зависеть, останет­ся бизнес-план просто «литературным трудом» или станет руководством к действию и воплотит­ся в жизнь.

Особенности составления бизнес-плана

Как происходит знакомство с бизнес-планом в инвестиционном отделе банка или фирме, зани­мающейся инвестициями? Планы, представлен­ные к рассмотрению, изучает менеджер. Далее наиболее толковые проекты передают «выше». Сотрудник выбирает несколько приглянувших­ся и передает их лицу, принимающему решение. На каждом этапе отбрасывают четыре из пяти представленных планов. Такой конкурс, конечно, не выдержит пространное описание, которое и про­читать-то проблематично, тем более понять, хоро­ша идея или плоха.

С другой стороны, план размером в десяток страниц, кратко излагающих суть дела, может по­казаться неубедительным. Оптимальный вариант, как показывает опыт, — от 35 до 70 страниц.

Бизнес-план нужен и начинающему предпри­нимателю, и опытному бизнесмену. Трудно пред­ставить, чтобы шеф компании сам расписывал детали нового дела. Вроде бы проще обременить этой рутинной подчиненного или заказать план в консалтинговой фирме. Однако не в этом случае. За рубежом, например, если известно, что биз­нес-план составлен без участия руководителя, инвесторы попросту не рассматривают заявку.

Такой подход вполне оправдан. Только рабо­тая над планом, руководитель бизнеса способен моделировать свои последующие действия, толь­ко рискуя собственным временем и собственным карманом, можно реально претендовать на успех. План, составленный на заказ, никак не учитыва­ет индивидуальные особенности руководителя проекта. Начиная работу над планом, бизнесмен продумывает свои будущие действия и проверяет на прочность как идею, так и собственные воз­можности.

В то же время нужно быть предельно честным с самим собой. Нет большей опасности в бизнесе, чем самообман. Например, если план основан на участии инвестора без учета его реальной необ­ходимости, можно легко угодить в ловушку. Инвестора часто воспринимают как благотворителя, который защитит, поможет и поддержит при лю­бом раскладе. То, что на свои деньги он рано или по­здно захочет получить солидный процент, упускают из вида. С другой стороны, если развитие бизнеса плохо рассчитано, а он окажется успешным, инве­стор станет иждивенцем, эксплуататором, а вовсе не помощником в деле.

Классический бизнес-план составляют пример­но на три года вперед. При этом, например, разбив­ку основных показателей первого года производят по месяцам, второго года — поквартально, на третий год рассчитывают только годовые показатели.

Очевидно, что классический вариант пригоден для классических условий — для сформировав­шихся рыночных отношений. В наших условиях обстоятельства настолько переменчивы, что зага­дывать на более или менее продолжительные сро­ки нереально. В самом деле, экономическое поло­жение у нас изменяется очень быстро, и строить расчет на два-три года вперед было бы ошибочным. Отечественный бизнес-план — это план на год, но все же с максимально подробной разбивкой.

Вместе с тем, несмотря на нашу специфику, план решает стандартные, классические задачи:

• изучить емкость и перспективы рынка сбыта.
• оценить прибыльность дела, то есть сопоставить расходы и доходы;
• оценить вероятные риски;
• определить показатели, по которым будут контролировать реализацию проекта или развитие дела.

Фото — сайт anekdot.ru

Бизнес-план
— это проект вашего будущего дела.
Нельзя построить хорошее здание без
проекта. То же можно сказать и о бизнесе.
Бизнес-план включает в себя описательную
часть и финансовую. В описательной части
содержится идея вашего бизнеса,
определяются состояние рынка по данному
направлению, место задуманного бизнеса
на рынке, его цели и задачи. В финансовой
части на каждый месяц детально
расписываются затраты и планируемая
прибыль от вашей деятельности.

Неопытному
человеку написать бизнес-план достаточно
трудно. Необходим опыт. В литературе
слишком часто встречается формальный
подход и делается упор на не очень
понятные коэффициенты. Поэтому обязательно
прочтите несколько книг по
бизнес-планированию. Трех-четырех
достаточно. Начиная от «Бизнес-планы
для «чайников»» до книг, выпущенных
академиками. Постарайтесь избежать
книг, перегруженных формулами и расчетами.
Они с трудом поддаются логическому
осмыслению. Много примеров можно найти
в Интернете. Читайте все. Вариантов
написания множество, вам необходимо
схватить суть и принять наиболее
подходящий для вас стиль изложения.
Если что-то в книгах вам непонятно,
пропускайте и не вставляйте в собственный
бизнес-план. Пишите просто и понятно.
Главный принцип — вы должны понимать,
что вы написали. В связи с этим обращаю
ваше внимание на то, что сейчас развелось
множество фирм, которые разрабатывают
бизнес-планы. В большинстве случаев они
составляют бизнес-планы, предназначенные
для получения кредитов и инвестиций.
Они написаны по всем общепринятым
правилам, напичканы необходимыми
терминами, расчетами и коэффициентами.
Такие бизнес-планы производят магическое
воздействие на экспертов. Ни в коем
случае не обращайтесь в такие организации!
Они добросовестно отработают свои
деньги, но это будет их бизнес-план, а
не ваш. Вы можете так и не узнать, чем
будете заниматься и насколько эффективна
должна быть ваша деятельность. Кроме
того, учтите, чем масштабнее дело, тем
больше и сложнее бизнес-план. Не пытайтесь
сразу составить подробный и обстоятельный
план. Начните с варианта попроще. Но
пишите обязательно.

Для
меня в бизнес-планировании самым трудным
является формулировка «предназначения»,
или, как еще говорят, «миссии» предприятия.
Отнеситесь к данной формулировке с
уважением. Она должна раскрыть, чем же
вы на самом деле намерены заниматься,
дать долгосрочное, в идеале вечное
направление бизнеса.

В
упомянутой формулировке предназначения
постарайтесь как можно четче сформулировать,
в чем состоит идея вашего бизнеса и его
уникальность. Именно в предназначении
сводятся воедино идея и уникальность.
И то и другое должно присутствовать
обязательно. Без уникальности бизнес
не состоится. При этом следует понимать,
что уникальность далеко не обязательно
должна состоять в уникальности
бизнес-идеи. Идея может быть достаточно
простой, даже рядовой. Например, открытие
продовольственного магазина в вашем
доме. Уникальной она может быть в том,
что других магазинов рядом нет, и вы
обязательно получите устойчивую
клиентуру и будете первым. Если рядом
существуют другие магазины, то необходима
другая уникальность, например, ассортимент
и организация дела, масштабность или
специализация подхода. По-другому
нельзя. Без этой самой «изюминки» бизнеса
вы получите рядовую фирму без особых
перспектив на развитие. Никогда
не начинайте дела без осознания его
уникальности, без своего отличия от
конкурентов.

Формулировка
не обязательно должна состоять из одной
короткой фразы. Мне встречались
формулировки размером до половины
листа. Это, на мой взгляд, много, но если
меньше не получается, то, куда деваться,
пишите.

Поищите
формулировку предназначения бизнеса
у успешных компаний. Особенно хорошо
они сформулированы у иностранцев. Они
относятся к данному моменту серьезно
и тщательно. Их компании всегда имеют
и выполняют продуманную и доведенную
до персонала миссию. Почитайте, подумайте.
Есть очень удачные и хорошо переведенные
формулировки. Как бы ни были временами
наивны слова о миссии организации, они
отражают то, что должна всегда делать
компания, к чему стремиться. У лидеров
нашего рынка тоже есть хорошо
сформулированное предназначение
(«Пятерочка», «Балтика»). И эти компании
успешны.

Велика
вероятность, что вы не сможете
сформулировать предназначение организации
сразу. Не оставляйте этого без внимания.
Даже если ваш бизнес полностью сложился
у вас в голове, начал действовать и
приносить прибыль, и вам кажется, что
уточнять его миссию не обязательно, все
равно напишите предназначение на бумаге.
Дело в том, что при письменной формулировке
может выясниться, что вы не совсем полно
представляете свой будущий бизнес и не
можете его внятно и кратко описать.
Бумага
дисциплинирует мысль.

Конечно,
можно создать вполне успешный бизнес,
который будет жить, развиваться и
приносить хорошую прибыль без
формулирования предназначения. Я знаю
много таких бизнесов. Точнее, таких
вокруг большинство. Но бизнес, создаваемый
всерьез и надолго, на вашу жизнь и жизнь
ваших детей и внуков без формулировки
миссии не создать. Она является стержнем
организации, ее путеводной звездой. Это
первый шаг к созданию бизнеса, в котором
вам лично работать не обязательно.

Зарубежные
компании не просто так уделяют миссии
организации ключевое значение в
долгосрочной деятельности. По мнению
М. Г. Делягина¹,
хорошо сформулированное предназначение
бизнеса и непрерывное доведение его до
персонала позволяет формировать
«коллективное сознание». Что, в свою
очередь, резко повышает конкурентоспособность
бизнеса.

Предназначение
бизнеса может не совпадать с его
непосредственной деятельностью.
Например, можно создать фирму по
производству мыльных пузырей, но
предназначением бизнеса станет создание
хорошего настроения, а не выдувание
мыльных пузырей. Пузыри в данном случае
будут средством создания хорошего
настроения. Средства со временем могут
дополняться, совершенствоваться,
полностью заменяться другими, но миссия
бизнеса коренным образом не меняется.
Это же можно сказать и о целях бизнеса.
Цели определяют задачу, которую надо
решить в обозримом будущем. По достижении
цели вы должны переходить к следующей
цели. Она должна быть выбрана заранее.
Подготовку надо начинать также загодя.

Подводим
итог. При создании бизнеса вы должны
максимально четко представлять, для
чего вы его создаете (предназначение
или миссия бизнеса), с помощью чего вы
это осуществите (средство), цель бизнеса
в настоящий момент, как вы этого достигнете
(задачи бизнеса).

Рассмотрим
простой пример бизнес-планирования. По
тексту непосредственно бизнес-плана
будут даны необходимые комментарии.
Они выделены другим шрифтом. Обращаю
ваше внимание, что это один из вариантов
написания бизнес-плана. Содержание у
них всегда одинаковое, пункты и смысл
также совпадают, но оформление может
быть разное. Еще раз напоминаю, что и
стиль может быть другим.

Вы решили создать
организацию по выдуванию мыльных
пузырей.

Предназначение
(миссия): создание хорошего настроения
у всех детей и взрослых на празднике.

Средство: радужные
мыльные пузыри.

Цель: выдувать лучшие
радужные мыльные пузыри на всех праздниках
района. Стать основным представителем
по выдуванию мыльных пузырей на праздниках
района.

Задачи:

1. Обеспечить лучшую
технологию выдувания пузырей.

2. Иметь достаточный
запас сырья для поддержания непрерывного
выдувания пузырей на целый праздник и
его неожиданное продолжение.

3. Получить у
администрации района эксклюзивное
право на выдувание пузырей на всех
праздниках района.

4. Получить у
администрации района график финансирования
и предоплаты на год вперед на вашу
деятельность.

Обратите внимание.
Четко и понятно
сформулировано предназначение бизнеса,
с помощью чего его можно реализовать,
как оно будет реализовываться и что для
этого нужно сделать.

Краткий обзор рынка.

В нашем районе
проживает по данным администрации 200
000 (двести тысяч) человек. В году проводится
25 различных праздников и фестивалей.
Организацией и устроительством
праздничных мероприятий занимается
администрация района. Часть финансирования
— бюджетная, часть — от спонсоров.
Пропорции оплаты зависят от мероприятия.
Размер внесенных долей известен только
главе администрации, его заместителю
и бухгалтерам. Информация не является
закрытой, но без знакомств в администрации
получить ее сложно.

Финансовое состояние
района хорошее. На его территории
находится много предприятий_tпроизводственной
и торговой деятельности. Праздники
проводятся с размахом, с большой рекламой,
качественной организацией.

В настоящий момент
созданием хорошего настроения в нашем
районе занимаются три фирмы. Это ООО
«Веселая компания», ЧП Иванов И. И. и ЗАО
«Глюк с доставкой на дом».

Из них ООО «Веселая
компания» является наиболее сильным
конкурентом на выбранном направлении.
У него большой штат профессиональных
актеров, должны быть резервные финансовые
средства. Слабым местом является
устаревшее оборудование для выдувания
мыльных пузырей, которое они приобрели
по лизингу. По нашим расчетам все
свободные средства предприятия должны
быть направлены на погашение лизинговых
платежей. Данную информацию директор
ООО «Веселая компания» разместил на
сайте компании в разделе «Новости». В
основном работают на выезде в соседних
районах по долгосрочным договорам. До
конца следующего года они обязаны
обеспечить хорошее настроение на всех
праздниках в двух соседних районах. В
течение этого и следующего года
расшириться они не сумеют ввиду недостатка
средств и подписанных обязательств.
Информация была получена при попытке
заключить договор на проведение
праздника.

ЧП Иванов И. И.
работает один и физически не может
обеспечить поддержку массового
мероприятия. За все время своей
деятельности он ни разу не привлекал
дополнительный персонал даже на разовые
акции.

ЗАО «Глюк с доставкой
на дом» специализируется на проведении
домашних и корпоративных торжеств.
Опыта и соответствующего оборудования
для проведения массовых праздников не
имеет. Обладает большим штатом, грамотно
управляется. При выходе на организацию
больших праздников со временем может
превратиться в серьезного конкурента.

Обратите внимание.
В обзоре кратко
дано состояние рынка, от кого он зависит,
обзор конкурентов, их сильных и слабых
сторон, потенциальные возможности.
Указан источник части информации. Здесь
же

желательно давать
данные о финансовой стороне вопроса,
возможностях. Если есть сведения об
оборотах компаний-конкурентов, то лучше
привести и их. Главное, чтобы вы писали
в бизнес-плане действительные и
проверенные факты, а не желаемые.

Планируется создать
организацию ООО «Облако счастья » для
получения исключительного права на
обслуживание праздников в нашем районе.
Работа предполагается круглогодичная.
Заместитель главы администрации лично
знаком со мной и пообещал рекомендовать
фирму главе администрации для заключения
договора.

Для этого необходимо
зарегистрировать фирму и арендовать
офис. После заключения договора и
получения предоплаты можно приступить
к закупке оборудования для выдувания
мыльных пузырей. Данное оборудование
предлагают пять организаций в городе.
Цены зависят от условий поставки. Эти
же организации привозят компоненты для
работы оборудования, осуществляют
ремонт и обслуживание.

Для начала деятельности
понадобятся минимальные вложения на
регистрацию предприятия и открытие
расчетного счета. Офисное помещение
можно будет снять уже после подписания
договора. Телефоны для связи поначалу
можно указать мобильные. Дальнейшие
затраты будут производиться из средств,
полученных от администрации района.

В случае неподписания
договора с руководством районной
администрации возможно ликвидировать
фирму с понесением минимального убытка.

Необходимая сумма
складывается из:

• затрат на регистрацию,
  в которые войдет величина уставного
  капитала и затраты непосредственно на
  регистрацию, — 17 000 р.;

• стоимости оборудования
  — 300 000 р.;

• заработной платы
  постоянного персонала (техник оборудования
  — 1 человек, бухгалтер — 1 человек,
  директор) — 40 000 р./мес.;

• заработной платы
  временного персонала (актеры, режиссер
  праздника) — примерно 10 000 р. мероприятие;

• аренды офиса — 6000
  р./мес.;

• аренды помещения
  под хранение и обслуживание оборудования,
  хранение расходных материалов — 7000
  р./мес.

Это основные затраты.
Из них разовыми являются регистрация
фирмы и закупка оборудования — 300 000 р.
плюс 10 000 р. зарплата временного персонала,
а текущими ежемесячными затратами
(зарплата, аренда) — 63 000 р. Кроме этих
затрат будут еще затраты на содержание
офиса (канцтовары, услуги банка, хозтовары
и т. п.). Это примерно 1000 — 2000 р./мес. Также
будут непредвиденные расходы. Величину
их предугадать невозможно.

Дано краткое описание
предприятия, источники его финансирования,
возможные риски на начальном этапе и
основные затраты. Затраты разбиты на
виды, что облегчает понимание структуры
затрат и их планирование. Очень хорошо
помогает в анализе сведение затрат в
таблицу.

После становления
бизнеса, выхода его на устойчивое
финансовое и кадровое состояние и
получения хорошего имиджа необходимо
перейти на организацию корпоративных
праздников. Частные заказчики являются
более требовательными, чем государственные,
но возможная прибыль при работе с ними
в несколько раз выше, чем на общественных
праздниках. Ориентировочный период
подготовки организации для работы с
частными заказчиками 1,5 — 2 года.

При готовности
организации перейти на обслуживание
корпоративных клиентов необходимо
снова произвести анализ состояния
организации и определить следующие
этапы развития.

Здесь
дана перспектива развития бизнеса. При
этом видно хорошее понимание потребностей
и задач. Задачи можно раскрыть более
подробно.

Это
была описательная часть бизнес-плана.
Еще раз напоминаю ее составляющие: для
чего (цель), с помощью чего (средства),
как достигнете (действия). Далее следует
обзор рынка, обзор конкурентов, ваши
возможности, ваши преимущества, возможные
риски, как их избежать. Ну и перспективы
организации. Затратную часть необходимо
рассматривать в меру подробно. Не
пытайтесь предусмотреть все. Основное
не упустили, а мелочи, плюс-минус тысяча
рублей, значения не имеют.

Переходим
к финансовой части бизнес-планирования.
Пример финансового плана представлен
в табл. I.²

Комментарии
к финансовому плану.

Затраты
разнесены на эксплуатационные
(постоянные), переменные (затраты на
производство, закупку и реализацию) и
прочие расходы. Это сделано для облегчения
контроля затрат.

Затраты
первого месяца (январь) составят 7000 р.
— это стоимость регистрации. Еще 10 000
р. вносим на расчетный счет организации
в виде уставного фонда. Сумму уставного
фонда вписываем в строку № 3 «Другие
источники доходов». Это не совсем
корректно, но за неимением иной подходящей
строки воспользуемся этой. Обращаю
внимание, что на начало месяца получается
наличие денег в размере 17 000 р. Это деньги,
вложенные в регистрацию фирмы. Их вы
предварительно резервируете и затем
тратите и вносите на расчетный счет. У
нас они будут разделены. Семь тысяч
считаем как начальную сумму, десять
тысяч вносим.

В
следующем месяце (февраль) планируется
заключение договора с администрацией
и получение предоплаты на проведение
праздников в феврале и марте. Предоплату
получаем за два месяца вперед. Это как
раз необходимая сумма на закупку
оборудования и покрытие текущих затрат.
В феврале все просто. Купили оборудование,
наняли персонал, арендовали помещения
под склад и офис и еще умудрились провести
районный праздник. Затраты на аренду
пускаем одной суммой. Обращаю внимание,
что сумма текущих затрат здесь выше,
чем планировалось в описательной части
бизнес-плана. Там 63 000 р., здесь 74 000 р.
Разница возникла из-за налогов на
зарплату, неучтенных в описательной
части. Это пример, как могут отличаться
цифры еще на этапе планирования. Все
предвидеть, запомнить и учесть невозможно!
В
строке № 23 «Разное» в феврале проходит
сумма в 300 000 р. — это закупка оборудования.

В
марте доходов не ожидается, так как в
феврале была получена предоплата на
проведение двух мероприятий — одного
в феврале, другого в марте. Соответственно
в строке 30 возникает убыток в размере
88 000 р., но деньги еще остаются.

В
апреле администрация района не планирует
никаких праздников. Следовательно, и у
нас не ожидается поступлений — одни
затраты. Убыток составит 70 500 р. Ожидается
минусовое сальдо в размере 45 500 р. Для
покрытия убытка и продолжения работы
придется внести заемные средства в
сумме, покрывающей размер убытка. На
всякий случай вносим чуть больше — 48
000 р. Эти средства попадают в строку №
3 «Другие источники доходов».

Таблица 1.Пример финансового плана

В
мае ожидается проведение праздника и
получение предоплаты. В строке № 23
«Разное» указана сумма 53 000 р. В ней
заложен возврат займа в сумме 48 000 р.
(апрельский) и непредвиденные расходы
в сумме 5000 р.

В
июне ожидается еще один небольшой
праздник. Снова приход средств. Остаток
по деньгам возрастает.

В
июле «мертвый» сезон. Пора отпусков.
Праздников не планируется. Заодно можно
и собственный персонал отправить в
отпуск. Формально можно этого не делать,
так как еще не прошло более полугода со
дня приема на работу. Но реально вам
народ на работе не нужен. Пусть отдыхает,
потом будет некогда. Обращаю внимание
на то, что статья расходов на зарплату
не уменьшилась. Мы отправили сотрудников
в нормальный оплачиваемый отпуск.
Остаток по счету перекроет ожидаемый
убыток. Заемные средства не понадобятся.

Август.
Намечено проведение праздника, что
предполагает предоплату и улучшение
финансового состояния фирмы.

Сентябрь.
Ожидаются два торжества: начало учебного
года и праздник сбора урожая. Денег
поступает больше. Затраты на производство,
закупку, реализацию и транспортные
расходы также увеличиваются в два раза.
В этом же месяце добавляем статью затрат
на рекламу. В нее будет входить все, что
рекламирует фирму на праздниках. Это
полиграфическая продукция (листовки,
цветные буклеты, визитки), звуковое
сообщение, реклама в районной газете и
прочее. Начиная с сентября эта статья
затрат будет присутствовать всегда. Со
временем она только возрастает.

Октябрь.
Проводим еще один праздник. Планируемый
остаток по счету велик. Можно изъять
первую прибыль. Эту же операцию проделываем
в ноябре и декабре.

Это
был пример достаточно подробного
бизнес-плана. Если вам кажется, что ваш
планируемый бизнес мал и прост для
такого сложного описания, то хотя бы
напишите, что он будет делать, и посчитайте
затраты. Такой расчет даст вам хотя бы
минимально необходимый объем поступления
денег.

Начав
реальную работу, вы будете вести точно
такую же таблицу финансовых показателей
деятельности организации. Будете
заносить в таблицу финансового плана
действительные цифры. Они будут отличаться
от ваших плановых. Далее вы будете
сравнивать плановые показатели с
фактическими. И делать вывод, как
развивается ваш бизнес.

Обращаю
внимание! Если
вы будете вести бухгалтерию с начислением
НДС (налог на добавленную стоимость),
то все свои показатели вы должны вносить
без
учета НДС. Схема
учета НДС будет дана далее по тексту.

Данный
финансовый план относится к услугам. В
торговле добавится закупка товара. В
производстве появятся закупка сырья,
потери сырья. Пример финансового плана
для торговой организации смотрите в
приложении № 1.

В
графе «Другие источники доходов» могут
быть, например, начисленные банком
проценты на остаток средств на расчетном
счете. Такая услуга существует во многих
банках.

Рекомендую
давать пояснения к этой графе и к графе
«Разное», откуда в них берутся цифры.
Забывается все моментально. Потом будете
голову ломать, с чего такие показатели.
Запись лучше делать здесь же под таблицей.

Финансовая
часть бизнес-плана — это просчет бизнеса.
Подробный и на длительный срок. Он
детально рассмотрен во многих источниках
по бизнес-планированию. Таблица
финансового плана может несколько
отличаться у разных авторов. Главный
смысл должен быть одинаковым. Отдельно
сгруппированы приходы, отдельно расходы,
итоговый остаток.

Необходимо
просчитать несколько вариантов развития.
План составляется на конкретную величину
денег, вкладываемых в бизнес. При
изменении суммы план обязательно
пересчитывается. Более того, другая
сумма дает другой бизнес-план. Может
сохраниться только идея, что-то из
описательной части. Все остальное
поменяется. В том числе и сроки. Обязательно
нужно просчитать пессимистичный прогноз.

Обращаю
внимание на доходную часть. При составлении
бизнес-плана всегда есть соблазн дать
цифры реализации и прибыли побольше.
Это нормальное желание. При этом расходную
часть посчитать достаточно просто, и
она в основном совпадает с действительностью,
но доходная — это в чистом виде прогноз.
Постарайтесь сделать его максимально
объективным. Написали, посмотрели и
подправили в реальную сторону. То есть
уменьшили.

Сделать
расчеты необходимо на срок до двух лет.
Не на полгода, не на год, а больше. Это
придаст вам необходимое терпение. А оно
вам будет необходимо постоянно. План
должен вылежаться (хотя бы пару дней,
лучше неделю, но не больше). Затем его
еще раз пересчитывают, пересматривают,
при необходимости снова откладывают
на пару дней, опять корректируют. Когда
все готово, берут его за основу. С этим
планом необходимо сверяться по итогам
деятельности. Обычно раз в месяц. Если
дела идут в соответствии со средним
планом или лучше — это хорошо. Если
ближе к пессимистичному — не очень
хорошо, если хуже пессимистичного —
плохо. Последний вариант вас устраивать
не должен.

Для
чего нужно несколько вариантов.
Пессимистичный — страхует от ошибок.
Средний и оптимистичный варианты
являются более интересными с точки
зрения последствий.

Пессимистичный
— худший вариант, но он должен быть
просчитан. Главное отличие пессимистичного
плана от среднего и оптимистичного —
он делается из расчета наиболее длительной
убыточности. То есть показывает, на
какой срок у вас есть деньги при убыточной
деятельности. Причем не просто убыточной,
а если у вас совсем не будет притока
денег. Необходимо учесть, что в реальности
деньги кончатся на два-три месяца раньше.
Произойдет это из-за резкого падения
объемов продаж при уменьшении ассортимента.
Пессимистичный
расчет является самым важным расчетом.
При
расчете среднего и лучшего варианта
деятельности вы даете хорошие прогнозы
на ведение бизнеса. Сделать это очень
легко. Добиться на деле таких показателей
часто трудно, иногда невозможно.
Пессимистичный анализ позволит вам
более реалистично смотреть на положение
дел при его совпадении с действительностью
и предпринимать гораздо более энергичные
действия. Если вы знаете, что денег у
вас осталось всего на два месяца, то
думать и действовать начнете гораздо
интенсивнее. При
развертывании бизнеса за основу действия
необходимо брать именно пессимистичный
прогноз. Если
дела идут близко к этому сценарию, то
нужны очень правильные, выверенные
решения. Никакой
риск в этом случае недопустим. Только
аккуратные, гарантированно правильные
и прибыльные решения. Не старайтесь в
такой момент получить максимальную
прибыль. Получайте пусть небольшую, но
гарантированную прибыль. Приток даже
скромных денег позволит вам лучше
разобраться в сложившейся обстановке,
и вы будете меньше нервничать. Ни в коем
случае нельзя пытаться выбраться из
ситуации путем каких-либо авантюр,
сверхординарных решений. Например, если
вы торгуете нитками, не пытайтесь завезти
на склад огромное количество ниток
ярко-фиолетового цвета, мотивируя это
тем, что в городе ими больше никто не
торгует. Правильно, что не торгует. А
кому они нужны? Да еще и в таком количестве.
Вместо этого следует просмотреть баланс
между черными и белыми нитками, между
шелковыми и хлопчатобумажными, проверить
цены на рынке. Допустимы только понятные
с точки зрения обычной житейской логики
действия. Также нельзя в этот момент
добавить что-то совсем другое, например,
стальные тросы. В этот период допустимы
только понятные, может быть, интересные
и нестандартные решения, направленные
на увеличение спроса, имеющуюся
у вас продукцию. И
снова обращаю ваше внимание: данные
решения должны быть достаточно простыми
и понятными с точки зрения обычной
житейской логики. Не обязательно они
должны быть такими, как у всех. Но они
не должны отпугнуть вашего покупателя.
При пессимистичном варианте развития
это недопустимо. «Терпение и аккуратность»
— вот девиз в подобном случае.

Если
ваши дела идут еще хуже, чем предполагает
ваш пессимистичный прогноз, то необходимо
понять, что же делать дальше: добавить
денег и продолжить либо закрыться.
Закрываться тоже непросто. Ликвидация
несет убытки. Если у вас торговая
организация, то быстро продать товар
удается только по цене примерно вдвое
ниже среднерыночной. И то при условии,
что ваш товар действительно ходовой.
Если закрывается производство —
необходимо израсходовать либо продать
сырье, найти покупателя на продаваемое
оборудование. Оборудование необходимо
демонстрировать в работе. Опять потери.
Проще всего в услугах. Завершили договоры.
Закрыли офис и попрощались с персоналом.
Но и здесь будут потери на зарплату уже
ненужному персоналу, реализацию ненужной
мебели и оргтехники, аренды при отсутствии
новых договоров и поступления денег.
Поэтому относитесь к пессимистичному
варианту развития с должным уважением
и осторожностью. Вывод из всего
вышесказанного — пессимистичный вариант
развития должен быть действительно
таким. Он должен показывать ту грань,
на которой еще можно балансировать. Не
пытайтесь его ну хоть слегка приукрасить.
Плохой — значит, плохой.

Средний
вариант — значит, что вы все более или
менее правильно посчитали и учли. Не
допустили грубых ошибок в планировании
и создании бизнеса, правильно им
управляете. Это показывает вашу прекрасную
ориентацию в вашем деле, знание рынка
и хорошую подготовку. Самый скучный
вариант. Но, пожалуй, самый хороший. Для
начинающего предпринимателя (как и для
опытного) совпадение среднего варианта
с фактическим состоянием бизнеса
является лучшей оценкой его знаний и
умений.

Оптимистичный
— вы недооценили что-то, и ваши дела
идут гораздо лучше. Вроде бы все хорошо,
но это значит, что вы чего-то не учли, и
желательно понять, что. Произошла ли
просто недооценка планируемой прибыли
либо вам повезло и вы можете развиваться
еще быстрее и нужно увидеть, до какого
предела сможете развиться. Вполне
возможно, что вы открыли новую нишу на
рынке и оказались первыми, следовательно,
необходимо понять это и удержать
лидерство. Также очень важно в данном
случае, что вы будете развиваться
быстрее, чем окажетесь к этому готовы.
С большими деньгами тоже нужно учиться
работать. Бизнес может столько не
проглотить. Получится эдакое «финансовое
несварение желудка», что тоже весьма
опасно. Обычно происходят головокружение
от успехов, утрата контроля над
реальностью, радостная трата неожиданных
денег на себя и игрушки для бизнеса
(новую мебель, секретаршу, всем по новому
компьютеру и т. п.), далее банкротство.
Причем неизбежное. Поэтому оптимистичный
вариант тоже требует определенной
осторожности и показывает, что вы будете
делать, если станете расти с такой
скоростью, сколько денег вы будете
изымать из быстро растущего бизнеса.
Можно обойтись без оптимистичного
финансового плана. В этом случае мы, как
начинающие бизнесмены, можем так далеко
и не заглядывать. Поэтому для начала
можно просто ограничиться обычным
изъятием денег из бизнеса. Образовался
излишек — изъяли и положили в кубышку.
Пришло время — добавили в дело. Изъятие
денег из бизнеса дело важное и необходимое
всем и всегда, его рассмотрим дальше в
разделе «Рекомендации».

Рассмотренный
нами финансовый план создания бизнеса
услуг, несомненно, можно отнести к
разряду оптимистичных. Это следует из
того, что ожидается получение полной
предоплаты на два мероприятия вперед,
что в феврале удастся не только закупить
оборудование, арендовать помещения под
офис и склад, набрать персонал, но еще
и провести первый праздник. В жизни так
не бывает. Оборудование поставят позже,
людей найти не удастся, поиски помещения
затянутся. Еще мои друзья указали мне,
что снять офисное помещения в
Санкт-Петербурге за 6000 р. в месяц
нереально. Но тем не менее это уже план.
Он уже показывает, что как
минимум один раз понадобятся
заемные средства в размере 48 000 р. какие
месяцы точно
будут
провальными, какими будут неснижаемые
затраты. Теперь необходимо переработать
данный план в духе соцреализма. Посчитать,
что произойдет, если администрация
будет делать не предоплату, а оплату по
факту проведения праздников, если не
сделают предоплату на два мероприятия
сразу. Подумать над возможными трудностями
и постараться их учесть. Это будет
средний вариант. Плохой — как долго
удастся протянуть до первой оплаты от
администрации и что вы будете делать,
если будет только оплата по факту
проведения мероприятий.

В
финансовом плане все строки являются
вашим личным делом. Только вам решать,
что вы туда внесете или не внесете. В
представленном образце нет строки
«налоги» (налог на прибыль, НДС и другие).
Подразумевается, что налоги будут
отражены в строке «Разное». Лучше сделать
для них отдельную строку. Налоги — это
убытки, об этом иногда забывают. Можно
отдельно вынести строку «Мобильная
связь». Делаете, как вам удобнее.

Отнеситесь
к финансовой части бизнес-плана
максимально скрупулезно и ответственно.
Деньги
—
бензин
бизнеса. Без них не поедешь. Кроме
всего прочего, финансовый расчет покажет
вам ожидаемый уровень дохода от бизнеса.
Он может оказаться слишком мал для вас.
Одна моя знакомая занялась бизнесом в
сфере услуг. Составила превосходный
бизнес-план, но не просчитала зарплату
персонала. Процент был взят без расчета,
«на глазок». В результате полугодовой
деятельности дело пошло неплохо, а ее
доходы от бизнеса оказались несоизмеримо
малы по сравнению с вложенными усилиями.
Она слишком много отдавала рабочим. А
платить меньше, как оказалось, было
нельзя. Бизнес пришлось закрыть. Позже
она сказала, что на момент планирования
примерные цифры зарплат ей показались
нормальными, и именно их она и не
посчитала. А начинать второй раз всегда
труднее (но эффективнее).

При
составлении финансового плана помните,
что бизнес вы строите не на год-два, а
на десятилетия. Первоначально подробный
финансовый план с разбивкой по месяцам
составляется на два года исходя из того,
что эти два года самые трудные для
бизнеса. В это время идет его становление,
вы набираетесь опыта, и в этот период
бизнес особенно уязвим. Это будет
краткосрочное планирование. Но уже в
самом начале рассмотрения бизнеса
желательно представлять себе, как он
будет выглядеть через большее количество
лет, десятилетия, и каждый год пересматривать
этот долгосрочный десятилетний план.
Будете ли вы в дальнейшем составлять
детальный финансовый план на каждый
год или сделаете его укрупненным — дело
ваше. Размер бизнеса и ваш опыт сами
укажут вам степень подробности финансового
плана.

В
финансовом плане рекомендую ограничиться
размером в тысячах рублей с округлением
до одного знака после запятой. И при
ведении реальной деятельности также
не ставьте целью внести абсолютно точные
суммы. Все равно в жизни цифры по остатку
денег и расчетная величина не совпадут.
Будет разница. Она возникает из-за мелких
сумм. Например, начисление процентов
на остаток на расчетном счете. Сумма
рублей триста. Или какой-нибудь товарный
чек на сумму пятьдесят рублей. Эти мелочи
дают погрешность. Чем больше обороты
организации, тем больше процент
погрешности. При обороте в пятьдесят
тысяч в месяц допустимо несовпадение
на одну-полторы тысячи, при обороте один
миллион возможно расхождение тысяч на
пять-семь. Величина определяется
интуитивно. Если расчетная и действительная
величины более или менее совпали, то
вписываете фактический остаток по
деньгам в графу остатка по счету и не
тратьте время и нервы. Если расхождения
велики, необходимо разбираться. Некоторым
педантичным натурам такой подход дается
тяжело. У них все должно совпадать. Им
трудно, но необходимо работать над собой
и относиться к таким расхождениям как
к неизбежности. Еще один совет по
финансовому планированию. Конечная
цель плана, т. е. предполагаемая прибыль,
должна быть несколько выше гарантированной.
Это не позволит вам расслабиться.

1.4. С
кем
вы
собираетесь
сотрудничать?

Идеальным
вариантом создания собственного дела
является единоличное владение бизнесом.
Но так бывает не у всех. Поймите и
запомните главное, если
вы способны создать, управлять и владеть
бизнесом самостоятельно, то не берите
компаньонов. Если
нет, то соучредители понадобятся. Но
всегда нужно стремиться к единоличному
владению бизнесом.

И
так: с кем и для чего?

И
то и другое важно. Вы должны понимать с
кем вы создаете бизнес и почему вы это
делаете.

С
кем? Выбор, как обычно, невелик. Родственники
и знакомые. Посторонние люди большая
редкость. С улицы они все равно не
возьмутся, придут через какие-либо
рекомендации. Должен сказать, что сейчас
начали попадаться объявления о поиске
партнера для создания и ведения совместной
деятельности. Мне с подобного рода
сотрудничеством сталкиваться не
приходилось, поэтому такую возможность
не рассматриваем.

Здесь
необходимо знать, с кем придется
сотрудничать. С соучредителем придется
принимать решения по различным
направлениям развития предприятия,
разрабатывать стратегию и тактику
действий, определять работу и оплату
персонала. Обязательно будут конфликтные
ситуации, как внешние, так и внутренние
проблемы. Если вы не уверены, что с этим
человеком удастся находить общие
решения, что вы не будете ссориться по
поводу принятия решений, что в трудной
ситуации он вас не бросит, лучше совместную
деятельность не начинать.

Когда
берете в компаньоны родственников или
близких знакомых, всегда помните, что
при совместной деятельности можно
рассориться на всю оставшуюся жизнь.

Для
чего? Ваш компаньон (или компаньоны)
может быть просто инвестором, может
вместе с вами работать, может быть
одновременно и инвестором и работать
с вами. Больше вариантов не бывает. Сразу
скажу, лучшим и единственно правильным
является вариант инвестора.

Часто
бывает, что бизнес-идея пришла к вам
двоим (троим и т. д.) во время совместного
общения и вы для ее реализации
организовываете совместное предприятие.
В другом случае привлекаете инвестора
с деньгами или технологиями (оборудованием).
Третий вариант, когда компаньоном
привлекаете специалиста, без которого
ваша деятельность в принципе невозможна,
а платить ему нечем. Во всех трех случаях
обычно присутствует симпатия к данному
лицу. Вам может нравиться этот соучредитель,
инвестор, специалист как человек, с ним
приятно общаться, совместно проводить
время. Симпатии необходимы, без них
совместная деятельность невозможна.
Совпадают необходимость и возможность.
На первый взгляд идеальный вариант, но
случаев совместной работы нужно избегать.

Делать
это необходимо, так как если вы не один,
то в работе должен быть один главный,
т. е. генеральный директор. Кто-то
оказывается в подчиненном положении.
И равенство взаимоотношений уже
невозможно. В долгосрочной деятельности
конфликт неизбежен. Заканчивается
обычно разрывом отношений. Работать вы
должны только с подчиненными, не с
учредителями.

Управлять
организацией одновременно несколько
начальников не могут. Если вас в текущем
руководстве предприятия двое, трое или
больше, то организация не будет
жизнеспособна. Подчеркиваю: в
текущем руководстве. Текущее
управление осуществляет генеральный
директор, фигура на предприятии главная.
Его избирает собрание учредителей,
акционеров. Ему он отчитывается раз в
месяц, с ним согласовывает свои дальнейшие
действия. Если в непосредственном
руководстве работает больше двух
человек, то размываются ответственность
и дисциплина как руководителей, так и
подчиненных. Для успешного принятия
текущих решений, управления персоналом
организация должна быть построена на
подчинении всех
служащих
одному первому лицу фирмы. Необходимо,
чтобы такой человек действительно был
главным, обладал всеми полномочиями и
независимостью действий, т. е. генеральным
директором. В этом основная трудность.
Одному собственнику бизнеса тяжело
войти в полное подчинение другому
собственнику. Особенно если у них равные
доли и предприятие новое. Если человек
приходит в давно существующую организацию
и его берут младшим (по доле собственности)
партнером, то психологически легче быть
подчиненным. В новом бизнесе это проблема.
Поэтому не следует работать с
соучредителями.

У
нас в стране часто путают понятие
«владение бизнесом» и «текущее управление
бизнесом». Можно быть собственником
бизнеса (учредителем, акционером), но
не заниматься текущим управлением.
Собственники могут и должны являться
инвесторами. Дали денег, технологии,
проголосовали за управленческий состав,
за принципиальные решения и дальше в
ваши дела не вмешиваются до следующего
собрания. Если генеральным директором
являетесь вы, то соучредители на собрании
могут вас уволить (если голосов
достаточно). То есть в таком варианте
они одновременно будут являться и вашими
партнерами, и вашими работодателями.
Если вас освободят от должности директора,
то соучредителем вы все равно остаетесь.
Итак: соучредители
—
это
инвесторы, люди, которые внесли в бизнес
деньги. Они не ваши сотрудники. Это
главная разница.

Генеральный
директор может быть, а точнее должен
быть, наемным сотрудником и не входить
в число собственников (учредителей)
предприятия.

Также
важно не путать соучредителей и
сотрудников. Наиболее распространенная
ошибка — это когда человек создает
собственный бизнес и сразу либо чуть
позже, когда дело более или менее
разовьется, решает, что для повышения
эффективности стоит поделиться кусочком
собственности с ведущими специалистами.
Обычно это главные инженеры, директора
по продажам, коммерческие директора,
ведущие технологи и т. п. Делать этого
ни в коем случае нельзя. Как потом
избавиться от собственника? Ротация
сотрудников — дело нормальное и
необходимое. Переросло производство
технолога — заменить. Перестал справляться
директор по продажам со своей работой
— взять нового. Ведь, получив в
собственность кусочек вашего предприятия,
сотрудники не станут относиться к своим
обязанностям лучше, если только на
начальном этапе. Они же понимают, что
это на самом деле не владение предприятием
и что прибыль будете забирать все равно
вы, а они как работали, так и работают.

1. Финансовая модель развития компании по одному единственному сценарию. Матрица Вариантов развития выглядит следующим образом:

2. Финансовая модель по трем сценариям развития. Такими сценариями развития могут быть: 1. пессимистический, умеренный, оптимистический; 2. консервативный, базовый, целевой. Еще встречаются фразы – наиболее вероятный, инновационный. Матрица вариантов и возможных входных условий выглядит следующим образом:

3. Финансовая модель компании с учетом влияющих факторов на деятельность. В качестве примера выберем четыре возможных фактора — открытие нового производства, применение оптимизационных мероприятий, утеря определенной доли рынка (это не просто вариант снижения спроса) и слияние с другой организацией. Матрица вариантов и факторов:

В данном Умеренном сценарии развития возможно 14 вариантов развития.

4. Самая последняя, наиболее сложная финансовая модель, это объединение двух предыдущих — сложная финансовая модель.

42 сценария развития компании (бизнеса, холдинга)

Как только в голове возникает идея для бизнеса, сразу хочется в бой. При этом не дает покоя голос разума, который так и шепчет: «Надо бы все просчитать!» И это правильно, ведь без планирования не получится узнать, стоит ли вкладывать деньги и время в проект, насколько доходным он будет, когда и при каких условиях окупится.

Есть два способа планирования: бизнес-план и финмодель.

Что такое бизнес-план

Бизнес-план — документ, который описывает стратегию и тактику реализации нового проекта. По сути, это траектория движения предпринимателя из точки, А к желаемому результату

Глобально у него две цели:

Привлечь финансирование или партнерство. Инвестор смотрит бизнес-план, чтобы понять, будет ли бизнес прибыльным и на какие суммы можно рассчитывать.

Быть руководством к действию для самого предпринимателя. С бизнес-планом следующий шаг владельца бизнеса понятен в любой момент.

Настоящий бизнес-план — объемный документ, в котором описан будущий бизнес. Он содержит множество разделов, вот только часть из них :

• общее описание проекта,
• товары и услуги,
• маркетинг-план и анализ рынков
• производственный план,
• структура управления,
• анализ рисков,
• финансовый план.

В общем, чтобы написать бизнес-план, придется изрядно потрудиться — провести исследования и решить ряд непростых организационных задач.

Что такое финансовая модель

Финмодель — большая таблица с показателями и их взаимосвязями, представляет структуру бизнеса в цифрах.

В ней гармонично уживаются три плановые формы: план по прибылям и убыткам, план движения денежных средств, план отчета о финансовом состоянии (баланса).

Модель позволяет проиграть разные сценарии и выявить ключевые показатели, а также определить их величину, при которой возможно получить максимальную отдачу от будущего бизнеса.

Финмодель за пару секунд отвечает на такие насущные вопросы:

• сколько компания может зарабатывать?
• сколько нужно продавать, чтобы не уйти в минус?
• как увеличить продажи?
• будут ли кассовые разрывы и как их избежать?
• при каких показателях доходов и расходов компания будет становиться со временем богаче, а при каких — стремиться к банкротству?

Если приправить финмодель инвестиционными показателями (NPV, чистой приведенной стоимостью; IRR, внутренней нормой доходности и периодом окупаемости), то она также покажет:

• когда ожидать окупаемость проекта;
• насколько он выгоден для инвесторов по сравнению с альтернативными вложениями.

Финмодель — это не о словах, а о цифрах. А кому сложно с цифрами, не стоит расстраиваться: к финмодели, как правило, составляется аналитическая записка с основными пояснительными блоками. Она-то и помогает перейти с языка цифр на язык слов.

Что же все-таки выбрать: бизнес-план или финмодель

На примере со строительством дома, финмодель — это проект, а бизнес-план — трехмерная визуализация этого проекта: во всех красках и с историями о том, как все будет красиво. Необходимым и достаточным будет проект, а трехмерная визуализация — по желанию. Писать бизнес-план нужно, если:

• у вас инновационный продукт или услуга, которые со стороны сложно понять и оценить без описательной части, в проекте много рисков и технологических нюансов — например, система распознавания речи;
• потенциальные инвесторы, банки и партнеры запрашивают бизнес-план в заданном ими формате.

В остальных случаях не обязательно сразу бросаться в написание бизнес-плана с головой. Но сделать финансовую часть плана будущего проекта крайне необходимо. И начать стоит с его ядра — с создания финмодели. Это позволит гораздо меньшими ресурсами и усилиями:

• самому понять, стоит ли игра свеч;
• дать основной расклад инвестору, которого в первую очередь интересует как раз финансовая сторона вопроса;
• проверить разные сценарии запуска и развития проекта и выбрать оптимальный;
• получить инструмент, который послужит и после запуска бизнеса для регулярного планирования.

Но если вы с цифрами и таблицами на вы — это не повод для расстройства. Всегда помогут Нескучные Финансы, которые на финмоделях не только собаку съели, но и привлекли инвесторов.

Работа проходит в 5 этапов:

Этап «Введение в суть вопроса»

В течение 5 минут расскажите участникам встречи цель проведения исследования, суть вопроса и ожидаемые результаты. Например: «Уважаемые коллеги! Прежде, чем приступить к планированию работ по нашему проекту, предлагаю проанализировать возможности и риски проекта, обсудить оптимистичный, пессимистичный и реалистичный прогнозы. У вас будет возможность поделить опасениями и надеждами, задать волнующие вас вопросы». 

Этап «Построение прогнозов»

В течение ограниченного периода времени участники работают в группах над возможными сценариями развития событий. Участники представляют, что они находятся в … (дата окончания проекта, реализации стратегии и т.п.) и оценивают все, что произошло за это время. 

Первая команда обсуждает оптимистичный сценарий. Все прошло успешно, самые смелые надежды оправдались. 
Что произошло? 
Чего удалось достичь? 
Какие решения оказались работающими? 
Что было сделано? 
Что достигнуто? 
Кто проявил себя? 
Результаты необходимо записать (а лучше нарисовать или сконструировать, например, с помощью Lego) на листе флипчарта. 

Вторая команда описывает пессимистичный сценарий. Все плохо, сбылись самые грустные прогнозы. Проект провалился. 

Что произошло? 
Какие подводные камни не были учтены? 
Что не было сделано вовремя? 
Что сделано ошибочно? 
Какие ошибки были допущены? 

Результаты фиксируются на листе флипчарта (лучше нарисовать или сконструировать). 

Третья команда описывает реалистичный прогноз. 
Что произошло? 
Что было сделано? 
Что произошло на рынке? 
Как вели себя конкуренты? 
Что влияло на проект? 

Этап «Презентация сценариев и обсуждение»

Каждая команда в течение 7-10 минут презентует свой сценарий и отвечает на вопросы участников других команд. 

Этап «Команда готовит свои предложения» (исходя из всех трех услышанных сценариев)

Какие конкретные действия необходимо предпринять, чтобы учесть возможности и подстраховаться? 

Этап «Решения»

Принятие итоговых решений в свете разработанных в ходе сессии сценариев и предложений. Фиксация решения на листе флипчарта в формате: что — кто — когда. В результате групповой работы по этому методу можно не только выявить все сомнения и надежды членов команды, но и максимально учесть возможные сценарии развития событий.