Сценарий фасилитационной сессии пример

Новое измерение групповой работы: скорость, креативность, эффективность

Динамика сегодняшнего рынка требует от компаний высокой гибкости и постоянных внутренних изменений, готовности к саморазвитию. Современные компании готовы тратить силы на то чтобы создать среду для работы коллективного интеллекта, способного создавать и реализовывать новые идеи. И поэтому сегодня среди компаний, ориентирующихся на активное развитие и лидерское положение в отрасли, становятся все более популярным проведение корпоративных мероприятий, совещаний, рабочих сессий и конференций с целью организационного развития, формирования стратегии и проектов по её реализации, разработки инноваций и поддерживающих их механизмов. Суть этих мероприятий — организация групповых обсуждения, сотворчества и принятия решений по актуальным для организации вопросам развития. Состав участников таких мероприятий может быть самым разным — от ограниченного круга топ-менеджеров компании до широкого коллектива ключевых сотрудников и менеджеров разветвлённой организации.

В такие групповые мероприятия организации вкладывают значительные ресурсы, деньги и ценное время сотрудников, и поэтому стремятся обеспечить их максимальную результативность. Но часто неорганизованное обсуждение съедает много времени участников — встречи, доклады и дискуссии затягиваются, уходят в сторону от темы обсуждения и повестки дня, возникает бесконечно повторяющееся по кругу обсуждение. Традиционные формы организации обсуждения, такие как пленарные заседания и презентации, могут заставить участников скоро почувствовать усталость и потерю интереса к происходящему, ведут к отсутствию включённости и творчества каждого участника, из-за чего теряются ценные идеи. Приложив усилия и собрав группу людей для обсуждения и решения вопросов, организация может столкнуться с проблемами межличностного восприятия, конфликтами, с невозможностью для людей из разных подразделений свести вместе различные точки зрения, с ситуацией когда доминирующее меньшинство подавляет идеи и вклад от большинства. Нередки случаи, когда коллектив не испытывает достаточного доверия к ведущему процесса групповой работы, выбранному из среды работников компании, из опасения что он подталкивает эту работу в направлении, продиктованном той или иной группой интересов в компании. Итогом всего этого может стать невыполнение поставленных целей, неудовлетворённость участников процессом и результатами групповой встречи, рабочей сессии или совещания.

Чтобы избежать этих рисков самым эффективным выходом для организаторов корпоративных мероприятий является использование профессиональной технологии фасилитации, позволяющей решить выше перечисленные проблемы и сработать на заданный результат корпоративной встречи или конференции.

Что такое фасилитация?

Фасилитация групповой работы как понятие возникло в среде корпоративной работы, обучения и развития во второй половине двадцатого века. Фасилитацией называется выявление и использование различных процессов, которые помогают работающим в группе людям вести общую мыслительную деятельность, приходить к общим решениям, создавать и совершенствовать идеи. Организованный процесс фасилитации приводит к повышению эффективности групповой работы, вовлеченности и заинтересованности участников, раскрытию их потенциала. Чертами современной фасилитации являются использование наглядных методов выстраивания ветвей группового обсуждения, работа с визуальными образами, которые эффективно откладываются в человеческой памяти, гуманизация и «дебюрократизация» групповых обсуждений.

Главная задача ведущего обсуждение фасилитатора — стимулирование и направление процесса поиска и анализа информации участниками групповой работы. Фасилитатор отвечает за процесс группового обсуждения (ход совместной работы группы и формат), технологически поддерживает обсуждение, а группа отвечает за содержание и выдаёт результаты (фактические идеи, предложения и решения). Фасилитатор является нейтральной стороной и не представляет интересы ни одной из присутствующих групп. Фасилитатор использует определённые навыки в процессе взаимодействия с людьми, которые позволяют конкретным людям или группе принимать решения, определять цели.

От фасилитатора зависит выбор подходящего формата работы и техник групповой работы, которые позволяют в конкретной ситуации достичь запланированных целей. Профессиональные фасилитаторы:

организовывают эффективную дискуссию, где каждый участник может высказаться и поделиться опытом;
не позволяют участникам уйти в сторону от темы встречи;
процедурно простраивают все этапы обсуждения, согласования и принятия решения;
создают творческую, свободную, ненапряженную атмосферу.

Успех фасилитации обуславливается тщательной предварительной подготовкой, планированием и конструктивным подходом во время проведения обсуждения. Этап подготовки группового корпоративного мероприятия начинается с прояснения целей и формы итогового результата, а заканчивается выбором техник фасилитации и их логики использования для обеспечения процесса групповой работы и достижения результатов встречи.

Простые и практичные инструменты фасилитации, разработанные с учётом современных представлений о человеческом восприятии и работе мозга, помогают преодолеть все возможные проблемы групповых обсуждений и принять лучшие решения, на которые только способны сотрудники — участники встречи. Параллельно с распространением популярности этих инструментов на наш рынок начали приходить и выверенные отработанные до мелочей методики фасилитации, отличающиеся функционалом и своими методами пробуждения креативности участников, такие как техника Pinpoint, работа с модерационными картами, World Cafe, Оpen Space, динамическая фасилитация. В рамках этих методик используются эффективные способы генерации решений — mind-mapping, силовое поле, техника бессловесного официанта, рейтингование, причинно-следственные диаграммы, классический мозговой штурм. Активно включаются в программу групповой работы модели и методы из теории и практики управления: SWOT- анализ, матрица BCG, матрица последствий и другие. Для успеха групповой сессии важно, чтобы фасилитатор мог гибко использовать различные техники и креативно их адаптировать под ситуацию.

Преимущества фасилитации

Фасилитационная сессия — это действенный процесс группового обсуждения, решения проблем и планирования, дающий качественные результаты в сжатое время. Использование фасилитации в рабочих встречах и на корпоративных мероприятиях обеспечивает прирост производительности в трёх направлениях:

Скорость. Можно сделать больше — и за меньшее время:

Фокусирование на ключевых вопросах.
Снятие барьеров понимания.
Быстрое продвижение даже по сложным темам с полным участием всех.
Продуктивная рабочая среда.

Креативность. Фасилитация позволяет освободиться от формальностей, выйти за рамки рутины и расширить горизонты мышления:

Стимулируя творчество участников.
Настойчиво, шаг за шагом продвигаясь по проблемам и вариантам решений, попутно преодолевая все возможные трудности обсуждения.
Генерируя выдающиеся идеи и практические решения.

Эффективность. Более эффективно организован процесс обсуждения и повышается качество результатов:

Все умы включаются в работу и вносят свой вклад в итоговый результат.
Участники осознают, что результаты проделанной работы принадлежат им.
Интерактивный рабочий процесс позволяет добиться максимума с любой группой и в любой ситуации.
Создаются действенные планы работы.

Благодаря использованию техник фасилитации в ходе совещаний и рабочих сессий:

на все обсуждение уйдёт меньше времени;
все будут оказывать влияние на процесс;
будут приниматься решения;
не будет ненужных конфликтов между людьми или отдельными подразделениями;
те, кто перебивает других, и те, кого невозможно заставить замолчать, будут под контролем — а их вклад при этом не потеряется;
те, кто обычно молчат, смогут делиться идеями, оказывать влияние и принимать решения, причём без угроз и ненужных страха;
весь процесс общения будет визуально зафиксирован по мере его прогресса, давая возможность любой момент обратиться к полной, не редактированной версии его мельчайших моментов;
сложные темы получают простое выражение;
вырастает удовлетворённость сотрудников принятыми решениями и их ответственность за реализацию этих решений;
цели достигаются.

Где сегодня используют фасилитацию?

По нашему опыту сегодня все чаще используют фасилитационные сессии для корпоративных рабочих встреч и конференций по решению актуальных бизнес-задач. Примерами таких мероприятий могут быть:

Совещания по развитию организации и формированию новых проектов.
Сессии стратегического планирования.
Антикризисные сессии (совместный анализ проблем и выработка собственных решений по выходу из сложившейся ситуации).
Креативные встречи с целью генерации идей и создания инноваций. Например, поиск и внедрение новых продуктов/ услуг.
Подведение итогов года и презентация новых планов.
Информирование сотрудников о нововведениях и привлечение их к разработке изменений. Например, корпоративные ценности, миссия, ребрендинг, оптимизация функционального взаимодействия, разработка системы сбалансированных показателей.
Совещание по проекту (планирование и распределение ответственности, развитие проекта, сложности, необходимые изменения, согласование интересов различных подгрупп).
Продвижение определённых идей/программ/проектов в среде других субъектов с различными интересами, согласование интересов. Например, организация взаимодействия компании с филиалами, с различными группами значимого окружения;
Рабочая сессия способ развития корпоративных компетенций, таких как системность мышления, навыки проектного менеджмента, навыки групповой работы и принятия решения.
Решение конфликтов и улучшение взаимодействия между подразделениями компании.
Управленческие конференции.
Дилерские слёты (новинки, трудности и возможности продвижения продукции).

Результаты фасилитационных сессий

Итогом фасилитационной сессии являются результаты содержательные, корпоративные, психологические и учебные.

Содержательным итогом групповой сессии является зафиксированный результат, с которым участники смогут продолжить работу самостоятельно после сессии (в проектных группах, в функциональных подразделениях). При этом любые полученные результаты являются итогом согласованной групповой работы и созданы самими участниками, что обеспечивает поддержку и принятие решений всеми участниками встречи. Также по итогам совещания можно запустить в работу несколько проектов с целью практического воплощения в жизнь результатов сессии.

Примером таких результатов могут быть: списки стратегических целей, планы и программы развития, список ключевых проблем и пути их решения, оценка ресурсов, идеи новых проектов и продуктов…

Корпоративным результатом сессии можно считать эффекты, важные для эффективной работы организации, например:

развитие внутрикорпоративной коммуникации;
сближение позиций и видения участников по основным вопросам функционирования компании;
развитие мотивации и включённости сотрудников в деятельность компании;
повышение ответственности за принимаемые решения;
развитие команды.

К психологическому итогу качественно проведённой фасилитационной сессии можно отнести удовлетворённость участников процессом и результатами рабочей сессии.

Также немаловажным результатом фасилитационных сессий являются развитие важных корпоративных компетенций: навыков групповой и проектной работы, эффективного взаимодействия и общения, совместного решения задач и принятия решений.

Основным залогом получения желаемых результатов от групповой работы и всего корпоративного мероприятия являются качественная проработка целей мероприятия на этапе подготовки; выбор формата мероприятия и фасилитационных техник для достижения целей; профессионализм фасилитатора или команды фасилитаторов. При этом каждая сессия уникальна и заточена на решение задач конкретной организации.

Резюме

В заключение хочется призвать руководителей компаний:

Используйте потенциал и возможности своих сотрудников и менеджеров для развития организации и бизнеса, привлекая их к обсуждению и генерации идей и решений, это позволит вам создать механизм саморазвивающейся организации, успешной в быстроменяющемся мире.
Внедряйте культуру эффективных обсуждений и встреч, что сразу же отразится на качестве планерок и проектных встреч, сэкономит компании время и средства, повысит удовлетворённость участников встреч.
Используйте фасилитационные сессии с целью организационного развития, проводите их регулярно, это даст вашей компании энергетику для развития, улучшение внутренних коммуникаций и повышение эффективности деятельности организации в целом.

Примеры фасилитационных сессий

Пример 1

Антикризисная сессия «Как развиваться в кризис».

Цель встречи: определить возможные направления развития в кризис и спланировать как развиваться самим.

Участники встречи: сотрудники консалтинговой компании.

Количество участников: 15 чел.

Количество фасилитаторов: 1 чел.

Длительность: 1 день.

Методы фасилитации, используемые в сессии:

«трейлер» в форме вопроса: «Кризис — это тупик или возможности?»
ключевой вопрос для сбора идей методом модерационных карт — «Как использовать кризис для развития» (рассматривался с двух сторон: с точки рения отдельной личности и с точки зрения организации)
голосование с целью выявления наиболее эффективных и реализуемых идей
«бессловесный официант» (идеи, барьеры, ключевые рекомендации)
составление плана

Результат:

По итогам фасилитационной сессии получены проранжированные списки возможных направлений развития в кризис для организации и для личностей, а также план развития на ближайшее время.

Пример 2

Выездное совещание «Стратегия Компании на год».

Участники совещания: менеджеры и сотрудники строительно-энергетической компании.

Количество участников: 60 чел.

Количество фасилитаторов: 4 чел.

Длительность: 1,5 дня.

Место проведения: пансионат в Подмосковье.

Цели:

Провести анализ ситуации в Компании.
Согласовать представление участников о текущей стадии развития Компании.
Сформулировать и согласовать ключевые цели компании на год и пути их достижения.
Вовлечь в процесс обсуждения и разработки ключевых целей и мероприятий по их достижению руководителей и сотрудников Компании.

Методы фасилитации, используемые в совещании:

Презентации от подразделений (достижения, трудности, перспективы и планы)
SWOT-анализ в 4-х группах (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы)
Определение стадии развития компании
Целеполагание (с использованием SMART-критериев)
Разработка программы по достижению целей (проблемы текущей ситуации, желаемое состояние, шаги и мероприятия; матрица эффективности).

Результат

Проведён анализ текущей ситуации в компании и зафиксированы: сильные и слабые стороны компании, угрозы и возможности для бизнеса; определена текущая стадия развития компании. Все эти материалы легли в основу формулирования целей на год, в результате чего был получен список целей на год, а затем и программы мероприятий по достижению этих целей.

Все участники совещания были вовлечены в процесс обсуждения и принятия решений, активно взаимодействовали друг с другом. По итогам совещания можно отметить сближение позиций и видения участников по основным вопросам функционирования и развития компании.

Пример 3

Выездная конференция для дилеров.

Количество участников: 100 чел.

Количество фасилитаторов: 6 чел.

Длительность: 1 день.

Место проведения: отель на Кипре.

Цели:

Обсудить возможные трудности и перспективы увеличения продаж бытовой техники в регионах.
Представить новые продукты производителя и программы для дилеров.

Методы фасилитации, используемые на конференции:

Сессия Pinpoint (сбор идей с помощью модерационных карт, голосование с целью выявления рейтинга факторов, «бессловесный официант»)

Результат:

Выявлен список основных трудностей, с которыми сталкиваются дилеры в регионах при продвижении и продаже бытовой техники. Сформулированы и зафиксированы идеи и рекомендации по увеличению продаж в регионах, сотрудничеству производителя и дилеров.

Дополнительно можно ответить, что форма фасилитационной сессии позволила дилерам предоставить всестороннюю обратную связь производителю, содействовала конструктивному общению представителей производителя и дилеров.

Сценарий стратегической сессии. Практическое видение. Общие вопросы

Прежде, чем мы перейдем к описанию формирования видения и создадим сценарий стратегической сессии, давайте обозначим в чем уникальность метода Партисипативного Стратегического планирования (PSP): его и «непогрешимость» (он никогда не подведет, если все будет сделано правильно).

Метод позволяет группе всегда найти то, с чем участники группы согласны (если у них есть желание). Он универсален. Он позволяет в рамках внимания держать всё, что касается процесса планирования. А использование метода консенсуса в рамках PSP позволяет достичь приверженности участников к полученным результатам и к людям, которые работали в группе. Это повышает шансы, что разработанная стратегия будет претворяться в жизнь. То есть использование методологии консенсуса повышает эти шансы. Опыт работы в консенсусе (он создает условия для того, чтобы участники договорились) дает участникам шанс трансформации. И — это процесс развития и достижения решения. То есть рациональная цель – выработка плана или стратегии. А эмпирическая цель – достижение приверженности. И если стратегия не так привлекательна на бумаге, но участникам удалось достигнуть желания претворения ее в жизнь, то скорее всего люди начнут претворять в жизнь этот план и в процессе будут его улучшать.

Теперь давайте перейдем к этапу формирования практического видения. Данный этап сессии посвящен формированию практического видения. Это не фантазии и не коллективный список желаний для будущего. Это надежды и мечты, которые являются для нас реальными. Каждый на сессию приносит свое видение и это важно для формирования картины общего видения группы, которое разделяет каждый.

Есть разные варианты создания видения. Его могут «спустить» сверху вниз или попросить участников сформировать (снизу вверх). В последнем случае нужно задать масштаб планирования, который определяется заказчиком и желательно его проговорить до сессии. Затем определить его перед участниками, тем самым задать рамки, а потом в этих рамках дать свободу группе. Но люди всегда должны понимать в каких границах они работают! Это очень важно, так как это принцип партисипативного подхода в фасилитации (ТОП фасилитация). На своих семинарах мы обучаем методам ТОП фасилитации.

Фокусирующий вопрос, который можно задать — это (пример):

Что Вы хотите увидеть на месте существующей структуры через 3 – 5 лет, как результат нашей совместной работы?

Для формирования практического видения мы используем метод консенсуса (можно познакомиться здесь).

Сценарий стратегической сессии. Первый этап. Индивидуальная работа

Сначала каждый работает индивидуально. Пишет карточки, которые затем мы разместим на нашу стену. Но перед этим проводят «разогрев мышления». Нужно предложить участникам представить, что будущее наступило.

«Сядьте поудобней и отложите ручки, телефоны и все что есть у Вас в руках. Вообразите и представьте это будущее перед своими глазами! Ощутите на что оно похоже. И так далее».

Время погружения составляет 5 – 7 минут. В рамках этого времени заранее продумайте свой монолог.

Далее просим участников записать как можно больше мыслей, которые пришли в голову. Участникам предлагаем поработать несколько минут самостоятельно, а затем поделиться с коллегами за столом и написать идеи от стола.

Если при самостоятельной работе участник написал много идей, то его просят поставить звездочку на той карточке, где написана наиболее вдохновляющая идея. И именно их желательно в первую очередь обсуждать за столом.

Сценарий стратегической сессии. Самостоятельная и групповая работа

В результате обсуждения группа пишет 5 – 6 карточек от стола. На карточках идеи, которые понравились группе. При выборе идей важно помнить, что мы строим практическое видение. Поэтому предложите участникам задавать вопрос: «На что это было бы похоже, если этого удалось добиться?». Предлагайте написать об этом, как о явлении, которое можно увидеть (как будто это фотография). На совместную работу за столами дайте 10 – 15 минут.

Сценарий стратегической сессии. Мастерская консенсуса

Карточку с ключевым вопросом размещаем на стене. Перед началом на фасилитационной стене размещаются карточки с символами.

При работе в группе мы используем методологию консенсуса (с методом можно познакомиться здесь). Для сбора карточек в одну группу используем принцип: похожие слова (идеи). Вопрос для организации кластера такой же, как и вопрос для запуска мозгового штурма.

Вся кластеризация идет под карточками с символами. Это дает возможность больше структурировать процесс, так как креатива на этой стадии много.

Карточки, собранные со столов, мы размещаем на стене. Зачитываем их и задаем вопрос участникам группы на понимание содержания карточек.

Далее задаем участникам вопрос о присутствии на доске карточек, на которых написаны одинаковые достижения. Мы ищем пары. Создаем кластеры, которые затем называем (в случае более двух пар в кластере). Названия должны отвечать на ключевой вопрос или то, к чему должны прийти. Должно быть одно существительное, глагол и несколько прилагательных.

После создания всех кластеров и написания всех названий кластеров делаем закрытие консенсуса, уточняя насколько группа довольна своей работой и насколько выработанное участниками видение вдохновляет.

Обычная история, если во время сессии одни люди больше вовлечены, чем другие. Это может быть связано с тем, что люди по-разному чувствуют себя в разных типах мышления (в том числе на этапе видения или противоречия). Это нормально и это трудная работа.

Если есть задача трансляции видения, после сессии (после планирования действий) необходимо решить вопрос как будет доноситься видение другим стейкхолдерам, которых не было на сессии и как у них получить обратную связь. Иногда участники могут на этом этапе принять решение о формулировке миссии. Как вариант решения этой проблемы: можно воспользоваться видеозаписью обсуждения видения.

Еще одна из проблем: разное понимание терминов. Необходимо проговорить на начале сессии что: есть общее понимание термина «Видение» – это то, что компания несет в мир и оно должно быть глобальным. Поэтому целесообразно ввести термин «Практическое видение» — это видение, основанное на нашей практической деятельности.

Закрытие этого этапа лучше делать методологией ОРИП (с данной технологией можно познакомиться здесь).

Продолжение в следующей статье.

The method developed by ICA

Источник

Как выглядит процесс принятия решений в ваших командах? Если вам нужно принять совместное, устраивающее всех, решение, то как вы достигаете консенсуса? С какими сложностями сталкиваетесь? Если у вас есть молчуны, то решение принимают самые громкие?

Меня зовут Александра Баптизманская, мы с Евгенией Чумачковой и Оксаной Сливинской работаем Agile-коучами, у нас есть небольшая компания Co-Actors. Сегодня мы научим вас, как при помощи довольно простых фасилитационных техник помочь принять решение группе — не единолично, не демократическим способом и не методом «Два лида договорились». Расскажем, как вовлечь всю группу и провести ее через этот процесс — от генерации идей через споры-обсуждения к выбору решения, которое устроит всех, и достичь консенсуса.

Когда нас зовут научить фасилитации, то на вопрос «Зачем вы хотите этому научиться?» люди так формулируют свой запрос: «Мы хотим не только более эффективно встречи проводить, а больше вовлекать людей в принятие решений. Исполнителей и программистов — в продуктовую работу, в работу над процессами, чтобы они больше высказывались». После чего задают нам вопросы: «Как разговорить молчунов? А если в компании есть костяк из старожилов, которые принимают все решения, а остальные люди ничего не принимают?»

Однако фасилитация — это не только способ повысить вовлеченность команды и провести встречу, где все выскажут идеи и примут решение. Это также возможность выращивать в компании культуру вовлеченности и ответственности. На этот счет в книге Майкла Вилкинсона существует хорошая формула:

По мнению Майкла, очень много решений и изменений в компаниях проваливаются не потому, что они были не верны. Вполне может быть, что первый компонент этой формулы (правильность решения) присутствовал. Но люди, которые его реализовывали — скорее всего, не участвовали в принятии решения — и тем самым не были ему привержены.

Их уровень приверженности может быть очень низким, потому что им непонятно, почему так решили: они не принимали участия ни в сборе вариантов, ни в расчете, что будет лучше. Они не знали предысторию и не обдумывали риски. Нет, им просто принесли готовое решение для воплощения. Поэтому они не очень готовы его двигать вперед и сдаются при первых препятствиях. У них даже могут быть свои решения, в результате чего они могут саботировать присланные.

Чтобы принять именно эффективное решение, нужно соблюсти оба условия: решение должно быть правильным, а у людей должен быть высоким уровень приверженности этому решению.

Один из лучших способов сделать решение правильным — это вытащить знания из разных голов. Если послушать отдельно бэкенд-специалиста, отдельно тестировщика, который до этого в Озоне или Амазоне работал, и отдельно пригласить маркетолога, то, возможно, что решение, которое мы примем, будет взвешенным. Просто по принципу, что пять голов лучше, чем одна.

Когда мы все вместе примем это решение, то люди будут готовы его тащить, до последнего «топить» за него и даже убеждать соседние команды. Потому что это их решение, и это — про приверженность.

Однако принятие решений в группе — обычно нетривиальная задача: нескольким людям принять одно решение бывает сложновато. И, прежде чем перейти к фасилитации, давайте посмотрим, почему есть сложности и как их избежать.

Миф о групповом принятии решений

Обычно люди так себе представляют совместное принятие решения: есть какой-то вопрос, который нужно решить, и все присутствующие высказывают об этом свое мнение. Из каждой идеи возникает еще три — и так они множатся и перетекают одна в другую. А потом каким-то волшебным образом все участники как-то договариваются, одна идея становится самой лучшей и побеждает:

Множество встреч проходит именно по такой схеме: люди надеются, что в конце получится принять решение. Но реальность обычно выглядит иначе:

Люди высказываются, идеи множатся, перетекают одна в другую и… повисает молчание. Потому что идеи очень разные, и как договориться — непонятно. Все сидят, иногда смотрят на менеджера: «Что теперь?» Если выйти без решения, то встреча совсем бесполезной будет. Поэтому в итоге самый ответственный человек (или самый громкий в команде, или самый экспертный, или тимлид, или архитектор) принимает решение.

Уровень приверженности этому решению, понятно, будет не очень велик. Если вы были за вариант А, а менеджер выбрал вариант С, то в худшем случае вы будете его саботировать, в лучшем — не очень много в него вкладываться.

Известный фасилитатор Сэм Кейнер предложил очень эффективную схему принятия решения в группе. Ключевая идея в том, что процесс очень важно разделить на три этапа и на каждом из них использовать свои техники.

Зона расхождения

Наверняка вы помните ретроспективы, где принимали решения «писать без багов», «лучше тестировать» или «быть более ответственными». Это всё очевидно, но не работает — потому что эти решения на поверхности и неконкретны.

На самом деле этот этап нужен для генерации идей, чтобы люди но не только сильно разошлись в идеях, но и услышали друг друга. А ваша цель как фасилитатора — помочь людям максимально включить креативное нестандартное мышление и уйти от обыденных идей, которые вы уже попробовали и они не сработали.

Помогите высказаться всем присутствующим. Потому что обычно говорят несколько громких персон, а остальные свое мнение придерживают: «А вдруг скажу какую-то глупость? Лучше промолчу. Тут умные люди, которые всегда принимают решения — кто я такой».

Зона стонов

Вспомните момент в мозговых штурмах, когда мнений и идей становится довольно много, и некоторые из них — уж очень странные. Обычно люди начинают сразу их критиковать и говорить, что так не сработает. В этот момент они перестают друг друга понимать, потому что это не очень комфортно, когда мнения слишком разные. Кажется, зачем мы здесь собрались, мы вообще команда или где?! В команде появляется разлад, и чтобы этого избежать, менеджер просто принимает решение сам.

Задача фасилитатора на этой стадии — помочь людям услышать друг друга, понять потребности, договориться. Это этап обсуждения и формирования взаимопонимания, всё еще без фильтрации и выбора идей.

Зона схождения

Это этап выбора идей. Здесь ваша цель, как фасилитатора — помочь людям отфильтровать идеи из множества вариантов, которые проявились. Приоритезировать их и выбрать те, что устраивают всех для движения дальше. А также вам нужно убедиться, что все в команде готовы дальше это решение тащить, следовать ему и за него бороться. Только здесь можно начинать сходиться, голосовать и выбирать. В конце концов это и поможет вам принять решение.

Если мы разделим процесс на эти три этапа, то сможем принять решение, в которое все внесли свой вклад, все поняли и все ему привержены, у всех есть commitment.

Теперь посмотрим на несколько простых техник на каждом этапе, чтобы профасилитировать команду и пройти этот непростой ромб группового принятия решений.

Фасилитация на практике

Представим, что мы — депутаты Государственной Думы, и социологи принесли нам самые актуальные вопросы, которые волнуют людей. Один из них: как повысить качество жизни петербуржцев в осенне-зимний период? И рассмотрим все три шага принятия решений на этом примере.

Шаг 1. Расходящееся мышление

Этот этап может вам показаться слишком простым, но не спешите делать выводы. Всё, что вам с командой нужно делать здесь — это в течение двух минут записывать свои идеи на стикерах и наклеивать их на лист, при этом ничего не обсуждая. Если что-то совсем непонятно, то, конечно, можно задать вопросы. Но кроме этого, ничего не критикуем, не фильтруем и не обсуждаем — просто генерим идеи.

Пишите идеи лаконично, и этому как раз способствуют стикеры. Они маленькие, много на них не напишешь, и тем самым они минимизируют лексику и конкретизируют ваши идеи.

На этом этап расхождения закончен, и его суть — молчаливый мозговой штурм, благодаря которому молчуны смогут что-то написать. Даже если в вашей команде есть доминантные участники, которые своим мнением могут их «давить».

Цель этапа: нагенерировать много идей по обсуждаемому вопросу.

Техники: Перекрестный и молчаливый мозговой штурм. Команда сразу видит, что пишут все участники, и это помогает новым идеям возникать и множиться.

Чего не делать: не обсуждать, не критиковать, не фильтровать идеи.

Что делает фасилитатор. Пресекает обсуждение и критику идей. Поощряет расходящееся мышление вопросами типа «Какие еще есть идеи?». Засекает таймер. Здесь у фасилитатора еще не очень активная роль, но его нужно выбрать в любом случае — одного для всех этапов или разных для каждого.

Шаг 2. Формирование взаимопонимания

У этого этапа другая очень важная цель — сформировать взаимопонимание. Прежде, чем сходиться и выбирать идеи, голосуя за них, вам нужно, чтобы позиция каждого в команде была услышана. После этого понятно: что имеется в виду и почему человек считает, что это хорошая идея. В этой «зоне стонов» ваша задача фасилитатора — помочь людям услышать друг друга и договориться.

Каждому участнику нужно коротко представить свою идею, например:

Мои идеи, как повысить качество жизни петербуржцев в осенне-зимний период, очень простые — мне кажется, надо посадить больше елок, потому что вечнозеленые растения не опадают и выглядят более живенько.
Предлагаю делать зимние праздники с огоньками. Я была в Швеции и в Норвегии, там очень популярны ярмарки с обогревателями, с огоньками. Их ждешь, они создают теплое ощущение.
В Петербурге уже есть глинтвейн-станции — давайте введем бочки с глинтвейном. Мне кажется, таких нужно больше, чтобы петербуржец мог согреться и быть в приподнятом настроении. Вообще нужно легализовать глинтвейн, не считать его алкогольным напитком.
Есть идея красить стены домов яркими цветами, чтобы у людей было больше хороших впечатлений и всё было не такое серое, потому что в Петербурге очень много серых цветов.
Возить людей в Сочи. Или альтернатива — весь Питер со всеми людьми перенести в район Сочи. Или выдавать путевки на Бали.

В первую очередь я задумалась, как этот период влияет на физиологию и психику. Поэтому предлагаю обеспечить всех льготными ультрафиолетовыми лампами, чтобы у них витамин Д вырабатывался. Также мелатонин можно бесплатно выдавать. Еще можно телу помочь через абонементы в банях и на психотерапию.
Раздать денег.

После того как всем идеи стали ясны, предложите их сгруппировать. Есть ли среди них похожие? Какие можно переместить поближе друг к другу и соединить кластеры? Объедините в кластеры то, что хорошо объединяется, например:

Кластер привнести в город цвета — это идеи про яркую одежду и елки. Можно добавить зимние праздники и стрит-арт.
Кластер про праздники: бочки с глинтвейном и зимние праздники с огоньками.
Про здоровье и помощь телу: мелатонин с психотерапией, бани, ультрафиолетовые лампы.
Кластер про поездки в теплые места: две идеи про Сочи — вывозить в Сочи и скидки на билеты, к ним можно добавить про путевки в теплые страны.
Остальные идеи настолько разные, что не группируются.

Не старайтесь сгруппировать слишком сильно, у нас нет цели сгруппировать все идеи. Но важно этим кластерам дать конкретные названия, потому что потом вы с ними будете работать. Это можно делать, просто обводя на флипчарте стикеры и записывая названия:

Важно! Обводите кластеры так, чтобы их размеры были одинаковы — это подчеркнет что маленькие кластеры имеют такой же вес, как и большие. Иначе у людей может возникнуть впечатление, что из-за большого размера кластер важнее. Важно учитывать и одинокие стикеры, потому что гениальные идеи иногда представлены в одиночном формате.

Важно, чтобы кластеризовала группа, а не фасилитатор. Который не настаивает, а просто следит за процессом и помогает. Если вы будете делать это сами, то группа кивнет, но ее уровень приверженности сильно упадет. Не совершайте эту ошибку. Даже если люди поначалу не хотят вставать и идти к флипчарту перетаскивать бумажки — будьте настойчивы, просите их самостоятельно объединить идеи. Скажите: «Ребята, группируйте, а я отхожу». Так они понимают, что у них нет никаких вариантов.

Если они все же никак не вовлекаются и сидят со страдающим выражением лица, то имеет смысл уточнить, насколько для них актуален вопрос. Возможно, эта тема нужна только вам или кому-то одному из них, и тогда странно ждать от людей вовлеченности. Можно задать фрустрирующий вопрос: «Ребята, вы так активно генерили идеи, но совсем их не кластеризуете — в чем дело? Поясните, странная динамика, очень любопытно!»

Кластеризация — это способ проще, чем что-либо. Однако бывают ситуации, когда идеи слишком разные, и объединить их сложно. В этом случае можно использовать матрицу — либо дополнительно, либо изначально вместо кластеризации. Выбирайте, как вам больше хочется: группировать стикеры или разместить по матрице.

Все гениальное просто, поэтому мы предлагаем очень простую матрицу 2х2 с двумя разрезами: 1. Эффективно/неэффективно и 2. Дорого/дешево:

Профильтруйте все идеи, используя такие разрезы или задайте другие параметры: например, высокорискованно/низкорискованно, быстро/медленно, просто/сложно. Конечно, будут и плохие идеи, и неэффективные и дорогие. Мы обычно предлагаем проголосовать только за два верхних, самых продуктивных квадрата: «дешево и эффективно» и «дорого и эффективно». Но лучше всего стремиться из «дешево» в «дорого».

Цель этапа: Хорошо понять позицию каждого (суть, аргументацию, потребности).

Чего НЕ делать? Не критиковать, не фильтровать идеи.

Техники: представление своих идей, раунд вопросов, кластеризация и матрицы.

Что делает фасилитатор? Помогает взаимопониманию: услышать и понять людям друг друга. Задает вопросы, чтобы люди лучше поняли друг друга. Пресекает критику и попытки отфильтровать идеи.

Шаг 4. Сходящееся мышление

На этом завершающем этапе мы сходимся в новом мозговом штурме, чтобы отфильтровать идеи и выбрать из них наилучшие. И убеждаемся, что все люди привержены и готовы следовать им дальше. Очень простая, но гениальная техника для этого — голосование точками.

Каждому участнику выдайте маркер и условные три точки, которые можно отдать трем разным кластерам. То есть голосование идет не за конкретные идеи (стикеры), а именно за кластеры. Каждый ставит свои точки рядом с теми кластерами, которые, по его мнению, стоит взять в дальнейшую работу:

Чтобы рассчитать нужное количество точек для голосования, представьте себя участником. Обычно хватает 3-4 точек, потому что две — маловато и будет сложно выбрать, а шесть — многовато, всё будет в точках. Если стикеров очень много, то можно дать пять точек. Если кластеров не очень много, то можно и две.

Вы, как фасилитатор, подведите итоги: каким кластерам отдано больше всего голосов? Если при голосовании получилось одинаковое количество точек, то можно выдать еще одну и предложить второй тур. Если и после этого вы не договорились, то вернитесь на предыдущий пункт, где обсуждали, почему это важно и почему это хорошая идея. Возможно, после этого все смогут сойтись во мнении.

После этого, чтобы проверить, что этот выбор действительно поддерживают все, проведите римское голосование. У этого голосования три позиции:

Категорическое «за» — большой палец вверх;
Категорическое «против» — большой палец вниз;
Средняя позиция. Она очень важна, и не означает «мне всё равно». Она звучит как «может быть, у меня есть идея получше, но я ОК, ответственность разделяю, готов, подписываюсь, беру».

Если один человек проголосовал нейтрально, то можно его опросить, почему: может, что-то надо добавить. Если вся группа стоит на нейтральной позиции, то возможно, вам стоит еще раз обсудить кластеры — очевидно, люди не очень закоммитились.

Дальше опросите тех, кто опустил палец вниз. Есть ли что-то, что можно поменять в этом решении, чтобы выбор был хотя бы нейтральным, чтобы человек был хотя бы не против? Это один из самых конструктивных вопросов фасилитатора, а вовсе не «почему человек против», и «критикуешь — предлагай» (есть такое поверье). И по нашему опыту — самый быстрый способ прояснить потребность человека.

Иногда люди против просто потому, что их не устраивает маленькая деталь, что-то забыто или есть небольшой риск. Они глобально не против, просто видят этот нюанс. Если их спросить, что изменить, то они обычно становятся в среднее положение или даже «за».

И если у человека есть объяснения, то обсудите их с группой. Например, это может выглядеть так:

— Мне только что пришла финансовая сводка, и я понимаю, что нам не хватит денег и на мероприятия по приданию цвета городу, и на мелатонин. Какие у меня есть идеи, чтобы два этих кластера взять — я бы либо профильтровала идеи про цвет и из них что-то дорогое выкинула, либо без мелатонина в этом году придется обойтись.

— Мелатонин мы же сами будем производить, это дешево, плюс, продавать его будем и заработаем на этом.

— Ок, я готова взять мелатонин, если мы проверим, что стоимость одной пачки с учетом нашего производства не будет превышать 115 рублей — это то, что в нашем бюджете.

Во всех обсуждениях ориентируйтесь по ситуации. Если есть только один победитель, то можно так и оставить. Но если команда хочет взять больше, то выбирайте еще одно решение. И, конечно, если больше 4 человек в команде против, то не имеет смысла спрашивать, почему. Это решение точно провальное, переходите к другому.

Завершение. План действия

Закончив все обсуждения, обязательно составьте план действий, чтобы понимать, с чем вам дальше работать. Без плана действий любая идея рискует быть забытой. Распишите, кто, что и когда делает. В кластерах с очень разными идеями можно приоритезировать, с какого решения вы начнете, для этого нарисуйте еще один ромб на схеме:

Дополнительно, чтобы убедиться, что план действий реалистичный, можно провести еще раз римское голосование. Люди иногда очень оптимистичны, когда составляют планы. И, если все решили, что потянут его — выделите время в следующем спринте (или как вы работаете), на то, чтобы это сделать.

Если после утверждения плана действий кому-то пришла другая идея или в общей ситуации произошли изменения, то для поправок запускается новая итерация.

Вишенкой на торте может стать сбор обратной связи. Например, о том, как встреча прошла. Было ценно было или нет? Соответствует ли инвестированное во встречу время тому выхлопу, который люди получили?

Цель этапа: Прийти к решению, которое устраивает всех.

Чего HE делать? He принимать решение большинством. Не принимать одному человеку решение за группу.

Техники: Dot voting и Consensus check.

Что делает фасилитатор? Применяет техники. Помогает договориться.

Выводы

Мы с вами прошли по шагам все три этапа встречи:

Сначала сделайте мозговой штурм на стикерах, где вся команда выскажет свои идеи;
Потом как фасилитатор, помогите группе договориться и понять друг друга, кто что имел в виду;
Сделайте кластеризацию идей или разбейте их по матрице, после чего проголосуйте и составьте план действий.

Главные мысли:

Лидерство не в том, чтобы вести за собой, а в том, чтобы растить команду.
Люди вовлечены, когда они чем-то владеют и могут принимать решения.
Постепенно втягивайте команду в принятие решений.
Изучайте фасилитацию, чтобы помогать людям договариваться и принимать решения.

Мы очень увлечены фасилитацией, поэтому если вам понравилось и вы хотите в эту тему погрузиться больше, то предлагаем подписаться на наш Telegram-канал Нестыдная Фасилитация. Там мы постим разные сюжеты ретроспектив, техники мозговых штурмов, советы для фасилитаторов.

Наш мастер-класс на эту тему на конференции TeamLead Conf 2021:

17-18 мая на площадке из двух этажей Крокус-Экспо встретятся 2000 тимлидов и руководителей со своим опытом, инсайтами и энергией. Расписание конференции TeamLead Foundation 2022 уже готово, а купить билеты можно здесь.

15 апреля — последнее повышение цены, можно забронировать билеты до этой даты, а выкупить позже.

Источник

Что такое фасилитация в самом широком понимании? Почему фасилитация значит «облегчать» и как принципы фасилитации помогают облегчать поиск решений и делать открытия не только в бизнесе, но и в обычной жизни? Могут ли принципы фасилитации помочь большому числу самых разных людей упростить взаимодействие и стать продуктивнее?

Что сейчас происходит в бизнесе? Среда непредсказуема, лидерство переориентировалось на концепцию VUCA, все чаще требуется быстрая реакция, децентрализация принятия решений и максимальная вовлеченность в поиск оптимального решения и в его реализацию. В таких условиях выручают различные методы фасилитации, становясь иногда единственно возможным путём решения возникающих задач. Рассмотрим, почему это так и насколько широко применение фасилитации в нашей жизни и бизнесе.

Живой процесс общения не всегда красив, как на картинке. Чтобы справиться со всеми вызовами внешнего мира и превратить их в выгоды, нужны несколько составляющих:

Полнота информации.
Творческое мышление.
Разнообразие группы.
Высокая степень вовлеченности.
Использование конструктивного конфликта, который обязательно присутствует при поиске выхода или решения.

Справиться с такой задачей способна фасилитация со всем разнообразием её разновидностей, методов и вариаций. При поиске выхода достаточно выбрать наиболее подходящий формат — динамическая фасилитация, мозговой штурм, графическая фасилитация — и воспользоваться услугами фасилитатора.

Фасилитатор — это человек, который умеет использовать технику фасилитации, знает методику фасилитации и умеет задать «волшебные вопросы», помогающие собравшимся самим найти нужное для них решение. Собеседнику, клиенту, группе людей такой человек сумеет помочь обратить внимание на вещи, о которых они сами не задумались бы.

Фасилитатор не даёт советов и наставлений. Все, что он делает — направляет внимание на разные аспекты рассматриваемого вопроса и организационно помогает участникам приходить к решениям, используя их собственный (а не фасилитатора) опыт и интеллект.

У вас такое бывает, что собрались обсудить одно, а в ходе разговор отклонился от темы и так ни к чему и не пришли? Или так: обсуждение зашло в тупик, все выдохлись, так и оставшись «ни с чем»? Фасилитатор умеет помогать группе находить ответ на поставленный вопрос, а не просто «говорить обо всем». Он следит за ходом обсуждения и помогает участникам не отклоняться от цели и разумно распределять свои силы.

Социальные предпосылки

Само слово в прямом переводе обозначает облегчать, помогать, способствовать. В словаре Петровского объясняется как повышение продуктивности деятельности путём актуализации в сознании образа другого человека, выступающего в качестве соперника или наблюдателя. Получается, для поиска лучшего решения психологически нужен другой человек. Этим человеком выступает фасилитатор.

В 1965 году после статьи Роберта Зайонца с идеями о социальной фасилитации появилось новое направление исследований в социально-психологической сфере. В ходе проведённой работы было открыто, что присутствие наблюдателя помогает в любой деятельности. Эти выводы стали основой для появления процесса групповой фасилитации.

Почему фасилитация эффективна для групповых обсуждений

Нестандартные методы групповой активности дают больше эффекта, чем привычные. Поэтому, к примеру, получают распространение корпоративные деловые игры, которые ускоряют достижение нужных результатов. По той же причине проводят бизнес игры для руководителей на построение моделей.

Если деловая игра для сотрудников позволяет моделировать за счёт применения определённых методов, то фасилитация — искать решения проблем за счёт внешнего присутствия наблюдателя. Фасилитация помогает группе эффективнее обсудить сложную проблему, облегчить внутреннее взаимодействие.

Учитывая то, что участники в ходе фасилитации учатся самостоятельно находить ответы и привыкают вести конструктивное и эффективное обсуждения, можно считать фасилитацию обучением ведения дискуссии.

Цель фасилитации — найти ответы на запросы бизнеса, например, сгенерировать идеи, уточнить задачи, выбрать, построить план. Продукты фасилитации — решения, зафиксированные на бумаге, в электронном виде или на фото.

Границы роли фасилитатора

Многие спрашивают, может ли член команды быть фасилитатором? Не может — фасилитатор не имеет права голоса, а также не выполняет функции стенографа, логиста или администратора. Он также не выполняет функций арбитра и не отвечает за качество принятых решений, как и за их исполнение.

Фасилитатор наблюдает, фокусируясь на следующем:

Следит за тем, как участники дискутируют.
Поддерживает конструктив.
Уводит от конфликтов между участниками.
Поддерживает высказывание каждого мнения.
Вникает в суть идей, но свои мысли не навязывает.
Равномерно уделяет внимание каждому вне зависимости от сана.
Пресекает категоричность, обесценивание, надменность.
Корректирует начальный план при необходимости.

Примеры фасилитации

Приведём в качестве примеров несколько способов проведения фасилитации.

Методика «открытое пространство»

Автор методики — Харрисон Оуэн. Применяется методика в ситуации, когда большой группе людей нужно ответить на большое количество частных вопросов или решить определённое количество частных проблем на одну тему.

Как это происходит. Присутствующие размещаются за круглым столом, фасилитатор объясняет суть методики и на этом его активное участие заканчивается. Каждый презентует свой вопрос/проблему и записывает на доске ключевые слова, содержащие суть вопроса, время и дату. Это значит, человек, предложивший вопрос, готов начать его обсуждение. После того, как все желающие предложили свои темы к обсуждению, обозначив их на доске, напротив каждого из вопросов свои имена записывают присутствующие, желающие обсуждать этот вопрос.

После этого этапа начинается «самоорганизованный семинар». Первый участник отправляется к доске и приглашает к дискуссии и все участники расходятся по группам для дискуссии по разным вопросам. Можно применять «Закон двух ног»: тот, кто понимает, что роль его в дискуссии слабая и он не приносит пользы, свободно покидает одну группу и присоединяется к другой группе, где обсуждают более актуальный для него вопрос.

Когда время истекает, авторы вопросов фиксируют найденные ответы и решения. Документ вывешивается на видном месте, все имеют возможность ознакомиться с ним. Таким образом за несколько часов можно собрать большое количество мнений по теме. При этом команда чувствует себя в этом процессе единым целым, что само по себе полезный опыт. В некоторых случаях такой опыт сопричастности определённая команда переживает впервые.

Методика «форсайт»

Методика разработана Марвином Вайсбордом. Она применяется в случаях, когда большое количество собравшихся должно создать картину будущего, разработать сценарии ситуации на основе существующего опыта и прошлых прецедентов. По такой схеме принято проводить гражданские собрания в коммунах Германии. Особенность методики «Форсайт» или «Поиск будущего» — возможность объединить разнородные подгруппы и выработать единое решение. Компания в поиске решения может объединить в одну группу сотрудников, клиентов и поставщиков, и найти с помощью этой методики устраивающее всех решение.

Как это происходит. Часто мероприятие делится на два-три дня и предполагает шесть шагов:

Ретроспективный взгляд. Анализ минувших периодов в позитивном ключе.
Определение тенденций разного характера и масштаба.
Оценка нынешней ситуации после предварительно сформулированных критериев всей группой.
Создание общими усилиями «картины будущего».
Поиск общих целей — реалистичных или амбициозных.
Общее решение и пошаговый план.

Полученная картинка опирается на прошлое, которое можно использовать для будущего. Это создаёт мечту, не оторванную от реальности, и позволяет верить в свои силы.

Методика «мировое кафе»

Подход разработан Хуанитой Браун и Дэвидом Айзексом. Подойдёт, если необходима высокая степень свободы и высвобождение творческого потенциала участников.

Методика будет уместной, если большому количеству участников нужно обменяться знаниями и опытом по теме и собрать по максимуму впечатления, идеи, мнения и оценки.

Этот метод, к примеру, был выбран командой ManGO! Games для организации нетворкинга для участников конференция «PRO Катализ Форум 2019».

Результатом такой фасилитации становится общая «картина мира», собранная достаточно быстро, и срез общего мнения по теме.

Обычно работа по такой методике занимает 2–3 часа. Часто для реализации методики применяют столы, покрытые бумагой, на которой записывают идеи и делают пометки. Участники могут перемещаться между столиками при объявлении нового круга обсуждения. Каждый столик обслуживает модератор, который фиксирует лучшие идеи и мнения. В конце каждого тура модератор сводит результаты в общую мини-презентацию.

«Мировое кафе» вовлекает участников, поэтому присутствующие часто увлекаются и их бывает трудно оторвать от дискуссии, когда наступает время перемещаться от стола к столу. Фасилитатор контролирует этот процесс и подсказывает, когда пора переходить к другой дискуссии. Иногда ему нужно хорошо потрудиться, чтобы оторвать участников от разговора.

В конце фасилитатор организует заключительную часть — представляет результаты и подводит итоги. Они могут сопровождаться награждениями лучших, объявлением рейтингов или заключительной презентацией результатов.

Методика «признательное исследование»

Методику разработали Дэвид Куперрайдер и Дайана Уитни. Суть методики заключена в переводе названия Appreciative Inquiry — «исследование для правильного понимания ценности». Иными словами — быстрое и позитивное моделирование будущего.

Как это происходит. Мероприятие строится вокруг четырёх «D»:

Discovery (Открытие). Озвучивание позитивной сути проблемы. Поиск ответов на вопросы: что у нас получалось? Что удавалось особенно хорошо? Где и как мы достигали успехов? Что было основой успеха?
Dream (Мечта). Визуализация перспектив и раскрытие их потенциала. Чего ещё можно достичь на этой основе? Какая у нас самая смелая мечта о нас?
Design (Замысел). Проект реалистичной картины. Что мы хотим реализовать? Какое будущее хотим получить?
Destiny (Предназначение). Планирование. Кто что на себя возьмёт? Какие намечаем шаги и на какие сроки? О чём ещё важно не забыть?

Фасилитатор помогает участникам оставаться реалистами и не увлекаться нереальными мечтами.

Статьи автора

Онбординг (onboarding) — адаптация новых сотрудников или организационная социализация. Внедрение, цель которого помочь новичкам приобрести все необходимые знания и умения, чтобы стать полноценными членами организации и инсайдерами.

Онбордингом также называют начальную стадию отношений между компанией… Читать дальше

Компании тратят много усилий на формирование положительного HR-бренда и считают, что им это удаётся. Однако, как быть с такой цифрой — всего 13% людей в мире действительно любят свою работу. Таковы результаты исследования Gallup. Туда ли направляет усилия работодатель и почему его старания не совпадают… Читать дальше

Геймификация все активнее применяется в HR. Рассмотрим, какие кейсы стали самыми успешными в прошлом году и какие тренды пришли с нами в 2020-й.

Примеры геймификации для мотивации, повышения эффективности и развития сотрудников.

В целях развития творчества и вовлеченности уже давно применяют деловые… Читать дальше

За окном уже 2020-й и пора поговорить о трендах наступившего года. Что прогнозируют эксперты, что останется востребованным, а о чем нам ещё только предстоит узнать. Разберёмся, на чём стоит сфокусироваться HR-менеджерам в 2020-м году и поговорим о трендах, которые вас могут удивить.

Современные… Читать дальше

ФАСИЛИТАЦИЯ ПРОЦЕССА ИЛИ ЧТО ТАКОЕ ФАСИЛИТАЦИОННАЯ СЕССИЯ

Итак, у нас должна пройти рабочая встреча и назвали мы ее — фасилитационная сессия. Давайте попробуем разобраться, что такое фасилитационная сессия.

Важное условие фасилитационной сессии: любое обсуждение на сессии идет ради того, чтобы было принято качественное решение (поданы интересные идеи и т. д.) С помощью фасилитационного обсуждения мы:

вовлекаем всех участников сессии в обсуждение
ломаем привычку мыслить шаблонно
актуализируем знания каждого
формируем связи между личной целью и целями организации

Управлять рабочей встречей (фасилитационной сессией) — это значит нужно понимать, как поэтапно выглядит движение группы к тому результату, которого Вы хотите достичь.

Если в основе модели рабочей встречи стоитмодель фасилитации — это значит, что процесс имеет внутренние этапы и внутреннюю структуру (по крайне мере должен иметь). Внутри моделей есть инструменты фасилитации, которые необходимо правильно использовать и применять, в зависимости от задач и контента встречи.

Что общего во всех этапах фасилитационной сессии?

Это наличие на каждом этапе обязательных компонентов: Контекст – Процесс – Результат. Важно начиная этап мы должны ясно представлять к какому результату мы должны привести группу в конце этапа. Другими словами: какие задачи, как фасилитатор, Вы должны решить. И если решили задачу, то в таком случае Вы привели людей к результату. А главное Вы должны ответить на вопрос: «Что участники унесут в руках, сердце и голове?»

ЧТО ТАКОЕ ФАСИЛИТАЦИОННАЯ СЕССИЯ. ЭТАП ОТКРЫТИЕ

Главный результат этого этапа: создать рабочую среду и включить участников встречи в работу.

Первое. Все участники фасилитационной сессии должны понять, зачем их собрали. Что будет результатом встречи на выходе?

Второе. Все участники фасилитационной сессии одинаково должны понимать вопросы которые будут обсуждаться на встрече и знать программу встречи. Они должны понять, как они будут двигаться по программе встречи. Что будет делать фасилитатор во время фасилитационной сессии.

Это необходимо, чтобы люди почувствовали себя в безопасности и у них появилась мотивация достижения результата сессии. Важно понимать какие этапы будут на фасилитационной сессии. Что будет происходить на этих этапах и какие инструменты мы можем использовать на разных этапах.

В нашем разделе, посвященном инструментам фасилитации, мы постепенно будем делать описание уже известным методам, которые мы используем. А так же мы будем описывать новые методы и инструменты, которые мы заимствуем у наших коллег со всего мира.

Как начинать сессию, зависит от культуры компании, количества участников, предыдущих навыков участников группы. Так, например, где-то надо обязательно обозначить роли: кто, например, будет вести встречу. Обязательно нужно обозначить результат фасилитационной сессии, который заранее был согласован с заказчиком до начала сессии.

МОЖНО ВЫДЕЛИТЬ НЕСКОЛЬКО ВАЖНЫХ МОМЕНТОВ НА ЭТОМ ЭТАПЕ.

Необходимо проинформировать участников о целях и задачах сессии, ожидаемом результате и предстоящем процессе. Желательно, чтобы часть информационного потока взял на себя «заказчик». Всегда необходимо с заказчиком проговорить кто и, что говорит. Правда иногда приходится все-таки вслед за заказчиком проводить корректировку. Будьте к этому готовы!
Необходимо обозначить роль фасилитатора в этом процессе.
Необходимо вовлечь участников в процесс сессии. Этого можно добиться с помощью объяснения того, что может измениться от принятых решений на этом мероприятии (работа станет легче, коммуникации станут комфортней и т. д.). Нужно описать важность и значимость их присутствия. Лучше, чтобы это сделал заказчик. Именно заказчик может сказать почему важно участие каждого и почему важна эта фасилитационная сессия.

НА ЭТОМ ЭТАПЕ ФАСИЛИТАЦИОННОЙ СЕССИИ НУЖНО ОТКРЫТЬ «ТРИ ДВЕРИ».

Первая: открытие пространства. Каждый участник должен понимать, как устроено пространство, для чего это нужно, где находятся «удобства». Как будут использоваться столы, стены.
Вторая: открытие самой сессии. Мы объясняем формат. Чем он хорош. Какими преимущества, какие особенности, какие правила. Согласовываем правила.
Третья: открытие темы. Вопрос сессии, цели сессии, контекста, смысловые ограничения.

Таким образом, мы получаем мотивированных, в активной позиции участников. Люди в конце этапа понимают каких результатов в совместной работе они должны достичь. Знают какие вопросы они будут обсуждать (программу, повестку) и как они будут работать (что они должны будут делать). В этом они должны найти для себя смысл работать над этими вопросами. Обязательно нужно проговорить тайминг встречи (начало, окончание и перерывы)! Выход с этапа открытия является входом в этап построения общего понимания.

Основной результат этапа: Участники поняли цель и программу встречи, нашли свои смыслы в них, и они готовы начинать.

Во время планирования этого этапа нам нужно держать в фокусе задачу, которую хочет решить заказчик. Здесь нужно понять, насколько заказчик готов погружаться в процесс. Готов он погружаться в обратную связь групп или просто готов ответить на вопросы. Важно (!) понять, что хочет заказчик и как он видит этот этап.

Соответственно исходя из задачи мы отбираем самые подходящие инструменты, которые можно использовать, которые приведут нас к намеченному результату.

ВАРИАНТЫ СТРУКТУРЫ ПОСТРОЕНИЯ НАЧАЛА ФАСИЛИТАЦИОННОЙ СЕССИИ

Чаще всего встречаются два сценария начала фасилитационной сессии. Следует отметить, что начало сессий Lego Serious Play отличается от описанных ниже вариантов.

Первый вариант – это донесение или, другими словами, передача информации от заказчика (эксперта) всем присутствующим участникам. Этот вариант создания общего понимания называют «Информационное копирование». В рамках такого варианта построения общего понимания мы используем инструменты, как «Три уровня вопросов» или MeWeAs.

Как выглядит примерная структура этого варианта начала фасилитационной сессии.

Изначально мы задаем фокусирующие вопросы. Эти вопросы нужны для того, чтобы когда участники слушают информацию выбирали в ней важную информацию для себя. Если люди знают, что делать с информацией ценность информации повышается
Идет информирование участников по теме фасилитационной сессии. Например выступает либо заказчик либо эксперт
Для вовлечения каждого мы просим участников индивидуально отвечать фокусирующие вопросы. Этим действием мы добиваемся вовлечения каждого участника в процесс фасилитационной сессии
Затем мы формируем группы. Это нам нужно, чтобы каждый был в активной позиции. Работа в группе позволяет сформировать общее понимания темы фасилитационной сессии. Группа совместно может подготовить обратную связи и вопросы к спикеру
Группы дают обратную связь и задают вопросы
Спикер структурирует и отвечает на вопросы
Спикер или ведущий резюмирует

Второй вариант построения общего понимания — это совместное построение общей картины самими участниками фасилитационной сессии. Они определяют текущее и целевое состояния вопроса обсуждения. Определяют наиболее приоритетные вопросы для обсуждения. На этом этапе фасилитатору важно собрать как можно больше мнений и вместе с группой построить общую картину. Поэтому этот вариант развития сессии можно назвать «От частного к общему». При этом варианте мы используем очень удобный инструмент фасилитации Поиск смысла.

Как только мы построим общее понимание можно переходить к поиску совместного решения.

ЧТО ТАКОЕ ФАСИЛИТАЦИОННАЯ СЕССИЯ. УПРАВЛЕНИЕ ЭТАПОМ ОТКРЫТИЯ

Процессом на этапе открытия фасилитационной сессии нужно управлять. Для этого существует, например такой инструмент как Три уровня вопросов. Заказчику важно рассказать, как это инструмент работает и договорится как его будем использовать во время сессии.

При подготовке этой части программы могут быть использованы как консервативные подходы, так и совсем необычные.

В конце этого этапа (его иногда называют этапом «построение общего понимания») участники одинаково понимают вопросы и контекст фасилитационной сессии. И так. В этой статье мы разобрали что такое фасилитационная сессия и первый ее этап. В следующей статье мы разберем такие этапы фасилитационной сессии, как: поиск решений, план действий.

Статья создана на основе статьи с сайта https://highadvance.org/chto-takoe-fasilitacionnaja-sessija/

Источник

Г	И	А
гнетет	Ивана	Алла
гусь	идет	атаковать

Г	И	А
гнетет	Ивана	Алла
гусь	идет	атаковать

Новое измерение групповой работы: скорость, креативность, эффективность

Что такое фасилитация?

Преимущества фасилитации

Где сегодня используют фасилитацию?

Результаты фасилитационных сессий

Резюме

Примеры фасилитационных сессий

Читайте также

«Говорящее» доменное имя: это реально!

Сценарий стратегической сессии. Практическое видение. Общие вопросы

Сценарий стратегической сессии. Первый этап. Индивидуальная работа

Сценарий стратегической сессии. Самостоятельная и групповая работа

Сценарий стратегической сессии. Мастерская консенсуса

Продолжение в следующей статье.

Миф о групповом принятии решений

Зона расхождения

Зона стонов

Зона схождения

Фасилитация на практике

Шаг 1. Расходящееся мышление

Шаг 2. Формирование взаимопонимания

Шаг 4. Сходящееся мышление

Завершение. План действия

Выводы

Социальные предпосылки

Почему фасилитация эффективна для групповых обсуждений

Границы роли фасилитатора

Примеры фасилитации

Методика «открытое пространство»

Методика «форсайт»

Методика «мировое кафе»

Методика «признательное исследование»

Статьи автора

Читайте также

А вы хотите узнать об убеждениях, ограничивающих наш успех?

ФАСИЛИТАЦИЯ ПРОЦЕССА ИЛИ ЧТО ТАКОЕ ФАСИЛИТАЦИОННАЯ СЕССИЯ

ЧТО ТАКОЕ ФАСИЛИТАЦИОННАЯ СЕССИЯ. ЭТАП ОТКРЫТИЕ

МОЖНО ВЫДЕЛИТЬ НЕСКОЛЬКО ВАЖНЫХ МОМЕНТОВ НА ЭТОМ ЭТАПЕ.

НА ЭТОМ ЭТАПЕ ФАСИЛИТАЦИОННОЙ СЕССИИ НУЖНО ОТКРЫТЬ «ТРИ ДВЕРИ».

ВАРИАНТЫ СТРУКТУРЫ ПОСТРОЕНИЯ НАЧАЛА ФАСИЛИТАЦИОННОЙ СЕССИИ

ЧТО ТАКОЕ ФАСИЛИТАЦИОННАЯ СЕССИЯ. УПРАВЛЕНИЕ ЭТАПОМ ОТКРЫТИЯ