Сценарий делового совещания пример

Состав
присутствующих:
1.
Генеральный директор – Старых Алена
Витальевна
2.
Начальник отдела кадров – Лапшина Елена
Александровна
3.
Заместитель начальника отдела кадров-
Серикова Татьяна Сергеевна
4.
Начальник отдела маркетинга – Карюкин
Александр Анатольевич
5.
Главный экономист – Чернышова Анна
Олеговна

−
Ген. директор: Здравствуйте, уважаемые
коллеги! Я рад приветствовать вас на
нашем совещании. Я вижу, что вы все в
приподнятом настроении, и это замечательно!
Пожалуй, тогда начнем!? И для начала
разрешите представить вам нового
начальника отдела маркетинга – Карюкина
Александра. Мы хотим вам пожелать удачи,
терпения на этом нелегком пути начальника
отдела. Ждем от вас продуктивной работы
и надеемся, что вы быстро вольетесь в
нас дружный коллектив. Пожалуйста,
присаживайтесь. Тогда перейдем
непосредственно к работе. Повестка дня
у нас сегодня не большая, мы с вами
рассмотрим всего 1 вопрос. Но зато очень
важный и значимый. В последнее время у
нас на предприятии резко повысилась
текучесть кадров. И сегодня я бы хотел
обсудить пути выхода из сложившийся
ситуации. Поподробнее рассмотреть
проблему мотивации наших сотрудников.
И более точно охарактеризует сложившуюся
ситуацию начальник отдела кадров Лапшина
Елена Александровна.
 −
Начальник
отдела
кадров:
Уважаемые коллеги, в последнее время у
нас резко повысилась текучесть кадров.
На сегодняшний день она составляет
практически 20 %, при норме в 5 %. От нас
уходят сотрудники, проработавшие не
один год в нашей компании. Очень
показательный пример, буквально месяц
назад от нас ушел начальник отдела
маркетинга. Вот посмотрите на приведенной
схеме видно, что в последнее время
текучесть резко возросла. Если на октябрь
2012 года все было в норме, то уже буквально
к концу января текучесть кадров выросла
более чем в 3 раза. Это более чем
настораживает. Если смотреть контингент
персонала по возрасту, то мы в основном
теряем главную нашу силу, т.е. тех
сотрудников, которые уже сейчас имели
достаточно высокую квалификацию, опыт
работы и уровень профессиональных
знаний. Проще говоря, мы потеряли тех,
кто через пару лет должны были занять
более высокие должности, т.е. будующих
главных специалистов, начальников
отделов и их заместителей. 
−
Ген. директор: Татьяна Серикова, скажите,
данная динамика она характерна для всех
категорий работников, или нет?
−
Зам. Начальника отдела кадров:
Нет, например, ситуация с нашими основными
и вспомогательными рабочими остается
в норме. Это связано скорее с тем, что
это низко квалифицированные сотрудники,
которые из-за того, что не имеют должного
уровня образования не могут рассчитывать
на дальнейшее продвижение по карьерной
лестнице, чаще это люди среднего возраста
или молодежь со среднем образованием,
либо студенты, которые работают у нас
неполный рабочий день. В настоящее время
рынок переполнен данными категориями
граждан, и они дорожат своими рабочими
местами. Т.к. началось это примерно в то
время, как в нашем городе открылся филиал
астанинской компании. И на сколько мне
известно, данная компания занимается
аналогичными видами деятельности, то
им необходимы только квалифицированные
специалисты. 
−
Гл. экономист: Извините, можно слово?
−
Ген. директор: Да, пожалуйста.
−
Гл. экономист: Это серьезная компания,
основным видом деятельности которой
являются, как и у нас, является оптовая
поставка магазинам непродовольственных
товаров. В прошлом году, когда я проходила
курсы повышения квалификации, нас
знакомили с деятельностью данной
организации, но ничего особенного я
не
заметила.
Условия работы у нас примерно идентичны.
−
Ген. директор: Если же условия у нас
примерно равны. То почему тогда работники
предпочитают их?
−
Гл. экономист: В целом вы правы, по моим
данным уровень заработной платы на
наших предприятиях примерно одинаковый,
у нас даже по отдельным категориям
работников он выше на 2 – 3 %. На мой
взгляд, дело тут вот в чем, мы региональная
компания, наше главное представительство
находится в Костанае. А деятельность
компании простирается лишь на ближайшие
регионы: Рудный, Аркалык, Житикара и
т.п. Работники же наших филиалов из
соседних регионов не стремятся к переводу
в Костанай. Таким образом, наши сотрудники
лишены такого важного стимулирующего
фактора, как переезд на работу в Астану,
а поверьте это для многих значимо. Так,
что нам надо осваивать астанинский
рынок. 
−
Начальник отдела кадров: Минутку,
астанинский рынок – это конечно хорошо,
но не стоит забывать и о том, что высокая
текучесть кадров выступает в сложившейся
ситуации, как некий индикатор неблагополучия
в целом системы управления на предприятии.
Так, что не стоит, по моему мнению, и этот
аспект не стоит отодвигать на задний
план. Возможно, нам надо искать слабые
места в системе управления нашей
компанией.
− Начальник отдела
маркетинга:
А давайте рассмотрим эту проблему
немного с другой функции управления –
системы контроля. Ведь не для кого не
секрет, что контроль в некоторых случаях
может существенно демотивировать. 
−
Зам. начальник отдела
кадров:
Нет, Александр Анатольевич! А я не могу
сказать, что контроль у нас может служить
причиной большой текучести кадров.
Данная система базируется у нас на таких
принципах, как: гибкость, экономичность,
целенаправленность и многих других. К
тому же мы применяем различные технические
устройства контроля, которые позволяют
снизить напряженность и устранить
эффект предвзятости. Наша система
создана для удобства работников,
ориентирована на них и не может влиять
на текучесть кадров. 
−
Ген. директор: Спасибо. Ну, с причиной
вроде разобрались, у нас появились
реальные конкуренты. Давайте теперь
разберемся с тем, как повысить
заинтересованность наших работников,
чем мы их будем мотивировать, по крайней
мере, в то время когда будем завоевывать
астанинский рынок. Кто хотел бы выступить
по этому вопросу?
− Начальник отдела
маркетинга: Можно я!
−
Ген. директор: Да, пожалуйста.
−
Начальник отдела
маркетинга: Я предлагаю увеличить нашим
сотрудникам размер заработной платы.
−
Гл. экономист: Нет, вряд ли это поможет.
Ведь уже сейчас мы ведем по этому
показателю. Да и существенно повысить
заработную плату у нас не получится,
нам просто это будет экономически не
выгодно. В этом случае мы можем оказаться
на отметке «нулевой прибыли». А так и
до банкротства не далеко, а не значительное
повышение, по- моему мнению, дело не
спасет. Тут надо искать другой выход.
−
Зам. начальника отдела кадров: Возможно,
нам следует пересмотреть существующее
положение о премировании. Смотрите,
если я правильно помню, сейчас у нас в
компании ежемесячно все сотрудники
получают премию в размере 10000 тенге, ну
конечно, если выполнит план. 
−
Гл. экономист: Минутку, это не совсем
премия. Премии здесь всего 7500тенге, а
еще каждый сотрудник получает надбавку
в размере 2500 тнг., как компенсацию за
проезд. Так вот, эти 7500тнг. также стали
как надбавка. Это связано с тем, что
нормы выработки не пересматривались
уже около 5 лет. А 2 года назад мы полностью
заменили все оборудование, что существенно
повысило производительность труда. Нам
необходимо увеличить норму выработки.
−
Зам. Начальника отдела кадров: Вообще,
если рассматривать теорию мотивации,
то премия должна нести в себе стимулирующий
эффект, только в том случае, если она
составляет около 30 % от заработной платы,
а длительность такого стимулирования
не более 3-х месяцев. Так вот я предлагаю,
оставить сотрудникам ежемесячную
компенсацию за проезд в размере 2500 тнг.,
а сами премии сделать ежеквартальными.
Это позволит увеличить размер премии
в 3 раза.
−
Начальник отдела кадров: А я предлагаю
ввести дифференцируемую систему
премирования. Ну, тут все просто, чем
больше выработка, тем больше премия. 
−
Ген. директор: Ваши предложения, уважаемые
коллеги, мне понравились, на мой взгляд,
они будут эффективны, а главное их можно
использовать совместно и они не будут
противоречить друг – другу. А какие
изменения мы можем еще внести? Никто не
желает высказаться?
Зам. Начальника
отдела
кадров:
Разрешите!
Ген.
директор: Да, пожалуйста.
Зам.
Начальника отдела
кадров:
Спасибо. Трудовой день наших сотрудников
строго регламентирован. А большинство
наших клиентов стараются, что бы мы
привезли товар рано утром или поздно
вечером, когда магазины не работают. В
дневные часы наши сотрудники практически
не заняты работой с клиентами, поэтому
целесообразней часть сотрудников я
предлагаю перевести на работу в утренние
и вечерние часы. Это будет выгодно, как
и клиентам, так и отдельным категориям
сотрудников, например, молодым родителям.
Когда мама или папа свободны целый день,
они могут существенно экономить на
услугах няни ил детского сада. Или же
для других категорий – это возможность
найти вторую работу.
−
Ген. директор: А много ли пожелают перейти
на работу утром и вечером?
− Зам.
Начальника отдела
кадров:
У нас на предприятии 32 % работников имеют
детей дошкольного возраста. А это в
первую очередь будет выгодно таким
сотрудникам. А значит, будет и результат.
−
Начальник отдела кадров: Секунду,
осталось решить один маленький вопрос,
вот вы все это хорошо говорите, но
согласно статье Трудового Кодекса РК,
время начала и окончания ежедневной
работы (смены) предусматривается
правилами внутреннего распорядка и
графиком сменности. А так, как у нас есть
разные категории сотрудников, к примеру,
несовершеннолетних нельзя привлекать
к работу в ночное время, так же они имеют
сокращенную рабочую неделю. А таких
категорий у нас несколько, поэтому я
предлагаю изменить сначала правила
внутреннего распорядка и графики
сменности. А это требует серьезного
анализа и подготовки, в противном случае,
к нам могут быть применены санкции. А
это в свою очередь отразится не только
с финансовой стороны. Но и может серьезно
ударить по нашей репутации. Я надеюсь,
вы все поняли, что должно стать отправной
точкой в нашей работе?!

− Гл.
экономист: Не стоит забывать и о том,
что любая реформа на предприятии «ударит»
по нашему бюджету, и прежде чем принять
какое – либо решения, мы должны просчитать
его экономическую эффективность, и
вообще располагаем ли мы такими
средствами, которые мы будем вынуждены
использовать для проведения реформы.
−
Ген. Директор: Ну, вот и замечательно.
Позвольте мне подвести итоги: 1) внесение
изменений в систему премирования
(ответственный начальник отдела кадров
и главный бухгалтер)
2)
изменение системы норм выработки.
(ответственный главный технолог
предприятия)
3)
изменение графика работы (ответственные
начальник отдела кадров и начальник
юридического отдела).
У
вас есть 7 дней на подготовку документации
и разработку планов проведения
мероприятий. На следующем совещании мы
это все проанализируем. Есть ли у вас
какие вопросы или предложения?
(все
говорят, что нет)
−
Ген. Директор: Ну, вот и замечательно.
Всем спасибо. Все свободны. До свидания.
(Все
говорят – До свидания)

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Деловые совещания

Современный бизнес невозможен без различного рода переговоров. Деловые совещания – это возможность руководства донести основные цели и задачи сразу до всех структурных подразделений, получить обратную связь и на основании полученных данных скорректировать план действий для компании.

Совещания – это своеобразный инструмент управления бизнесом, который постоянно нуждается в оценке эффективности и анализе достигнутых результатов.

Деловое общение, деловые беседы, собрания, переговоры, дискуссии: как форма деловой коммуникации

Деловое общение следует отличать от обычного, поскольку первое преследует определенную цель и имеет строгую этику поведения, а последние – могут и не иметь никакой почвы и повода.

Форм деловой коммуникации существует большое множество, к основным из них относятся:

• деловые беседы – представляют собой обмен (или одностороннюю передачу) информацией по конкретным вопросам функционирования бизнеса. Это может быть непосредственное общение или опосредованное (с помощью интернет-технологий, телефонии). Данный тип коммуникации предполагает ее продолжение в форме переговоров или совещаний;
• собрания – более масштабная форма коммуникации, в которую, как правило, вовлекаются сотрудники компании (обычно – руководители структурных подразделений) для решения стратегических вопросов по развитию бизнеса;
• переговоры – имеют определенную цель и направлены на обсуждение важных вопросов, заключение соглашений, контрактов, подписание важных для обеих сторон документов;
• дискуссии – открытое обсуждение важных вопросов компании, основным инструментом которого является «мозговой штурм» (генерация идей всеми сторонами), в результате которого могут возникнуть нестандартные подходы к решению проблем.

Помимо перечисленных форм существует еще целый их ряд: деловые собеседования, споры, совещания, переписки, презентации, конференции. Все они имеют свою специфику, но отвечают единым правилам деловой этики.

Деловые совещания: задачи, цели, темы

Деловые совещания проводятся для того, чтобы выработать конкретное решение актуальной проблемы или задачи. Помимо этого на совещаниях сотрудники подразделений могут делиться с руководством своими идеями по возможному решению каких-либо вопросов. Такая форма коммуникации позволяет комплексно увидеть ситуацию в компании, ее слабые и сильные стороны, способствует вхождению новых людей в коллектив, их знакомству с корпоративной культурой и нормами, принятыми в организации.

Основными целями и задачами совещаний являются:

• поддержание политики компании, а также ее развитие и доведение до всех сотрудников;
• интеграция действий всех служб и подразделений в соответствии со стратегической целью компании;
• определение новых задач и оценка эффективности уже реализованных кампаний;
• решение возникающих вопросов.

Темы, которые присутствуют на совещаниях, могут быть абсолютно разными.

В российской практике принято не менее одного раза в неделю проводить совещания-планерки. Таким образом, руководители отделов отчитываются о проделанной за неделю работе и ставят планы на следующую (либо получают задания для реализации в рамках предстоящей рабочей недели).

Поводом или темой для внепланового совещания может быть целый ряд вопросов, которые возникают в связи с динамичной и изменчивой внешней средой, в которой приходится работать компаниям.

Виды, типы и классификация деловых совещаний

Деловые совещания могут быть разными по форме проведения, тематике и присутствующим лицам.

Основная их классификация представлена ниже:

• по принадлежности к определенной области: совещания административные (для решения проблемных вопросов), научные (конференции, симпозиумы, семинары, организуемые и проводимые для решения актуальных вопросов в научной сфере), политические (съезды и собрания членов определенных политических движений) и смешанные типы;
• по масштабу и количеству участников: международные (с привлечением зарубежных партнеров, специалистов, экспертов в определенной сфере), национальные, региональные, городские;
• по месту дислокации мероприятия: выездные и местные совещания;
• по регулярности проведения: периодические, постоянно действующие совещания.

Помимо представленной классификации совещания можно разделить на проблемные, оперативные и инструктивные.

Проблемные совещания направлены на поиск оптимального решения задач в сжатые сроки.

Оперативные (или их еще называют диспетчерскими) имеют целью получение данных о текущем положении компании. Вся информация от подчиненных аккумулируется у руководителей подразделений, а затем передается главному руководителю организации. Это данные о том, насколько были выполнены планы, достигнуты цели, решены задачи. Главное отличие таких совещаний от всех остальных – в их регулярности, постоянстве списка участников и возможном отсутствии повестки совещания (то есть его подробного плана).

Инструктивные совещания имеют обратный порядок в отличие от диспетчерских – вся информация в директивном формате спускается от руководителя к непосредственным подчиненным, и далее передается по вертикали власти в организации до конкретных исполнителей тех или иных задач. К такой информации относятся распоряжения руководства, которые могут повлиять на текущий ход работы организации, новые правила, нормы поведения, сроки исполнения конкретных задач.

Подготовка, организация и проведение деловых совещаний

Для того чтобы совещание было эффективным, необходимо тщательно продумать его основные моменты: цель совещания, основные задачи, этапы мероприятия. Только при таких условиях можно получить выгоду от совещания.

К сожалению, многие из них проводятся только потому, что в бизнес-среде так принято. Регулярные встречи и совещания в начале недели с руководством во многих компаниях стали обыденностью и потеряли смысл.

Однако крупные компании, которые стремятся развиваться и завоевывать большие доли рынка, подходят к данному вопросу с большой скрупулезностью:

• определяется список участников совещания;
• на длительный период разрабатывается его повестка, в которую со временем вносятся коррективы;
• в приоритете остаются стратегические задачи, по которым отчитываются руководители подразделений.

Этапы и технологии ведения делового совещания

Каждое совещание имеет два основных этапа: подготовка и непосредственное проведение.

На первом этапе определяется актуальность проведения мероприятия, ставятся его цели и задачи, формируется список участников, подготавливаются доклады и презентации в соответствии с повесткой.

На втором – непосредственно согласно имеющейся повестке освещаются вопросы, в которых могут принимать участие все присутствующие. Как правило, руководство компании является председателем совещания и задает ему тон, предоставляет право слова, прекращает дискуссию, если она вышла за рамки конструктивного обсуждения.

Помимо основных этапов в совещании может присутствовать этап принятия решения, если оно предполагает решение какой-либо задачи. Это может происходить путем обсуждения или голосования.

Пример плана делового совещания

Имея на руках подробный план совещания, можно с уверенностью знать, что оно пройдет эффективно.

Такой план может включать в себя:

• приветственное слово руководителя – подведение итогов за определенное время (квартал, месяц, неделя);
• освещение проблемы, обоснование ее актуальности для компании;
• организация мозгового штурма по ее решению;
• оценка всех имеющихся вариантов;
• аккумулирование вариантов решения проблемы;
• голосование или иной вариант принятия решения по использованию конкретных инструментов устранения проблемы;
• определение границ решения проблемы: сроков, ответственных лиц, методов.

В процессе совещания важно фиксировать основные его моменты для того, чтобы иметь возможность вернуться к тому или иному вопросу и более подробному его рассмотрению.

Деловые совещания на выставках и конгрессах Экспоцентра

Одним из эффективных средств продвижения продукции является проведение деловых совещаний в рамках выставок и конгрессов, проводимых в ЦВК «Экспоцентр». Деловые совещания подобного формата несколько отличается от других. Если на обычном совещании собирается руководящий состав одного предприятия, то во время работы выставки у любого производителя есть уникальная возможность комплексно решить проблемы предприятия и пригласить всех поставщиков и дистрибьютеров продукции.

Специально оборудованные комнаты для деловых переговоров, конгресс-холлы ЦВК «Экспоцентра» рассчитаны на разное количество человек. Поэтому проблем с размещением всех участников не бывает. С помощью системы MatchMaking можно заранее согласовать время проведения совещания. Презентационная техника позволит сделать совещание более насыщенным и полным.

Ещё интересные ссылки на статьи

Деловой этикет на зарубежных выставках
Деловые организации: особенности и специфика
Деловые партнеры компаний: поиск, общение, поздравления

Посещайте и участвуйте в интересных мероприятиях и выставках в удобный для Вас месяц!

Читайте интересную подборку статей и полезной информации.

Проведение собраний с подчиненными – важная функция руководителя. От эффективности ее выполнения зависит производительность труда, результативность решения поставленных задач, психологический климат на предприятии. Являетесь дилетантом в этом вопросе? Наша статья поможет прокачать управленческие и организационные навыки, повысив продуктивность собраний с трудовым коллективом.

Роль руководителя на предприятии

Говоря о важности совещаний, в первую очередь необходимо определить ключевую роль руководителя предприятия. Управленец высшего звена является своеобразным двигателем компании. В круг его ответственности входит укомплектованность штата, оснащенность необходимым оборудованием, выполнение плана, повышение прибыли, решение текущих вопросов.

Очевидно, что топ-менеджер не ведет эти дела самостоятельно. На больших предприятиях такие функции распределяются между главами подразделений. В малых фирмах они могут быть сконцентрированы в руках самого управленца и нескольких помощников. Отказ от рутинных обязанностей важен для руководителя. Необходимо соблюдать баланс между полной осведомленностью о производственных процессах, тонкостях работы каждого из подразделений и отсутствием включения в их выполнение.

Руководитель – это лицо, которое эффективно управляет сотрудниками, а не работает за них. Начав выполнять обязанности подчиненных, топ-менеджер теряет авторитет и медленно идет к профессиональному выгоранию. Распределение задач, постановка целей и контроль за их выполнением осуществляются на деловых совещаниях.

Деловое совещание: понятие, функции

Во время совещания собирается группа людей для обсуждения производственных задач, постановки целей, отчетности о результатах работы. Такой вид взаимодействия позволяет руководителю своевременно распределять задачи и получать обратную связь от подчиненных. Мероприятие может проводиться с управленцами подразделений, активными членами трудового коллектива, работниками разных отделов. Собрания с подчиненными обычно длятся от 10 минут до двух часов. Более продолжительные совещания не продуктивны, так как у коллектива снижается концентрация внимания.

Выделяют следующие функции собраний с подчиненными:

1. Информативная. Она заключается в передаче неизвестных актуальных данных, сборе отчетности о текущих мероприятиях в компании.
2. Координирующая (организационная). Деятельность по планированию производственного процесса, определению уполномоченных для выполнения отдельных трудовых обязанностей.
3. Оценочно-ориентирующая. Эта функция подразумевает объективную оценку текущего положения дел на предприятии, работоспособности, компетентности, исполнительности линейных руководителей и подчиненных.
4. Интегрирующая. Совещание – важный инструмент для формирования командного духа. Оно позволяет каждому участнику почувствовать себя частью единой команды.
5. Контролирующая. Собрание с подчиненными – ключевой инструмент оценки руководителем оперативности, корректности выполнения отданных приказов.
6. Стратегическая. В процессе взаимодействия с трудовым коллективом выстраивается единая стратегия деятельности предприятия, оптимальный план действий по ее внедрению в жизнь.

Кроме этого, во время собраний с подчиненными происходит разумное распределение ресурсов, обязанностей, работа над изменениями, согласование действий. Здесь же уделяется внимание внутренним и внешним коммуникациям. Выслушиваются жалобы, претензии, информация о взаимодействии с партнерами и контрагентами.

Типы собраний с подчиненными

Собрания с подчиненными бывают плановыми и внеплановыми. Информация о первых должна быть прописана в регламенте компании. Они проводятся строго по запланированному графику. Внеплановые встречи организуют для решения оперативных задач. Чаще управленец и подчиненные не располагают временем для подготовки к таким мероприятиям.

Оперативный тип совещания

Оперативное совещание – это деловое мероприятие, на котором происходит обсуждение текущих вопросов, актуализация проблем, поиск путей их решения, а также сдается отчетность. Ключевой признак таких совещаний – регулярность. Обычно они проводятся ежедневно, еженедельно, ежемесячно. Примерами собраний подобного типа являются планерка, пятиминутка. Они продолжаются не больше получаса. Не пренебрегайте проведением оперативных совещаний, если желаете контролировать положение дел в компании.

Отсутствие планерок влечет за собой снижение авторитета руководителя, низкие результаты работы, ошибки. Регулярные оперативные совещания стимулируют работников на максимальную производительность. Нежелательны при оперативных совещаниях затянутость, обсуждение второстепенных вопросов.

Инструктивный тип совещания

Инструктивное совещание – это информационный формат делового собрания. Его ключевая цель – ознакомление сотрудников с изменениями, новой документацией, проведение инструктажа. Дискуссии, обмен мнениями на инструктивном собрании отсутствуют. Такие совещания носят исключительно ознакомительный формат. Иногда на инструктивных собраниях определяется срок выполнения конкретных задач, назначаются ответственные лица.

Примеры инструктивных совещаний: инструктаж, ознакомление с распоряжением, информирование о меняющихся условиях труда. Ошибки на таких собраниях маловероятны, но чаще от них можно отказаться вовсе, сделав рассылку необходимой документации по отделам.

Проблемный тип совещания

Совещание проблемного типа часто проходит в формате дискуссий. Продолжительность такого собрания составляет около двух часов. В начале мероприятия актуализируется проблема, ставятся задачи, выслушиваются доклады подчиненных, происходит коллективное обсуждение.

Конструктивный результат проблемного собрания – принятие оптимального решения. На таком совещании управленцу отводится роль председателя, координирующего его ход. Продуктивность собрания зависит от профессионализма, креативности подчиненных. Обычно решения, принятые на проблемном совещании, затрагивают все направления деятельности предприятия. Распространенные ошибки при проведении таких мероприятий: формальность, присутствие подчиненных только из одной отрасли, малая продолжительность.

Стратегический тип совещания

Стратегические совещания – новый тип собраний с подчиненными, который внедряется на современных предприятиях. Цель таких встреч – обсуждение стратегии компании, работа над бизнес-процессами. На стратегическом мероприятии актуализируются вопросы мотивации, развития, внедрения новых идей, происходит обмен опытом. Такие совещания позволяют компании избежать кризисных ситуаций, вовремя внедрять инновационные решения. Ключевая ошибка при проведении стратегических собраний – обсуждение рутинных задач, отсутствие учета актуальной экономической ситуации.

Примеры тем стратегических совещаний: «Разработка антикризисных решений», «Разработка методов нематериальной мотивации». Такие мероприятия длятся достаточно долго. Обычно они не ограничиваются одной встречей. Средняя продолжительность подобного совещания составляет 1–2 часа.

Итоговый тип совещания

Отчетные совещания за квартал или год проводятся на каждом современном предприятии. Их цель – подведение итогов работы за определенный период, постановка новых задач и формирование планов работы. Такие совещания проводит руководитель высшего звена. Среди присутствующих должны быть заместители директора, начальники отделов. Каждый приглашенный подготавливает отчетную документацию, выступление, презентацию. Ключевой ошибкой управленца на таком совещании будет отсутствие заданного вектора для будущего развития – ожидаемого плана работ на следующий период. Итоговые совещания продолжительны по времени. На больших предприятиях отчетность всех подразделений обычно занимает не менее недели.

На деловых совещаниях большое значение имеют статус и позиция работника в сравнении с другими участниками. Это влияет на его продуктивность, самооценку. Рекомендуем проводить итоговые совещания с сотрудниками, которые занимают должности одного уровня.

Собрание с подчиненными: ключевые цели и задачи

Ключевая цель делового совещания – разработка эффективных решений возникающих проблем. Собрание с подчиненными предоставляет возможность руководству отдавать приказы, не используя средства связи и электронную почту. Полезны такие мероприятия и для подчиненных. В процессе деловой беседы появляется возможность актуализировать проблему, поделиться с руководством своими идеями. Нельзя недооценивать важность деловых совещаний.

Можно выделить несколько задач, которые решают производственные совещания:

• поддержка стратегии предприятия, ее формирование, донесение установленных правил до подчиненных;
• интеграция действий всех подразделений компании в соответствии с принятой политикой;
• определение новых задач;
• выработка оптимальных решений по возникшим проблемам;
• оценка эффективности проведенных мероприятий.

Собрание с подчиненными: организация и проведение

Стихийные собрания с подчиненными – ошибка новоиспеченных управленцев. Без четкого плана такое мероприятие превратится в обычные переговоры с коллегами, напрасную потерю времени. Помните, что деловое совещание является рабочим проектом. Оно должно иметь четкие цели, план, регламент, ограничения по времени.

Подготовка к деловому совещанию

Совещание не должно быть формальным мероприятием в компании. Учет следующих рекомендаций к подготовке к деловому собранию повысит его эффективность:

1. Определите цели и желаемые результаты совещания. Если цель расплывчата, с высокой вероятностью собрание не будет эффективным для организатора и участников.
2. Разработайте план и повестку дня. Беседа не должна быть рутинной. Рассматривайте вопросы, которые вызовут оживленные дискуссии.
3. Ознакомьте участников с фактами. Не тратьте время на теорию в процессе совещания. Проинформируйте участников заранее об обсуждаемых показателях. Озадачьте помощника составлением информационной справки и ее рассылкой каждому члену коллектива.
4. Не приглашайте лишних участников. Оптимальное количество подчиненных, присутствующих на деловом собрании, – до девяти человек. Такая численность обеспечивает максимальную вовлеченность сотрудников и активное участие каждого из них во время беседы. При большем количестве присутствующих высоки шансы, что участвовать в беседе будет руководитель и несколько активистов. Остальные займут роли слушателей.
5. Место проведения совещания зависит от его целей. Не всегда кабинет директора или конференц-зал – это лучший вариант для организации делового собрания. При обсуждении производственных вопросов допускается проводить совещание в цехах, у информационного стенда. В обычных условиях важно позаботиться о комфорте. Удобные стулья, оптимальный температурный режим поспособствуют тому, что участники беседы будут оставаться активными на протяжении всего обсуждения.

План делового совещания

Отсутствие плана собрания с подчиненными сделает его бесструктурным. Управленец будет перескакивать с одной мысли на другую, а часть важных проблем так и не будет донесена до работников. Составленный план позволит избежать неловких ситуаций в виде молчания, обсуждения посторонних вещей.

План определяет повестку дня, ответственных лиц. В него вносятся актуальные проблемы и задачи. Наиболее предпочтительный формат перечисления – от более важных к менее существенным. План делового совещания составляется самим управленцем либо его помощником. Делегировать такую обязанность стоит только в том случае, если топ-менеджер уверен в высоком профессионализме работника.

Примерный план делового совещания с подчиненными:

1. Приветственная речь.
2. Подведение итогов результативности работы за определенный период (сутки, неделю, месяц).
3. Актуализация новой проблемы. Рассказ о важности ее своевременного решения.
4. Мозговой штурм.
5. Оценка предложенных идей.
6. Голосование за определенный вариант либо единогласное решение руководителя.
7. Определение ответственных лиц и сроков для решения проблемы.
8. Возвращение к рабочему процессу.

Подготовительный этап к совещанию обязательно включает информированность управленца о проблеме, ресурсах предприятия. Не тратьте личное время на сбор данных, лучшее решение – справка, подготовленная личным помощником.

Проведение совещания

Деловое собрание, как и другие мероприятия, имеет свою структуру – начало, основную и завершающую части. Не пренебрегайте пунктуальностью – проводите совещание в запланированное время. На личном примере демонстрируйте сотрудникам уважение, обязательность. В процессе собрания руководствуйтесь следующими правилами:

1. Огласите план, повестку мероприятия. После этого не уклоняйтесь от заданного курса и не позволяйте приглашенным сменить фокус внимания на решение других задач.
2. Уделите внимание вопросам прошлого совещания. Попросите у ответственных отчеты о решении проблем, озвученных на прошлом собрании. Это позволит постоянно контролировать положение дел в компании.
3. Начало совещания посвятите обсуждению первостепенных задач, переходя к менее важным. Даже если собрание придется прервать на середине из-за срочных дел, мероприятие не будет проведено зря.
4. Не позволяйте участникам совещания перебивать друг друга. Один говорит – другие слушают, и дело не только в уважении. В противном случае беседа приобретет неформальный характер.
5. Избегайте конфликтов. В процессе совещания участники высказывают замечания, которые руководитель либо подчиненные могут принять на личный счет. Если обсуждение плавно перетекает в конфликт, погасите его на корню, вернувшись к обсуждаемой проблеме.
6. Фиксируйте процесс. Протокол совещания необходим любому руководителю. В нём фиксируется информация о процессе, определяются ответственные за выполнение отдельных задач и сроки исполнения отданных распоряжений. В больших организациях протокол собрания ведет помощник руководителя. В начинающих компаниях с малым штатом работников обычно это делает сам управленец либо назначенное лицо.
7. Избегайте повышенных тонов. Говорите уверенно, четко, спокойным тембром на протяжении всего мероприятия. Переход на крик – признак несостоявшегося управленца.
8. Не критикуйте персонал прилюдно. Присутствующий подчиненный совершил ошибку либо отдел продаж не выполнил план? Публичная «порка» в таком случае только демотивирует. Личные претензии высказывайте с глазу на глаз.
9. Не навязывайте свое мнение. Если вы уже приняли решение, обсуждать с подчиненными его целесообразность не стоит. При открытых вопросах позвольте участникам собрания иметь свою позицию.
10. Делайте перерывы. Если совещание продолжается больше двух часов, продолжите мероприятие на следующий день. С высокой вероятностью подчиненные уже не вовлечены в процесс, поэтому он не будет эффективным.
11. Правильно завершайте совещание. В конце мероприятия еще раз вернитесь к его цели и разработанному плану действий. Протокол собрания должен быть составлен немедленно. Двусмысленность изложения недопустима. Документ рассылается каждому из участников собрания в электронном виде.

Помните, что эффективность совещания зависит от стиля руководства управленца. Если менеджер авторитарен, дискуссий и обсуждений на мероприятии не будет вовсе. Собрание займет минимум времени и будет сведено только к раздаче распоряжений. Однако это негативно отразится на продуктивности работы, прибыли предприятия. Современный руководитель прислушивается к мнению других.

Типы участников совещания и стратегии взаимодействия руководителя

Деловое совещание подразумевает не просто передачу информации и приказов, а активное взаимодействие с участниками. Руководитель должен сохранять свой авторитет, не опускаясь до угроз или оскорблений. Игнорирование здесь также будет неэффективно. Мы расскажем об основных типах участников совещания и продуктивных стратегиях взаимодействия с ними. Следуя несложным рекомендациям, контроль за процессом всегда будет находиться в руках управленца:

1. Государственный муж. Стратег, авторитетное лицо. Он не тратит время на открытые прения, уважителен. Любое его предложение на вес золота. Как правило, эту роль выполняет руководитель организации.
2. Доминирующий. Обычно это управленец среднего звена. На собрании занимает активную позицию, перетягивает внимание к своей личности, предложениям. Часто навязывает свою точку зрения, при отсутствующих рамках может перейти в конфронтацию. Задача руководителя – не дать такому подчиненному пересечь границы, но и не демотивировать. Высказывания и предложения лучше комментировать следующим образом: «Ваш способ решения имеет место, но давайте послушаем предложения других участников».
3. Повеса. Много говорит, пускает пыль в глаза, беспечен, циничен. Тратит время совещания впустую, пытаясь перевести тему. Приструнит такого подчиненного замечание по типу «Соответствует ли сказанное основной теме собрания?».
4. Жаждущий признания. Много рассказывает о личном вкладе в общие результаты работы, увлеченно смакует выполненные рутинные дела. Приписывает заслуги отдела только личным достижениям. Такие обсуждения переводят совещания в неуместное русло. Лучший ответ руководителя на подобную полемику: «Как то, что вы нам сообщили, может использоваться для решения поставленного вопроса?»
5. Критик. Подчиненный, ставящий под сомнение любые идеи, высказанные на совещании. Принижает других, обесценивает чужие начинания. Целесообразен встречный вопрос руководителя на подобные выпады: «Что вы конкретно предлагаете для решения вопроса?», «Расскажите о вашем видении разрешения ситуации».
6. Блокировщик. Работник, упрямо возвращающийся к обсуждению пройденных вопросов совещания. Если не взять под контроль ситуацию, совещание будет долгим, но непродуктивным. Руководителю целесообразно напоминать ему о том, что сейчас обсуждается другой вопрос, либо задать вопрос: «Как то, что вы сейчас говорите, относится к теме обсуждения?»
7. Пассивный. Рассеянный подчиненный, не желающий участвовать в обсуждении. На собрании важно, чтобы каждый участник высказывал свои идеи. Вопросы от руководителя, которые помогут вовлечь пассивного члена коллектива в дискуссию: «Что вы думаете по этому вопросу?», «Каковы ваши предложения?»
8. Прыгающий с темы на тему. Участник совещания, актуализирующий посторонние, несущественные вопросы. Целесообразное замечание руководителя такому работнику: «Мы уже закончили обсуждение темы совещания?»
9. Зануда. Работник, пытающийся разобраться в каждом несущественном вопросе. Это тянет время, утомляет других подчиненных, мешает перейти к решению других задач. Лучший ответ руководителя на полемику такого типа работника: «Мы уже закончили обсуждение этого вопроса», «Решение по этой проблеме уже принято».

Неловкие ситуации на деловом собрании: как обойти острые углы?

Любое совещание – непредсказуемый процесс, во время которого могут возникнуть непредвиденные трудности. Эффективный управленец всегда готов столкнуться с неловкими ситуациями и быстро вернуться к цели встречи. Рассмотрим примеры популярных непредвиденных моментов на деловом собрании и эффективных способов их разрешения:

1. Молчание. Вы задали вопрос, актуализировали проблему – и в конференц-зале повисло томное молчание? Такие ситуации не редкость. Вновь актуализируйте информацию, лично обратитесь к любому из сотрудников, компетентному в этом вопросе, чтобы он дал свои комментарии. В крайнем случае скажите, что вернетесь к обсуждению проблемы в конце мероприятия.
2. Конфликт. Ссора может произойти в любой группе, и рабочий коллектив не является исключением. Существует два способа выхода из такой ситуации. Первый вариант – это прекратить спор, не давая любой из сторон высказаться. Кроме того, вы можете выслушать каждую из сторон конфликта, выявить причину спора и стать миротворцем, уладив недоразумение.
3. Страх перед сложными проблемами. Из-за непредвиденной проблемы подчиненные боятся высказать идеи? Простимулируйте их, сказав, что даже неподходящее предложение лучше, чем абсолютное молчание.
4. Возвращение к уже решенной проблеме. Сообщите, что у совещания имеется жесткий регламент и тайминг. Не стоит тратить рабочее время на то, что уже решено.

Распространенные ошибки при проведении совещаний с подчиненными

От ошибок не застрахован никто. Приведем перечень распространенных недочетов, которые допускают управленцы на собраниях с подчиненными. Исключив их, вы сделаете совещания максимально эффективными:

1. Стихийность. Участие в незапланированном совещании – стресс для работника, так как такое мероприятие требует подготовки. Проводите стихийные собрания только при возникновении сложных и неотложных проблем.
2. Продолжительность. Максимальная длительность совещания – два часа. По истечении этого времени происходит снижение концентрации внимания подчиненных, они устают. Если процесс затягивается, перенесите продолжение собрания на другой день.
3. Неподготовленность. Готовиться к совещанию необходимо управленцу и подчиненным. Руководитель должен быть полностью осведомлен о проблеме, уже принятым мерами для ее решения. Необходимо составить план и регламент мероприятия. Готовность подчиненных выражается в наличии необходимой документации, справок, отчетов о выполнении ранее отданных распоряжений.
4. Неформальность. Совещание – рабочий процесс, который должен иметь установленные правила. Опоздания, перебивания коллег, разговоры на повышенных тонах, обсуждение посторонних вопросов и пропуски без уважительной причины недопустимы.
5. Неумение слушать. Совещание не должно представлять собой театр одного актера. Если вы принимаете решение единогласно, необходимость в них вообще отсутствует. Распоряжения можно отдавать по телефону и электронной почте. На собрании прислушивайтесь к мнениям и идеям подчиненных.
6. Отсутствие навыков ораторского искусства. Хотите, чтобы вас слушали и слышали? Работайте над речью, развивайте харизму и уверенный тембр голоса. После прокачки такого навыка проведение совещаний и публичные выступления перестанут быть для вас проблемой.
7. Неуважительное отношение к подчиненным. Руководитель не должен допускать повышения голоса в беседах с подчиненными, угроз, прилюдных оскорблений. Думаете, что таким поведением вызовете страх и уважение в глазах коллектива? Напротив, вы прослывете несостоявшимся, несдержанным человеком, который занимает чужое место.

Совещания – это действенный инструмент решения актуальных вопросов, с которыми сталкивается фирма. Руководитель должен подходить к организации подобных мероприятий серьезно. Помните, что эффективность совещаний во многом определяет вектор развития предприятия. Когда сотрудники понимают, что к ним прислушиваются, их мотивация возрастает, а это влияет на результаты деятельности компании в целом.

Рекомендуем прочесть всем, кому приходится организовывать планерки, пятиминутки и прочие собрания. Их проводят многие, но мало кто делает это хорошо. В статье описаны этапы подготовки совещания, его структура, оценка эффективности и фиксация результатов — все, что нужно знать, чтобы провести действительно полезное собрание.

Все мы участвуем в совещаниях. А кому-то даже приходится готовить и проводить их. Или планерки. Или групповые обсуждения. Признайтесь, многие из нас крайне не любят подобные «говорилки».

Почему? Потому что в кровь любого нашего человека впиталась установка: совещание — это когда долго, официально и нудно говорят не по делу, а после — все равно ничего не делается. Ну разве не пустая трата времени?

Этот чудесный формат работы

Совещания в компаниях часто назначаются неожиданно, проводятся от случая к случаю. К тому же они должным образом не подготовлены, а руководители не умеют организовать обсуждение. Поэтому многие участники воспринимают информацию неверно (не услышал, не понял, забыл) — нужные решения не принимаются (откладываются и повисают), а если и утверждаются — частенько не исполняются. Так ведь?

Обидно мне за этот чудесный формат работы. Вот почему в сегодняшней статье мы обсудим, чем он хорош, что делает групповое обсуждение незаменимым, научимся проводить его эффективно.

Для начала — зачем нам все это надо? Для чего собирать вместе множество занятых людей, отрывать их от работы?

Качественное совещание позволяет задействовать ключевые механизмы, повышающие производительность труда, о чем далее…

Принцип синергии. Эффект синергии давно известен психологам. Помните? — Эффективность целого выше суммарной эффективности отдельных его частей. Или даже проще: одна голова хорошо, а две лучше. И это правда. Именно вместе мы способны сгенерировать больше идей, найти множество решений проблемы и выбрать из этого разнообразия оптимальное. В режиме группового обсуждения люди начинают работать как единое целое, взаимодополняя друг друга. Множится и эффективность — проверьте. Вот почему, если вам необходимо решить ряд рабочих вопросов, то качественным обсуждением, этим огромным ресурсом, не стоит пренебрегать.

Принцип сплоченности. Команда, то есть люди, одинаково видящие цель, доверяющие друг другу и умеющие работать вместе, эффективнее одного человека. Согласны? А как ваши сотрудники станут командой? Внезапно? Сами собой? Может быть, сразу высокоэффективной? А за счет чего? Ключ к формированию команды — совместное движение к цели, деятельное и организованное. И всеми этими условиями живет режим совещания. Совещания и планерки — мощный инструмент сплочения, формирования уважения к коллегам и руководителю, прекрасный обучающий инструмент. Поэтому, если вам важно, чтобы сотрудники работали слаженно, а не просто значились в одном отделе или компании — проводите еженедельные планерки качественно.

Принцип понятности. Многие люди боятся неизвестности. Нормальный человек — вольно или невольно, осознанно или нет — сопротивляется непонятному и незнакомому, и это абсолютно естественно. А если в разряд непонятного вдруг попадают цели компании, показатели ее эффективности, задачи на ближайший месяц и т. д.? Что чувствует человек, у которого требуют выкопать яму, но не говорят зачем, какой глубины и где? Конечно сопротивление и демотивацию.

Совещания — это площадка для разъяснения «курса партии», повышения его понятности, принятия его сотрудниками, а следовательно — инструмент снижения их сопротивления неизвестности. Поэтому, если вы внедряете изменения — проводите их через ряд планерок и совещаний.

Опытный руководитель знает, что совещания создают организацию. С их помощью можно поддерживать связи внутри компании и проводить в жизнь принятые решения, сверять то, как сотрудники видят цели, и разрушать барьеры между отделами. Если вы не проводите совещания, то в вашей организации рождаются слухи и домыслы. Это проблема, которая приводит к разобщенности и неуверенности сотрудников в завтрашнем дне, а тут недалеко и до потери управляемости.

Хорошо проведенные совещания способны творить чудеса. Ключевое слово здесь —хорошо. Что же необходимо учесть при проведении совещаний?

Принципы эффективных совещаний

Соответствие задачам

Есть несколько форматов собраний: совещание, мозговой штурм; планерка, пятиминутка. У каждого формата есть показания к применению и методика. Решая собрать людей, трезво оцените ваши цели и задачи. Что вы хотите получить от этого формата? Люди должны найти решение? Тогда это мозговой штурм — вы все наравне и принимаете к рассмотрению любые идеи. Вы хотите поставить задачи? Тогда это планерка с протоколом и повесткой… Формат определяют ключевые моменты: роль ведущего собрания, стиль общения на собрании, результат собрания.

Примеры форматов:

• Совещание. Цель — выдвинуть идеи, оценить варианты, найти решения.То есть команда работает в творческом режиме. Апофеозом этого формата является мозговой штурм. Обязательное условие — возможность озвучить идею/мнение, то есть культура свободного общения на совещании. Люди должны без опаски высказывать свои мысли, это нужно поощрять. Следовательно, не должно быть жесткой неконструктивной критики.
• Планерка. Цель — проанализировать текущее состояние процесса и наметить новые задачи. Этот формат ближе к устной отчетности по заданным показателям, поэтому как раз наличие этих самых показателей и является для него обязательным. Планерка всегда проходит по делу, по намеченной повестке.
• Пятиминутка. Цель — обозначить приоритеты, сформировать рабочий настрой. Пятиминутки проводятся не для решения глобальных задач и ответов на вопросы «Кто виноват?» и «Что делать?» Это формат-напоминание. Ключевые требования — позитив и краткосрочность. Помните, утренние совещания играют роль стимулятора-активизатора-мотиватора. Их продолжительность от 5 до 15 минут — не дольше!

Конкретность

Обозначены ли сами задачи? Перед собранием четко пропишите его повестку и подготовьте необходимые вам материалы. Разошлите повестку всем участникам заранее (не позднее чем за три часа до начала, а лучше за день), чтобы они тоже могли подготовиться. Это позволит всем вам не потеряться в задачах, придерживаться линии совещания и уложиться в отведенное время.

Кратковременность

Любое совещание должно укладываться в минимально возможное время. Идеал — 30 минут, максимум — час. Очень плохо, если приходится проминать пятую точку в течение нескольких часов. Почему? Произвольному вниманию человека свойственно рассеиваться со временем, а конкретно — в течение 30–40 минут. При монотонном процессе происходящее перестает восприниматься через 20–30 минут. А при снижении внимания память человека работает намного хуже… Это говорит нам: через 3 часа совещания люди будут очень неэффективны.

Тайминг

Обязательным условием эффективного совещания является жесткий тайминг или регламент. Назначьте время начала и окончания совещания. Начинайте в означенное время независимо от того, все ли подтянулись, — это приучит людей не опаздывать. Установите ЧЕСТНЫЙ дедлайн по времени (например, полтора часа) и за 10 минут до дедлайна — заканчивайте, вне зависимости от результата. Установите пятиминутный таймер для каждого выступающего, это научит людей говорить по сути. Пресекайте разговоры не по делу на совещании, возвращайте людей к теме. Имейте четкую повестку для совещания. Она должна быть у всех участников перед глазами.

Адекватность участников

На совещании должны присутствовать только те сотрудники, которых касается повестка. НИКОГДА не зовите людей на совещание прицепом, просто посидеть. Следуйте принципу оптимальности: участников должно быть меньше, но уровень их влияния на вопрос — выше.

Право на слово

Знакомы вам совещания, на которых сотрудники говорят только тогда, когда к ним обратятся, и дают руководителю социально желаемые ответы, типа «да, конечно сделаем»? Почему так происходит? Потому что люди привыкли получать «по голове» за высказанное мнение, особенно за сомнение. Если руководитель просит оценить, можно ли решить задачу, сотрудник выказывает сомнение, а руководитель в ответ затыкает ему рот — чему тогда учатся остальные? Молчать и «не гневить». А нам что необходимо от них? Интеллект и анализ. Несовместимые вещи, правда? Поэтому именно во время совещания, как ни в какое другое, сотрудникам необходимо давать право на слово, на мнение, идеи, сомнение, вопросы. Более того, необходимо научиться отвечать на вопросы сотрудников: коротко, по делу, при этом пресекая ненужные и долгие стоны о тяжелой офисной жизни.

Закрепление результатов

У каждого совещания, а особенно такого, на котором вы ставите задачи, должен быть письменный итог. Рекомендую вести электронный протокол совещания. Например, в таком виде:

После собрания протокол рассылается всем участникам. Именно протокол совещания становится инструментом контроля, позволяет ничего не упустить, не забыть ни одной поставленной задачи. А перевод протокола в электронную систему (например, 1С или «Лотус») делает возможным его интеграцию в систему постановки задач. И самое главное: про поставленные на прошлом совещании задачи обязательно нужно спросить. Именно режим цикличности совещаний «анализ → задачи → контроль → анализ» позволяет перевести собрание из режима пустословия в формат работы.

Плановость совещания

Все, что можно перевести в плановый режим — надо перевести. Единственная возможность привыкнуть к процедурам контроля — проложить для них плановое русло. В идеале все сотрудники должны знать, когда с них спросится за то или иное дело, то есть когда надо отчитаться — чтобы успеть собрать данные и подготовить осмысленный отчет. Внеплановые совещания уместны только для решения срочных и важных дел, и доля таких внезапных совещаний должна быть невысока. В противном случае сотрудник просто не успевает подготовиться (значит, вы будете слышать «не знаю»), иногда даже не сможет присутствовать (вместо восьмерых приходят двое, остальные «в полях»), отвлекается от дела (а высокая производительность требует концентрации) и т. д.

* * *

Чтобы оценить эффективность ваших совещаний, пройдите тест:

У вас больше 3 «да»? Давайте оптимизироваться!

* * *

Этапы подготовки и проведения эффективного совещания

1. Определите цели и задачи совещания. Какие вопросы нужно решать? Какую информацию отслеживать? Какие выводы делать? Как удачнее структурировать задачи?
2. Определите формат совещания, исходя из задач. Выберите участников и время совещания. У совещания ОБЯЗАТЕЛЬНО должен быть председатель/ведущий, который будет следить за регламентом. Этот человек должен нести меньше ответственности за решение проблемы, по поводу которой собрано совещание. Тогда он менее зациклен на эмоциях (чем, например, инициатор собрания) и не лоббирует, вольно или невольно, выгодные последнему решения. И право высказаться дается честно всем присутствующим.
3. Определите структуру совещания. Совещание должно иметь четкую структуру и каждый раз проходить именно в порядке, ей предусмотренном.

   Типовая структура планерки:

   Вступительное слово / разминка.

   Цели. Регламент. Формат.

   Общие вопросы.

   Общие результаты работы. Выполнение поставленных задач.

   Частные результаты / отчеты участников.

   Анализ результатов. Постановка задач. Подведение итогов.

   Обозначение проблемы, цели. Важность темы. Планы.

   Цели. Регламент. Формат.

   Обсуждение. Анализ.

   Анализ результатов. Постановка задач.

   Подведение итогов.

   Вступительное слово / цели собрания / регламент.

4. Проблема и почему это важно.
5. Генерация ВСЕХ вариантов решения.
6. Обсуждение плюсов и минусов каждого варианта.
7. Выбор варианта решения. На основании него — постановка задач участникам.
8. Подготовка протокола собрания.
9. Определите регламент. При разработке регламента помните, что он должен быть удобным как для руководителя, так и для участников. Стандарт: 3–7 минут на выступление по постановке задач; 5–7 минут на прения. Перерывы полезно предусматривать из расчета 10–15 минут на каждые 45–60 минут активной работы. По большому счету, совещания длительнее часа — это риск потерять внимание участников. Такие собрания могут быть малоэффективными.
10. Установите очередность решаемых вопросов. Вопросы по регламенту определяются теми ключевыми моментами, от которых зависит общий результат и качество работы фирмы (например, обратная связь от клиентов, реакция на рекламу, информация по новинкам и т. д.).

    Разделите все вопросы на три группы.

11. Вопросы регулярные — по регламенту. Старайтесь быстрее справиться с регулярными вопросами. Сначала их обсуждение может занимать все время. Потом к ним добавятся вопросы текущие — люди будут сами проявлять активность. Но ваш приоритет, который и определяет скорость движения вперед, — это вопросы развития. Именно на них отводите до 50 % времени совещания.
12. Вопросы текущие — по плану совещания: возникшие идеи, проблемы, что мешает работе и как ее оптимизировать. Всего вы можете разобрать не более 5 вопросов. Начинайте всегда с самого важного. Лучше закончить с одним важным вопросом, чем оставить не до конца решенными десяток.
13. Вопросы развития — по плану развития.
14. Подготовьте необходимые документы и формы. Чтобы эффективно проработать вопросы, крайне важно правильно подготовить материал к совещаниям и разослать его всем заранее. На самом совещании необходимо вести протокол совещания, где должны фиксироваться все принятые решения.
15. Определите время проведения совещания. Если сотрудники дисциплиной не отличаются, часто опаздывают, рекомендую проводить еженедельные совещания утром, прямо в начале рабочего дня — своевременный приход на работу обеспечен. Самые злостные «опаздывальщики» перевоспитаются за несколько дней. Всегда указывайте время окончания совещания. Старайтесь заканчивать чуть раньше — это становится приятным сюрпризом для участников. Во всяком случае, после обсуждения плановых вопросов должно оставаться еще какое-то время. Тогда у сотрудников будет возможность, повод и стимул задавать свои вопросы — то есть проявить активность и подумать. А что может быть лучше для руководителя, чем активный и умный сотрудник!
16. Убедитесь, что совещание необходимо.

    Ответьте себе на следующие вопросы:

    Актуальны ли вопросы к совещанию? Сегодня нужно говорить именно об этом?

    Форма подачи материала соответствует цели, аудитории, содержанию?

    Что должно произойти/остаться в голове у сотрудников после совещания?

    Можно ли не проводить совещание и добиться того же результата?

    Если вы ответили «Да» на вопросы 1, 2 и «Нет» на вопрос 4 — смело проводите совещание!