Сценарий бизнес тренинга

Упражнения на тренинге помогают достичь таких целей:

• «Разогревают» и помогают «включить» участников в происходящее.
• Помогают усвоить полученную информацию и проверить ее на своем опыте.
• Помогают отработать полученные навыки.
• Создают легкую веселую атмосферу, способствующую лучшему усвоению знаний.

Каждый бизнес-тренер располагает своим арсеналом разнообразных разминок, позволяющих встряхнуть уставших участников. Все их можно поделить на несколько категорий.

Виды упражнений-разминок

В начале обычно применяются упражнения на знакомство, чаще всего на запоминание имен участников тренинга.

После знакомства используют разминки и ледоколы – для вовлечения участников и создания позитивной атмосферы. Они помогают «разломать лед» и снять настороженность. Обычно в этом помогает юмор, используемый в разминках.

Если участники в процессе устали – применяются короткие упражнения-энерджайзеры. Особенно важны они на тренингах, где много теории. Такие упражнения помогают «встряхнуть» участников и перевести их в режим готовности воспринимать новое.

В ходе подачи нового материала используются упражнения на активное усваивание знаний.

Упражнения для закрепления навыков позволяют сформировать и отработать приобретаемые в ходе тренинга навыки.

Завершающие упражнения позволяют повторить и закрепить выученное и освоенное.

Знакомство, запоминание имен

Апельсины

Упражнение на запоминание имен. Можно проводить онлайн.

Каждый участник по очереди представляется, называя свое имя и что-то, что он любит, подобрав слово на ту же букву, что и свое имя. Например,

Меня зовут Анна и я люблю апельсины.

Следующий участник представляет сначала предыдущего, потом себя.

С нами Анна, она любит апельсины, а я Таня, я люблю танцы.

Каждый следующий называет всех предыдущих. Желательно пройти круг несколько раз, пока участники не перестанут сбиваться.

Сильные стороны

Упражнение помогает запомнить имена собравшихся, а также фиксирует текущую ситуацию участника и ожидания от тренинга. Можно проводить онлайн.

Если это тренинг по продажам, нужно назвать свою сильную сторону в продажах и то, что хотелось бы развить в себе. Это может звучать так:

Я Михаил, я умею договориться с любым клиентом, но хочу научиться меньше говорить.

Перед упражнением нужно дать несколько минут на подготовку, предложив записать 3 свои сильные и три слабые стороны в продажах, а в ходе упражнения предложить озвучить только по одной самой важной или назвать те характеристики, которые еще не звучали.

Каждый следующий повторяет сказанное до него.

С нами Михаил, он умеет договориться с любым клиентом, но хочет научиться меньше говорить. А я Ольга, я умею хорошо презентовать товар, но хочу научиться лучше работать с возражениями.

Тренер может сообщить, в каких модулях тренинга будет отрабатываться та или иная компетенция из названных участниками.

Упражнения-ледоколы

Какие мы

Упражнение может служить знакомством мини-группы и подготовкой перед мозговым штурмом в группе. Можно проводить онлайн.

Группе нужно записать ответы на вопрос «Какие мы» в виде списка прилагательных.

Список может получиться таким:

• Молодые.
• Красивые.
• Смелые.
• Умные.

Упражнение быстро создает в группе позитивную атмосферу и «разогревает» для следующих упражнений.

Кроссворд о партнере

Можно проводить онлайн. Участники группируются по двое и получают задачу провести интервью друг с другом, после чего составить по небольшому кроссворду о партнере. Разгадывать кроссворды будет предложено другим группам.

Вопросы кроссворда могут быть самыми разными:

• Любимая страна Ольги.
• Книга, которую Ольга сейчас читает.
• Любимый фильм Ольги.
• Чего Ольга боится на работе больше всего.

После каждой разгадки можно предложить участникам дать небольшой комментарий о себе по тем или иным пунктам. Комментировать может как автор, так и герой кроссворда.

Упражнения-энерджайзеры

Объясните мне!

Упражнение сделает интересной любую скучную тему тренинга. Можно проводить онлайн. Каждый участник получает одну из порций общего материала в виде пронумерованных конвертов. Когда приходит время учить материал, тренер просит отозваться участника с конвертом номер один. Участник зачитывает тему блока материала и основную информацию.

Остальные участники усваивают полученную информацию, а тренер дополняет ее. Это могут быть примеры по уже полученной основной информации, ситуации, которые нужно разобрать, или дополнительная к основной информация.

После усвоения участники задают каверзные вопросы тому, кому достался этот блок информации. Вопросы нужно формировать по предложенным шаблонам:

Вы сказали, что… — А что, если…?

Неужели бывает так, что…?

Если участник не смог дать ответ, его дают другие участники, если никто не справился, отвечает тренер.

Мое мнение

Упражнение можно проводить онлайн. В ходе тренинга перед или после освоения очередного блока информации участникам предлагаются стикеры с утверждениями, по которым каждому нужно высказать свое мнение. Каждый разбирает себе по стикеру пока не «разберут» все. После этого каждый готовится и высказывает свое мнение.

Если к чьему-то мнению есть что дополнить, участники поднимают руку и дополняют, пока не останется поднятых рук. Каждому в пределах одного комментария нужно вложиться в отведенное время.

Упражнения на активное усваивание

Круг, треугольник, квадрат, спираль

Можно проводить онлайн. Если нужно поделить участников на группы и активизировать внимание, можно предложить выбрать фигуру, которая ему нравится больше всего:

• Круг.
• Квадрат.
• Треугольник.
• Спираль.

Формируются группы по выбранной фигуре. Каждая получит задание, предварительно получив расшифровку своего выбора:

• Люди, которые выбирают круг, обычно хорошо взаимодействуют с другими людьми и умеют строить отношения.
• Люди, которые выбирают квадрат, любят и умеют поддерживать порядок.
• Любители треугольников обычно лучше других формируют цели и достигают их.
• Выбравшие спираль обычно оказываются творческими натурами, они способны генерировать идеи и находить новые способы решения различных задач.

Новые знания о себе подбодрят участников. Можно в зависимости от темы и задач тренинга дать каждой команде задачу, связанную с озвученными характеристиками. Любителям круга – на объединение или поиск общего, любителям квадратов на разработку правил и норм, любителям треугольников на составление целей, а выбравшим спираль – на поиск идей.

Угадай эмоцию

Можно проводить онлайн. Если это тренинг по переговорам или коммуникативным навыкам, упражнение поможет подчеркнуть, как эмоции влияют на восприятие, в остальных случаях упражнение вызовет интерес, «встряхнет» и активизирует участников.

Каждый «разбирает» карточку с эмоцией, после чего должен произнести одно из предложенных слов – «Алло», «Здравствуйте», «Так и есть» – с интонацией, передающей эмоцию из карточки.

Эмоции:

• Радость.
• Удивление.
• Сожаление.
• Разочарование.
• Подозрительность.
• Грусть.
• Веселье.
• Холодное равнодушие.
• Спокойствие.
• Заинтересованность.
• Уверенность.
• Желание помочь.
• Усталость.
• Волнение.
• Энтузиазм.

Можно провести голосование за удачную передачу эмоций, ставя каждому участнику оценку в баллах.

Упражнения на закрепление навыков

Трудные ситуации

Упражнение на закрепление пройденного материала. Можно проводить онлайн. Участники делятся на мини-команды. Каждой показывают фрагмент с трудной ситуацией по теме. Команде нужно подготовить решение. После того как каждая команда поработает, все возвращаются в общую комнату, где по очереди транслируются сложные ситуации. Каждая команда озвучивает свое решение, остальные дополняют, а тренер дает заключительный комментарий.

Можно усложнить упражнение и сделать его живее. Один из участников, который получит условный знак, после того как команда презентовала ответ, должен усомниться в сказанном и задать вопросы типа: «А что, если…?».

Защитить представленное решение имеют право другие участники, не принадлежащие к команде, презентующей решение.

Вопросы по теме

Можно проводить онлайн. Участники передают тренеру вопросы по выученной теме, после чего каждый «тянет» карточку с одним из вопросов и пытается дать на него ответ. Другие участники дополняют, тренер помогает.

Завершающие упражнения

Ценный вклад

Упражнение помогает подчеркнуть вклад каждого участника в изучение нового материала, создает позитивную атмосферу и желание продолжать обучение. Можно проводить онлайн.

Участникам предлагают составить короткий ответ о каждом участнике: какой ценный вклад внес участник в изучение нового материала и чем больше всего запомнился. Это анонимное задание. В конце по каждому участнику зачитывается его вклад и чем он запомнился другим участникам на этом занятии.

Сказать за 30 секунд

Можно проводить онлайн. Каждому участнику предлагают после небольшой подготовки в течение 30 секунд сказать главное, что он почерпнул на тренинге. Имена тех, кто должен сказать свое слово, выбираются случайным образом: как вариант, тренер тянет карточку с именем.

Упражнение может иметь другую задачу – за 30 секунд рассказать, как участник будет использовать в жизни полученные знания и навыки.

Участникам надо дать больше времени, чтобы они успели подготовиться, иначе придется отвечать экспромтом и ценность упражнения будет ниже.  

Тренинг подходит как для работы со взрослыми (преподаватели), так и со студентами. Участники тренинга знакомятся с технологиями эффективного общения, развивают навыки и умения — играя.
Минимум теории для повышения уровня образованности и компетентности, максимум практических знаний.

Подготовительный этап

Основная часть

Вступительное слово ведущего тренинга: «Здравствуйте, уважаемые участники! Я думаю, вы согласитесь, что эффективность процесса взаимодействия взрослых друг с другом, во многом зависит от их осведомленности в области психологии общения. Сегодня, мы с вами познакомимся с некоторыми технологиями эффективного общения, помогающими лучше разбираться в сути проблемных, спорных или просто важных вопросов, возникающих в вашем коллективе, а также будем развивать у себя умения и навыки, необходимые для успешного общения.»

Игра «Броуновское движение»
Ведущий объясняет правила: «Вы сейчас будете двигаться в нашем помещении, встречаясь и удаляясь друг от друга. А встречаться вы будете тет-а-тет. Вы должны будете, здороваясь за руку, задать своему партнеру один лишь вопрос: «Что ты больше всего любишь из еды?». Пара не расходится до той поры, пока не найдет нечто общее, что объединяет ее во вкусах. Ваша задача – за 4 минуты встретиться с набольшим числом игроков. Через 4 минуты игра будет окончена.»

Тайминг игры: 4 минуты

Вопросы к участникам тренинга после окончания игры: 

• Понравилась ли вам игра?
• Какие чувства вы испытали? (радость, удивление, изумление, некоторое волнение…)
• Чему научила вас игра?

Резюме (ведущий совместно с участниками тренинга). Благодаря этой игре: 

• Мы узнали новое о себе и о других.
• Остановились на бегу, уделили внимание каждому, кто встретился нам в ходе игры.
• Получили заряд бодрости, хорошего настроения, а значит и здоровья.
• Узнали, что игра помогает здоровью, налаживанию контактов между людьми. А еще игра помогает научиться приемам эффективного взаимодействия, в частности, в команде, и поговорить о важных вопросах.

 ТИРК (технопроектная игра развивающей кооперации)

Цель: воспитание умения принимать, ценить и эффективно использовать более высокий уровень толерантного взаимодействия между людьми.

Задача: формирование навыков тактичного ведения диалога и навыков работы в команде.

Тема игры: предметом обсуждения можно взять наиболее актуальный для коллектива вопрос. Например, для педагогического коллектива может быть такой: Как жить в мире преподавателям и студентам?

Деление на команды: Каждый участник выбирает любую (цветную) полосочку бумаги. Те у кого цвет совпадает — садятся вместе (по парам).

Ведущий (вступительное слово): Нам предстоит работа в группах и для того, чтобы она получилась, позвольте напомнить о том, что:

• Каждый человек должен уметь слушать другого, воспринимать и стремиться его понять.
• Взаимопонимание, доброжелательность, терпимость, — эти качества очень важны, и они должны присутствовать в каждом человеке, ведь без взаимопонимания и доброжелательности не может существовать дружба, а без терпимости – деловые отношения.

Правила игры вывешиваются на видном месте:

Ход работы (этапы игры):

I Этап: Каждый участник письменно отвечает на вопрос (тема игры).

Ведущий: Старайтесь использовать личный опыт, помня, что очень важно для нашей работы — ваш индивидуальный взгляд на эту проблему.

Тайминг: 2 минуты (время строго ограничено).

II Этап: Участникам необходимо совместить свое мнение с позицией еще одного человека. Точка Отсчета от Помощника.

Ведущий: Помните, необходимо из двух мнений получить одно, при этом каждый из вас обогащает свое понимание – точкой зрения на этот вопрос вашего соседа, и рождается третья позиция. Не забываем о правилах игры!

Тайминг: 2 минуты (время строго ограничено).

III Этап: Совмещение интеллектуального продукта двух участников с общим мнением двух соседних игроков.

Ведущий: Хоть сложно, но продолжайте соблюдать правила!

Тайминг: 2 минуты (время ограничено).

IV Этап: Совмещение интеллектуального продукта четверок. Продукт группы. Выбор спикера.

Ведущий: Наконец-то! Соблюдаем правила! И при этом не забудьте выбрать спикера: того, кто будет представлять ваш творческий совместный продукт.

Тайминг: 4 минуты (увеличенный).

V Этап: Выступление спикеров

Тайминг: 2 минуты каждому спикеру.

VI Этап: короткая игра-передышка “Поймай ритм”

Описание:вслед за одним из участников все члены группы поочередно по кругу повторяют, хлопая в ладоши, заданный ритм.

VII Этап: на доску прикрепляются основные идеи, высказанные участниками игры. Выводы.

 Игра “Шесть шляп мышления”

Ведущий: в процессе игры мы учились навыкам тактичного ведения диалога, использовали свой личный опыт для анализа предмета разговора, анализировали вопрос с различных точек зрения.Чем больше сторон ситуации проанализирует человек, тем более полную информацию он получит. Что в свою очередь, поможет ему найти наиболее удачное решение. Мы сейчас поработаем с методом обучения эффективно мыслить, который называется «шесть шляп». Шесть шляп – это шесть различных способов мышления.

На доске вывешивается перечень шляп:

Ведущий:

Сейчас мы снова разделимся на команды: шесть подгрупп и распределим шляпы. Затем выберем какое-либо событие жизни и попробуем «примерить» чудесные шляпы.
Тем, кто «оденет» Белую шляпу важно умение отделять эмоции от информации. Информацию, полученную с помощью Белой шляпы, полезно записать или представить в виде схемы событий:
Тем, кто «оденет» Черную шляпу надо подумать над тем, что самое плохое в этой ситуации, самое неприятное, что самое страшное может произойти.
Тем, кто «оденет» Красную шляпу важно умение проживать чувства, побыть в роли «актера». Что чувствовал человек, когда все происходило?
Те, кто «оденут» Желтую шляпу видят мир в «розовом» свете, умеют видеть хорошее во всем. А что хорошего в том. что произошло?
Те, кто «оденет» Зеленую шляпу – «писатели», художники, изобретатели.
Можно нарисовать ситуацию, сочинить про нее частушку или небольшой стишок, отразить ее в творческой деятельности. И не забывать о чувстве юмора!
Те, кто «оденет» Синюю шляпу – «философы», они умеют находить смысл, извлекать уроки. А это зачем? Чему меня это учит?
После небольшого обсуждения докладчик «от каждой шляпы» представляет точку зрения группы.
Итак, мы с вами развиваем способность объективно оценивать явления окружающего мира, моделировать разнообразные ситуации и составлять прогноз их развития.

Заключительный этап тренинга: рефлексия

1. Все становятся в круг.
Ведущий: Давайте посмотрим друг на друга. Вспомним каждого из нас, наши действия, проявления в ходе работы (тренер дает участникам возможность подумать в течение 2-3 минут). А сейчас все мы будем, бросая, по очереди, друг другу этот мяч, говорить о безусловных достоинствах, сильных сторонах того, кому бросаем мяч. Будем внимательны, чтобы мяч побывал у каждого.

2. Участники сидят в кругу и отвечают на вопросы:

• какие чувства вы испытывали во время тренинга?
• возникали ли трудности? Если да, то какие?
• какой опыт вы сегодня приобрели?

Автор: Ситникова Г.А., педагог-психолог

Автор: Полина Грязнова

Мы собрали универсальные кейсы, упражнения и ролевые игры, которые будут полезны для коучей и тренеров по продажам. Каждое из упражнений оттачивает конкретный навык участников тренинга, будь то ведение переговоров или отработка возражений. Именно поэтому имеет смысл использовать их в комплексе друг с другом.

1. Упражнение «Определи референцию»

Это упражнение поможет участникам тренинга научиться определять установки собеседника для оптимального ведения диалога с ним. Перед началом упражнения тренер дает небольшие вводные:

Референция – внешняя или внутренняя – указывает на позицию человека по отношению к какому-либо вопросу или решению: или он основывается только на своем мнении и собственных оценках, или на внешних факторах и общественном мнении.

«Процесс – результат». Существуют люди, которым важен процесс любых действий, а есть другая крайность – те, кто нацелен на результат, и считают, что надо стремиться к цели, а ресурсы, план действий и прочие детали появятся сами собой.

«Рецепты – альтернативы». Постоянное движение, умение всюду увидеть возможности и альтернативы присущи импульсивным людям с предпринимательским складом ума. Этим они отличаются от людей, предпочитающих жить размеренно, «по инструкции», используя готовые решения.

Негативный опыт, пережитый каждым человеком, оставляет след в его установках и речи. Послушайте его внимательно, и определите зоны избегания – те свойства, параметры или качества, о которых он говорит с частицей «не», предлогом «без». Иногда он описывает волнующую его тему с применением таких слов, как «нормальный», «приемлемого качества».

Далее участникам предлагается определить тип референции, метапрограммы «процесс – результат» и «альтернативы – рецепты», а также зоны избегания по нижеприведенным ответам на вопрос «Что для вас важно?» (приводим ответы как конечных потребителей, так и посредников):

«Я знаю, что мне нравится в этом товаре». Перечисляет, каким требованиям должен отвечать товар. Говорит, что хочет получить максимально подробную информацию, на основе которой примет решение о покупке. Просит не предлагать непроверенных новинок, а только уже хорошо зарекомендовавший себя товар.

«Мне важно, чтобы вы предоставили экономическое обоснование, которое существенно повлияет на положительное решение нашего руководства. Хотелось бы как можно быстрее убедиться в том, что схема сотрудничества, которую вы предлагаете, имела успех в других компаниях нашего профиля, и быстрее приступить к работе».

«Нам бы хотелось, чтобы вы предложили как можно больше вариантов сотрудничества. Нам важно, чтобы вы могли быть достаточно гибкими, и мы не оказались бы заложниками схемы, не соответствующей динамике рынка».

Далее с участниками тренинга нужно обсудить, как в каждом из описанных случаев знание референции собеседника повлияет на дальнейшую беседу с ним. Сложно ли было определить тип референции? В каком случае это оказалось сложнее всего?

2. Разминка «Извинения, отказы и просьбы клиентов»

Эта простая разминка поможет совершенствовать навыки работы с возражениями клиента, научиться правильно реагировать и отвечать на извинения, отказы и просьбы клиентов.

В начале разминки тренер приводит участникам следующие примеры.

Извинение должно быть коротким и вежливым: — Извините! Прошу прощения!

Возьмите на себя ответственность за дальнейшие действия. — Я запишу информацию…

Сообщите о своих последующих действиях: — Все узнаю и сообщу Вам через 10 минут.

Просьбу начните с выгоды для собеседника. — Чтобы быстро…

Обозначьте суть предложения. — Мне необходимо…

Задайте вопрос о согласии. — Согласны?

Отказывая, предложите альтернативные варианты. — К сожалению, этого сделать невозможно, но я могу вам предложить…

Оставьте надежду, покажите, что готовы сделать все возможное. — Я сделаю все возможное, чтобы вы…

Далее участникам выдаются карточки, на которых дано описание ситуации. Задача участников – грамотно ответить на возражения, отказы или просьбы клиентов.

Карточки с описанием ситуаций:

• Покупатель вам говорит: Вы не умеете общаться с клиентами. Ваша реакция?
• Покупатель вам говорит: У меня нет чека, но вы обязаны вернуть мне деньги за этот товар. Ваша реакция?
• Покупатель вам говорит: Вы почему со мной так грубо разговариваете? Ваша реакция?
• Покупатель вам говорит: Вы совершенно не умеете обслуживать. Ваша реакция?
• Покупатель вам говорит: У вас вообще нет ничего хорошего. Ваша реакция?
• Покупатель вам говорит: Вечно в вашей фирме какие-то проблемы. Ваша реакция?
• Покупатель вам говорит: На вас никогда нельзя надеяться. Ваша реакция?
• Покупатель вам говорит: У вас абсолютно нечего взять. Ваша реакция?
• Покупатель вам говорит: Вы плохо обслуживаете клиентов. Ваша реакция?
• Покупатель вам говорит: Вы плохо знаете свой ассортимент. Ваша реакция?
• Вы обслуживаете покупателя, к вам обращается еще один. Что вы скажете?
• Покупатель вам говорит: Вы мне наступили на ногу. Ваша реакция?
• Клиент купил некачественный товар, привез его к вам в магазин. Клиент возмущается. Что вы ему скажете?
• Покупатель позвонил в ваш магазин и спросил, есть ли в наличие «гвозди на 70». Ему ответили, что есть. Когда он за ними приехал, оказалось, что их уже раскупили. Клиент возмущается. Что вы ему скажете?

3. Разминка «Сбор рукопожатий»

Простое упражнение, которое поможет отследить активность и контактность участников в самом начале тренинга.

Участникам предлагается за 30 секунд (в большой группе – за 1 минуту) собрать как можно больше рукопожатий, контактируя с разными участниками группы. Каждое последующее рукопожатие должно быть с новым партнером.

В процессе разминки тренер следит за тем, кто как себя вел: ждал, когда к нему подойдут, или сам активно предлагал контакт? На что ориентировался каждый из участников: на глубину контакта (взгляд в глаза, демонстрация признательности) или на активность (количество рукопожатий)? Свяжите это упражнение с темой вашего тренинга. Если это продажи, то расскажите участникам, что чем активнее мы в реальной жизни, тем выше наши продажи и подобное.

4. Игра «Работа с возражениями клиентов»

Еще одна игра, которая поможет отработать возражения клиентов. Тренер рассказывает, что возражения клиента – это аргументы, которые он приводит, отказываясь от покупки. «Это слишком дорого», «Кажется, мне это не подходит», «Давайте попозже это обсудим» и т.д. Любой специалист должен уметь правильно реагировать на возражения и при этом приводить такие доводы, после которых отказаться от покупки клиенту было бы очень сложно.

Далее ведущий раздает каждому участнику 4 карты из колоды карт «Работа с возражениями клиентов» от бизнес-тренера Анастасии Солнцевой. Если группа большая, то можно раздавать по 3, всего в колоде 54 карты. Одна карта кладется на кон.

Первый игрок отвечает на фразу, написанную на карте, а ведущий контролирует правильность ответа. Если у участника возникают сложности, то ведущий подсказывает/просит помочь группу. Далее игрок кладет карту той же масти (черви на черви) или того же достоинства (валет на валет), или «Джокер». Если у игрока нет подходящих карт, то он берет карту из колоды. Если ему не везет и дальше, то ход переходит к следующему игроку. Если же у него появилась подходящая карта, то он ее кладет и на полученное возражение отвечает следующий игрок. Разумеется, выигрывает тот игрок, у которого быстрее всех заканчиваются карты, а проигрывает тот, у кого последнего остаются карты на руках.

5. Упражнение «Согласись»

Еще одно упражнение, которое поможет участникам тренировать навыки работы с возражениями клиента, научиться принимать эти возражения.

Перед началом упражнения тренер рассказывает участникам, как принять возражение клиента:

• Важно исключить из своей речи или сведите к минимуму использование слов: «нет», «не», «но», «нельзя», «не могу».
• Дать клиенту высказаться.
• Чтобы принять возражение клиента, не обязательно соглашаться с самим возражением. Можно согласиться с какой-то частью высказывания, а затем обработать возражение. Например: «Да, наши цены выше среднерыночных, и при этом…»; «Согласен, есть такое мнение…».
• Использовать фразы-присоединения: «Я вас понимаю…», «Я часто об этом слышу, и в этом есть доля истины…», «Хорошо, что вы это упомянули…», «Спасибо за то, что вы напомнили мне об этом…».

Далее участникам выдаются карточки, на которых написаны утверждения, с которыми сложно согласиться. Задача участников – найти способ правильно и выгодно согласиться с этими утверждениями, представив, что такая ситуация случилась у них во время продажи.

Тексты для карточек:

• Россия – это самая худшая страна в мире.
• В вашем магазине продается полный отстой.
• Вы ничего в этом не понимаете.
• Мне у вас не нравится.
• Это самые плохие шины, которые я видел в своей жизни.
• У вас нет того, что мне нужно.
• Вы – самый плохой продавец, которого я знаю.
• Вы предлагаете не тот товар.
• Я не верю, что это надежное и эффективное средство.
• Нам ничего не нужно.
• У нас уже есть поставщики.
• Российское всегда хуже импортного.
• Я никогда не беру китайское.
• У нас недавно был закуп.
• Я слышал о вас плохие отзывы.
• Я не уверен, что то, что вы говорите, соответствует действительности.

6. Игра «Невербалика в продажах»

Эта игра поможет научиться устанавливать и удерживать контакт в процессе общения с клиентами или партнерами.

Перед началом игры тренер рассказывает участникам, что 60-80% информации мы передаем собеседнику с помощью невербальных сигналов – жестов, мимики, занимаемой позы, и лишь 20-40% — словами. Именно поэтому во время переговоров так важно правильно войти в комнату, занять правильную позу, контролировать свои жесты во время разговора.

Все эти навыки помогает отточить игра «Невербалика в продажах» от Анастасии Солнцевой. На каждой из 30 карточек изображена определенная поза или жест клиента. Жесты и позы означают позитивное настроение или негативное отношение к чему- либо. Каждый участник игры берет карточку и объясняет, что значит тот или иной жест. Далее — переворачивает карту и проверяет себя и свои догадки. Так – по часовой стрелке по кругу. Победил тот, кто назвал больше всех правильных ответов.

7. Ролевая игра «Антикварная лавка»

Эта игра поможет отработать технику «Свойство – выгода», которая используется в процессе презентации товара или услуги.

Перед началом игры тренер рассказывает участникам о приемах убеждения и манипуляции:

• Прием «Висящая морковка». Помогает преодолеть ложные возражения клиента и перейти к основным. Суть техники: каждый раз, когда клиент высказывает возражение, задавать вопрос: «Если мы сможем утрясти и эту мелочь, вы совершите покупку?».
• Техника «Эмоции». Заключается в использовании эмоционально окрашенных слов и выражений, которые могут подтолкнуть покупателя к совершению покупки.
• Прием «Дефицитный товар». Смысл приема – создать у покупателя ощущение, что он держит в руках уникальный товар, который сложно достать где-нибудь еще.
• Прием «Отзеркаливание». Побуждает клиента соглашаться с вами на невербальном уровне. Отзеркаливать – значит повторять жесты, позу, манеру говорить. Таким образом, вы можете подстроиться к клиенту и быстрее расположить его к себе.

Далее вызываются 4 человека. Им дается следующее задание:

Двое из вас становятся продавцами, двое – покупателями. Продавцы – это хозяева антикварной лавки, они продают старинное блюдо, а покупатели хотят его приобрести, но оно с царапинами и дорого стоит. Вам нужно договориться о цене.

После этого дается закрытая инструкция «покупателям».

Ваша задача – создать впечатление, что желанное соглашение почти в руках. Все детали соглашения выстраиваются в стройную картину, и в этот момент вы заявляете: «Если мы сможем утрясти и эту мелочь…» – и так несколько раз. Ваша задача – поддерживать у продавцов предвкушение близкого заключения соглашения. Вам отводится 10 минут на подготовку, затем начинаются переговоры, переговоры длятся 5-7 минут.

После проигрывания переговоров проводится анализ ведения переговоров.

8. Игра «Презентуй или проиграешь!»

Эта настольная игра для 2-7 участников поможет отточить навыки презентации товара или услуги, изучить и применить на практике 11 новых техник.

Перед началом игры тренер-ведущий рассказывает, что презентация – это основная часть продажи, от которой будет зависеть результат. Цель этого этапа – заинтересовать клиента. Существует 11 инструментов и техник презентации, которые участники научатся применять в процессе игры. По возможности можно привести пример каждой из этих техник.

Далее участники располагаются за игровым полем «Презентуй или проиграешь». В клетках игрового поля перечислены инструменты презентации, например, «А вы знаете что?», «Продажа недостатков», «Сдвиг в прошлое», «Метафора», «История» и др. Участники получают фишки, занимают стартовую позицию и по очереди кидают кости. После того, как участник «получает» инструмент презентации, он должен привести пример его использования.

Перед игрой важно договориться о том, пример из какой области будут приводить участники, то есть будет ли каждый презентовать свой товар или же все участники будут говорить о чем-то одном. Если участник не знает ответа – он возвращается назад и начинает игру с того поля, на котором остановился. Выигрывает тот, кто доберётся до финиша первым.

9. Упражнение «Испорченный телефон»

Это упражнение поможет продемонстрировать на практике, как может искажаться информация в процессе передачи.

Тренер рассказывает участникам, что в процессе передачи от одного человека к другому, информация значительно видоизменяется. Согласно исследованиям, от первичной информации, прошедшей цепочку из 3-4 человека, неизменными остаются около 30%. Остальные 70% состоят из домыслов, обобщений, вольных версий и т.д.

Далее приглашаются 5-6 добровольцев, которых ведущий просит выйти за дверь. Все остальные участники будут выступать в роли зрителей. Ведущий вызывает первого из них и зачитывает ему в присутствии зрителей заранее приготовленный небольшой текст. Текст читается один раз внятно и не слишком быстро. Задача игрока – пересказать услышанный текст следующему игроку, который до этого находился за дверью. Второй игрок пересказывает третьему то, что сумел запомнить в свою очередь и т.д. В итоге последний игрок пересказывает зрителям те крохи первоначального текста, которые до него дошли.

Примеры текстов:

Текст 1

На заводе железобетонных конструкций им. 50-тилетия Победы произошел несчастный случай. Крановщица Устюгова при работе на башенном кране повредила руку. Это произошло в первую смену. Мастер Петров, работающий в цехе № 3, вызвался помочь Устюговой и отвезти ее в травмпункт, который находится на территории первой городской больницы. Их не было 40 минут. В результате чего в цехе № 3 произошел простой и срыв производства. И вообще, в последнее время между крановщицей Устюговой и мастером Петровым были замечены неформальные отношения.

Текст 2

Звонил начальник цеха Иван Иванович. Он просил передать, что задерживается в одной фирме, т.к. договаривается о покупке нового импортного оборудования для мастерских, которое, впрочем, не лучше отечественного. Он должен вернуться к 17 часам, к началу собрания, но, если он не успеет, то надо передать директору, что нужно изменить сроки изготовления мебели для двух клиентов. Первый заказывал диван «Каравелла», второй – диван-лягушку, впрочем, надо уточнить. Один мастер заболел, и они не успевают вовремя изготовить и доставить мебель. Первому клиенту мебель будет готова в понедельник после 13 часов, второму – в среду после 12 часов, а возможно уже и во вторник после 17 часов. Иван Иванович заранее приносит извинения за задержку сроков изготовления мебели. Он будет изо всех сил стараться успеть к собранию, чтобы все точно объяснить.

Текст 3

Нужно отпечатать три счет-фактуры и две накладных. На счет-фактуры и одну накладную поставить печати. Две счет-фактуры отнести в бухгалтерию, одну счет-фактуру и накладную с печатью передать клиенту с экспедитором. С последней накладной снять копию и оставить копию себе, а оригинал отнести начальнику.

Текст 4

ИП Иванов до понедельника брать ничего не будет, а потом возьмет на 12 000 рублей с доставкой на четверг. ИП Петрова не оплатит 27 000 рублей по поставке от 08 января до среды – нет денег. А ИП Сидоркин не довезли детских трусов и неправильно оформили счет-фактуру.

Текст 5

Моя любимая школа 239. Машина подруга училась в университете, она закончила эту школу. Маша не успела получить паспорт, теперь ей приходиться восстанавливать права. Они нужны ее подруге, чтобы водить новую машину.

Текст 6

ИП Иванов не сможет заплатить до вторника. ИП Петрова не хочет подписывать договор, пока не попробует товар на практике. В пятницу приходил ИП Сидоренков, просил отсутствующую позицию. Его отправили на склад, пусть ищет там.

10. Деловая игра «Переговоры»

Эта игра поможет участникам тренинга научиться конструктивно вести диалог с конкурентами и отточить искусство выяснения потребностей.

Перед началом игры тренер рассказывает участникам, что удачная продажа основывается именно на выявлении и удовлетворении потребностей. Когда вы что-то начинаете предлагать, не выяснив у клиента, а что же ему все-таки нравится, он воспринимает ваши действия как навязчивые и чувствует давление с вашей стороны. Потребность – это желание клиента изменить жизнь к лучшему посредством покупки. Например, собственная квартира – это олицетворение стабильности. Или я хочу стул, а потребность у меня в комфорте. Я хочу крем, а потребность – быть молодой. Таким образом, менеджер продает не товар или услугу, а удовлетворение потребности: клиент покупает телефон, чтобы удовлетворить свою потребность в качественной связи.

Далее группа участников делится на 2 подгруппы.

Двум подгруппам дается инструкция вместе: На острове в Австралии живет фермер, который содержит птицу Таро. Эта птица несет очень вкусные и ценные яйца. Фермер занимается тем, что поставляет эти яйца в Европу. Себестоимость яйца – 10 долларов. В год птица несет 10 000 яиц. Вы – две фирмы, которым нужно купить эти яйца для своих потребностей.

Отдельные инструкции каждой подгруппе:

Первой подгруппе. Вы являетесь косметической компанией, которая изготавливает маски на основе скорлупы. Для того чтобы получилось столько баночек масок, сколько необходимо вашей фирме, вам нужно 10 000 яиц в год. Этой маской ваша косметическая фирма славится. Максимальная цена, за которую вы можете купить, – это 20 долларов. Вам надо договориться с конкурентами, так как они тоже очень заинтересованы в этих яйцах.

Второй подгруппе. Вы – крупная ресторанная сеть. Вам необходимо содержимое яиц для приготовления фирменного блюда, которым славится ваш ресторан. Для того чтобы вы могли приготовить необходимое вам количество блюд, вам требуется 10 000 яиц в год. Максимальная цена, за которую вы можете купить, – 20 долларов. Вам надо договориться с конкурентами, так как они тоже очень заинтересованы в этих яйцах.

Каждой команде дается 2 минуты для подготовки, т.е. выработать тактику и стратегию переговоров.

1 этап переговоров по телефону. Команды садятся спинами друг другу. У ведущего есть право прервать телефонную связь.

2 этап переговоров. Вы решили лететь в Австралию. Две конкурирующие фирмы встречаются в аэропорту. Команды разворачиваются друг к другу лицами.

После второго этапа участники проводят анализ переговоров. Почему не договорились (или договорились)? Что раздражало? Чего хотели добиться? Какой была реакция противоположной стороны?

ПЕРВЫЙ
ДЕНЬ ТРЕНИНГА

Время

Тема

Результат

Методы
по ЦК

Роль
тренера

Материалы

Слайды

10.00-10.40

Представление
тренера и знакомство с группой

.

Участники
тренинга запоминают имена друг друга.

У
тренера формируется представление
об ожиданиях участников тренинга.
Происходит установка регламента
работы.

Тренер
представляется группе и озвучивает
участникам тему тренинга.

Он
рассказывает участникам, что тренинг
условно можно разделить на два блока
– два дня. В первый день группа узнает
о том, что такое мотивация, сможет
определить, какие виды мотиваторов
существуют, а также сформирует умение
определять мотиваторы, которые являются
ведущими в деятельности человека.
Таким образом, участники научатся
определять, что должно лежать в основе
мотивационного воздействия на
конкретного подчиненного. Второй день
тренинга будет направлен на
отработку
умений пользоваться инструментами
мотивационного воздействия. То есть
в первый день мы ответим на вопрос
«Как выявлять ведущие потребности
подчиненных?», а во второй – «Как
мотивировать подчиненных, зная их
ведущие потребности?».

Затем
тренер просит по очереди представиться
каждого участника: рассказать, как
его зовут, в какой должности он работает,
сколько лет.

После
знакомства тренер раздает каждому
участнику по одному листу, на котором
участник должен написать свое ожидание
от тренинга и поместить его на
наклеенный на стене лист А1 от флипчарта.
Тренер пишет свою цель – «Научить
участников мотивировать подчиненных
и первым вывешивает свой «лист
ожидания» на лист формата А1. После
того, как все участники вывесят свои
«листы ожидания», тренер просит каждого
из них озвучить свое ожидание. Тренер
комментирует каждое ожидание участника,
указывая, как оно будет удовлетворено
в процессе тренинга и, в случае
необходимости, озвучивает возможность
корректировки второго дня обучения,
если это будет отвечать общей цели
тренинга.

Затем
тренер предлагает установить регламент
работы на два дня обучения. Для этого
он предлагает правило (схематичное
изображение правила на отдельном
листе), спрашивает группу, подходит
это правило или нет, и вывешивает лист
с изображением правила на наклеенный
на стену лист формата А1 от флипчарта.
Участникам тренинга будут предложены
следующие правила:

1. Телефон
   на беззвучном режиме;

2. Говорит
   только один (в одно и то же время может
   говорить только один человек, его
   нельзя перебивать);

3. У
   нас будут кофе-брейки;

4. Окончание
   тренинга в 18.00 (независимо от того,
   как будет проходить тренинг мы закончим
   не позднее 18.00);

5. Активность
   и ответственность (каждый участник
   должен проявлять активность и помнить
   о своей ответственности за эффективность
   обучения);

6. Ответственность
   за эмоциональное состояние (участники
   дожны помнить об ответственности
   каждого за эмоциональный фон в группе
   во время тренинга).

После
этого тренер фотографирует всех
участников на фоне вывешенных правил.
Участники должны будут поднять большой
палец вверх в знак принятия регламента.

Участник
тренинга

10.40-11.15

Понятие
мотивации: потребность, мотиваторы и
демотиваторы.

Сформировать
представление о том, что такое мотивация.
Научиться определять потребность,
мотиваторы и демотиваторы.

Опыт:
просмотр мультфильма. Участникам
демонстрируется мультфильм про двух
лягушек, попавших в кувшин с молоком.

Рефлексия:
после просмотра мультфильма тренер
задает участникам вопросы: «Почему
одна из лягушек предпринимала действия,
чтобы выбраться, а другая нет? Что
двигало ее действиями?», «Как выдумаете,
что ей мешало выбраться, а что помогало?»
В итоге рефлексии участники делают
выводы о том, что у первой лягушки была
МОТИВАЦИЯ, чтобы выбраться из кувшина.
Это проявлялось в том, что она
осуществляла действия, чтобы достичь
свою цель (удовлетворить ПОТРЕБНОСТЬ
в безопасности). На пути к достижению
цели ей мешало бездействие второй
лягушки — ДЕМОТИВАТОР, а помогала
надежда на спасение – МОТИВАТОР.

Теория:
тренер уточняет понятие мотивации,
раскрывая его через потребность как
нужду в чем-либо, которая стимулирует
человека предпринимать действия для
ее удовлетворения. Подчеркивает
влияние мотиваторов и демотиваторов
на поведение человека. Тренер обращает
внимание участников на то, что мотиваторы
и демотиваторы могут быть как внутренними
(надежда на спасение), так и внешними
(бездействие другой лягушки).

Практика:
задание каждому участнику: «Вспомните
какое-нибудь свое достижение. Определите,
какая потребность лежала в основе,
что вам помогало и что мешало на пути
достижения цели. Ответы запишите». На
выполнение задания дается 3 минуты.
Затем участники по очереди озвучивают
ответы.

11.15-

11.30

Кофе-брейк

11.30-

11.35

Энерджайзер

«Змейка»

Команды
делятся на две группы, рассчитываясь
на сливы и абрикосы. Сливы образуют
шеренгу, стоя друг за другом и держа
предыдущего участника двумя руками
за талию. Абрикосы делают то же самое
и становятся напротив шеренги слив.
Задача: поймать хвост змейки другой
команды.

11.35-

12.25

Представления
об идеальном руководителе и подчиненном

Сформировать
представление о подчиненном как о
личности.

Опыт:
создание коллажа. Тренер просит
участников построиться по росту и
рассчитаться на первый-второй, формируя
две группы. Группы получают задание
сделать два коллажа на темы «Идеальный
руководитель», вторая – «Идеальный
подчиненный». На выполнение задания
группам дается 25 минут. По окончании
времени группы вывешивают свои коллажи
на стену.

Тренер
просит прокомментировать каждую
группу свои коллажи, перечислить,
какими характеристиками наделен их
идеальный руководитель и подчиненный.

Рефлексия:
тренер фиксирует на флипчарте качества
идеального руководителя и идеального
подчиненного, которые определили
группы. Он обращает внимание участников
на то, что как правило, эти качества
не совпадают. Тренер спрашивает у
группы, с чем это может быть связано,
по их мнению.

Теория:
тренер подчеркивает,
что руководители хотят видеть
исполнительных и ответственных
подчиненных, а подчиненные хотят
видеть справедливых и добрых
руководителей, которые интересуются
их жизнью, их потребностями, которые
не воспринимают их только в качестве
инструмента для выполнения работы.
Порой, чтобы понять истинные потребности
и мотивы подчиненного, достаточно
просто быть внимательным к нему и
видеть в нем не только подчиненного,
но и личность.

Практика:
участники выполняют задание в тех же
группах, в которых делали коллажи.
Инструкция: «Напишите, как должен
вести себя руководитель, что он должен
делать, чтобы подчиненный воспринимал
его как справедливого, доброго и т.п.
(ЗДЕСЬ ТРЕНЕР ПЕРЕЧИСЛЯЕТ ТЕ
ХАРАКТЕРИСТИКИ ИДЕАЛЬНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ,
КОТОРЫЕ ВЫДЕЛИЛА ГРУППА ПРИ СОЗДАНИИ
КОЛЛАЖА). На выполнение задания группе
дается 3 минуты. По окончании времени
группы озвучивают свои ответы.

12.25-

13.00

Проективные
вопросы как диагностика ведущих
мотиваторов человека.

Сформировать
представление о видах мотиваторов.
Сформировать навык формулирования
проективных вопросов.

Опыт:
решение кейса «Хорошая работа». Каждому
участнику предлагается решить кейс,
определив, что могло явиться мотиватором
для Елисея в его трудовой деятельности?
Обязательное условие: можно указать
не более ТРЕХ мотиваторов». Кейс
находится в рабочей тетради. Там же
участники записывают выявленные
мотиваторы. На задание отводится 5
минут. Затем каждый участник озвучивает
мотиваторы, которые ему удалось
определить. Тренер фиксирует ответы
на флипчарте. В итоге на флипчарте
формируется список возможных
мотиваторов.

Рефлексия:
тренер при необходимости дополняет
список мотиваторов, задавая участникам
вопрос, могло ли то или иное выступать
в качестве мотиватора. Тренер приводит
участников к выводу, что в основе
поведения человека лежит не один
мотиватор, а несколько. Рассказывает
группе о том, что мотиваторы могу
изменяться в течение жизни человека,
а также подчеркивает, что мотиваторы
не могут быть одинаковыми у сотрудников
одного подразделения, тем более всей
организации. После этого тренер задает
вопрос участникам: «Почему вы решили,
что у Елисея были именно эти мотиваторы,
а не другие? Ведь вы не знаете его
характер, его предпочтения, не знакомы
с ним лично? Однако, из всего многообразия
мотиваторов, вы выделили именно те
или другие?» Таким образом, тренеру
приводит участников к выводу, что при
определении мотиваторов Елисея, они
ориентировались на себя, свой опыт,
мысленно отвечая на вопрос, что могло
бы мотивировать их самих в ситуации
Елисея. То есть определить ведущие
мотиваторы человека можно, задавая
ему не прямые, а проективные вопросы.

Теория:
тренер рассказывает участникам, о
том, что проективные вопросы основаны
на склонности человека
переносить
свой жизненный опыт и представления
на интерпретацию действий других
людей, а также на вымышленные ситуации
и персонажи. Основная ценность
проективных вопросов как диагностического
материала заключается в том, что ответы
на них являются в меньшей степени
социально-желательными, в связи с тем,
что направлены на оценку других людей.
Тренер подчеркивает, что
проективные
вопросы
лучше задавать в быстром темпе и
просить отвечающего дать первый
пришедший ему в голову ответ или
несколько вариантов ответа. Первое,
что приходит в голову отвечающему, и
является значимыми для него факторами.
Проективный вопрос обязательно должен
быть открытым и подразумевать
развернутый ответ. Тренер озвучивает,
что при диагностике мотиваторов нужно
помнить о том, что они могут меняться
в течение жизни человека, а также то,
что мотиваторы не могут быть одинаковы
у сотрудников одного подразделения,
и тем более всей организации.

Практика:
участники делятся на три группы,
рассчитываясь на первый, второй и
третий. Каждая группа получает задание
сформулировать по 6 проективных
вопросов, с помощью которых можно
выявить мотиваторы человека. На
выполнение задания группам дается 6
минут. Затем группы по очереди озвучивают
сформулированные вопросы.

13.00-14.00

Обед

14.00-

14.35

Открытые
вопросы как способ получения информации

Сформировать
умение формулировать открытые вопросы
для выявления мотиваторов

Опыт:
решение кейса «Загадка про ковбоя».
Тренер говорит участникам: «Сейчас я
загадаю вам загадку. Для того, чтобы
вам легче было ее отгадывать, каждый
из вас может задавать мне любые вопросы,
на которые я могу ответить «ДА» или
«НЕТ». Вопросы, которые начинаются на
слова «ПОЧЕМУ?», «ЗАЧЕМ?», «КОГДА?»,
«СКОЛЬКО?», «КАКОЙ» и т.п. задавать
нельзя». На отгадывание загадки у вас
есть 8 минут». Тренер озвучивает
загадку: «На Диком Западе в таверну
заходит ковбой и просит у бармена
стакан воды. На что бармен стреляет в
воздух. Ковбой говорит «спасибо»
и уходит. За что ковбой поблагодарил
бармена? Подсказка: пить он не хотел».
Участники задают тренеру закрытые
вопросы, которые могут помочь им
отгадать загадку. На все вопросы группы
тренер отвечает «ДА» или «НЕТ». Как
только кто-нибудь из участников группы
говорит правильный ответ, игра
прекращается. Если по окончании 8
минут, правильный ответ группой не
предлагается, то тренер останавливает
игру и говорит группе правильный ответ
(ковбой икал, а после выстрела избавился
от икоты за что и поблагодарил бармена).

Рефлексия:
участникам задается вопрос: «Как вы
думаете, что мешало вам отгадать
загадку?». Задавая вопрос: «Если бы вы
получали от меня развернутые ответы
вместо односложных, смогли бы вы
отгадать эту загадку (быстрее отгадать
эту загадку)?», тренер подводит группу
к выводу о том, что сложности возникли
из-за недостатка информации, так как
у участников была возможность задавать
тренеру только закрытые вопросы.

Теория:
тренер рассказывает о том, что получить
представление о мотиваторах подчиненных
можно различными способами: через
наблюдение за его деятельностью на
рабочем месте, с помощью тестов и
опросников, а также с помощью, беседы.
В ходе беседы руководителю крайне
важно уметь правильно задавать вопросы,
чтобы получить максимально полную
информацию, необходимую для определения
мотиваторов подчиненных. Существуют
три типа вопросов, которые используются
с целью получения информации: закрытые,
альтернативные и открытые. Закрытый
вопрос предполагает односложные
ответ: «Да», «Нет», «Не знаю». Например,
«Вам нравится работать над новыми
проектами?», альтернативный – выбор
одной из альтернатив : «Вам больше
нравится работать над новыми проектами
или развивать текущие?» и открытый
вопрос, предполагающий развернутый
ответ – «Над какими проектами Вам
нравиться работать?». Открытые вопросы
являются наиболее информативными,
как мы увидели из предыдущего упражнения,
и именно они должны лежать в основе
беседы с подчиненным. В отличие от
альтернативных вопросов, открытые не
подталкивают собеседника к определенному
ответу. Таким образом, задавая открытый
вопрос, есть больше вероятности
получить ответ, соответствующий
действительности.

Практика:
тренер, обращаясь к каждому участнику
по очереди, говорит, какой вопрос нужно
составить. Участник вслух задает
вопрос (закрытый, открытый или
альтернативный, в зависимости от
задания тренера).

После
этого, тренер дает участникам задание
сформулировать открытый вопрос, с
помощью которого на собеседовании
можно определить мотиватор человека.
Каждый участник по очереди задает
тренеру вопрос. После ответа тренера,
участник должен прокомментировать,
на выявление какого мотиватора был
направлен его вопрос, и какую информацию
он смог получить из ответа тренера.

14.35
– 15.05

Техники
активного слушания

Сформировать
навыки активного слушания

Опыт:
просмотр видео «Эми и Шелдон разговаривают
о приставках». Участникам демонстрируется
отрывок видео, где Эмми демонстрирует
пассивное слушание общении с Шелдоном.
На фразе Шелдона: «Погоди-ка, у меня
ощущение, что ты не воспринимаешь эту
дилемму всерьез!» просмотр прекращается.
Участникам задается вопрос: «Как вы
думаете, почему у Шелдона возникло
ощущение, что его рассказ не вызвал
интереса у Эмми, и что его переживания
не были восприняты ею всерьез?»

Рефлексия:
ответы
участников фиксируются на флипчарте.
(Эмми не смотрела на Шелдона в процессе
общения, не задавала ему вопросы и
тд).Тренер приводит группу к выводу о
том, что эффективное общение предполагает
активное участие обоих собеседников,
а не только Шелдона.

Теория:
тренер обращает внимание участников
на то, что помимо умения задавать
проективные вопросы в беседе очень
важно использовать техники активного
слушания. Эмми демонстрировала так
называемое пассивное слушание, для
которого характерно то, что беседа
превращается в монолог, не устанавливается
эмоциональный контакт, информация не
уточняется и может искажаться. Техники
активного слушания предполагают
использование:

1.Дословного
или близкого к тексту повторения всей
фразы или ее части;

2.Уточнения;

3.Выражения
сопереживания;

4.Подведения
итогов;

5.Поощрения

Почему
наряду с проективными вопросами в
беседе важно использовать данные
техники? Потому что они помогают
установить контакт с собеседником,
избежать недопонимания, искажения
информации и стимулируют собеседника
давать больше информации.

Практика:
просмотр окончания видеофрагмента
«Эми и Шелдон разговаривают о
приставках». Перед просмотром тренер
дает участникам инструкцию: «Сейчас
мы досмотрим видео. Во время просмотра
вам нужно будет определить, какие
именно техники активного слушания
были использованы Эмми?». После
просмотра участники называют на
примере фраз, сказанных героиней,
техники активного слушания. Тренер
обращает внимание группы на то, что
поведение Шелдона изменилось, когда
его собеседница стала применять
техники активного слушания: он стал
с бОльшим воодушевлением рассказывать
о том, что его интересовало, во время
беседы он произносит «Ты прямо мои
мысли читаешь!», что свидетельствует
об установлении контакта, ощущении
общности.

Затем
участники делятся на группы по два
человека и в беседе на любую тему
стараются применить все техники
активного слушания. Беседа продолжается
2 минуты. Тренер подходит поочередно
к каждой группе, слушая, как общаются
участники, и при необходимости дает
комментарии.

15.05
– 15.10

Энерджайзер

«Потанцуем»

Участники
становятся в круг. Тренер показывает
какое-нибудь танцевальное движение.
Участник слева от тренера говорит:
«Тренер (называя имя тренера) любит
танцевать вот так (показывает движение
тренера), а я – вот так (показывает
сове движение). Следующий участник
говорит: «Тренер (называя имя тренера)
любит танцевать вот так (показывает
движение тренера), Вовы любит танцевать
вот так (показывает движение соседа
справа), а я – вот так (показывает свое
движение) и т.д. Таким образом, последний
участник показывает движения всех
участников, называя их имена.

15.10
–

15.45

Пирамида
потребностей А. Маслоу.

Научить
учитывать все уровни потребностей
при разработке схемы мотивации в
организации.

Опыт:
решение кейса «Убийство миллионера».
Тренер просит участников построиться
по росту, а затем рассчитаться на
лысика, бритика и волосатика. После
чего участники рассаживаются в три
команды. Тренер объявляет командам,
что вчера на яхте в Неаполитанском
заливе было совершено убийство
миллионера Эдвина Геттингса и на
данный момент есть трое подозреваемых.
Следствие обратилось к командам с
просьбой посодействовать раскрытию
преступления и определить, кто из трех
подозреваемых совершил убийство.
Описание кейса находится в рабочих
тетрадях, и тренер просит участников
открыть их на соответствующей странице
и ознакомиться с ним. Задание –
определить, кто убийца и обосновать
ответ. На выполнение задание тренер
дает 6 минут. По истечении времени
команды по очереди объявляют, кто, по
их мнению, убил миллионера и почему.
Тренер фиксирует на флипчарте фамилию
убийцы и мотивы, которые им двигали.

Рефлексия:
фиксируя на флипчарте мотивы убийства
тренер задает участникам вопрос: какая
потребность стояла за этим мотивом?
В случае затруднения, предлагает
участникам обратиться к карте
мотиваторов, которая находится в
рабочей тетради (либо вспомнить список
мотиваторов, который был составлен
при решении кейса «Хорошая работа» —
они совпадают). Таким образом, группа
приходит к выводу, что в случае Деймонда
имеет место базовая потребность в
безопасности, сохранении жизни, в
случае Шарон – социальная потребность:
желание иметь теплые отношения с
людьми, иметь хороших собеседников,
быть понятой другими, а у Роберта была
потребность добиться признания и
уважения, обеспечить себе положение,
влияние.

Теория:
тренер
рисует пирамиду потребностей А. Маслоу
и пишет имена подозреваемых напротив
их потребностей в пирамиде. Тренер
напоминает участникам, что Маслоу
выделил пять уровней потребностей,
которые образуют иерархию. Если человек
имеет неиссякаемый запас пищи, то у
него сразу же появляются другие
потребности, которые сменяют
физиологические потребности и занимают
доминирующее место. Когда удовлетворяются
и они, появляются потребности более
высокого порядка и т. д. Таким образом,
физиологические потребности и
потребность в безопасности (сохранение
жизни) являются базовыми потребностями
человека. Это означает следующее: если
человека лишить всего, то он будет в
первую очередь стремиться удовлетворить
эти потребности в ущерб всем остальным.
Таким образом, мы можем сделать вывод
о том, что с большей вероятностью
убийцей Геттингса является Деймонд.
После этого тренер демонстрирует
участникам слайд, с пирамидой Маслоу,
повернутой на 90 градусов. Тренер
указывает на то, что при такой
трансформации «пирамиды Маслоу» мы
получим диаграмму количества (объема)
потребностей, удовлетворяемых
организацией с типовой системой оплаты
труда. Руководитель должен помнить о
том, что нужно предусматривать
параллельную мотивацию по всему
спектру мотивирующих факторов — от
высших до низших, таким образом, чтобы
треугольник превратился в квадрат.

Практика:
участники в трех группах выполняют
задание. Тренер дает следующую
инструкцию: «Придумайте, какими
способами организация может удовлетворять
все пять уровней потребностей
работников?». Варианты запишите в
рабочую тетрадь на соответствующую
страницу. На выполнение задание дается
10 минут. По истечении времени группы
озвучивают варианты.

15.45
– 15.50

Энерджайзер

«Молекулы»

Тренер
объясняет: атом – это самая маленькая
частица. В игре атомом будет каждый
участник. Молекула состоит из атомов,
поэтому объединение в цепочку нескольких
игроков в игре называется молекулой.
Когда тренер произносит: «Атомы», все
участники начинают хаотично
передвигаться. Когда тренер произносит:
«Молекула по трое» участники должны
соединиться в группы по три человека.
Тот, кто не сможет встать в тройки
выбывает из игры. А тренер продолжает
изменять количество атомов в молекулах.

15.50–

16.20

Мотивация
на процесс – Мотивация на результат

Сформировать
умение определять доминирующую
мотивацию: на процесс или на результат»

Опыт:
ответ на вопрос. Тренер задает участникам
вопрос: «Хочется ли вам, чтобы тренинг
был уже позади, вы получили новый опыт,
знания и сертификат? Или вам хотелось
бы все же пережить эти два дня, пройти
весь процесс?» Участники по очереди
отвечают на этот вопрос.

Рефлексия:
фиксируя на флипчарте имя и ответ
участника, тренер каждому участнику
задает дополнительный вопрос «Почему?»
и также записывает ответ. После того,
как зафиксированы все ответы, тренер
подволит группу к выводу о том, что
кому-то и участников важен результат
деятельности, а кто-то увлечен ее
процессом.

Теория:
Тренер рассказывает участникам о
теории М. Аптера «Мотивация на процесс
– Мотивация на результат». Тренер
подчеркивает, что все люди демонстрируют
ту или иную мотивацию. Но какую-то из
них они проявляют чаще. Нет плохой или
хорошей мотивации: руководителю
необходимо понимать в какой деятельности
будет успешен сотрудник с тем или иным
типом мотивации. Примеры трудовой
деятельности, в которой важна мотивация
на процесс и мотивация на результать
(секретарь и торговый представитель).

Практика:
в двух группах участниками выполняется
задание: «Составьте 6 проективных
вопросов, с помощью которых в ходе
беседы с подчиненным можно выявить,
какая мотивация является у него
доминирующей: на процесс или на
результат.

16.20-16.35

Кофе-брейк

16.35
– 17.15

Мотивация
на избегание неудач – Мотивация на
достижение успеха

Сформировать
умение определять доминирующую
мотивацию: на избегание неудач – на
достижение успеха

Опыт:
эксперимент. Участникам тренинга
раздается по одной конфете. Затем
озвучивается инструкция: «У вас будет
46 секунд для того, чтобы сложить
альбомный лист гармошкой. (Участникам
демонстрируется лист А4, сложенный
гармошкой). За отведенное время вы
можете сделать одну «гармошку» и тогда
вам не придется возвращать мне конфету
назад. В случае, если за отведенное
время вы успеете полностью сделать
вторую гармошку, вы получите еще одну
конфету. Если к тому моменту, когда я
скажу «СТОП», вторая «гармошка» будет
сделана не до конца, вы не получите
вторую конфету и вернете мне первую».
Запускается секундомер, по окончании
46 секунд тренер говорит «СТОП», и
участники заканчивают работу.

Рефлексия:
каждый участник демонстрирует
результат: одна сделанная гармошка,
две или одна и незаконченная вторая.
Тренер забирает конфеты у участников,
которые не успели доделать вторую
гармошку. Затем участникам, сделавшим
одну гармошку задается вопрос: «Почему
вы не стали пробовать делать вторую
гармошку, ведь к имеющейся конфете,
вы могли бы получить еще одну?». Ответы
фиксируются на флипчарте. После этого
участникам, сделавшим одну гармошку
и начавшим делать вторую гармошку
задается вопрос: «Почему вы решили
попробовать сделать вторую гармошку,
ведь вы знали о том, что можете лишиться
конфеты?». Ответы также фиксируются
на флипчарте. Участникам, которым
пришлось вернуть конфеты тренеру,
получают их обратно. Тренер приводит
группу к выводу о том, что кто-то выбрал
стратегию избегания неудачи (избегание
потери конфеты), а кто-то продемонстрировал
стратегию достижения успеха (достижения
получения второй конфеты).

Теория:
Тренер
рассказывает о теории Д. Макклеланда
и Д. Аткинсона «Мотивация на избегание
неудач – Мотивация на достижение
успеха». Он обращает внимание, что
также, как в случае с мотивацией на
процесс – мотивацией на результат,
полярные варианты в жизни встречаются
крайне редко. В разных случаях человек
склонен демонстрировать одну или
другую направленность, но все же есть
доминирующая. Для успешного выполнения
разных видов деятельности нужна разная
направленность. Претенденты
с высокими показателями стремления
к достижению успеха могут оказаться
предпочтительными при работе на
должности, где требуется инициативность,
лидерские качества, ориентация на
достижение. Те же, у кого преобладает
тенденция к избеганию неудач, лучше
подойдут для профессий, в которых
крайне нежелательны ошибки (или высока
цена ошибки).

Практика:
в двух группах участниками выполняется
задание: «Перечислите профессии для
которых предпочтительна мотивация
на избегание неудач и и на достижение
успеха и сформулируйте вопросы, с
помощью которых в ходе беседы с
подчиненным можно выявить, какая
мотивация является доминирующей.

17.15–
17.45

Типы
позиционирования в рабочих отношениях:
«одиночка», «менеджер», «командный
игрок».

Сформировать
умение определять тип позиционирования
в рабочих отношениях, учитывать
особенности каждого типа для поддержания
эффективности работника.

Опыт:
решение кейса. Участникам дается
инструкция: «Вы все являетесь
представителями торговой организации.
В настоящий момент у вас открыта
вакансия менеджера по продажам, и вы
активно занимаетесь поиском кандидатов.
В приоритете для этой позиции стоит
умение кандидата работать в команде,
хорошо взаимодействовать с другими
людьми. Вы хотите, чтобы будущий
работник был

больше
всего заинтересован в результате
команды в целом, чем в своем собственном.
Сейчас вы услышите ответы трех разных
кандидатов на вопрос о том, то они
считают своим достижением на предыдущем
месте работы. На основании их ответов
вам нужно принять решение, кому из них
вы готовы сделать предложение о работе»
Участникам предлагается открыть
описание инструкции к кейсу в рабочей
тетради, куда они могут вносить пометки
при прослушивании ответов кандидатов.
Участники прослушивают три ответа,
после чего им дается 5 минут на принятие
решения. По окончании времени каждый
участник по очереди озвучивает свой
ответ и комментирует, почему он сделал
вывод в пользу этого кандидата.

Рефлексия:
тренер фиксирует ответы участников
на флипчарте, их аргументы в пользу
своего выбора, после чего подсчитывает
количество голосов за первого, второго
и третьего кандидата. Затем тренер
объявляет о том, что на данную позицию
больше всего подходит второй кандидат
и объясняет почему (в ответе второго
кандидата все основные действия и
решения воспринимаются как результат
действий команды «объем
продаж у нашего отдела вырос в среднем
на 35%»,
он мотивирован совместной работой и
постоянным взаимодействием с коллективом
«мы
все думали над этим»,
«мы
внедрили новую систему работы с
дистрибьюторами»).
У первого кандидата основной акцент
делается на личное достижение и
собственные успехи, успехи команды
воспринимаются как нечто отдельное
«я
придумал новую систему взаимодействия
с дистрибьюторами»,
«я
получил значительный бонус и звание
«Сотрудник года», и
он сможет работать в команде гораздо
менее эффективно, чем второй кандидат.
Что касается третьего кандидата, то
проявился в этом ответе скорее как
лидер, который генерирует идеи для
всей команды, доказывает их ценность,
внедряет их или участвует во внедрении
«я
придумал новую систему взаимодействия
с дистрибьюторами для всего отдела»,
«мне
удалось убедить всех, что это оптимально
для нашего бизнеса»,
«объем
продаж у нашего отдела вырос на 35%, а
у меня — на 45%, поскольку я начал
применять эту систему первым».

Теория:
Тренер рассказывает о том, что бывают
три типа позиционирования подчиненных
в рабочих отношениях. Первый тип
называется «ОДИНОЧКА». Это первый
кандидат из кейса. Второй тип называется
«КОМАНДНЫЙ ИГРОК» — это второй кандидат,
которому было сделано предложение о
работе. И третий тип — «РУКОВОДИТЕЛЬ»,
в нашем случае это кандидат под номер
три. Тренер обращает внимание, что
часто бывают случаи, когда отличный
сотрудник становится очень слабым
руководителем или когда человек,
склонный к проектной работе, оказывается
активно вовлеченным во взаимодействие
с командой, что приводит к конфликтным
ситуациям. Противоположный пример —
ситуация, когда человеку приходится
выполнять какую-то работу одному, в
то время как для него жизненно важно
работать в команде. Во всех этих случаях
происходит снижение эффективности
работы и падает мотивация сотрудников.
Поэтому руководителю необходимо
учитывать тип позиционирования
сотрудника в рабочих отношениях и
помнить и возможностях и рисках каждого
из типа.

Практика:
участники строятся по датам рождения
с начала календарного года и
рассчитываются на первый, второй и
третий. Трем группам предлагается
заполнить таблицу, в которой участникам
нужно отметить возможности и риски
для каждого типа позиционирования
существуют в работе; что необходимо
учитывать руководителю, при работе с
сотрудниками тех или иных типов.
Таблица представлена в рабочей тетради,
куда участники фиксируют свои ответы.
На выполнение данного задания дается
6 минут. По окончании времени группы
по очереди озвучивают свои ответы.

17.45–
18.00

Подведение
итогов. Обратная связь от участников.

Тренер
объявляет группе, что первый день
тренинга подошел к концу. Сегодня ими
было рассмотрено, какие мотиваторы
подчиненных существуют и какие методы
может использовать руководитель для
их выявления. Информация, полученная
руководителем, будет является основой
для построения системы мотивации и
поможет ему поддерживать эффективность
работы каждого конкретного сотрудника.
Об инструментах мотивации группа
узнает на втором дне обучения.

После
этого тренер просит участников по
очереди дать обратную связь по первому
дню тренинга.

Тренер
благодарит группу за работу.

ВТОРОЙ
ДЕНЬ ТРЕНИНГА

10.00-

10.10

Краткое
содержание первого дня тренинга

Участники
восстанавливают структуру материала
первого дня тренинга. Определяют
дальнейшие направление.

Тренер
напоминает участникам, что в первый
день тренинга они рассмотрели феномен
мотивации и ее составляющие: потребность,
мотиваторы и демотиваторы.

Они
выявили, какие виды мотиваторов могут
быть и что их можно определить с помощью
беседы и проективных вопросов, используя
при этим техники активного слушания.

Также
они рассмотрели виды мотивации:
мотивация на процесс – мотивация на
результат, мотивация на избегание
неудач – мотивация на достижение
успеха, и типы позиционирования в
рабочих отношениях ( одиночка, командный
игрок и руководитель).

В
основе всего лежит наше понимание
того, что подчиненный хочет видеть в
своем руководителе не только начальника,
но и человека, который видит в нем
личность, знает и учитывает его желания,
интересы и потребности.

Сегодня
мы рассмотрим какими инструментами
может пользоваться руководитель для
мотивации подчиненных. Здесь мы пойдем
от общего к частному: начнем с
корпоративной культуры и ее мотивационной
роли. Затем поговорим о личности
руководителя и о том, какое влияние
она может оказывать на мотивацию
подчиненного. Далее мы рассмотрим
стили руководства и как они отражаются
на мотивации. После этого перейдем к
таким инструментам мотивационного
воздействия как постановка цели,
делегирование, принятие коллективных
решений, обратная связь.

10.10-

10.20

Энерджайзер

«Дракон,
Самурай, Девочка»

Участники
рассчитываются на апельсины и бананы.
Апельсины формируют одну команду,
бананы – другую.

Тренер
говорит, что цель каждой команды –
победить, показывая одну из фигур:
Девочку, Самурая или Дракона. На
флипчарте тренер записывает схемы:

1.Самурай
побеждает Дракона

Самурай:
Тренер встает в боевую стойку: одна
нога выпадом вперед, одна рука также
вперед, как будто бы самурай держит
воображаемый меч и направляет его в
противника. При этом характерный звук:
«У-У-У-У!!!») (все участники повторяют
вместе с тренером, чтобы запомнить
фигуры)

2.
Дракон съедает девочку

Дракон:
Ноги на ширине плеч, руки подняты над
головой, пальцы растопырены как когти.
Характерный агрессивный звук:
«А-А-А-А!!!».

3.
Девочка
соблазняет Самурая

Девочка:
Тренер переминаются с ноги на ногу,
руки как будто бы держашь за края
воображаемой юбочки, проговаривая
при этом характерный звук: «Ля-ля-ля-ля».

Игра
проводится в три кона. В каждом коне
победившая команда зарабатывает очко.
Баллы фиксируются тренером на флипчарте.

10.20-10.50

Место
мотивации среди функций управления
в организации

Опыт:
участники делятся на две команды,
рассчитываясь на «клубнику» и
«землянику». Каждая команда получает
по четыре разноцветных листа формата
А4, на каждом из которых указана функция
управления: «ПЛАНИРОВАНИЕ», «ОРГАНИЗАЦИЯ»,
«МОТИВАЦИЯ» и «КОНТРОЛЬ». Каждой
группе предлагается разместить эти
функции на наклеенных на стене листах
формата А1 таким образом, каким, по их
мнению, они должны располагаться при
построении процесса управления и
обозначить связи между функциями в
виде нарисованных между ними стрелок.
На выполнение задания командам дается
7 минут.

Рефлексия:
каждая команда презентует свою схему
процесса управления, разъясняет связи
между разными функциями. Особое
внимание тренер обращает на место
мотивации в этих схемах. Уточняет у
участников, почему они отвели мотивации
именно такое место, именно так обозначили
ее связь с другими функциями. Тренер
спрашивает у участника, имеет ли место
мотивация на этапе планирования? Нужна
ли она на этапах организации и контроля?
Тренер приводит группу к выводу о том,
что несмотря на то, что мотивация
выделена в качестве отдельной функции,
она необходима на всех этапах управления.

Теория:
участникам
демонстрирует слайд, на котором
представлена схема функций управления,
где обозначена связь каждой из них с
функцией мотивации. Тренер говорит
о том, что мотивация необходима на
каждом этапе. На этапе планирования
это выражается в виде эффективной
постановки целей и задач, на этапе
организации это может быть выражено
в качестве формирования команды, на
этапе контроля мотивация происходит
в виде эффективной обратной связи.

Практика:
в
тех же группах, что и на опыте, участникам
предлагается выполнить задание:
указать, какие способы мотивации могут
быть применены руководителям на этапе
планирования, организации и контроля.
На выполнении задания дается 7 минут.

10.50-

11.50

Корпоративная
культура организации как отражение
групповых норм и ценностей

Сформировать
представление об этапах формирования
корпоративной культуры.

Опыт:
рассчитываясь
на первый, второй, участники образуют
две команды. Каждой команда должна
задание придумать название организации,
сферу ее деятельности и сделать коллаж
на тему «Наша корпоративная культура».
На выполнение задания дается 25 минут.
По окончании времени каждая команда
презентует свой коллаж: рассказывает
об организации и особенностях ее
корпоративной культуры.

Рефлексия:
после
презентации тренер спрашивает
участников, каков был алгоритм работы:
с чего они начинали, и какова была
дальнейшая последовательность, что
вызвало затруднения, а что далось
легко, на что ушла бОльшая часть времени
и т.д. Почему посчитали важным указать
именно это? и пр.

Теория:
тренер рассказывает о том, КК — одно
из самых эффективных средств мотивации
сотрудников. Как только человек
удовлетворяет потребности первого
уровня (условно говоря, чисто
материальные), у него возникает
потребность в другом: положении в
коллективе, общности ценностей,
нематериальной мотивации. И здесь на
первый план выходит корпоративная
культура. Именно поэтому так важно ее
формировать и развивать в организации.
Свыше 70% из более чем 5 тысяч опрошенных
сообщили, что они хотели бы, чтобы их
компания чем-то отличалась от других,
имела свои традиции. Особенно интересно,
что иногда люди предпочитают иметь
даже отрицательную культуру, чем не
иметь никакой. Желание идентифицировать
себя с обществом (коллективом) — одна
из самых сильных мотиваций человека.
В основе корпоративной (организационной)
культуры лежат идеи, взгляды,
основополагающие ценности, которые
разделяются членами организации. Из
ценностей вытекает стиль поведения,
общения. И только поверхностный слой
— это внешняя символика, традиции,
корпоративные мероприятия. Он только
следствие двух других и без них не
имеет никакой самостоятельной ценности.

Отметим
основные этапы формирования КК:

— определение
миссии организации;

— определение
основных базовых ценностей;

— формулировка
стандартов поведения членов организации
на основе базовых ценностей;

— описание
традиций и символики, отражающих все
вышеперечисленное.

Практика:
участникам предлагается доработать
коллаж «Корпоративная культура», в
соответствии с выделенными этапами
формирования КК. На выполнение задания
дается 15 минут.

11.50-12.05

Кофе-брейк

12.05-12.35

Типы
корпоративной культуры

Научится
определять соответствие субкультур
подразделений корпоративной
культуре организации

Опыт:
тест
«Типы корпоративной культуры». Каждый
участник индивидуально выполняет
тест, который находится в рабочей
тетради. На выполнения теста дается
7 минут. По окончании времени тренер
разъясняет участникам как подсчитывается
результат и дает участникам время на
обработку теста.

Рефлексия:
После того, как участники подсчитают
баллы и определят тип корпоративной
культуры СВОЕГО подразделения, они
знакомятся с описанием остальных
стилей, читая про них самостоятельно
в рабочей тетради.

Теория:
тренер рассказывает, что есть разные
типы корпоративной культуры:

Культура
личности: личность и личные интересы
во главе угла.

Культура
власти: всегда прав тот, у кого больше
власти, основная цель — получить
власть.

Культура
роли: основное — роль, которая тебе
предписана, и процедуры ее соблюдения.

Культура
задачи: главное — совместно добиваться
поставленных целей, развиваясь вместе
с организацией.

Данная
классификация перекликается с
классификацией Моутона-Блейка. Тренер
показывает слайд с типами корпоративных
культур по Моутону-Блейку, наложенными
на предыдущую классификацию.

1.«Загородный
клуб»

2.
«Власть
— подчинение»,

3.«Организационное
управление»,

4.«Групповое
управление», или «команда.

Тренер
напоминает, что каждая культура имеет
свои плюсы и минусы и может быть
эффективна, в зависимости от ситуации,
или целей организации. Однако,
независимо, от типа корпоративной
культуры в компании, для того, чтобы
она обладала мотивационной функцией,
нужно, чтобы она совпадала с субкультурами
подразделений.

Практика:
участники выполняют тот же самый тест,
однако, теперь отвечает на вопросы
относительно организации в целом, а
не конкретно своего подразделения.
Тест находится в рабочей тетради. На
выполнения теста дается 7 минут. По
окончании времени участники подсчитывают
результат и сравнивают с результатом
по подразделению. Участники делают
вывод, насколько корпоративная культура
организации совпадает с субкультурой
подразделения.

12.35-13.00

Корпоративные
мероприятия как нематериальная
мотивация

Научится
использовать корпоративные мероприятия
в качестве метода повышения мотивации
подчинённых

Опыт:
мозговой штурм. Участники тренинга
выстраиваются по цвету волос (если
нет участников без волос)
от темного к светлому и рассчитываются
на огурцы и помидоры, образуя две
команды. Тренер озвучивает инструкцию:
«Используя метод мозгового штурма,
каждой группе необходимо придумать
как можно больше нематериальных
методов мотивации подчиненных, которые
могут использоваться в организации.
На выполнение данное задания отводится
10 минут». Команды фиксируют методы на
листах формата А1, наклеенных на стену.
Перед выполнением задания тренер
напоминает, что мозговой штурм
продолжается пока у команды не
закончатся все идеи, что ни одну идею
нельзя критиковать или отвергать, что
все участники группы должны высказывать
свои мысли. Анализ идей во время
мозгового штурма не производится. По
окончании времени группы озвучивают
методы нематериальной мотивации,
которые они зафиксировали.

Рефлексия:
участникам группы предлагается найти
общие идеи и к ним дописать те, которые
не нашли повторения, составляют единый
список из методов двух команд. Затем
участники рассаживаются по местам и
проводится голосование за каждый
метод (тренер также участвует в
голосовании). Голоса подсчитываются
тренером и их количество фиксируется
напротив каждой идеи на флипчарте.
Таким образом, группой составляется
рейтинг методов. Методы, не получившие
ни одного голоса, исключаются из
списка.

Теория:
обращая внимание группы на составленный
список, тренер говорит о том, что
нематериальных методов мотивации не
так уж и мало и что руководителю не
следует преуменьшать их роль в
мотивации подчиненных. К примеру,
Фредерик Герцберг в своей двухфакторной
теории мотивации утверждал, что только
НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ факторы могут повышать
удовлетворенность работников их
трудом. Он говорил, что такие факторы
как условия труда (освещение, удаленность
работы от дома, комфортное рабочее
место и п.), стабильность работы и
зарплата не влияют на удовлетворённость
работников и называл их гигиеническими
факторами. По
мнению Герцберга, их отсутствие
вызывает у работника ощущение
недовольства, что может снижать его
мотивацию, но при наличии, они никак
не повышают ее, воспринимаясь работником
как некие основные, базовые условия.
Тренер просит участников вслух
зачитать по очереди методы нематериальной
мотивации, указанные в их рабочих
тетрадях, отмечая те, которых не было
в общем списке, составленном группами.

Практика:
в тех же группах, в которых участники
работали по методу мозгового штурма,
им предлагается решить кейсы, которые
находятся в их рабочих тетрадях.
Задание – подобрать для указанных
организаций корпоративные мероприятия
с учетом их особенностей.

13.00-14.00

Обед

14.00-14.30

Мотивация
руководителя как инструмент мотивирования
подчиненных

Выработать
навыки самомотивации.

Опыт:
ответ
на вопрос. Тренер говорит участникам,
что есть китайская пословица, в которой
говорится, что если ты не в состоянии
улыбаться, не открывай сегодня свою
лавку». Как вы думаете, имеет ли она
отношение к мотивации?

Рефлексия:
результатом
рефлексии должен быть вывод участников
о том, что для того, чтобы мотивировать
других, нужно быть мотивированным
самому. Для этого участникам можно
задать такие вопросы как: «Согласны
ли вы с тем, что человеку свойственно
передавать окружающим свое настроение,
например, заряжать оптимизмом или
весельем?», «Если человек воодушевлён,
вдохновлен, его настрой передаются
тем, кто рядом с ним?». Один из авторов
книг по мотивации персонала сказал:
«Мотивация похожа на вирус: ей не учат,
ею заражают». Энтузиазм руководителя,
его преданность делу и стойкость перед
лицом трудностей – вот три источника
лидерства, которое способно воодушевить,
замотивировать подчиненных. Для того
чтобы поддерживать свою мотивацию
можно использовать некоторые приемы.

Теория:
участники по очереди вслух читают о
приемах самомотивации: Приём «Съедание
слона»,

приём
«Швейцарский сыр», приём «Съешьте
лягушку», прием «Сожжем мосты», прием
«Кнут и пряник», прием «Якорь».

Практика:
тренер
предлагает каждому из участников
вспомнить актуальную задачу, которую
не хочется выполнять и выбрать прием,
которым можно замотивировать себя на
ее выполнение. На выполнение задание
дается 3 минуты. По окончании времени
каждый участник по очереди озвучивает
свою задачу, а затем выбранные приемы
самомотивации.

14.30-14.35

Энерджайзер

«Блинчики»

Участники
рассчитываются на первый, второй,
третий, четвертый, образуя четыре
группы. У каждой группы будет свое
слово, которое они должны будут
произносить по команде тренера.

1-я
группа: Блин!

2-я
группа: Пол блина!

3-я
группа: Четверть блина!

4-я
группа: Блинчики!

Первая
группа начинает хор со своей фразы,
повторяя ее непрерывно, не останавливаясь.
Как только 1-я фраза прозвучала один-два
раза, тренер дает команду, и в хор
вступает 2-я партия. Затем присоединяются
друг за другом 3-я и 4-я партии.

14.35-15.05

Мотивирующая
функция делегирования

Опыт:
просмотр
видео. Участникам демонстрируется
видео «Том Сойер красит забор».

Рефлексия:
после просмотра видео тренер задает
участникам вопрос: «Почему у Бэна
возникло такое сильное желание заняться
покраской забора?», выслушивает ответы
участников. Тренер обращает внимание
группы на то, как том, как Том преподнес
товарищу работу по покраске забора.
Том демонстрировал, что он очень
увлечен своей работой (сделал вид, что
даже не заметил Бэна, когда тот окликнул
его), покраску забора он не называет
работой, для него это занятие по «по
душе». Кроме того, что это занятие
интересное, Том также подчеркивает
его значимость, когда говорит «разве
мальчикам каждый день достается белить
забор?», указывая, что не каждый достоин
выполнять такое задание. Затем он
продолжить подчеркивать важность
своего занятия, говоря, что «его просил
об этом Джим, но он не смог доверить
ему это дело», ведь из «двух тысяч
мальчиков, только один сможет достойно
справиться с ним». С каждым ответом
Тома мотивация к побелке забора
возрастала у Бэна все больше и больше.
Таким образом, группа должна сделать
вывод о том, что мотивация к выполнению
работы зависит от того, каким образом
ему преподнести постановку задачи:
она может быть воспринята подчиненным
как дополнительный груз (опять на меня
что-то навешали), либо как новая зона
ответственности, ведущая к
профессиональному росту, дающая
ощущение значимости, повышающая
самооценку. В этом видео мы можем
наблюдать процесс эффективного
делегирования – Бэну передаются не
отдельные указания, а полный комплекс
задач (целый проект), а также
ответственность за его выполнение.

Теория:
тренер обращает внимание участников
на то, что делегирование подразумевает
передачу работнику вместе с полномочиями
и ответственностью за его принятие
решений. Еще на начальном этапе работник
участвует в обсуждении планов,
постановке цели. Это дает ему возможность
самостоятельно выбрать путь реализации
проекта, определить сроки, трудоемкость,
понять какие ресурсы для выполнения
поручения ему необходимы. При
делегировании очень важно показать
работнику, какие персональные выгоды
дает ему выполнение поручения. В этом
руководителю поможет знание карты
мотиваторов работника. Для руководителя
грамотное делегирование также полезно
– у него освобождается время для
других проектов.

Практика:
участники делятся на четыре группы,
рассчитываясь на первый, второй,
третий, четвертый. Каждая группа решает
по одному кейсу, который находится в
их рабочих тетрадях. Задание: делегировать
подчиненному поручение, с учетом его
карты мотиваторов. На выполнение
задание дается 5 минут. По окончании
времени группы по очереди зачитывают
получившиеся формулировки.

15.05-15.40

Делегирование
и уровень готовности подчиненного

Опыт:
тест
«Стили поведения руководителя и
уровень готовности подчиненного».
Каждый участник индивидуально выполняет
тест, который находится в рабочей
тетради. На выполнения теста дается
7 минут. По окончании времени тренер
разъясняет участникам как подсчитывается
результат и дает участникам время на
обработку теста.

Рефлексия:
После того, как участники подсчитают
баллы и определят свой стиль руководства,
они знакомятся с описанием остальных
стилей, читая про них самостоятельно
в рабочей тетради.

Теория:
тренер обращает внимание группы на
то, что в результате теста был определен
наиболее часто используемый стиль
руководства. Как правило, руководитель
использует разные стили, в зависимости
от ситуации, задач, уровня компетентности
и мотивации подчиненного. Тренер
обращает внимание участников на слайд
с уровнями готовности подчиненных:
«НОВИЧКОМ», «ОПТИМИСТОМ», «ПЕССИМИСТОМ»
и «ПРОФИ» и поясняет, что в основе
классификации лежат уровни развития
компетентности и мотивации. Особенности
каждого типа зачитываются участниками
по очереди вслух. Тренер подчеркивает,
что для каждого типа при делегировании
задач эффективными являются разные
стили руководства.

Практика:
участники
делятся на две группы, рассчитываясь
на первый, второй. В группах участникам
необходимо определить какой стиль
руководства при делегировании задач
будет эффективен для каждого из типа
подчиненных.
На
выполнение задания дается пять минут.
По окончании времени группы озвучивают
свои результаты.

15.40-16.15

Техника
постановки цели

SMARTER

Сформировать
навык эффективной постановки цели

Опыт:
задание каждому участнику: «Вспомните
цель, которые вы ставили перед собой,
но не смогли достичь. Запишите ее». На
выполнение задания дается 3 минуты.
По окончании времени участники по
очереди озвучивают цель, которую они
не достигли. Затем тренер задает
вопрос: «Что, на ваш взгляд помешало
вам достичь цели?». Ответы участников
тренер фиксирует на флипчарт.

Рефлексия:
сформировав список ответов, тренер
обобщает их и, перефразируя при
необходимости, обращает внимание
участников, что все причины можно
объединить в определенные категории,
например, «не хватило времени»,
«недостаточно ресурсов», «оказалось,
что ее невозможно достичь», «стало
неактуальным» и др. Таким образом,
тренер подводит группу к выводу о том,
что у цели есть определенные критерии,
которые необходимо учитывать при ее
постановке.

Теория:
тренер обращает внимание, что в основе
делегирования лежит постановка перед
подчиненным задач, целей. Необходимо
четкое формулирование задачи и ее
обоснование с точки зрения интересов
организации (зачем мы это делаем) и с
точки зрения индивидуальной мотивации
сотрудника. Стоит иметь в виду, что
чем выше уровень сотрудника, тем более
значимым элементом мотивации для него
будет фактор понимания значимости и
рациональности достижения поставленных
целей с точки зрения общей успешности
организации и стратегии. Люди высокого
уровня, как правило, значительно менее
эффективны, если не понимают, зачем
совершают какие-то действия, и не видят
общей картины. Еще хуже, если сотрудник
убежден, что его действия будут
бесполезны или даже вредны. Поэтому
всегда лучше уделить несколько минут
объяснению позитивных последствий
достижения цели: это незначительная
плата за повышение мотивированности.
От того, как поставлена задача, во
многом зависит и мотивация работника.

Цель
сформулирована эффективно, если она:

Specific
— КОНКРЕТНАЯ, ЧЁТКАЯ, ЯСНАЯ

Measurable —
ИЗМЕРИМАЯ

Achievable —
ДОСТИЖИМАЯ

Relevant
— АКТУАЛЬНАЯ

Time
bound — ОГРАНИЧЕННАЯ ВО ВРЕМЕНИ

Exciting
— ВДОХНОВЛЯЮЩАЯ

Recorded —
ЗАПИСАННАЯ

Практика:
решения кейса. Участникам предлагается
переформулировать представленные в
рабочей тетради задачи в соответствии
с принципом SMARTER.

16.15-16.30

Кофе-брейк

16.30-16.35

Энерджайзер

«Знакомство»

Тренер
предлагает участникам тренинга
по-новому познакомиться. Тренер бросает
кому-нибудь из участников мячик и
называет его характеристику (пусть
это будут, например, только «прилагательные»
(«красивый», «элегантный») и потом
этот участник бросает мячик следующему
участнику, называя его характеристику.
И так участвуют все участники. Мяч
бросают не по очереди, а хаотично.

16.35-17.05

Похвала
и критика как обратная связь

Опыт:
участники делятся на две группы,
расчитываясь на первый, второй. Одна
группа получает задание придумать
правила эффективной критики, другая
– правила эффективной похвалы. На
выполнение задания дается 10 минут. По
окончании времени, группы по очереди
озвучивают правила. Тренер фиксирует
их на флипчарте.

Рефлексия:
сначала
тренер записывает правила критики,
затем – правила похвалы. Фиксируя
ответ, тренер просит аргументировать
группу, почему она посчитала необходимым
внести это правило и интересуется у
другой группы, насколько они согласны
с правилом.

Теория:
Тренер
говоит о том, что обратная связь —
наиболее часто применяемый эффективным
менеджером инструмент. Обратная связь
показывает подчиненному результаты
его поведения, позволяя ему избегать
неэффективных действий или, наоборот,
продолжать делать вещи, способствующие
достижению командой поставленных
целей. На практике общая масса менеджеров
применяет этот инструмент довольно
редко. Этому есть свои объяснения.Во-первых,
страх перед конфликтом, а во-вторых,
отсутствие необходимых знаний и
умений, как это делать. Эффективная
обратная связь имеет следующие
компоненты: оценка сотрудника как
человека, признание достигнутых
результатов и критические замечания
– о том, что можно и нужно улучшить. И
у критики и у похвалы есть свои правила.
Тренер показыват слайд с правилами
критики, которые участник по очереди
зачитывают вслух, сравнивая с теми,
котрые записаны на флипчарте, затем
демонстрирует слайд с правилами
похвалы. Участники также по очереди
зачитывают их вслух и сравнивают с
теми, котрые были сформулированы
командой.

Практика:
участникам
демонстриуется фрагмент видео «Операция
«Ы» или приключения Шурика». После
просмотра видео участникам тренер
задает участникам вопрос, какие, по
их мнению, правила критики были
нарушены?

17.05
– 17.40

Способы

преодоления
демотивации подчиненных

Сформировать
навык преодоления демотивации

Опыт:
тренер предлагает участникам вспомнить
ситуацию, когда на пути к достижению
цели они чувствовали снижение мотивации.
Из-за чего это происходило?

Рефлексия:
участники по очереди озвучивают
ответы, тренер фиксирует их на флипчарте.
После того , как все ответы участников
зафиксированы, тренер обобщая ответы,
выводит список ситуаций, которые
приводят к демотивации.

Теория:
тренер демонстрирует слайд, на котором
обозначены ситуации демотивации.
Тренер обращает внимание участников,
что здесь представлены основные,
наиболее распространенные ситуации
демотивации, которые возникают в любой
организации независимо от сферы ее
деятельности, типов корпоративной
культуры и стилей руководства.

Практика:
участники
образуют две команды, расчитываясь
не ежевику и голубику. Каждой команде
выдается комплект карточек, который
состоит из двух колод: на карточках
первой колоды указаны ситуации
демотивации, на карточках второй –
подходы к предотвращению и преодолению
демотивации. Участникам необходимо
подобрать к карточке с ситуацией
карточку с описанием метода ее
преодоления. На выполнение задаения
дается 7 минут. По окончании времени,
команды по очереди зачитывают ситуцию
демотивации и метод преодоления,
который они подобрали к ней.
После
этого, тренер демонстрирует слайд с
таблицей ситуаций демотивации и
способов их преодолений, чтобы участники
смогли сверить получившиеся у них
результаты.

17.40-

18.00

Подведение
итогов.

Упражнение
«Сказать за 30 секунд»

Тренер
просит участников забрать со стены
свои «листы ожидания» и по очереди
рассказать, удалось ли им получить от
тренинга то, чего они ожидали. После
ответа участника тренер спрашивает
его, что из полученного за эти два дня
он может применить в работе уже завтра.
После ответа участников тренер
благодарит группу за работу. Аплодисменты!

МУНИЦИПАЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ДОМ ДЕТСКОГО ТВОРЧЕСТВА МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ  

КАВКАЗСКИЙ РАЙОН

Д Е Л О В А Я   И Г Р А

«Сделай свой бизнес»

по дополнительной общеобразовательной программе «Лидер 21 века»

педагог дополнительного образования

            Буханцова Татьяна Валерьевна

«Сделай свой бизнес»

деловая игра с элементами тренинга

Цель и задачи занятия: формирование познавательных и профессиональных мотивов и интересов у подростков

— знакомство с новыми профессиями на рынке труда;

— развитие навыков целеполагания и планирования;

— формирование информационного пространства;

— формирование умения работать в команде.

Методическое обеспечение:

карточки с заданиями, список-карточки с информацией по профессиям, тест, анкета,), анкета-рефлексия, электронная презентация.

цветные маркеры, альбомные листы (для оформление реклам).

ХОД ЗАНЯТИЯ

I. Организационный момент (5 минут) 

(Воспитанники садятся на стулья, заранее поставленные в круг (элемент тренинга).

Педагог: Здравствуйте ребята, я рада видеть вас, у нас сегодня много интересной и творческой работы.

1. Введение в атмосферу тренинга.

Педагог: Все немного напряжены, кто-то переживает за исход сегодняшнего мероприятия, кто-то думает: зачем я здесь вообще, кто-то пришёл проанализировать и покритиковать, возможно, а кто-то просто поприсутствовать. Возможно, не все чувствуют себя уютно и комфортно в данный момент. Давайте немножко расслабимся и почувствуем удовольствие от того, что мы все просто здесь собрались.

(Все воспитанники встают и задают по очереди друг другу

Вопрос: “Как поживаешь?”

Ответ: “Спасибо, хорошо. А ты?”)

2. Мотивация к действию.

1) Вступление.

Педагог: Ни для кого не секрет, что в жизни очень важно, чтобы рядом были люди, которым можно доверять, которые помогут в трудную минуту, не бросят, не предадут. Один человек — это одна умная голова, а если несколько людей, то?

Ответ детей. Несколько умных голов.

Педагог: Поэтому очень важно работать именно в команде, где каждый знает свою задачу. Но не менее важно, когда эта команда умеет четко организовать свою работу, когда она конкретно знает свою цель, знает, ради чего и как достичь этой цели. Как показывает практика, многие люди не добиваются в жизни того, чего хотят, не потому, что у них нет ума или способностей, а потому, что они не смогли правильно поставить цель и четко спланировать траекторию ее достижения. Поэтому очень важно уметь правильно ставить цель, задачи по ее достижению и распределять свои возможности.

2. Аналитическая беседа (5 минут).

1) Педагог: Сегодня вашему вниманию предлагается деловая игра «Сделай свой бизнес». 

Речь пойдет о создании своего бизнеса. Чтобы создавать свой бизнес, нужно не только учитывать все, о чем мы говорили ранее, но и подумать о том, что создается именно сейчас и имеет большую ценность. Естественно предположить, что если создаются новые способы действий, то нужны и люди, которые смогли бы осваивать эти способы. Таким образом, появляются новые профессии.

Например, что вы знаете о профессии брокер!

    Ответ детей.

Педагог: А кто такой витражист’?

    Ответ детей.

Скорей всего, ребята затруднятся правильно ответить на вопросы.

Педагог: Я вообще – то так и предполагала, что не всё так хорошо обстоит со знанием специфики профессий.

Педагог: Чтобы почувствовать себя совсем уже комфортно, проведём небольшую игру в “Экономические загадки-добавлялки”, чтобы выяснить, что же вы знаете об экономики.

 Весёлая экономика

Материалы для познавательных игр по экономике.

Экономические загадки-добавлялки

1. На товаре быть должна 
Обязательно… (цена).

2. Коль трудился круглый год, 
Будет кругленьким… (доход).

3. Журчат ручьи, промокли ноги —
Весной пора платить… (налоги).

4. Как ребенка нет без мамы, 
Сбыта нету без… (рекламы).

5. Сколько купили вы колбасы, 
Стрелкой покажут вам точно… (весы).

6. Будут целыми, как в танке, 
Сбереженья ваши в… (банке).

7. Дела у нас пойдут на лад:
Мы в лучший банк внесли свой… (вклад).

8. Чтобы дом купить я смог, 
Взял кредит, внеся… (залог).

9. В море коварном товаров и цен 
Бизнес-корабль ведет… (бизнесмен).

10. Люди ходят на базар:
Там дешевле весь… (товар).

11. В банке для всех вас висит прокламация: 
“Деньги в кубышках съедает… (инфляция)”.

12. И врачу, и акробату
Выдают за труд… (зарплату).

13. Мебель купили, одежду, посуду.
Брали для этого в банке мы… (ссуду).

14. Стал владельцем, братцы, я –
Вот завода… (акция).

15. Чтобы партнеров не мучили споры,
Пишут юристы для них… (договоры).

16. Очень вкусная витрина 
У овощного… (магазина).

17. На рубль — копейки, на доллары — центы, 
Бегут-набегают в банке… (проценты).

18. Приносить доходы стал 
В банке папин… (капитал).

19. Чуть оплошаешь — так в тот же момент
Весь рынок захватит твой… (конкурент).

Педагог: Мы сейчас немного расширим свой кругозор в области новых профессий.

(Участникам раздается список профессий.)

А теперь поделимся на две команды, которые будут создавать свой бизнес по продаже компьютеров.

(Разделить детей на две группы. Они садятся за заранее поставленные столы, и только после этого можно продолжать разговор о задании.)

Каждый из вас сейчас представит, сообразуясь со списком профессий, какая ему ближе. Каждой команде дана инструкция, в которой прописаны все этапы становления вашей фирмы.

Инструкции: 

1) Педагог: каждой команде даются этапы ваших действий. Для начала выработайте порядок вашей работы, что за чем вы будете делать. (Карточки)

Порядок действий:

1. Поставь цель.
2. Подумай, какими путями её можно достичь.
3. Посоветуйся с опытными людьми.
4. Составь план работы.
5. Найди тех, кто будет выполнять эту работу.
6. Разбей всю работу на части.
7. Распредели обязанности.
8. Объясни исполнителям, что от них требуется.
9. Контролируй ход работы.
10. Подведи итоги.

2) Из списка предложенных профессий нужно выбрать те, которые относятся к компьютерному бизнесу и необходимы для решения задач бизнеса. Ваш бизнес: компьютерное производство и продажа компьютеров.

Подсказка: задача выбора упрощается, если вы для начала ознакомитесь с информацией о профессиях, а затем выстроите схему “движения товара”. (“Движение товара” идет от производителя к потребителю.

Помните, вы реализуете товар!)

3) Придумайте “бренд” (торговую марку и кредо) своей компании.

4) Вакансии выбранных вами профессий должны быть заполнены конкретными людьми. Это ваши одноклассники. Профессий должно быть столько, сколько человек в вашей команде. (Список профессий)

5) Помните об “информационном поле” – вашему делу нужна раскрутка! Разработайте программу рекламной акции.

6) Защита проектов (реклама и представление выбранных профессий).

Педагог: Я прошу вас обратить особое внимание на пункт № 4 в ваших инструкциях. Постарайтесь быть внимательными: выбранных вами профессий должно быть столько, сколько человек в вашей команде. Время создания проекта — 10 минут. После окончания работы вам нужно будет защитить проект, а наше компетентное жюри оценит, у какой фирмы они бы купили товар. Время пошло.

(В жюри обязательно следует пригласить несколько педагогов, которые будут выбирать наиболее приемлемый бренд. Такая ситуация стимулирует ребят и приближает их работу к реальной жизни.)

III.Основная часть занятия. Деловая игра (всего 25 минут)

1. Самостоятельная работа в группах (10 минут)

Ребята разрабатывают бренды для своих компаний, рекламу, кадровую политику.

Работа идет в двух группах, в каждой группе четное число участников.

2. Защита проектов (10 минут)

1) Порядок действий – участники сдают жюри свои карточки с расставленными цифрами. С помощью мультимедиа проверяется правильность выполнения. Жюри подводит итоги. 

 2) Представление проектов.

Ребята представляют свои проекты на суд компетентного жюри. В защиту входит рекламная акция с представлением своих работников. 

3. Вопросы и ответы (5 мин)

Выбирается та команда, проект которой окажется наиболее продуманным и логичным. Жюри комментирует свои оценки. Возможна ситуация, когда победителя не будет и обе команды будут признаны успешными.

Ребята высказывают свое мнение: в какой момент им было легче всего, а в какой момент сложнее, какой опыт они получили на занятии (Анкета — рефлексия) 

IV. Итог занятия (5 минут)

1) Педагог: Для завершения нашей игры я хотела бы зачитать следующую цитату преуспевающего бизнесмена Н. Хилла из его книги “Думай и богатей”: 

“Я в полной мере осознаю, что ни богатство, ни положение в обществе не могут быть устойчивыми, если они не покоятся на правде и справедливости. Поэтому я не свяжу свою совесть сделками, которые не принесут выгоды всем участникам. Я добьюсь своего, объединяясь с другими людьми. Я подавлю в себе ненависть, зависть, подозрительность, чёрствость и цинизм, совершенствуя свою любовь к людям, ибо знаю, что плохое отношение к окружающим никогда не принесёт успеха”.

2) Свой бизнес – это возможно? 

Если да, то при каких условиях?

1. Умение работать в команде.
2. Команда умеет четко организовать свою работу.
3. Команда конкретно знает свою цель, знает, ради чего и как достичь этой цели.

4. Команда умеет ставить задачи по достижению цели и распределять свои возможности.

3) Итоговое упражнение 

    Обруч” — Все участники берутся за “обруч” (из тесьмы). Нужно натянуть “обруч” и тогда он становится жёстким и упругим, как настоящий обруч. Если кто-то в команде пытается натянуть его на себя, то он хочет перетянуть инициативу на себя и работать не в команде. Тот, кто ослабит натяжение, позволяет другим руководить. Смысл: Работать в команде можно только тогда, когда все работают дружно, не тянут на себя “одеяло” и позволяют кому-то руководить и подчиняются ему.

Педагог: Ребята, спасибо вам за занятие. У вас теперь появился опыт создания собственного бизнеса, я надеюсь, этот опыт вам пригодится в будущем.

Удачи!

(Все троекратно пожимают друг другу руки со словами: “До новых встреч! Спасибо за приятный день! Спасибо за приятный час!”)

Примечание

Роль ведущего в этом занятии сводится к роли помощника, человека, который только направляет деятельность детей.

Обязательно присутствие педагогов, которые выступают в роли жюри, оценивающего качество групповой работы. Это является дополнительным стимулом для ребят, как показало занятие, которое было проведено в девятых классах. Ребятам очень понравился именно такой вид деятельности — “деловая игра”. Для них ценно было как раз то, что они самостоятельно создавали свой собственный проект.

Приложение

СПИСОК ПРОФЕССИЙ

БРОКЕР — оказывает услуги при заключении коммерческих, валютных, кредитных сделок, совершаемых на бирже между покупателем и продавцом; консультирует клиентов, осуществляет расчётно-аналитическую деятельность, покупает место на бирже: вознаграждение формирует за счёт комиссионных в процентах от суммы сделки.

ВИТРАЖИСТ — занимается оформлением витрин и выставок; разрабатывает дизайн, оборудует витрины и другие элементы выставочных комплексов.

КОПИРАЙТЕР — занимается трансформацией рекламных идей, разработкой концепции рекламной компании, созданием эффективных рекламных текстов и слоганов.

ЛОГИСТИК — руководит отделом закупок, в его ведении склады, транспорт, таможенные проблемы. Формирует общую стратегию поставок товара, обеспечивает наиболее выгодную доставку его до склада, удачно выбирает транспорт, быстро систематизирует и размещает товар.

МЕНЕДЖЕР ПО РАБОТЕ С КЛИЕНТАМИ — создаёт наиболее благоприятные условия для клиентов, побуждает его сделать покупку именно в этом магазине, помогает при необходимости поменять купленный ранее товар. Убеждает клиента в выгоде приобретения именно этого товара.

СЕКРЕТАРЬ-РЕФЕРЕНТ — должен уметь быстро и грамотно печатать, правильно оформлять документы, фиксировать, систематизировать почту, информацию; должен владеть компьютером и другой оргтехникой, уметь организовать деловую встречу, изучать и анализировать состояние рынка. Важную роль при этом играют знание этикета и имидж секретаря.

БРЕНД-МЕНЕДЖЕР — работник, цель деятельности которого “раскрутка” торговых марок, их продвижение на рынок, управление формированием представления о них в сознании потребителя.

МАРКЕТОЛОГ — основная задача этих специалистов — исследование спроса на производимую продукцию и организация её сбыта, то есть поиск потенциальных клиентов, определение тех сегментов рынка, куда эту продукцию целесообразно “продвигать”.

ПРОГРАММИСТ — создаёт компьютерные программы, устраняет неполадки в той или иной программе, устанавливает программное обеспечение на различных предприятиях и индивидуально.

ЮРИСТ — специалист в области прав человека, консультирует по различным правовым вопросам как индивидуально, так и целое предприятие; помогает совершать сделки, помогает правильно составлять договоры.

ЭКОНОМИСТ — составляет бюджет предприятия наиболее рационально, планирует расходы и доходы предприятия.

ПРОДАВЕЦ- КОНСУЛЬТАНТ — его задача простая и сложная — продать для этого он должен правильно представить вещь покупателю: рассказать о фирме-производителе, отметить конструктивные особенности данной модели, акцентировать внимание на её практичности и так далее.

Приложение

Тест “Способность быть бизнесменом”

Выберите наиболее подходящий вариант ответа на каждый вопрос. Расшифровка результата приводится в конце теста.

1. Какой, по-вашему, самый легкий способ “делать” деньги:

а) много работать, быть широко информированным, рисковать, вкладывать наличные деньги в дело;

б) ждать наследство от “богатого дяди”, попытаться “отхватить” крупный выигрыш в лотерею или в азартных играх;

в) карьеру делать постепенно, шаг за шагом, не проявляя спешки и не отлучая себя от участия в политике?

2. Какую прибыль, по вашему мнению, получают зарубежные миллионеры от неплохой сделки:

а) около миллиона долларов;

б) до десяти миллионов долларов;

в) свыше десяти миллионов долларов?

3. С какими из перечисленных заключений вы согласны:

а) чем больше удается заработать денег, тем большее удовлетворение получаете от своей работы;

б) деньги — власть;

в) обладание богатством вызывает зависть, и это приятно?

4. Вложите ли вы свои деньги в мероприятие, когда нет никаких гарантий, что эти деньги не потеряете:

а) да;

б) сумму в разумных размерах (не приведет к разорению);

в) нет?

5. Как отнесетесь к вымогательству, сопровождаемому шантажом и угрозами физической расправы:

а) прибегнете к помощи соответствующих органов;

б) постараетесь справиться своими силами;

в) откупитесь?

6. Участвуете ли в азартных играх, в частности в тотализаторе на ипподроме, и готовы ли в пылу азарта сделать крупную ставку:

а) да;

б) да, если есть “свободные” деньги;

в) нет?

7. Как вы считаете, люди какой из перечисленных специальностей имеют самый большой шанс разбогатеть?

а) актер, художник, журналист, инженер, геолог;

б) адвокат, врач, политик, певец, мастер на все руки;

в) руководитель фирмы, издатель, коммерсант.

8. Как вы относитесь к деловым связям с друзьями:

а) могу дать взаймы надежному приятелю: не исключено, ведь, что и он мне ответит взаимностью в нужный момент;

б) дружба дружбой, а денежки врозь;

в) при нужде беру в долг, сам же — никогда, никому и ни под каким видом, таков мой принцип?

9. Если станете миллионером, будете ли наслаждаться сознанием, что принадлежите к элите:

а) несомненно;

б) буду демонстрировать свое наслаждение только тем, кто не верил в меня или относился свысока;

в) нет?

10. Куда бы вы “вложили” свои “свободные” капиталы:

а) в недвижимость, другое имущество, в предметы искусства;

б) в акции и ценные бумаги;

в) сделаю так, как решит моя жена (муж)?

11. Если вы имеете на своем счету тридцать миллионов, будете активно продолжать операции по наращиванию своего состояния?

а) может быть, если только дело окажется надежным;

б) непременно;

в) ну его к черту! С меня хватит.

Оценка результатов тестирования

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
“а”	6	0	6	0	6	0	0	3	0	3	3
“б”	0	3	3	6	3	3	3	6	3	6	6
“в”	3	6	0	3	0	6	6	0	6	0	0

До 21 очка включительно. Здоровая и цепкая хватка бизнесмена вам совершенно чужда. Вы очень поверхностно представляете себе коммерческую и деловую деятельность, далеки от экономики и юриспруденции. Советуем поискать иное поприще.

От 22 до 45 очков. Вы можете стать миллионером, но это потребует от вас неимоверных усилий и адского труда. Избегайте финансовых и прочих спекуляций. Не ищите легких путей в своем деле. Лучшее, что вам “светит” — войти в состав правления фирмы или стать совладельцем. Только со временем, приобретая и не теряя присутствия духа, вы сможете обрести имя в бизнесе.

Свыше 45 очков. Вы имеете, кажется все необходимое, чтобы стать миллионером. Ваши взгляды, способности, деловая хватка дают вам большой шанс. Пусть ваше богатство не лишит вас человеческих качеств и не отгородит каменной стеной от былых друзей.

Приложение

АНКЕТА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ВЫБОРА

_________________________________________________

1. Выбрал (а) ли ты профессию? Если да, то какую?

__________________________________________________________________

2. Если выбрал(а), то почему?

1) высокая зарплата

2) престижно

3) мне это интересно

4) посоветовали родители

3. Если не выбрал(а), то почему?

1) плохо знаю мир профессий

2) плохо знаю свои возможности

3) не могу сделать выбор из разных вариантов

4) не знаю, как выбирать профессию

4. Что ты знаешь о своей будущей профессии?

1) предмет, содержание, условия труда

2) профессионально важные качества.

3) где можно получить профессию

4) спрос на профессию на рынке труда

5. Знаешь ли ты средний размер заработной платы в стране? Когда ты будешь работать, ты рассчитываешь зарабатывать

1) примерно столько

2) в два раза больше

3) в три раза больше

4) намного больше

6.Ты предпочитаешь

1) небольшой, но стабильный доход

2) много работать и много получать

3) мало работать и мало получать

4) возможность высокой прибыли с риском всё потерять

7. Желательный для тебя профиль обучения?

__________________________________________________________________

8. Какой предмет труда тебя привлекает (поставь цифру “1.” рядом с основным выбором и цифру “2” рядом с запасным выбором)?

1) человек (дети и взрослые, ученики и студенты, клиенты и пациенты, покупатели и пассажиры, зрители и читатели, сотрудники)

2) информация (тексты, формулы, схемы, иностранные языки, языки программирования)

3) финансы (деньги, акции, фонды, лимиты, кредиты)

4) техника (механизмы, станки, здания, конструкции, приборы, машины)

5) искусство (литература, музыка, театр, кино, балет, живопись и т. д.)

6) животные и растения (дикие, домашние, декоративные и т. д.)

7) изделия и продукты (металл, ткани, мех, кожа, дерево, камень, лекарства, хлеб, мясомолочные продукты, овощи, фрукты и т.д.)

природные ресурсы (земли, водоёмы, леса. Горы, месторождения угля, нефти. Газа, полезных ископаемых и т.д.)

9. Какой вид деятельности тебя привлекает (поставь цифру “1” рядом с основным выбором и цифру “2” рядом с запасным выбором)?

1) управление (руководство чьей-то деятельностью)

2) обслуживание (удовлетворение чьих-то потребностей)

3) образование (воспитание, обучение, формирование личности)

4) производство (изготовление продукции)

5) конструирование (проектирование деталей и объектов)

6) исследование (научное изучение чего-либо или кого-либо)

7) защита (охрана от болезней и враждебных действий)

контроль (проверка и наблюдение).

Приложение

Инструкция по выполнению задания

1) Изучите этапы ваших действий. Для начала выработайте порядок вашей работы, что за чем вы будете делать.

2) Из списка предложенных профессий нужно выбрать те, которые относятся к компьютерному бизнесу и необходимы для решения задач бизнеса.

Ваш бизнес: компьютерное производство и продажа компьютеров.

Подсказка: задача выбора упрощается, если вы для начала ознакомитесь с информацией о профессиях, а затем выстроите схему “движения товара”. (“Движение товара” идет от производителя к потребителю.

Помните, вы реализуете товар!)

3) Придумайте “бренд” (торговую марку и кредо) своей компании.

4) Вакансии выбранных вами профессий должны быть заполнены конкретными людьми. Это ваши одноклассники. Профессий должно быть столько, сколько человек в вашей команде. (Список профессий)

5) Помните об “информационном поле” – вашему делу нужна раскрутка! Разработайте программу рекламной акции.

6) Защита проектов (реклама и представление выбранных профессий).

Постарайтесь быть внимательными: выбранных вами профессий должно быть столько, сколько человек в вашей команде.

Время создания проекта — 10 минут.

После окончания работы вам нужно будет защитить проект, а наше компетентное жюри оценит, у какой фирмы они бы купили товар.

Время пошло.

Приложение

Карточки

— Найди тех, кто будет выполнять эту работу.

— Объясни исполнителям, что от них требуется.

— Посоветуйся с опытными людьми.

— Распредели обязанности.

— Контролируй ход работы.

— Поставь цель.

— Подумай, какими путями её можно достичь.

— Разбей всю работу на части.

— Составь план работы.

— Подведи итоги.

— Найди тех, кто будет выполнять эту работу.

— Объясни исполнителям, что от них требуется.

— Посоветуйся с опытными людьми.

— Распредели обязанности.

— Контролируй ход работы.

— Поставь цель.

— Подумай, какими путями её можно достичь.

— Разбей всю работу на части.

— Составь план работы.

— Подведи итоги.

Анкета- рефлексия

1. Для меня было интересным …

2. Я узнал (а) для себя …

3. Для меня было легко …

4. Для меня было трудным …

5. Для меня было бы лучше, если бы …

6. …

Список использованной литературы

1. Агеева И.Д. “Весёлая экономика. Материалы для познавательных игр по экономике для учащихся 8-11 классов”. “Последний звонок”, № 11, 2007г.

2. Аджиева Е.М. и др. “50 сценариев классных часов”. Москва, Центр “Педагогический поиск”, 2005г.

3. “Поурочные планы по обществознанию”, 6 кл. Методическое пособие. Москва “Глобус”

4. Шумилова О. “Свой бизнес? Да, это возможно!”. “Школьный психолог”, № 4 (410), 2008г. Издательский дом “Первое сентября”.

5. Хилл Н. “Думай и богатей”. М., 1997г.

6. ссылка в интернете: http://festival.1september.ru/articles/550772/

Порядок действий:

1. Поставь цель.
2. Подумай, какими путями её можно достичь.
3. Посоветуйся с опытными людьми.
4. Составь план работы.
5. Найди тех, кто будет выполнять эту работу.
6. Разбей всю работу на части.
7. Распредели обязанности.
8. Объясни исполнителям, что от них требуется.
9. Контролируй ход работы.
10. Подведи итоги.

Экономические загадки-добавлялки

1. На товаре быть должна 
Обязательно… (цена).

2. Коль трудился круглый год, 
Будет кругленьким… (доход).

3. Журчат ручьи, промокли ноги —
Весной пора платить… (налоги).

4. Как ребенка нет без мамы, 
Сбыта нету без… (рекламы).

5. Сколько купили вы колбасы, 
Стрелкой покажут вам точно… (весы).

6. Будут целыми, как в танке, 
Сбереженья ваши в… (банке).

7. Дела у нас пойдут на лад:
Мы в лучший банк внесли свой… (вклад).

8. Чтобы дом купить я смог, 
Взял кредит, внеся… (залог).

9. В море коварном товаров и цен 
Бизнес-корабль ведет… (бизнесмен).

10. Люди ходят на базар:
Там дешевле весь… (товар).

11. В банке для всех вас висит прокламация: 
“Деньги в кубышках съедает… (инфляция)”.

12. И врачу, и акробату
Выдают за труд… (зарплату).

13. Мебель купили, одежду, посуду.
Брали для этого в банке мы… (ссуду).

14. Стал владельцем, братцы, я –
Вот завода… (акция).

15. Чтобы партнеров не мучили споры,
Пишут юристы для них… (договоры).

16. Очень вкусная витрина 
У овощного… (магазина).

17. На рубль — копейки, на доллары — центы, 
Бегут-набегают в банке… (проценты).

18. Приносить доходы стал 
В банке папин… (капитал).

19. Чуть оплошаешь — так в тот же момент
Весь рынок захватит твой… (конкурент).

Если вы приобрели платный доступ к нашим материалам или хотите узнать какие материалы вам станут доступны после оформления доступа, то используйте эту страницу как навигатор

Готовые программы для проведения бизнес-тренингов в формате «бери и проводи». Подробно написанные руководства по проведению, красивые презентации и другие материалы для проведения тренингов.

Раздел с упражнениями для бизнес-тренингов. Здесь  как упражнения для традиций тренинга: знакомство, сбор ожиданий и т.п, так и упражнения по темам тренингов: продажи, управление, переговоры и т.д.

Красивые шаблоны слайдов для создания ваших новых тренингов или обновления уже существующих. Шаблоны категоризированы как по типам визуальных элементов: таблицы, списки, блок-схемы, процессы; так и по количеству ключевых мыслей на слайде: 1, 2, 3 — 8.

Варианты доступа к материалам Библиотеки

цена для одного пользователя

первый платеж, далее 900₽ раз в три месяца

Сразу после регистрации, в течение трех месяцев, вам будут доступны как текущие материалы, так и пополнения в разделах отмеченных галочкой.

цена для одного пользователя

Сразу после регистрации, в течение одного года, вам будут доступны как текущие материалы, так и пополнения в разделах отмеченных галочкой.

Благоприятный климат в коллективе – важный показатель успешного трудового процесса. От психологического комфорта напрямую зависит рабочий процесс и результат совместного труда, поэтому задачей руководителя является организация качественного взаимодействия среди сотрудников.

Сформировать благоприятную атмосферу можно при помощи тренингов, направленных на сплочение коллектива (командообразования, тимбилдинг ).

Цели и методы тренингов на сплочение коллектива (командообразование, тимбилдинг)

Каждый человек обладает индивидуальным характером и точкой зрения, воспринимая рабочий процесс по-своему. Для продуктивного производства необходимо эффективное взаимодействие личных особенностей, поэтому основной целью тренинга является выявление ценных качеств сотрудников и их внедрение в общий рабочий механизм.

Задачами организатора и ведущего являются:
— создание неформальных связей и межличностных симпатий;
— помощь участникам в выборе комфортного положения в коллективе;
— формирование умения действовать сообща и решать текущие проблемы вместе;
— налаживание оптимального уровня психологической и эмоциональной совместимости в команде.

Тренинги проводятся в разных форматах. Это могут быть спортивные и интеллектуальные состязания, деловые игры, общее творчество (сознание коллажей, видеороликов, конкурсов) или мероприятия с коллективным выездом.

План занятий.
1. Ознакомление сотрудников с целью и задачей тренинга.
2. Обсуждение групповых норм (неразглашение процесса за пределами коллектива, искренность, уважение к другим участникам, свобода слова и выбора).
3. Упражнения.
4. Результаты. В конце подводятся итоги (впечатления, мнения о тренинге, пожелания).

Пример №1

Цель: Снятие напряжения

Задание: ведущий задает счет по количеству участников. Считать необходимо поочередно, но не сговариваясь.

Правила:
• если оба члена команды называют цифру вместе, игра начинается сначала;
• разговаривать запрещено;
• допустимо использование мимики, жестов.
• задача усложняется – всех участников просят играть с закрытыми глазами.

Результат: во время упражнения сотрудники вынуждены предугадывать действия друг друга, обращать внимание на невербальные обращения, манеры коллег. В конце задания игроки обсуждают итоги и основные проблемы, препятствующие выполнению задания.

Пример №2

Цель: Установление контакта

Задание: Ведущий выбирает песню, слова которой знают все участники тренинга. Каждый участник по очереди говорит следующее слово в песне в след за предыдущим участником по часовой или против часовой стрелки. В случае сбоя или ошибки в слове одного из участников, игра начинается сначала.

Пример №3

Цель: Построение коллектива

Задание: все участники строятся в круг, закрывают глаза. Следует построиться в любую заданную фигуру (квадрат, треугольник и другие).

Результат: как правило, выполнение задачи сопровождается суетой и спорами. Это происходит до тех пор, пока не будет выявлен лидер игры, который расставит участников. После того как задание будет выполнено, сотрудники должны ответить на вопрос, уверены ли они в том, что фигура ровная. Открывать глаза нельзя до тех пор, пока вся команда не будет убеждена в победе. По окончании игры устраивается обсуждение, главная цель которого выяснить варианты более быстрого и качественного прохождения испытания.

Пример №4

Цель: Построение коммуникации в группе

Задание: Участники рассаживаются в круг. Ведущий подходит к одному из участников и передает воображаемый предмет в руки участнику (жестом) и сообщает направление передачи (по часовой стрелке или против). Каждый участник должен передать предмет следующему игроку. По сигналу ведущего «Стоп. У кого сейчас предмет?» участник должен поднять руку. В качестве предмета нельзя использовать физический предмет, только воображаемая передача.

Пример:

В первый раунд ведущий запускает один предмет «кошка» по часовой стрелке. По сигналу «стоп», руку поднимает участники у которого «кошка». В первый круг всегда проблем не возникает. И ведущий удостоверяется, что все поняли правила.

Два предмета. Начинается с запуска двух предметов (кошка и щенок) в разных направлениях и от разных участников.

Самое интересное начинается, когда ведущий запускает несколько предметов в разных направлениях и от разных участников. В момент, когда предметы встречаются у одного игрока, начинается путаница, что кому передал и верно ли. После сигнала «стоп» в большинстве случаев, игроки не могут достоверно сообщить, у кого какой предмет.

Узким местом оказывается участник, к которому предметы приходят с разных сторон и он должен правильно их раздать соседям справа и слева.
Между раундами ведущий дает время на обсуждение группой взаимодействия по передачи, использования других способов коммуникации, чтобы не терять предметы.
И игра начинается заново, с постепенным добавлением количества предметов.

Результат: Как правило игра сопровождается смехом и юмором. В перерывах между раундами участники бурно обсуждают, каким образом им взаимодействовать, чтобы не терять очередность передачи и предметы. Ведущий оценивает вовлеченность участников в решении проблемы и выявляет лидеров в группе. По окончанию ведущий опрашивает участников об игре, сложностях и как вы их решали.

Пример №5

Цель: Повышение доверия

Задание: участники делятся на команды по 5–6 человек. Каждый их группы должен отвернуться и упасть на руки коллегам. Правила:
• члены команды должны удержать падающего человека;
• при падении необходимо скрестить руки на груди, чтобы никого не ударить;
• «принимать» коллегу следует не на ладони, а предплечья, держась за запястья друг друга сцепленными руками.
Можно упасть с высоты (например, с подоконника) или просто откинуться назад. Упражнение вызывает множество эмоций и впечатлений, которыми по завершении игры делятся все участники.
После проведения тренинга коллеги обсуждают наблюдения и стратегии выполнения заданий, оценивают свою и чужую работу в коллективе. Во время процесса каждый вправе отказаться от участия в игре, заявив об этом всей команде.

Пример №6

Цель: Близкое знакомство

Задание: коллеги встают в ряд по росту. По команде ведущего все перестраиваются в заданном порядке. Движения осуществляются молча.

Перестановка происходит по следующим параметрам:
• по первой букве имени, фамилии или отчества (в алфавитном порядке);
• по цвету волос (от светлого оттенка к более темному);
• по месяцу рождения;
• по возрасту.

Результат: члены команды учатся взаимодействию и пониманию, больше узнают друг о друге. Сотрудники находят схожие черты с коллегами, что способствует развитию личной симпатии.

Пример №7

Цель: Общее дело
Задание: все участники тренинга делятся по двое и берутся за руки с партнером. Свободными руками (у одного из пары это левая рука, а у другого – правая) необходимо упаковать подарки: обернуть бумагой, завязать бант. Конкурс на скорость и качество исполнения.
Результат: для победы в игре партнеры должны понимать друг друга с полуслова, жеста, взгляда. Соревновательный дух улучшает отношения и способствует сплочению команды.

Пример №8

Цель: Творческий подход

Задание: организатор заранее готовит необходимые атрибуты — ватманы, картинки, наклейки, кусочки ткани и другие предметы, которые могут использоваться для декора картины. Все участники тренинга собираются вокруг стола и создают общую работу на заданную тему («Дружный коллектив», «Один за всех…», «Трудовые будни»).

Результат: совместное творчество помогает сплотиться, реализовать свои способности, продемонстрировать коллегам умения и таланты. Участникам необходимо прислушиваться друг к другу, искать компромиссные решения для создания целостной и гармоничной картины.
Во время тренингов сотрудники должны уважительно относиться ко всем членам группы. Недопустимо перебивать и оскорблять коллег, высмеивать чужое мнение, упоминать об участниках в третьем лице.

Предполагаемый результат тренингов

Определение текущей обстановки в коллективе осуществляется на основании наблюдений за участниками во время тренинга и теста. Такое исследование проводится анонимно, сотрудникам предлагается объективно оценить показатели психологической атмосферы (дружелюбие, продуктивность, враждебность и другие).

На основании полученных данных определяются основные проблемы группы и формируются последующие занятия, направленные на корректирование «слабых мест» команды.

Грамотный и деликатный подход позволит сплотить работников и сформировать взаимопонимание между ними в краткие сроки.

В результате ожидается:
— оптимизация отношений внутри коллектива;
— развитие умения действовать сообща;
— возможность грамотного выхода из конфликтных ситуаций;
— высокий КПД каждого сотрудника и отдела;
— продуктивный рабочий процесс.

Оценить результаты проведенной программы можно путем повторного исследования (наблюдения психолога, личное мнение участников).

[Перейти в раздел Обучение персонала]

Самообучение в организации и как сделать эффективный тренинг

Коллеги, всем привет!

В сегодняшней статье хотелось бы поговорить о том, как можно своими силами организовать обучение сотрудников в ситуации, когда нет времени или возможности оперативно отправить их на внешние тренинги или курсы.

Сразу отмечу, что если хочется получше разобраться с тем, как создаются тренинги, то стоит прочитать интереснейшую и полезнейшую книгу Д.А Григорьева «Бизнес-тренинг: как это делается». 

Если же вам нужно быстро понять, как спланировать и провести эффективный тренинг, и нет времени на чтение, то ниже несколько простых советов, которые мы используем на практике и которые, надеюсь, будут полезны и вам.

 Условно работу над тренингом можно разделить на три этапа:

• Подготовка.

• Проведение.

• Оценка успешности.

Ниже подробнее рассмотрим каждый из них.

Но прежде чем начнем говорить о подготовке тренинга, хотелось бы отметить важный момент. Взрослые люди эффективнее осваивают новую информацию тогда, когда в процессе обучения они проходят через этапы так называемого цикла Колба:

Если в двух словах, то сначала необходимо получить некий личный опыт и осмыслить его, и уже в ходе осмысления мы можем оценить, насколько наших знаний хватает для решения поставленных задач (ниже еще чуть подробнее раскрою эту мысль). Далее мы получаем недостающие знания, после чего пытаемся применить их на практике – снова получаем личный опыт и осознаем его. Если навыки помогают, то они успешно закрепляются и применяются в жизни.

Проиллюстрирую эту мысль на примере. Как вы думаете, в каком случае тренинг будет интереснее:

• Мы приходим, рассказываем какую-то теорию, а потом просим сделать какие-то упражнения.

• Мы даем аудитории погрузиться в проблему, прочувствовать ее, осознать ее последствия, а после этого рассказываем, как эту проблему можно решить, и даем работающие инструменты для ее решения.

Подсказка — «во втором случае»:) Это и есть реализация цикла Колба.

Соответственно, при подготовке тренинга надо продумать такую структуру, которая поможет слушателям пройти через все этапы цикла. При этом в ходе тренинга цикл Колба может повторяться несколько раз (а если тренинг большой, то не просто может, но и должен).

Этап 1. Подготовка и проектирование тренинга

Шаг 0. Определить цели тренинга и критерии их достижения.

Прежде чем проектировать любой тренинг, необходимо четко ответить на ряд вопросов:

• Какую проблему мы хотим решить, почему считаем, что она актуальна?

• Какую цель мы хотим достичь?

• Кто является нашей основной аудиторией?

• Какие критерии достижения цели, и как мы проверим, что мы их выполнили?

От ответов на эти вопросы будет зависеть следующее:

• Какую именно информацию необходимо донести до аудитории в ходе тренинга.

• Какие упражнения стоит предложить аудитории, чтоб лучше сформировать и закрепить необходимые навыки. 

Также очень важно понимать, как после тренинга мы будем оценивать его эффективность. В общем случае, это в последствие может дать какие-то дополнительные идеи о том, как эффективнее построить основную часть тренинга. Также в будущем результаты этой оценки могут помочь скорректировать тренинг и провести его повторно, если останутся какие-то проблемы и нерешенные вопросы.

Шаг 1. Определить, как мы будем формировать запрос на обучение у будущих участников.

Как уже говорилось выше, для создания у аудитории запроса на обучение на первом этапе необходимо продумать, как помочь участникам осознать проблему, решить которую они смогут с помощью полученных на тренинге знаний. Для этого можно использовать следующие инструменты:

• Деловые игры, в ходе которых участники моделируют различные ситуации и в процессе осознают, что у них есть проблемы.

• Разбор какой-то типовой рабочей ситуации, где проявляется проблема.

• Предложить участникам решить задачу привычными им способами, после чего оценить эффективность.

• Дать участникам возможность смоделировать идеальную ситуацию и сравнить с текущей.

И т.п.

Важный момент – после завершения этого упражнения участники должны прийти к однозначному выводу, что у них есть проблема, которую они либо не знают, как решать, либо делают это не совсем эффективно. Такой вывод и позволит сформировать запрос на обучение. Для этого после упражнения есть смысл задать «подводящий» вопрос, например:

• Какой вывод можно сделать из этой ситуации?

• Что было самым сложным в упражнении? Почему?

• Что получилось лучше всего, а что хуже? Почему?

• Насколько эффективен полученный результат?

И т.п.

Лайфхак:). Иногда ответы, которые участники дают на, казалось бы, простой вопрос, могут сильно отличаться от тех, которые ожидает услышать тренер:) Поэтому имеет смысл сначала определить для себя итоговую мысль (ответ), которую должны осознать участники, а потом придумать вопрос, на который можно было бы ответить только так, как хочет тренер:)

Также важно подумать о том, в каком формате проводить упражнение. Если участников тренинга больше 4х, то имеет смысл разбить их на группы с равным составом участников – это поможет сформировать среду, где каждый сможет активно участвовать в обсуждении и сформировать для себя запрос на обучение. После этого каждая группа формирует для себя ответ и делится им с остальными участниками тренинга.

Шаг 2. Подготовить теоретическую часть тренинга.

На этом шаге мы собираем информацию, которую хотим донести до участников, и планируем то, как мы будем о ней рассказывать.

Этот рассказ можно проводить в формате мини-лекции, но важно помнить, что идеальная длительность мини-лекции – 15-20 минут, после этого у слушателей снижается эффективность восприятия информации. Если лекционная часть больше по времени, то нужно разбивать ее на части, каждая из которых завершается упражнением на формирование навыка и его осознанием (см. ниже).

Шаг 3. Подготовить упражнения для закрепления навыков.

В зависимости от целей и задач тренинга необходимо придумать упражнения, которые мы хотим дать команде для формирования навыка. При этом если теории много, а навыки сложные, можно спроектировать несколько упражнений, каждое из которых будет помогать закрепить ту или иную информацию или навык, а потом итоговое упражнение, в котором это все надо будет объединить. 

В зависимости от количества участников эту часть можно делать как всем вместе, так и в малых группах, где сначала каждая группа выполняет упражнение внутри, а потом все вместе обсуждаем результаты. В ходе обсуждения результатов совместно помечаем то, что было сделано хорошо, и то, что можно изменить и улучшить.

Шаг 4. Продумать, как подвести участников к осознанию и осмыслению результатов.

После того, как участники отработают навыки на практике, необходимо дать им возможность обсудить, как именно его можно применить в жизни, как это может повлиять на рабочий процесс и т.д. и т.п.

В принципе, это завершающая часть тренинга, и вопросы для формирования осознанности более или менее типовые, но о них тоже стоит подумать в процессе подготовки тренинга. Такими вопросами могут быть:

• Что полезного вы выносите с сегодняшнего тренинга, и как хотите применить это в работе?

• Как то, что вы сегодня изучили, повлияет на вашу работу? Что изменится?

• Что для вас было самым ценным в сегодняшнем тренинге? Почему?

И т.п.

Шаг 5. Продумать, как мы будем собирать обратную связь и оценивать эффективность тренинга.

На этапе формирования целей тренинга мы определили задачи, которые хотим решить. Необходимо понять, как мы узнаем, что эти задачи действительно решены. Здесь сложно предложить какой-то универсальный подход, т.к. он может меняться в зависимости от конкретной ситуации. Вот примеры типовых вариантов решения этой задачи:

• Сбор обратной связи по итогам тренинга. Это может быть как устный опрос, так и анкета, куда мы включим те вопросы, ответы на которые хотим получить.

• Контрольное тестирование спустя какое-то время после тренинга, где мы проверим то, насколько участники овладели необходимой информацией и навыками.

• Опрос тех, с кем взаимодействуют участники тренинга. В ходе опроса мы сможем выяснить, как изменилось рабочее поведение участников после тренинга, как это отразилось на качестве их работы и т.п.

• Оценка изменения продуктовых метрик, KPI и т.п.  Например, если мы проводили тренинг по освоению какой-то техники, которая должна повысить эффективность процесса, то можно сравнить метрики этого процесса до тренинга и спустя несколько месяцев.

И т.п.

При этом важно всегда запрашивать обратную связь по итогам тренинга у участников, т.к. это позволит при необходимости внести в него корректировки и сделать более полезным.

Этап 2. Проведение тренинга

После того, как мы выполнили подготовку, можно проводить тренинг. Ниже типовой сценарий:

1. Вступление. Рассказываем команде, о чем будем говорить и каких целей хотим достичь по итогам тренинга. Важно говорить именно о конечных целях, чтоб уже на этом этапе команда фокусировалась на результате.

2. Знакомство. Если команда уже хорошо знакома, этап можно пропустить. Если нет, то необходимо рассказать несколько слов о себе (почему именно вы проводите этот тренинг), и попросить участников рассказать в двух словах о себе и своих ожиданиях от тренинга. Например, в формате «Имя- чем занимаюсь – сегодня по итогам тренинга я хочу узнать». С одной стороны, мы уже рассказали участникам про цели, но здесь мы даем возможность им сформировать эту цель уже самим для себя, что повышает вовлеченность и ответственность.

3. Определить и зафиксировать правила работы. Важно в самом начале тренинга определить базовые правила работы (не перебивать, отключать телефоны, как задавать вопросы, взаимное уважение и т.д. и т.п.), чтобы все их понимали, и в процессе проведения тренинга можно было на них ссылаться.

4. Формирование запроса на обучение. Тут предлагаем команде выполнить те задания, которые мы разработали на этапе проектирования тренинга.

5. Теория. В формате мини-лекции рассказываем теорию, которую хотим донести до команды.

6. Практика. Отрабатываем те упражнения, которые мы разработали на этапе проектирования.

7. Завершение (осознание). Спрашиваем участников, что ценного они вынесли для себя с тренинга, а также просим их дать обратную связь по самому тренингу.

Этап 3. Оценка результатов

Как уже говорил выше, спустя какое-то время после проведения тренинга необходимо оценить его эффективность. Для этого мы воспользуемся теми инструментами и подходами, которые определили на этапе планирования тренинга.

Вот собственно и всё. Надеюсь, что описанные выше идеи будут полезны в подготовке ваших тренингов.