Сценарий командного коучинга

Ваша компания или подразделение стоят на пороге изменений? Вы хотите совместно с командой сотрудников исследовать текущую ситуацию и создать единое видение будущих преобразований?

Необходимо найти наилучшие пути решения текущих и будущих задач? Причем, чтобы эти решения были не “спущены сверху”, а предложены самими сотрудниками, повышая их вовлеченность, ответственность и приверженность?

Ваш коллектив состоит из профессионалов, но не осознает себя как единую команду?

Здесь описаны некоторые типичные ситуации, в которых оптимальным решением будет проведение командного коучинга.

Командный коучинг – это не лекция-семинар, где дают новые знания, и не тренинг, где обучают новым навыкам. Коучинг – это специально организованный процесс, в котором раскрываются внутренние потенциалы Ваших сотрудников, происходит согласование ценностей и видения, и рождаются новые, наилучшие решения.

Возможны различные сценарии проведения командного коучинга, в зависимости от Ваших целей. Длительность и количество сессий также определяется темой, желаемыми результатами и возможностями заказчика.

Примеры сценариев командного коучинга:

Мозговой штурм по созданию единого видения наилучшего результата в определенной деятельности и конкретных шагов для его достижения

Ориентировочная длительность 4-6 часов.

Участники: сотрудники, непосредственно вовлеченные в данную тему и влияющие на достижение результата, управленческая команда.

Количество участников: от 8 до 40.

Сценарий:

1. Усиление командного духа, создание единого видения командных ценностей.

2. Уточнение темы, определение областей, составляющих тему (от 4 до 8), временного периода (квартал, год, и т.д.)

3. Групповая работа – по каждой области описание наилучшего результата (на 10 по шкале от 1 до 10) на выбранный временной период – максимально конкретное, с качественными и количественными показателями. Презентация групп.

4. Групповая работа. Оценка текущего состояния по каждой из областей по шкале от 1 до 10. Визуализация оценки всех групп. Дискуссия.

5. 4 этапа мозгового штурма по группам с использованием методов Уолта Диснея и World Cafe.

6. Презентация результатов мозгового штурма.

7. Подведение итогов. Усиление осознания ценности проделанной работы и значимости участников.

Прочитать статью с подробным описанием мероприятия

Сессия по усилению командного духа и определения своей Миссии

Длительность: 2 – 2,5 часа

Участники: сотрудники одного подразделения (компании)

Количество участников: от 6 до 20

1. Усиление командного духа, создание единого видения командных ценностей.

2. Совместное формулирование вариантов Миссии данного подразделения (компании), по Пирамиде логических уровней

3. Групповая работа. Метафорическое представление Миссии

Сессия по определению показателей наилучшего результата для подразделения (компании)

Желательно проводить после сессии по определению ценностей и Миссии.

Длительность: 2 – 3 часа

Участники: сотрудники одного подразделения (компании)

Количество участников: от 6 до 20

1. Определение областей, из которых состоит деятельность

2. По каждой из областей описание наилучшего результата (на 10 по шкале от 1 до 10) на выбранный временной период. Конкретизация по качественным и количественным показателям.

3. Определение текущего положения по каждой из областей.

4. Предложения по конкретным действиям, которые смогут продвинуть от текущего положения к желаемому.

5. Фиксирование договоренностей по конкретному плану действий (ответственные, сроки)

Коучинг в активном тимбилдинге

Длительность: 1 день (2 – 4 часа тренинга + развлекательная программа)

Участники: сотрудники одного подразделения (компании)

Количество участников: от 10 до 80

Коучинг может преобразовать и добавить глубины даже в стандартный веревочный курс! Ведь каждое испытание, которое совместно проходят участники – это живой опыт взаимодействия. Коуч, задает команде вопросы, проясняющие командные ценности, стратегии решения задач, и как этот опыт можно использовать для будущего.

Примеры тренингов командообразования с элементами коучинга – OBS Russia и Росгосстрах

Почитать больше о коучинге и командном коучинге Вы можете на сайте Международного Эриксоновского Университета

Источник

КОМАНДНЫЙ БИЗНЕС-КОУЧИНГ

Командный коучинг (иногда используют словосочетание » групповой коучинг », что, строго говоря, не совсем верно) с успехом заменяет совещание, управленческий тренинг или командообразующее мероприятие — конечно, если всё заранее хорошо подготовлено и согласовано с целями организации.

Продуманный алгоритм помогает участникам целенаправленно поразмышлять и конструктивно подискутировать. Командный коучинг меняет отношение сотрудников к теме обсуждения, помогает изучить ситуацию с разных сторон.

После командного коучинга руководители-заказчики — а их участие в сессии обязательно! — получат новую информацию о команде и влиять на ее развитие и производительность станет проще.

Это облегчит управление бизнесом, поднимет уровень доверия в коллективе, общение и взаимодействие между отдельными сотрудниками и целыми отделами станет ясным и прозрачным.

Интервью с заказчиком (-ами) для определения целей сессии командного коучинга

Индивидуальные интервью с участниками сессии

Обсуждение результатов коучинга с сотрудником и заказчиком (-ами)

Проведение сессии командного коучинга
(1, 2 или 3 дня)

Подготовка и согласование сценария сессии командного коучинга

Люди, которые работают вместе, всегда найдут, о чем поговорить. Но чтобы получить результат и не жалеть о потраченном времени, заказчик и коуч должны заранее продумать: какие темы рассмотреть на сессии, о чем должны договориться члены команды, какие аспекты деятельности и взаимодействия требуют проработки и т.д.

Иногда уже на этом этапе командного коучинга становится ясно, что некоторые текущие проблемы можно решить и другими средствами: уточнить задачи проекта, четче определить границы ответственности подразделений или отдельных сотрудников, внедрить систему контроля за процессами и т.д. Таким образом, изменения в компании начинаются уже на этапе подготовки к командной сессии.

Исходя из сформулированных целей на сессию определяется состав участников, сценарий мероприятия, продолжительность и т.д.

Интервью в участниками помогут глубже понять суть происходящего в организации в рамках темы командной сессии и ее целей. Часто на таких встречах открываются новые детали и аспекты, которые нельзя оставить без внимания при подготовке. К тому же, консультант сможет удостовериться, что участники заинтересованы работе с темой сессии и способны конструктивно обсуждать сложные и эмоционально заряженные вопросы.

Помимо прочего, участники познакомятся с консультантом, а значит на самой сессии «взаимное привыкание» пройдет быстрее и легче. На интервью коуч, если потребуется, подробно расскажет о формате работы, нюансах организации процесса и т.д., что снимет ощущение неопределенности и укрепит веру в необходимости задуманного мероприятия.

По итогам интервью с участниками заказчик совместно с коучем могут скорректировать цели сессии.

На основе обсуждения целей с заказчиком (-ами) и проведенных интервью с участниками готовится сценарий сессии длительностью один, два или три дня. Вопреки расхожему мнению, не существует единственно верного способа провести команду к результату — есть базовые принципы, им можно и нужно следовать, но итоговый сценарий должен готовиться индивидуально.

Обсудив сценарий, коуч и заказчик (-ики) будут ясно представлять:

Какие процессы и какой последовательности планируется провести
Каким темам, вопросам, ситуациям следует уделить больше внимания и почему
Каким образом распределять участников по рабочим группам (если нужно)
…….

ВАЖНО! Сценарий — не догма, его можно изменить даже в ходе самой сессии под влиянием ситуации.

Длительность 1 сессии – 60 мин
Формат – личная встреча (предпочтительный вариант) или видео-звонок (скайп)
Регулярность – 2-4 раза в месяц
По итогам каждой сессии клиент формулирует резюме встречи (если необходимо — в письменном виде)

В среднем серия коуч-сессий состоит из 10-12 встреч. За это время большинство типов задач можно проработать достаточно глубоко и подробно, чтобы создать базу для самостоятельных действий сотрудника-клиента. Через несколько месяцев коучинг можно продолжить — вслед за новым опытом и достижениями появятся другие задачи и новые трудности, с которыми непременно захочется справиться.

В финале проекта стороны должны подвести итоги, сверить цели и полученные результаты. Исходя из этого можно спланировать дальнейшее развитие сотрудника, найти дополнительное применение его компетенциям.

Важно помнить, что эффективность коучинга чаще оценивают по совокупности субъективных показателей и в отзывах можно встретить фразы «стало легче строить отношения с подчиненными» или «удалось развить лидерские качества». Это не плохо, но такие результаты нельзя измерить.

Поэтому на этапе постановки целей важно решить, какие физические проявления, например, лидерских качеств станут сигналом, что изменения происходят. Такой подход в большей степени позволит оценить реальные результаты и предотвратит их «подгонку» под ситуацию.

Возможные цели *

Создать/обсудить стратегию развития организации или одной из ее частей
Повысить эффективность бизнес-процессов и взаимодействия
Сформировать и укрепить командные связи, улучшить коммуникаций между сотрудниками и отделами
Выявить и разрешить скрытые/открытые конфликты между сотрудниками и/или руководителями
Создать каналы прозрачной и искренней обратной связи между сотрудниками/руководителями
Интегрировать сотрудников в единую сплоченную команду, готовую принять новые вызовы в условиях изменений

* — Итоговый список целей формируется после интервью с заказчиком, интервью с сотрудником и трехсторонней встречи.

Этапы

1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ СЕССИИ

Задача: сформулировать цели для работы в ходе сессии организационного развития

Формат: индивидуальные интервью с заказчиком и директором HR-департамента

2. ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ИНТЕРВЬЮ С УЧАСТНИКАМИ

Задачи:

Познакомиться с руководителями/сотрудниками
Собрать информацию о наиболее важных темах/вопросах, влияющих на деятельность компании
Собрать информацию для подготовки командной сессии

Формат: индивидуальные встречи длительностью 30-40 минут по заранее подготовленному сценарию

3. ПОДГОТОВКА СЦЕНАРИЯ СЕССИИ

Задача: подготовить сценарий сессии с учетом всех полученных данных; подготовить альтернативные варианты работы с заявленными целями

Формат: представление заказчику сценария сессии с последующим обсуждением и внесением соответствующих корректив

4. КОМАНДНАЯ СЕССИЯ

Задача: достичь на сессии целей, поставленных в ходе подготовки к сессии

Формат: выездная (желательно) сессия длительностью 8, 16 или 24 часа в формате обсуждений, мозговых штурмов и пр. с обязательным участием руководителя команды и внешнего ведущего (модератора) по заранее подготовленному и согласованному сценарию.Формат подразумевает открытые и честные обсуждения/диалоги и работу с актуальными существующими задачами участников.

Результат по итогам индивидуальных интервью и командной сессии:

Ясное общее понимание существующих проблем/задач
Договоренности и план действий по ключевым вопросам, принятые совместные управленческие решения
Зафиксированный желаемый результат проекта изменений (с конкретикой, цифрами и пр.), который сможет служить ориентиром для участников

Краткий сценарий сессии:

Открытие сессии. Представление темы и целей сессии. Ответы на вопросы.
Обсуждение текущей ситуации в компании/подразделении/команде в рамках заданной темы. Выявление и анализ возможных трудностей/угроз.
Определение наиболее важных направлений развития и снижения рисков. Подготовка и «диверсионный анализ» планов действий. Презентации сформулированных проектов.
Разделение зон ответственности и создание необходимых договоренностей для достижения поставленных целей.
Подведение итогов и закрытие сессии

5. ПОДГОТОВКА ПЛАНА РАЗВИТИЯ

Цель: создать долгосрочный план, подобрать методы развития руководителей и их команд для повышения результативности работы организации

Формат: анализ полученных данных, подготовка отчетной презентации и представление результатов заказчику; утверждение плана развития.

Возможные направления развития команды (варианты):

Подготовка планов развития руководителей индивидуальное сопровождение в ходе работы над достижением поставленных задач
Проведение регулярных совещаний рабочих групп
Развитие системы мотивации
Обучение руководителей навыкам управления
Подготовка методики адаптации новых или меняющих позицию сотрудников

Стоимость и условия проведения

Для группы не более 10 человек, с участием одного ведущего:

1 день (8 часов, включая перерывы) — 120 тыс. руб.
2 дня (16 часов, включая перерывы) — 240 тыс. руб.
3 дня (24 часа, включая перерывы) — 360 тыс. руб.

Для группы 11 — 20 человек, с участием одного ведущего:

1 день (8 часов, включая перерывы) — 160 тыс. руб.
2 дня (16 часов, включая перерывы) — 320 тыс. руб.
3 дня (24 часа, включая перерывы) — 480 тыс. руб.

Стоимость и условия проведения сессии для группы более 20 человек обсуждается дополнительно.

В стоимость включено:

Интервью с заказчиком (-ами)
Индивидуальные интервью со всеми участниками (длительность каждого — 30-40 мин)
Подготовка и согласование сценария
Помощь руководителю команды в подготовке вступительного слова (в случае необходимости)
Проведение сессии
Отчетная презентация
БОНУС! В подарок каждому участнику книга «Лидер и люди. Бизнес-коучинг: работать над собой, работать с командой»

Отдельно оплачиваются:

Поиск и аренда помещения
Аренда оборудования (флипчарты, проекторы, звукоусилители и пр.)
Расходные материалы (бумага, маркеры, стикеры и пр.)
Логистические расходы
Расходы на проживание
Расходы на питание (кофе-брейки, обеды и пр.)

Командная сессия
(коучинг команды сотрудников)

«Коучинг команды подчиняется тем же законам, что и индивидуальный коучинг, но с одной оговоркой: не отдельные люди выражают свое мнение — команда говорит голосами участников»

ИЛЬЯ РУДНИК
«Лидер и люди.
Бизнес-коучинг:
работать над собой,
работать с командой»

Источник

Упражнения для командной работы

1. Эмоциональное заражение

Цель: Многие не осознают того, насколько их эмоции влияют на характер их взаимоотношений с окружающими. Люди с высоким уровнем эмоционального интеллекта понимают, что то, что они говорят, что делают и как они это делают, влияет на других людей. Это упражнение демонстрирует, как эмоции могут быстро оказывать сильное воздействие на других. Это упражнение подходит для работы с группами от 15 человек.

Время: 10–15 минут

Материалы: Отсутствуют

Инструкции:

Начните упражнение вопросом группе, знают ли они кого-то, кто на все реагирует негативно (попросите их поднять руки). Расскажите, что один негативно настроенный человек может навредить моральному духу и настрою большой команды в гораздо большей степени, чем один жизнерадостный, счастливый человек может ее поддержать. Обсудите с группой, почему это так.

Мартин Селигман (автор «Как научиться оптимизму» и ряда других книг) утверждает, что люди, возможно, генетически предрасположены к негативизму. Селигман объясняет это тем, что наши предки долгое время жили в тяжелых условиях выживания за жизнь. Он полагает, что те, кто выжили, смогли это сделать, поскольку были пессимистами — они всегда ожидали худшего. Вероятно, готовность и ожидание опасности помогли им выжить. Поэтому мы, их потомки, генетически склонны к пессимизму! Это упражнение даст возможность продемонстрировать участникам, насколько легко можно подвергнуться воздействию негативных эмоций.

Первый этап упражнения

1. Задача — распространять эмоцию среди участников, просто подмигивая. Участники начинают передвигаться по помещению в броуновском движении.

2. Перед началом упражнения ведущий выбирает «первого подмигивателя». Его задача «заразить» трех других людей «вирусом несчастья», не показывая и не раскрывая того факта, что он «подмигаватель». Как только он «заразил» трех людей, тайно подмигивая им, он должен перестать подмигивать, но продолжать передвигаться по группе. Как только участника «заразили», он должен выглядеть несчастным.

3. Когда только участника «заразили», он должен «заразить» трех других людей, тайно подмигивая им. Как только он это сделает, он должен перестать подмигивать, но продолжать передвигаться по группе.

4. Дайте 5 минут на выполнение упражнения.

5. Попросите встать «первого подмигивателя», а затем и трех человек, «зараженных» им.

6. Теперь попросите встать тех, кого «заразили» эти трое. И так до тех пор, пока не встанут все участники.

7. Доказательство того, что «вирус несчастья» распространяется стремительно, станет наглядным.

Второй этап упражнения

1. Расскажите, что лекарство от «вируса несчастья» найдено. Вы будете передвигаться среди участников и втайне прикоснетесь к чей-либо спине, чтобы заразить их «вирусом счастья».

2. Попросите участников встать в круг, закрыв глаза. Пройдите вокруг несколько раз, прикасаясь каждый раз к спине одного человека.

3. Попросите группу начать передвигаться по помещению. Человек, «зараженный» «вирусом счастья», «заражает» трех других людей, улыбаясь им. Как только человека «заразили», он должен улыбкой «заразить» трех других людей.

4. Упражнение выполняется три минуты. Попросите группу остановиться и указать на того, кто первым, по их мнению, улыбнулся (люди, вероятно, укажут на разных людей).

Дебрифинг:

• Попросите участников описать, что произошло. Как это было, когда вас заразили раздражением?

• Вы испытывали настоящее раздражение после «заражения»? Почему? Какие у вас чувства и мысли?

• Как это было, когда вам улыбались? Почему?

• Кто-нибудь пытался избежать «заразного» взгляда? Как?

• Вы заметили изменения в своем поведении или языке жестов после «заражения» счастьем или несчастьем?

• Во второй части упражнения ожидание того, что вам улыбнутся, вызывало у вас улыб?

• Как может проявляться эмоциональное загрязнение в рабочей атмосфере?

• Как настроение одного человека влияет на настроение других людей?

• Какие положительные и отрицательные эмоции оказывают наибольшее влияние на людей? Почему?

• Какие влияние положительные и отрицательные эмоции оказывают на клиентов? Поставщиков? Вашу семью?

• Что вы можете сделать, чтобы выражать меньше отрицательных и больше положительных эмоций?

2. Командный хрустальный шар

Цель: Поощрять у членов команды позитивное видение будущего. Это упражнение может помочь команде работать наилучшим образом, повысить энергию, спланировать маршрут достижения командных целей, преодолеть страх неудачи, думать позитивно.

Время: 30 минут

Материалы: Один хрустальный шар (его фотографии будет достаточно, может быть и любой шар, называемый условно хрустальным) для «предсказателя» и стол для группы из 3–5 человек.

Инструкции:

Разделите участников на группы по 3–5 человек и попросите каждую группу выбрать «предсказателя», который кладет одну руку на хрустальный шар, а другую — на другого человека за столом, так называемого «избранного». Затем «предсказатель» убирает свою руку с хрустального шара.

«Избранный» затем должен положить свою руку на хрустальный шар, и в течение следующей минуты все за столом должны смотреть в шар и сконцентрироваться на видении яркого, успешного будущего для этого «избранного» на профессиональном поприще.

Затем «предсказатель» просит «избранного» и других участников рассказать в деталях о том, какое будущее они видят. Запишите положительные моменты на флипчарте, или доске.

Потом попросите «предсказателя» выбрать нового «избранного» и дайте возможность каждому побывать «избранным» и увидеть позитивное будущее. Попросите группу просмотреть описание позитивного будущего для каждого участника и подготовить список того, что команда может воплотить в жизнь.

Дебрифинг:

1. Какие общие моменты вы заметили в описании будущего для каждого члена команды? Физические, поведенческие, эмоциональные и др.?

2. Как каждый участник чувствовал себя, когда группа фокусировалась на видении его позитивного будущего?

3. Какие элементы этого позитивного будущего команда может внедрить для того, чтобы стать еще более успешной?

4. Что вы узнали о каждом участнике и о команде, что может помочь вам работать вместе эффективнее?

5. Были ли другие важные инсайты во время выполнения этого упражнения?

3. На пути к успеху

Цель: Повысить энергию и мотивировать друг друга работать наилучшим образом.

Время: 20 минут

Материалы: Раздатка для каждого человека (см. следующую страницу)

Инструкции:

Раздайте участникам раздатки и попросите их заполнить их, дайте на выполнение задания 10 минут. По мере заполнения формы они составят короткий список профессиональных и личных целей, которые их вдохновляют. Когда они закончат, попросите нескольких участников поделиться своими планами. Обсудите важность вдохновляющих целей для мотивации как отдельно взятого человека, так и всей команды.

Дебрифинг:

1. Как могут более значительные цели вести большей личностной и профессиональной мотивации?

2. Какие «безумные цели» вы обнаружили?

3. Вы удивились чему-то из пересиленного в личных и командных списках?

4. Если цели нереалистичны, как они могут повлиять на мотивацию?

Раздатка «На пути к успеху»

4. Продажа снегоочистителей жителям Гавайев

Цель: Люди с высоким уровнем эмоционального интеллекта способны выражаться ясно и убедительно и способствовать тому, чтобы другие общались подобным образом. Это упражнение поможет участникам команды отточить свои навыки быть одновременно убедительными и эмпатичными, когда они пытаются продать что-то необычное. Упражнение рассчитано для небольшой группы из 3–5 человек или нескольких групп такого размера.

Время: 30–45 минут

Материалы: Карточки с фразами:

• Снегоочистители жителям Гавайев

• Клюшки для гольфа капитанам кораблей

• Садовые стулья больницам

• Колбаса вегетарианцам

• Печатные машинки высокотехнологичным компаниям

• Газонокосилки живущим в квартирах

• Сигары атлетам

Инструкции:

1. Расскажите, что ключевым аспектом эмоционального интеллекта является способность понимать точки зрения и эмоциональные состояния других людей, а затем адаптировать свои цели и эмоциональное состояние под цели и состояния другого человека.

2. Скажите группе, что все они являются лучшими сотрудниками успешной рекламной компании, которая известна тем, что продает самые необычные товары самым сложным клиентам.

3. Дайте каждому участнику группы одинаковые карточки из списка выше. Например, все участники одной команды получат карточки «Снегоочистители жителям Гавайев». У другой команды будет другая карточка.

4. Расскажите, что на каждой карточке указан конкретный продукт для определенной группы клиентов. Проблема заключается в том, что на первый взгляд кажется, что этой группе клиентов данный товар не нужен. Задачей для этой группы будет понять, как продать этот товар этой группе.

5. Каждая группа должна подготовить одноминутный рекламный ролик на радио, ориентированный на эту (целевую) группу клиентов. Рекламное объявление должно включать следующее:

a. Как этот товар облегчит жизнь целевой группе

b. Как целевая группа может использовать данный товар необычным, креативным способом

c. Как данный товар поддержит ценности и цели целевой группы

6. Дайте 30 минут на разработку стратегии продаж и подготовку одноминутного рекламного ролика.

7. Затем каждая группа представляет свое рекламное объявление другим командам, которые выступают в роли целевой группы клиентов и оценивают успешность рекламной кампании. Они должны голосовать, выражая свою готовность количеством поднятых пальцев: один палец значит, что они не хотят покупать этот товар, а пять — не могут дождаться возможности приобрести этот товар.

8. Подведите итоги и поздравьте участников.

Дебрифинг:

1. В этом упражнении у вас была возможность привести в соответствие точки зрения продавцов и покупателей. Что вы сделали, чтобы увидеть мир с другой перспективы?

2. Вам было легко или сложно встать на место целевой группы? Как может ваша способность к эмпатии влиять на ваши отношения с руководством, коллегами и членами семь?

3. Какие новые убеждения вам понадобятся или от каких старых убеждений вам нужно будет отказаться, чтобы научиться проявлять эмпатию к тем, с кем вы не согласны?

4. Какие стратегии использовала ваша команда, чтобы продать свой товар?

5. Как вы смогли понять потребности, идеи и ценности целевой группы?

6. В каких ситуациях, личных и професиональных, вам нужно проявлять эмпатию к другим людям?

5. Командное слушание

Цель: Задача этого упражнения заключается в том, чтобы дать представление о том, что ключевым аспектом коммуникации является не просто «слышание», а активное слушание. Часто причиной недопонимания становится то, что люди просто не слушали то, что им говорили. Это упражнение покажет то, что все мы слушаем не так хорошо, как могли бы.

Время: 10 минут (при необходимости может быть увеличено).

Материалы: скрипт «Навыки командного слушания» (см. следующую страницу) и флипчарт или доска с пятью колонками: «Превосходно», «Выше среднего», «Среднее», «Ниже среднего» и «Очень плохо».

Инструкции:

1. На флипчарте или доске нарисуйте пять колонок: «Превосходно», «Выше среднего», «Среднее», «Ниже среднего» и «Очень плохо». Участники оценивают свои навыки слушания и записывают на флипчарте или доске свои «оценки» в той колонке, которая, по их мнению, максимально точно отражает навыки всей команды в настоящий момент.

2. Сообщите членам команды, что вы будете читать вслух ряд чисел, которые им нужно будет складывать в уме, ничего не записывая на бумаге. После того как будет произнесено последнее число, они должны записать на бумаге ответ.

3. Зачитайте полученные ответы в умеренном темпе.

4. Попросите участников записать окончательный результат (правильный ответ — 4100). Если хотите, вернитесь к рейтингу навыков командного слушания на флипчарте и внесите изменения.

5. Не удивляйтесь, что многие люди получат результат 5000. Одна из причин в том, что, как только люди увидят повторяющийся шаблон, они перестают слушать внимательно и начинают делать предположения о том, какие числа могут быть следующими.

Дебрифинг:

1. Насколько легко участники команды выполнили задание?

2. Сколько допущений было сделано во время чтения чисел?

3. Насколько участники команды концентрировались на том, что говорилось?

4. Как часто подобные ситуации происходят в рабочем контексте?

5. Как участники команды могут улучшить свои навыки слушания?

6. Чему еще участники команды научились во время выполнения этого упражнении?

Скрипт «Навыки командного слушания»

По мере того, как я произношу числа, складывайте их в уме, а конечный результат запишите на бумаге.

Начните с числа 1000

Прибавьте 10 — сколько у вас получилось? — (1010)

Прибавьте 1000 — сколько у вас получилось? — (2010)

Прибавьте 30 — сколько у вас получилось? — (2040)

Прибавьте 1000 — сколько у вас получилось? — (3040)

Прибавьте 50 — сколько у вас получилось? — (3090)

Прибавьте 1000 — сколько у вас получилось? — (4090)

Прибавьте 10 — запишите конечный результат. — (4100)

(Объясните причину того, что некоторые могли получить ответ 5000, тем, что, когда человеческий ум замечает определенную модель (что в данном случае было числом 1000), подсознание может перехватить у сознания управление и вынудить нас следовать ему. Когда последнее число 10 прозвучало, некоторые невольно вместо 10 добавили 1000.)

6. Знаток алфавита

Цель: Задача данного упражнения — приободрить участников в то время, когда они устали. Оптимально использовать его после обеда или в перерыве во время напряженной работы. Помимо этого, его можно проводить для закрепления материала или навыков.

Время: 10–20 минут (при необходимости может быть увеличено).

Материалы: Отсутствуют

Инструкции:

1. Скажите участникам команды, что они будут участвовать в игре под названием «Знаток алфавита».

2. Попросите всех членов команды встать и выделить каждому участнику букву, начиная с буквы А.

3. Задача каждого из участников — выкрикнуть (за 5 секунд) ОДНО СЛОВО, которое начинается с его буквы и имеет отношение к содержанию курса или обсуждаемой теме.

4. Начинает участник с буквой А, упражнение выполняется по часовой стрелке до тех пор, пока все не скажут свое слово.

5. Если участник не может предложить ОДНО СЛОВО в течение 5 секунд или слово уже было использовано, вы говорите: «Ты слабое звено», а участник выходит из игры и садится.

6. Вышедшие из игры участники не могут помогать оставшимся в игре. Пометка для тренера: если участник выходит из игры, его буква переходит следующему участнику по часовой стрелке. В этом случае оставшимся участникам придётся быть готовыми к тому, что им попадется буква, которую они не ожидали. Это упражнение обычно проходит весело.

7. Не используйте в упражнении буквы Й, Ъ, Ь, Ы.

8. Упражнение продолжается до тех пор, пока не останется один человек, которого вы провозгласите Знатоком алфавита. Если будет возможность, вручите небольшой приз.

В зависимости от количества участников и от их успехов в этой игре можно провести несколько кругов при условии, что слова в раундах повторяться не будут.

7. Командные круги

Цель: В начале тренинга, семинара, обучения, командной встречи помочь участникам создать и поддерживать крепкие отношения. Это задача реализуется путем нахождения общих для участников интересов.

Время: Любое (зависит от вида события и от количества человек).

Материалы: Отсутствуют

Инструкции:

1. Разделите участников на группы по 3–4 человека.

2. Дайте каждой группе большой лист бумаги (размера флипчарта или А3) и попросите в его центре нарисовать большой круг.

3. Каждая группа должна написать (в кругах) вещи, общие для всех участников группы.

4. За пределами круга каждый участник должен написать свое имя, должность и срок занимаемой должности.

5. В нижней части листа каждый участник должен написать один факт о себе, о котором никто из присутствующих не знает.

6. По окончании попросите одного участника каждой группы представить свой список остальным участникам.

7. Если позволяет время, попросите группу угадать, какие факты относятся к кому из участников. Обычно это упражнение проходит весело, помогает наладить контакт и показывает, что наши впечатления (основанные на том, что мы видим) от людей могут быть неверными. Это упражнение может быть хорошим обучающим ресурсом, к которому можно прибегать во время всего мероприятия.

8. Шесть командных слов

Цель: Это упражнение можно использовать в начале тренинга, семинара, обучения, командной встречи. Задача участников — описать выбранную тему, используя не больше шести слов. Его можно использовать как упражнение для знакомства участников друг с другом (и вас с ними). Оно также эффективно при работе с людьми, давно знакомыми, при условии, что вы сформулируете тему. Помимо этого, его можно проводить для закрепления материала, когда участники шестью словами формулируют важные моменты.

Конец ознакомительного фрагмента.

Источник

Коуч-руководитель искренне верит, что с ним, его сотрудниками, его компанией все ОК, что у каждого есть все ресурсы для совершения наилучшего выбора, что намерения людей позитивны и изменения не только необходимы, но и неизбежны. И что сотрудники, соединенные с Миссией Компании, могут найти наилучшие пути решения задач, направленных на повышение эффективности, конкурентоспособности и благосостояния Компании и их самих. Для этого необходимо организовать процесс, позволяющий создать общее видение задачи всеми участниками и вовлечь их в поиск решения. Это возможно с помощью сессий командного коучинга.

Отличие командного коучинга от тренинга заключается в том, что тренинг направлен на передачу необходимых знаний и умений участникам, то есть сфокусирован на передаче готового содержания, а командный коучинг – это такая организация ПРОЦЕССА взаимодействия участников, при котором содержание создают они сами. Таким образом, коуч не должен быть экспертом в рассматриваемой на сессии области, напротив, он максимально воздерживается от советов и несет ответственность за качество процесса.

Командный коучинг может проходить в различной форме, по разным сценариям, в зависимости от запроса, количества участников и желаемого результата. В этой статье мы поделимся практическим опытом проведения сессии командного кочинга с использованием мозгового штурма по методу Уолта Диснея, в результате которого участники сами разрабатывают план действий по достижению желаемых результатов.

Для того чтобы применять данную процедуру, необходимо, чтобы запрос заказчика (которым чаще выступает владелец или топ-менеджер компании) соответствовал формату конечного результата. То есть, во-первых, был сформулирован позитивно (например, не «как не отстать от конкурентов», а «как занять лидирующую позицию на рынке»). Во-вторых, и это очень важное условие для данной процедуры – запрос должен быть в зоне контроля всех участников. Это значит, что для работы необходимо выбрать только ту часть задачи, на которую они реально могут повлиять. В-третьих, предполагается, что результатом сессии будет конкретный план действий, разработанный участниками. Примерами типичных запросов могут быть «Улучшение коммуникаций между сотрудниками», «Разработка эффективной кадровой политики на следующий год», «Повышение эффективности работы подразделений», «Улучшение качества обслуживания клиентов», а также другие вопросы, соответствующие приведенным выше критериям.

Описываемая в данной статье процедура рассчитана на участие от 8 до 40 человек, и длится около 4 часов, с перерывами. Оптимально, если есть возможность собраться не в привычном помещении, а сменить обстановку, например, выехать в загородный пансионат. В таком случае максимальный эффект достигается сочетанием трех видов мероприятий – в первый день активная командообразующая игра (веревочный курс, квест, сюжетная ролевая игра), затем вечерняя развлекательная программа, способствующая налаживанию неформальных отношений (с ограничениями по алкоголю, конечно), и на следующее утро – сессия командного коучинга. Таким образом, участники в первый день получат свежий опыт командной работы, который поможет им более эффективно взаимодействовать на сессии.

Чтобы находить совместные решения, говорить на одном языке и понимать друг друга, участникам необходимо разделять общие ценности. Поэтому обычно сессии командного коучинга начинаются именно с создания общего видения командных ценностей. Тогда создается тот уровень доверия, который необходим для раскрытия творческого потенциала каждого участника сессии.

Достичь этого можно несколькими путями. Один из эффективных способов — когда участники объединяются в команды по 6-10 человек, и по кругу делятся историями из личного опыта, вспоминая яркие моменты своей жизни, связанные с эффективным командным взаимодействием. Для усиления эффекта, в каждой такой группе нужен фасилитатор, который будет с помощью вопросов вести рассказчика вверх по логическим уровням, выводя на уровень ценностей и выше. Из каждого рассказа формулируется «послание» — чему учит эта история, и почему она была рассказана именно сейчас именно в этой компании. Все послания выписываются на едином листе, и затем каждая команда делает презентацию посланий и командных ценностей. В данной технике содержится еще два мощных командообразующих момента. Во-первых, участники узнают друг друга с совершенно новой, иногда неожиданной, героической стороны, проникаются уважением и открывают для себя самые привлекательные стороны коллег. Во-вторых, через все истории обычно проходит общая связующая нить, замечаемая участниками, а при презентации разных команд оказывается, что ценности выписаны очень сходные. Это дает очень сильный объединяющий и вдохновляющий эффект.

Далее, необходимо создать общее видение решаемой задачи. Для этого в коучинге применяются такие наглядные и эффективные инструменты, как колесо баланса и шкалирование. Колесо баланса позволяет целостно увидеть все важные части, из которых состоит изучаемый вопрос, а шкала — оценить степень удовлетворенности каждой из этих частей от 1 до 10, где 10 — это максимальная удовлетворенность на данный временной период.

Таким образом, мозговой штурм начинается с определения текущего состояния дел. Коллектив разбивается на команды и сообща определяет, какую оценку от 1 до 10 можно поставить в настоящей ситуации по каждой из частей изучаемой проблемы, и почему, в чем конкретно это выражается. Когда результаты работы команд переносятся на общий лист, могут возникнуть ситуации, когда оценки расходятся – например, одна команда оценила конкретную часть на «3», а другая – на «9». Это является важным поводом для дискуссии, когда каждая команда обосновывает, почему именно такую оценку они поставили. В этой ситуации наиболее ценным является сопоставление видения одной и той же проблемы разными сотрудниками, разными подразделениями, и уже это дает значительный эффект.

Когда текущее положение определено, команда уже замотивирована искать пути продвижения к максимальному результату. Для того чтобы процесс поиска путей был максимально эффективным, мы предлагаем участникам воспользоваться методом Уолта Диснея, который он применял при создании новых произведений.

Основным принципом этого метода является то, что над одной идеей должны последовательно работать три человека (три роли) — Мечтатель, Реалист и Критик. У Диснея для каждой роли отводилось свое, отдельное помещение. Комната Мечтателя располагалась наверху и была украшена картинами, рисунками и цитатами, будящими воображение. По стенам висели чистые листы, на которых Мечтатели могли выражать любые приходящие им в голову идеи и фантазии, без какого-либо анализа, отбора и критики. Затем листы с идеями направлялись в комнату, где сидели Реалисты, оснащенные современным оборудованием и переводившими фантазии в конкретный детальный продукт. Далее, первичные наброски Реалистов передавались Критику, который сидел в маленькой каморке под лестницей. Критик оценивал полученные материалы и давал обратную связь, как их можно улучшить.

Применение такой метафоры как модели организации мозгового штурма позволяет полностью использовать творческие способности группы, и получить максимально реалистичный проработанный результат. Каждый участник, работая в команде, последовательно примерит на себя каждую из ролей – Мечтателя, Реалиста и Критика. Практическое освоение данного метода позволит участникам применять его и для решения собственных творческих задач – как профессиональных, так и личных.

Мозговой штурм проводится в четыре этапа. Все участники разбиваются на команды (минимум 4 команды, оптимальное количество 4-10 человек), и, в зависимости от рассматриваемой задачи, каждая команда берет себе свою часть (из колеса баланса), или все команды работают над одной темой.

Для каждой команды выделяется отдельный стол или флип-чарт, и также желательно, чтобы была возможность развешивать на стенах все наработанные листы. И лист с крупно написанной темой должен висеть на самом видном месте, чтобы фокусировать внимание участников.

Первым делом выбирается Хозяин каждого стола. Его задача – принимая участие в командном обсуждении, внимательно слушать и наблюдать, консолидировать получаемую информацию, чтобы на следующем этапе в максимально компактной и понятной форме рассказать следующей команде, что здесь было наработано. То есть по завершению каждого этапа вся команда переходит к следующему столу, а Хозяин стола всегда остается, являясь Хранителем накопленной информации. Продолжительность каждого этапа – 15-20 минут.

На первом этапе все команды выступают в роли Мечтателей, Генераторов идей, задача которых — найти как можно больше идей, как можно достичь состояния максимальной удовлетворенности решением данной задачи (как если бы по шкале от 1 до 10 это было на 10). Важно держать фокус внимания команд на том, что любая критика запрещена, и желательно использовать позитивные формулировки. Все идеи записываются на лист флип-чарта и затем вывешиваются около стола.

На втором этапе команды меняются столами, и входят в роль Реалистов, задача которых– выписать, какие конкретные шаги надо делать для реализации идей Мечтателей. Хозяин стола делает для новой команды вводную презентацию – какие идеи были предложены Мечтателями, при необходимости, поясняет и комментирует, что именно имелось ввиду в той или иной формулировке. Реалисты, опираясь на описанные идеи, конкретизируют и детализируют идеи, переводя их на уровень реальных действий и записывая на отдельном листе флип-чарта.

На третьем этапе все становятся Критиками, оценивают риски, ищут ресурсы, расставляют приоритеты. Снова происходит смена столов (по кругу, так чтобы каждая команда все время получала записи другой команды). Хозяин стола делает сводную презентацию наработок как Мечтателей, так и Реалистов. Критики могут для работы использовать лист, созданный Реалистами, добавляя туда свои комментарии, или создать новый, оформив в виде таблицы «приоритет — действие – риски – ресурсы».

Четвертый этап – финальный, на котором команды интегрируют наработки трех этапов мозгового штурма и готовят презентацию конкретных приоритетных шагов, обычно со сроками и ответственными, подводя итоги всей сессии. На четвертом этапе также происходит смена столов, и основная задача Хозяина стола – максимально полно и лаконично донести до новой команды наработки предыдущих трех команд. Интеграторы анализируют сделанные Критиками комментариями, при необходимости переформулируют действия, предложенные Реалистами, сопоставляют с изначальными идеями Мечтателей и заданной темой и на основании всего этого создают окончательный лист с конкретными прописанными по срокам шагами. Это конкретный план действий, рекомендуемый к реализации. И каждый из членов команды понимает, что он «подписывается» под его выполнением.

В завершение все команды объединяются для презентации своих решений. Обычно каждая команда выбирает по два представителя для презентации, и готовит их к выступлению.

Таким образом, в результате одной сессии командного коучинга создано несколько вариантов конкретных планов действий по достижению наилучшего результата, а их авторы вдохновлены на претворение планов в жизнь. Кроме того, когда сотрудники были вовлечены в процесс нахождения наилучших путей решения задачи, и сами нашли ответы, они тем самым берут на себя ответственность за исполнение решений. А ощущение значимости собственного вклада значительно повышает их мотивацию и улучшает общий климат в коллективе.

Наталья Гульчевская,

сертифицированный коуч, бизнес-тренер,

кандидат психологических наук

Источник

Командный коучинг

Опубликовано 2018-02-14 07:54 пользователем

Коучинг продолжает уверенно осваивать территорию постсоветского пространства. Он занимает прочие позиции в управлении людьми и процессами на украинских предприятиях.

Преимущества его применения очевидны. Сегодняшний бизнес делает ставку на эффективность своих сотрудников. А используя коучинг, руководитель оптимизирует движение к цели за счет повышения КПД подчиненных. Да и реализация мечтаний многих лидеров бизнесов — самообучающаяся организация — возможна именно с этой технологией XXI века.

Сегодня в центре нашего внимания будет одна из разновидностей коучинга, а именно командный коучинг – это специально организованный процесс взаимодействия участников, при котором они сами решают проблему/задачу быстро и слаженно. Возможны различные сценарии и формы проведения, в зависимости от запроса, ожидаемого результата, количества и состава участников. Обычно запрос на командный коучинг дает собственник или то-менеджер.

Типичные запросы на командный коучинг – «Повышение продаж», «Разработка эффективной кадровой политики», «Корректировка стратегии», «Улучшение качества обслуживания клиентов», «Повышение эффективности работы отдела», «Налаживание взаимодействия между подразделениями», «Улучшение коммуникации между линейными руководителями», «Создать единое видение будущих преобразований», «Разработать план внедрения изменений» и т.д.

Рассмотрим механизм работы командного коучинга сквозь призму возможных ошибок.

1. Халатное отношение к подготовке мероприятия.
Важно! Подготовка – 70% успеха командного коучинга.

Важно четко сформулировать вопрос-проблему-задачу и определить желаемый результат.
Разработать сценарий и 2-3 варианта развития событий.
Иметь в арсенале пакет методов наработки идей и принятия решений группой, «разогревов», метафор и анекдотов в тему.
Выбрать и согласовать участников (те, кто имеет непосредственно отношение к решению и смежных к этой задаче участников)
Подготовить и разослать желательно за 1-2 недели, минимум за 3 дня информационное письмо-приглашение для участников, содержащее название, проблему/задачу/вопрос, время, дату и место. Оно может содержать и просьбу подготовить заранее какие-то детали.
Выбрать место. Лучше не на рабочих местах, чтобы убрать привязку к обычным «ролям». Топ-команды желательно вывозить из города на 2-3 дня для полного «переключения» в режим «выходим за рамки». Плюс необходим воздух и свободное пространство для передвижения.
Позаботиться о технической стороне. Использовать доски, флипчарты, разноцветные карточки, клей-распылитель, маркеры, заготовки в виде рисунков и схем, музыку, при необходимости – проектор.

2. Экспертная позиция коуча в содержании обсуждения. Интерпретация слов и смыслов на свой лад.
Важно! Коучу необходимо убирать свое мнение о содержании и не давать советы. Он отвечает за качество ведения процесса, используя коучинговые инструменты, не участвуя ни в наработке идей, ни в принятии решений.
Крайне важен навык коучингового слушания – умения слушать и слышать, не соизмеряя с собственным опытом, и того, что стоит за словами. Это стимулирует группу и каждого участника искать решение и брать ответственность на себя.

3. Направление группы к «единственно правильному» заведомо известному решению.
Важно! Один из принципов коучинга – отношения «без игр». И если есть уже решения, то их лучше озвучить, презентовать, а не «играть» в демократию. Сотрудники это чувствуют и понимают, отсюда и низкая вовлеченность и, как следствие, демотивация не только в процессе этого командного взаимодействия, но и в работе в целом. Сотрудники выходят с таких мероприятий разочарованные происходящим, да и будущим решаемых вопросов. Кроме того, у них создается устойчивое мнение, что это пустая трата времени и сил.
Задача коуча — задавать вопросы и предлагать технологии, выводящие участников за рамки привычных шаблонов и стереотипов, за пределы области экспертности и знаний участников.

4. Задействование только логики и анализа, не стимулируя творческие части мозга участников.
Важно! Создать и поддерживать атмосферу творчества, свободного и спонтанного «думания», открытости, искренности, веселья, удовольствия. Ведь если искать «ответы» задаваемых бизнесом задач за пределами привычных и стандартных решений, да еще и используя потенциал группы, можно найти просто «сокровища», которые принесут организации значительный доход.
Кто всегда спонтанен и легко придумывает, удивляет полетом фантазии и не оценивает: «Так ли?/Не так ли?»? Конечно, ребенок. А ребенок любит играть. Именно игра способна «снять» с нас привычные роли, освободить от стереотипных и шаблонных клише. К примеру, «красная» — значит «шапочка», «серый» — значит «волк». Или «красная» — «армия», «серый» — «кардинал».
Эти игры называются разогревающие или «Ледоколы».
Название отражает их суть – расколоть и растопить «лед» привычного, шаблонного, стереотипного, рамочного левополушарного мышления и «включить» правое полушарие, где таятся скрытые ресурсы творческого спонтанного, образного мышления.

Примеры игр – ледоколов:

«Найди применение». Объединить участников в команды не больше, чем по 7 человек. Предложить им найти как можно большее количество идей для применения предмета (зубочистка, бутылка, штопор, стакан и т.д.). Через 5 минут устроить соревнование. Команды по очереди называют свои неповторяющиеся идеи. Побеждает та, которая назовет большее количество идей.
«Что объединяет?». Модификация предыдущего. Предложить командам найти, что объединяет две различных вещи. К примеру, авторучку и ракету, толковый словарь и зебру, Деда Мороза и электричку, солнце и матрац и т.д.
«Движение идей». Участники садятся в круг. Один называет любое слово, сидящий слева называет ассоциацию на это слово, так оно движется по кругу. Задача группы придумать в конце «сценарий», логически соединяющий первое и последнее слово.
«Вращение идей». Каждый участник в кругу пишет на одной бумажке существительное, передает ее влево, и глагол, передает вправо. Участники, получив два слова, придумывают смысл, который их объединяет.
«Улучшатели». Напишите 15 существительных на листках бумаги, положите их в «шляпу» или в любую емкость, вытаскивайте первое слово, затем — второе. Задача: Как улучшить первое при помощи второго?
«Сочини историю». Начните историю, сказав 2-3 фразы, Предложите участникампредложив участникам по очереди продолжить, говоря одно предложение за один раз.
«Найди противоположности». Назовите слово, участники придумывают как минимум 3 противоположности. Таких слов должно быть минимум, как число участников.
«Глобальная задача». Объедините участников в группы, предложив им решить глобальные мировые проблемы с помощью случайных объектов в комнате. К примеру, голод в мире, бездомные и т.д.
«Картинки». Предложите участникам изобразить что-то в рисунке (фильм, игру, песню, компанию, команду, себя, свою деятельность, ход сессии и т.п.).
«Цвет человека». Предложите участникам определить, какого цвета могли бы быть известные люди. Пусть объяснят, почему.
«Цвет настроения». Пусть участники расскажут, какого цвета их настроение и почему.
«Что Вы видите?». Можно показать участникам заготовленные заранее нарисованные цветные геометрические фигуры и попросить их индивидуально записать то, что они видят. Пусть озвучат, затем сделать еще 3 таких круга: записать и озвучить.
«Импровизация». Взять 5 случайных вещей. Положить в центре комнаты. Предложить участникам придумать по 3 нестандартных способа их использования. Зачитывать по очереди, неповторяющиеся.
«Передай мячик». Участники передают мяч по кругу необычным неповторяющимся способом.
«Проходка». Выстроить участников в две шеренги. Внутри каждый участник проходит неповторяющимся способом.
«Стройся». Молча, не договариваясь, построиться всем участникам в шеренгу или колонну по цвету глаз, по году рождения, по цвету волос, по цветам одежды и т.д.
«Необычная эстафета». Участники делятся на две-три команды. По сигналу ведущего участники должны выполнять следующие задания:

бежать треугольником! Но не по треугольнику, а именно треугольником. Как бегают треугольники?
теперь, в другую сторону, побежали пунктиром;
побежали квадратиками;
в косую линеечку;
столбиком;
всмятку и т. п.

Причем, каждый сам решает, как бежать.
Итак, игры используются для того, чтобы стимулировать «творческую продуктивность»:

Выйти за рамки шаблонного и стереотипного
«Переключить» наш мозг из режима логического и линейного в режим креативного
Поощрять любые нестандартные идеи
Убрать внутреннего «цензора» и «критика»
Снять привычные роли и маски
«Добыть» энергию и энтузиазм
Повысить уровень доверия
Настроиться на «волну» сотрудничества

5. Поощрение среды «я начальник – ты дурак».
Важно! Создавать среду «без погон», «равный-равный», где каждый будет услышан. Задача коуча – помочь команде и каждому сотруднику осознать и максимально эффективно использовать свои сильные стороны, определить общие цели и достигать их с наименьшими усилиями. Тогда улучшатся взаимоотношения, возрастет мотивация и поднимется настроение. Все это крайне необходимые условия для нахождения лучших решений. В противном случае сотрудники будут разочарованы формальным подходом и опасаться проявлять инициативу, активность и творчество.

6. Упускать цель коучинга из фокуса, позволять прерывать процесс и уводить в сторону.
Важно! Коучу необходимо держать нить и вести процесс коучинга, а не вовлекаться в содержание. Именно поэтому рекомендуется брать для коучинга своих команд внешних коучей, которым это сделать проще.
Также оставаться в русле центральной темы, помогают промежуточные итоги. Они дают возможность свериться с целью, сфокусироваться на конечный результат.

7. Поощрение или отсутствие реакции коуча на «оценку» идей и критику действий друг друга коллегами.
Важно! Создать атмосферу продуктивности и согласованности. Этому способствуют четкие правила и договоренности с группой вначале сессии коучинга команды. Кроме того, коуч делится открыто своими чувствами, слышит и уважает каждого в группе, показывая личный пример.
Предлагаю 5 простых правил наработки идей в коучинге команд, которые помогут при ошибках в пунктах 4-5:

Все идеи поощряются.
Нет критике, оценке и негативным суждениям.
Важно количество, а не качество.
Принцип «равенства». Руководители «снимают погоны». Каждый человек и каждая идея имеют равную стоимость.
Весело и с удовольствием.

Таким образом, мы «бросаем вызов» традиционным мыслям, держим «в узде» критическое аналитическое» мышление, поощряем творчество, стимулируем сотрудничество.

8. Низкая энергетика коуча. Ощущение вялости и «болота».
Важно! Коучу необходимо быть эмоционально заряженным, с высоким уровнем энергии, интереса и желания действовать.

9. Отсутствие завершенности.
Крайне важно! Необходимо, чтобы сотрудники в конце сессии перевели наработанные идеи в конкретные планы действий. Их вовлеченность в процесс, раскрытие своего творческого потенциала, нахождение лучших решений, согласованное взаимодействие, ощущение значимости своего вклада в общее дело, автоматически «включает» мотивацию и ответственность за исполнение решений.

Тренеры компании
График мероприятий
Мы на Facebook.

Источник

Рубрика:

HR-стратегии

Ключевые слова:

Командообразование

Источник

Коучинг в образовании как реализация требований ФГОС ОО

Сценарий проведения внеклассного мероприятия в формате командного коучинга.

Подготовительный этап:

Установление доверительных отношений, согласование правил работы, условий проведения мероприятия.

— приветствие «Ладошки»;

— решаем где мы проведем данное мероприятие;

— в какой форме мы проведем мероприятие, для достижения поставленной цели. Используем метод китайской кухни: (Беседа с просмотром фильма или презентации, занятие, игра, игра-тренинг, мозговой штурм). Выбор метода мероприятия проходит в формате открытого голосования(игра-тренинг).

— согласовываем правила проведения мероприятия.

2. Определяем цели и наилучший результат мероприятия.

— определяем совместно с учащимися цели мероприятия;

Используем метод: 4 вопроса планирования.

— уточняем желаемый конечный результат.

(на листе ватмана чертим линию времени.)

— уточняем, что запрос находиться в зоне контроля всех участников и соответствует формату конечного результата.

Используем метод: шкалирование.(от1-50)

Внеклассное мероприятие для 5-7 класса:

игра-тренинг «Путешествие на корабле наших отношений».

Цель: Способствовать сплочению классного коллектива.

Учащиеся:

— разовьют коммуникативные навыки;

— сформируют умение оказывать и принимать помощь группы;

— приобретут опыт невербального общения;

— разовьют умение выбирать общее решение.

Дополнительно:

— сформировать лидерские и организаторские способности у учащихся;

Численность группы— 20 человек.

Возрастной состав: подростки 11лет.

Длительность мероприятия: 45 мин.

Помещение: школьный класс.

Оборудование и материалы:

«волшебная палочка» или любой другой атрибут волшебника; «ритуальный сосуд» для «пожертвований» и голосования; мелко нарезанные листики(вдвое больше, чем участников мероприятия); медали или значки «Старейшина», медаль «Вождь» (жезл, корона, любой другой атрибут лидерства в племени); 2 больших листа картона (70х100 с отверстием посередине)или плотной бумаги (плотные куски обоев); карточки с интеллектуальными заданиями, 2 листа ватмана (с заранее подготовленным изображением линии времени и линией шкалирования «Движение снизу вверх»), магнитофон с дисками(звуки морского прибоя, песня из к/ф «Дети капитана Гранта»).

Создаем позитивный и доверительный настрой.

-Учащиеся берутся за руки и проговаривают кричалку:

«Ты и я все мы дружная семья,

ценим, дружим, уважаем

и удачу всем нам дарим».

Детализируем задачу, уточняем ожидания учащихся.

Ведущий(учитель, психолог) предлагает детям принять участие в выбранном ими мероприятии, которое поспособствует формированию сплоченности классной группе. Задается вопрос: «Все готовы стать дружным классом?»

Познавательный, развивающий этап.

После этого всем детям предлагается поиграть в игру «Путешествие».

Цель которой вызвать у участников чувство сопричастности к общей цели.

На столе у каждого участника лежит ручка и два маленьких листика. На отдельном столе «ритуальный сосуд».

Ведущий предлагает детям под звуки музыки морского прибоя отплыть в «Путешествие».

«Представьте, что вы все отправились в путешествие на корабле. Плыли, радовались, любовались окружающим миром и вдруг — налетел ураган! Ваш корабль налетел на скалу и терпит бедствие. Как спастись! (пауза). О чем думают пассажиры лайнера? (дети, предлагают варианты спасения)

Вдруг на палубе появляется волшебник, который предлагает: «Могу спасти вас, только всех вместе. Для этого вы должны как можно быстрее, поделиться с окружающими самыми лучшими своими качествами и чем их будет больше, тем лучше. Напишите эти качества на листиках и наполните ими «ритуальный сосуд» и когда сосуд наполниться, случиться чудо, все будут спасены!».

Дети на листиках пишут свои лучшие качества, которые у них есть и которыми они готовы поделиться с окружающими.

Затем они по одному подходят к сосуду и зачитывают свой «вклад в общее спасение». Ведущий он же «Волшебник» берет в руки «ритуальный сосуд» наполненный доверху лучшими качествами и объявляет что все — спасены!(10баллов)

Используя шкалу успешного развития группы(от1 до50) ведущий делает на ней пометку, демонстрируя шаги продвижения к цели. Так он отмечает шаги продвижения группы по шкале, после каждого успешного решения учащимися предложенных заданий.

Замечательно, вы помогли друг другу остаться в живых, отлично. Плывем дальше по волнам добрых отношений. Что это там впереди? Остров. Корабль нуждается в ремонте. Всем предлагается сойти на берег. Приключения только начинаются.

Песня «Веселый ветер», из кинофильма «Дети капитана Гранта»

«Волшебник» вновь обращается к классу.

Вы все чудесным образом спаслись, но оказались на необитаемом острове.

Какое самое заветное желание было у вас, когда вы садились на корабль?(сплочение класса) А как достичь его? Дети называют варианты и способы достижения желания которые прописали на линии времени. Желания и варианты исполнений записываются на листиках. После этого Волшебник предлагает детям опустить листочки с желаниями в «ритуальный сосуд» и произносит: «Вы хотите, чтоб желания исполнились?… Чтоб сбылись ваши желания вам надо набрать 40 баллов. И вы можете их набрать, если успешно справитесь с моими заданиями». Поиграем? ….

Цель этой части игры способствовать сплочению всех участников.

Представьте себе, что вы все одно племя. Будем выбирать себе название? … Тогда:

Задание 1. Придумайте такое название племени которое будет отражать характер вашей классной группы. Чем точнее будет название, тем больше баллов вы получите.

Дети предлагают несколько вариантов названия племени. Ведущий записывает их на доске. Потом методом логических рассуждений отбирают 3 названия племени. И оставляют их записанными на доске. Племя получает заработанные баллы. ( 5 баллов)

Задание 2. А ваше племя живущее на необитаемом острове нуждается мудрых людях? Как мы их назовем? (предлагаются варианты названий — «Совет старейшин».)

Сколько человек вы можете предложить в состав «Совета старейшин»?

(4-7 чел.)

На листе ватмана чертим колесо жизненного баланса. Назовите кого и почему вы предлагаете в совет? Вписываем в секторы фамилии предложенных учеников. Волшебник предлагает: «Кто назовет наибольшее количество положительных качеств выбранного им старейшины (от 1 до 10) того ученика, мы изберём в совет». Может кто-то из вас сам хочет предложить себя в совет? Пожалуйста! Учащихся получивших наибольшее количество положительных качеств (от 7до10) избирают в состав старейшин.

Избранных членов «Совета старейшин» приглашают выйти и им выдаются отличительные значки. Племя получает заработанные баллы.(5 баллов)

Задание 3. А кто возглавит ваше племя? Какими качествами, компетенциями должен обладать «Вождь» и почему?

Предлагаются лидерские и человеческие качества, знания какими обладает ученик. Все записывается на доске. Затем по перечисленным качествам выбирается «Вождь», наиболее уважаемый член племени. На вождя одевают корону. После этого «Вождь» выбирает из трех предложенных учащимися названий, название своему племени. Племя без споров принимает название, т.к. доверяет вождю. «Как корабль назовешь, так он и поплывет».

Племя получает заработанные баллы.(10 баллов)

Задание 4.

Ведущий: «Ну что ж, мы с вами успешно движемся к заветной цели и мудрый «Совет старейшин» поможет нам приблизиться к заветной цели».

Цель этой части игры развить коммуникативные навыки и умение вырабатывать общее решение.

Старейшинам предлагают сесть за отдельный стол и выполнить всем вместе одну на всех интеллектуальную работу(выполнить задания, за 5 минут). За выполненные задания племени начисляются баллы.

У старейшин есть право использовать подсказки «волшебника», оплачивая их ранее набранными племенем баллами.

Задание 5.

Пока старейшины зарабатывают для племени баллы. «Вождь» организует жизнь своего племени.

Цель этого конкурса развить у учащихся способность к невербальному общению, сузить зону личного пространства участников.

Он набирает команду рыбаков из 10 человек (по собственному желанию учащиеся собираются в команду).

И объявляет, о возникшей проблеме: «Надо накормить племя». Для этого необходимо переплыть реку полную злых пираний, при этом наловить рыбы для еды. Пираньи реагируют на шум: чем больше шума, тем агрессивнее они нападают, ломают плоты. Плыть по реке и ловить на удочку рыбу надо в полной тишине».

Учащимся выдаются 2 плота из картона размером 70х100см.с отверстием по середине и по два шеста на плот. Вокруг разбрасывают картинки с рыбками дети должны их подобрать к себе на плот.

— За каждого «потерянного» члена племени (наступил ногой за края плота, произнес слова) снимается 1 балл. Команды по 5 человек становятся на каждый плот и начинают движение вперед, через класс, опираясь на шесты, а остальные рыбаки с плота ловят рыбу. Кто больше наберет рыбы тот и победитель. Баллы для пламени выставляются по количеству пойманной победителями рыбы.(15 баллов) Остальные члены племени поддерживают репликами рыбаков.

Вождь следит, чтоб не нарушались правила конкурса рыбаков.

В это время «Старейшины» успешно справились со своей задачей и тем самым

заработали для племени (5 баллов)

По завершению всех заданий подсчитывается общий балл (50баллов).

Волшебник берет в руки «ритуальный сосуд», и произносит долгожданные слова: «Ваше племя дружно и весело справилось с теми трудностями, которые ожидали вас в пути и на острове. Вы помогали, поддерживали друг друга. Заботились друг о друге. Рискуя жизнью, вы добывали еду для племени. Ваши действия и ваши личные качества, помогли вам прийти к заветной цели, исполнилось ваше общее желание. Как вы думаете вы сейчас больше подружились?….. Корабль ваш волшебным образом починили, можно отправляться в путь. Поздравляю вас с победой.

Этап рефлексии:

— Ребята, как вы думаете, сегодняшняя игра способствовала вашему сплочению, дружбе?

— Давайте теперь все вместе посмотрим на «Линию времени».

— Шаги что вы определили для себя, нам удалось сегодня пройти?

— Вы сегодня все пришли к заветной цели?

— Насколько шкала успешного развития была вам полезна?

— С колесом жизни вам было легче избрать Вождя?

— Вы почувствовали что стали дружнее?

— Вы ощутили поддержку друзей?

— Что вам сегодня на игре хотелось бы изменить?

— А в какое путешествие вы бы хотели направить свой корабль завтра?

Мне с вами было комфортно, весело, азартно.

Благодарю вас всех за интересное, познавательное мероприятие.

Приложение 1.

к игре-тренингу «Путешествие на корабле наших отношений».

Примерный набор интеллектуальных заданий для задания 4. «Совет старейшин».

(задания подобраны так, чтобы 4-7человек «старейшин»-пятиклассников могли совместно справиться с ними 5 за минут).

а) Человек, который создает новые духи, называется . (Парфюмер)

б) Человек, который создает новые фасоны одежды, называется____ . (Модельер)

Зачеркните лишнее слово:

а) Глубокий, высокий, светлый, низкий, мелкий;

б) Ненавидеть, негодовать, презирать, возмущаться, наказывать;

в) Гнездо, нора, муравейник, курятник, берлога;

г) Грабеж, кража, землетрясение, поджог, нападение.

Продолжите числовой ряд:

а) 3 5 9 11 15 17

б) 1 2 3 5 8 13

Расшифруйте слова:

офжакп — (флажок) тослад — (солдат)

чазокн — (значок) анопкк — (кнопка)

Напишите слово, противоположное по значению:

а) мелкий — (крупный, глубокий) б) решительный — (робкий, застенчивый)

в) вежливый — (грубый) г) щедрый — (жадный)

д) бледный — (яркий, румяный) е) хвастливый — (скромный)

Найдите правильный ответ, исходя из условий задачи:

а) Собака легче, чем жук. Собака тяжелее, чем лошадь. Кто легче всех и кто тяжелее всех? (Ответ: лошадь самая легкая, жук — самый тяжелый)

б) Вова, Лена и Саша сидели на скамейке. Запишите, в каком порядке (слева направо) они сидели, если Саша сидел слева от Вовы, а Лена сидела слева от Саши. (Ответ: Лена, Саша, Вова)

Источник

Главная
Блог
Коучинг
Групповой коучинг: как сплотить команду?

Коучинг

Групповой коучинг: как сплотить команду?

29.04.2021 | 905 просмотров

Скрыть

Вебинар

Как реализоваться в коучинге и зарабатывать

Вебинар

Как реализоваться в коучинге и начать зарабатывать

Скрыть

Одним из направлений коучинга становится уход от индивидуальной работы с клиентом. В этом случае мы имеем дело с групповым коучингом. Давайте разберемся, что это такое и как работает.

Групповой коучинг: что это?

Групповой коучинг представляет собой работу в группах. Такой коучинг может иметь несколько форматов:

бизнес-формат — работа коуча с топ-менеджерами компании или группой сотрудников;
работа с группой лиц над запросом, который важен для всех участников.

Групповой коучинг может эффективно использоваться для работы с семьями, причем в такой работе возможен как бизнес-формат, так и чисто групповая работа.

Часто групповой коучинг понимают только как командный коучинг, т.е. ограничивают понятие только бизнес форматом. Хотя мы видели, что оно несколько шире. Поговорим о том, как проводится коучинг команд.

Командный коучинг и его типы

Основная цель командного коучинга — увязать цели участников команды с общекомандными задачами, причем таким образом, чтобы усилить мотивацию и прояснить роль каждого участника в достижении общей цели. Какие запросы может решить данный вид группового коучинга:

разработка стратегии развития компании и формулирование ее миссии;
распределение зон ответственности сотрудников в контексте решения задач компании;
налаживание конструктивного взаимодействия между подразделениями компании;
оптимизация управленческого потенциала компании;
координирование работы всех участников команды;
разрешение конфликтов и т.д.

Типы командного коучинга:

teem-building — создание надежной команды, способной решать самые сложные задачи;
agile-коучинг подразумевает соединение коучинга с наставничеством и помогает командам достигать высоких результатов;
классический командный коучинг — основан на сочетании управления работой коллектива с командным решением проблем.

Принципы командного коучинга такие же, как и в индивидуальном коучинге.

Демо-уроки по программе «Коучинг»

Техники командного коучинга

Основная цель командного коучинга — сплочение коллектива, превращение его в единый слаженный механизм. Среди коучинговых техник, применяемых при работе с командой:

мозговой штурм — свободное коллективное принятие решения или обсуждение важной для команды проблемы;
смена обстановки — выведение команды из комфортной обстановке с целью увидеть и понять, что из себя представляют ее участники, как они будут действовать и проявлять себя в нестандартных ситуациях;
групподинамический тренинг — моделирование реальной обстановки с целью выявить недостатки во взаимодействии участников команды друг с другом и т.д.

В современном мире командный коучинг помогает компаниям развиваться и становится серьезным конкурентным преимуществом.

Хотите стать частью сплоченной команды и освоить востребованную профессию коуча? Академия EdPro приглашает вас пройти обучение по программе «Психологическое консультирование и коучинг».

Вебинар

02 февраля

23:00