Для того, чтобы внедрить крупный трансформационный HSE-проект, недостаточно просто написать новые процедуры и регламенты. Такие изменения предполагают серьёзный пересмотр текущих процессов, обновление управленческой и организационной инфраструктуры, а также формирование у всех сотрудников компании другого восприятия безопасности. Инициировать такие изменения всегда сложно. Сейчас мы коротко расскажем о том, каким образом у экспертов Tactise получается это делать.
Обследование предприятий
Производственный аудит необходим для сборки целевого состояния компании и разработки дорожной карты, которая в будущем ляжет в основу внедрения трансформационного HSE-проекта (например, «Риск-Контроль»).
Эксперты Tactise смотрят на систему безопасности партнёра через модель управления технологической безопасностью
PSM (Process safety management). Эта модель состоит из 12 элементов безопасности, таких как лидерство, риски, расследование происшествий, работа с подрядчиками, улучшение компетенций и другие. При проведении обследования аудиторы берут за основу несколько элементов из PSM-модели в зависимости от используемой партнёром системы производственной безопасности.
Задача аудиторов заключается не в том, чтобы найти на проверяемом объекте какие-либо отклонения и несоответствия, а в том, чтобы посмотреть на предприятие как на целостную систему и понять, какие решения там уже есть, а чего пока не хватает. После аудита эксперты обозначают точки потенциальных улучшений производственной безопасности.
Дело в том, что «западающие моменты» у каждого производства свои. Одним нужно уделить больше внимания взаимодействию с подрядчиками, а кому-то нужно обратить внимание на развитие лидерства в команде. Поэтому для каждого производства проект и подход к внедрению — свой.
Командная сессия
Следующий шаг после проведения обследования — командные сессии с вовлечением топ-менеджмента компании по всем ключевым вертикалям. Сессии нужны для того, чтобы команда партнёра получила объективную картину состояния системы производственной безопасности и сформировала единое видение проблематики. Следующим этапом сессии становится коллективное обсуждение дорожной карты, подготовленной экспертами Tactise, и непосредственно планирование предстоящего масштабного HSE-проекта.
Через вовлечение участников и совместное проектирование будущего эксперты Tactise, которые выступают в роли модераторов, помогают партнёру сформировать образ целевого состояния системы управления безопасностью и выработать конкретный набор шагов и действий по его достижению.
Важное преимущество стратегической сессии в том, что она собирает сразу всех будущих участников проекта от «верхушки» до исполнителей и постепенно погружает их в предполагаемое будущее. Это позволяет ещё на этапе планирования минимизировать риск появления возражений и отторжения проекта на этапах реализации. Сессия помогает выработать и утвердить на всех уровнях руководства компании единый совместный подход к реализации предстоящего HSE-проекта.
Командные сессии — это не просто формальное согласование требований по проекту. Участники сами определяют цели, решения, задачи и инструменты будущих изменений. На сессии партнёр наглядно видит, с какими трудностями, возможно, предстоит столкнуться. Но он сам их признаёт и сам выбирает решение для преодоления препятствий. Лучший путь реализации крупного HSE-проекта — пройти его сначала виртуально вместе с командой партнёра.
На командных сессиях эксперты Tactise объясняют, с помощью каких инструментов можно улучшить систему производственной безопасности. Например, важно, чтобы на предприятии сотрудники не боялись отказываться от выполнения опасных работ, если они чувствуют, что не готовы это делать по разным причинам. И не менее важно, чтобы их отказ не воспринимался в штыки руководителем.
Даже такое изменение требует продолжительной работы на всех уровнях инфраструктуры компании: нужно изменить программу мотивации, подход к безопасности, прописать новые стандарты и т.д. Командные сессии позволяют значительно ускорить процесс выработки ключевых решений и сформировать «единую версию правды» для всех участников будущих изменений.
Возможный сценарий командной сессии:
1. Итоги аудита
Эксперты Tactise представляют партнёрам результаты проведённого аудита, основную проблематику и обозначают ключевые места потенциальных улучшений. (Например, рабочие не видят риски, не хватает коммуникации, сотрудники боятся, что их накажут и т.д.)
2. Анализ проблематики
На этом этапе происходит командная работа по анализу обозначенной проблематики. Топ-менеджмент компании делят на группы, и под модерацией экспертов Tactise они обсуждают «западающие» области в системе управления безопасностью относительно текущей ситуации в компании. Это позволяет выработать общее понимание проблематики у каждого участника и выбрать приоритетные области для будущих изменений (Риски, Лидерство, Подрядчики и другие компоненты PSM-системы).
3. Раскрытие концепции, методологии и подхода Tactise
Эксперты Tactise делятся их взглядом на безопасность, рассказывают про ценности и глубокие убеждения, объясняют, почему важно меняться и работать с заблуждениями и мифами. Затем эксперты дают конкретные инструменты для достижения поставленной цели.
4. Представление концепции развития системы управления безопасностью
Эксперты делятся лучшими мировыми практиками и методологией в реализации проектов трансформации системы управления безопасностью. Это позволяет участникам «выровняться» в исходных предпосылках к изменениям и сформировать для себя понимание возможных действий через представленные кейсы реализованных проектов.
5. Синтез решений
На данном этапе участники сессии проектируют целевое состояние системы управления безопасностью. Эта работа реализуется в формате командных упражнений, в которых участники через призму методологии отвечают на вопрос: «Какие представленные инструменты и практики могут помочь компании выйти из текущей ситуации и сделать следующий шаг в сторону развития?»
6. Подведение итогов сессии
Важно зафиксировать ключевые решения, запланировать конкретные дальнейшие шаги и определить роли каждого в достижении цели на следующем этапе реализации. Как правило, решения и ответственные люди фиксируются протоколом сессии.
Итак, цель командной сессии — сформировать единое понимание текущей проблематики по итогам аудита и выработать подход к будущим изменениям. В рамках сессии партнёры погружаются в методологию и подход. А на третьем этапе им даются конкретные инструменты, и они начинают вместе с HSE-экспертами проектировать дальнейший план действий по улучшению системы производственной безопасности.
В статье представлены ключевые моменты, на которые стоит обратить внимание тем, кто планирует проводить стратегическую (или проектную) сессию.
Прежде всего, предлагаю договориться, что мы называем стратегической сессией и определить, для чего она проводится.
Стратегическая сессия — это форма групповой работы, направленная на совместную разработку стратегически-значимых решений организации, с участием ключевых руководителей компании.
Цели стратегических сессий:
· Разработка стратегии компании или значимого проекта.
· Поиск и проработка решения для выхода из трудной ситуации (случившейся или ожидаемой).
· Обеспечение единого видения относительно ситуации, принимаемых решений, планов (случаи, когда стратегическая сессия прежде всего преследует цель командообразования).
· Приращение знаний о каком-либо вопросе или изменение отношения к какой-либо теме (это случаи, когда стратсессия связана с учебными или пропагандистскими целями).
Ниже представлены примеры целей некоторых уже проведенных конкретных стратегических сессий (словами заказчика с небольшой редакцией автора статьи).
- «Сделать так, чтобы руководители региональных представительств (150 человек) признали, что качество работы с клиентами у них неудовлетворительное, и что ответственность за это лежит на них самих, а не на управляющей компании. После стратсессии участники должны выйти с конкретными идеями и планами, как повышать качество сервиса у себя в представительствах, должны искренне хотеть эти планы реализовать».
- «Найти возможности сокращения бюджета на 10% на предстоящий год и сформировать оптимизированный план развития компании».
- «Разработать стратегию и план запуска нового направления бизнеса N, обеспечить единое видение нового бизнеса среди всех членов команды».
- «Выявить все дублирующие друг друга (прямо и косвенно) проекты, запущенные в компании, обеспечить интеграцию проектов между собой и с целями компании, сформировать единую программу проектов».
Результатами стратсессий обычно являются:
· Проработанные решения и планы.
· Трансляция важной информации или идей (участники «прониклись» идеями).
· Единое видение и командный дух.
· Новые идеи и альтернативные стратегии.
Стратегической сессией, как правило, управляет модератор, используя, соответственно, методы модерации и фасилитации. От профессионализма этого человека зависит то, насколько успешна будет работа всей группы. Так как в стратегических сессиях обычно принимают участие руководители и эксперты, время которых стоит довольно дорого, целесообразно привлекать для роли модератора-фасилитатора профессионала. В противном случае, стратсессия может превратиться в «Съезд народных депутатов», многоголосье, «переливание из пустого в порожнее», не ведущее к единому видению и решению задачи.
Модерация отличается от фасилитации тем, что в ней имеется конкретный четкий алгоритм работы группы. А фасилитация — это скорее набор различных методов групповой работы, скомпонованных по усмотрению ведущего, какого-либо жесткого универсального сценария нет.
Почему важен именно профессиональный модератор, фасилитатор (ведь можно назначить кого-то из своих руководителей или экспертов для координации работы группы)? Приведу основные аргументы:
- Профессиональный модератор, фасилитатор может изначально разработать максимально оптимальный сценарий работы исходя из поставленной цели.
- Он может подобрать оптимальные инструменты и формы работы для каждого этапа стратсессии, так, чтобы работать было интересно, и при этом, каждая минута коллективной работы помогала продвигаться к цели.
- Умеет управлять динамикой группы, работать с сопротивлением отдельных участников, вовлекать тех, кто не вовлекается, нейтразировать деструктино-активных участников и т.д..
- Обеспечивает эффективную визуализацию задач, фиксацию решений группы (не просто записать на флипчарт умные идеи, а обеспечить структурированные записи, которые можно и удобно использовать в дальнейшем. Сама по себе визуализация является целым искусством!).
- Выступает независимым арбитром, обеспечивает непредвзятость и увеличивает шансы найти, услышать и проработать здравые идеи, даже если они идут в противоречие с идеями руководителей участников стратсессии (часто бывает, что значимые идеи не появляются по простой причине, слишком сильного влияния руководителя на умы участников стратсессии — это в том случае, если стратсессией управляет кто-то из своих, а не внешний эксперт-модератор).
Вот пример фразы руководителя компании, для которой я проводила стратегическую сессию: «Почему мы сами не можем, работая вместе (на совещаниях, например), достигнуть таких же результатов?! Люди те же, времени столько же, изначальные проблемы и задачи аналогичные, а результат совместной работы совсем другой.»
Чтобы оценить значимость привлечения профессионала, предлагаю посмотреть на примеры целей, приведенные в этой статье выше. Если Вы чувствуете уверенность, что могли бы обеспечить результат по этим целям, например в течение 1 рабочего дня, возможно, экспертный ведущий Вам, правда, не нужен. Но, как правило, чтобы уложиться в ограниченное время и обеспечить результат с требуемым качеством, без соответствующего эксперта не обойтись.
Важные факторы, влияющие на успех стратегической сессии:
- Тщательная подготовка (80% времени по отношению ко времени проведения — каждая деталь должна быть продумана).
- Вовлечение участников (с использованием соответствующих технологий).
- Внимание к деталям (способность слышать слабые сигналы о чем-то важном от участников).
- Творческий настрой (выход, насколько это возможно, из рамочных представлений о ситуации, проблеме, цели).
- Грамотная логистика (кто, где, когда, сколько времени, с помощью чего делает).
- Формирование общего и индивидуального намерения к конкретным действиям по итогам стратсессии (не «просто договорились о чем-то» — сессия должна заканчиваться проработанным, прочувствованным глубоко каждым участником, а не формальным, планом действий, содержащим критерии результатов, в т.ч. промежуточных).
Примерные этапы проведения стратегической сессии:
- Подготовка (создание рабочей атмосферы).
- Целеполагание.
- Анализ текущей ситуации.
- Прогноз.
- Определение альтернатив.
- Оценка и выбор альтернативной стратегии.
- Проработка принятого решения в деталях.
- Определение критериев эффективности реализации выбранной стратегии
- Каскадирование целей и задач, формирование плана действий.
- Завершение.
Наиболее распространенные сложности при проведении стратегических сессий:
- Ограничение времени.
- Низкая мотивация участников.
- Отсутствие исходной информации для принятия решений или ее низкое качество.
- Конфликты, противоречия интересов.
- Отсутствие условий для эффективной непрерывной работы участников (отвлечения, шумное помещение, не снятые барьеры стереотипного мышления в начале и проч.).
Все эти сложности профессиональный модератор преодолеет мастерски. Ваши ключевые задачи, как клиента-заказчика, сводятся к тому, чтобы поставить цель для стратегической сессии и собрать людей в назначенное время.
Выбрать модератора или фасилитатора не сложно — смотрите на опыт и инструментарий, которым пользуется эксперт. Профессионалов на рынке не так много, но достаточно, для того, чтобы найти «своего человека».
Несколько советов, как выбрать ведущего стратегической сессии:
- Крайне желательно, чтобы эксперт был знаком с классическими инструментами модерации и фасилитации, прошел соответствующее обучение (имеет сертификат), желательно, у западных мастеров или по западным методикам. Если Вы сами проходили обучение, например, у немцев, то понимаете, почему это важно — они продумывают и выверяют каждый «чих» в ходе сессии, у них есть чему поучиться (по сравнению с нашим отечественным «креативным» подходом «копать примерно здесь»). Приемы визуализации, технологии формулирования опорных вопросов, алгоритмы сценариев — все эти, незаметные для участников, тонкости напрямую влияют на результат стратегической сессии.
- Попросите потенциального ведущего описать сценарии уже проведенных сессий и показать фото листов флипчартов или иных материалов (не обязательно, чтобы тема стратсессии была сходной с Вашей). Оцените логичность этапов, качество визуализации, соответствие алгоритма проведенной сессии и результатов поставленной цели. Если у Вас есть из кого выбирать, просмотрев три-четыре варианта стратсессий разных ведущих, Вы сможете сделать выбор — обычно наглядно невооруженным глазом видна разница подходов и глубина проработки. Если есть возможность получить отзыв от компаний, для которых проводилась та или иная сессия, сделайте это.
- Хорошо, если ведущий стратсессии имеет достаточно полное представление об устройстве компании, основных управленческих вводных, владеет базовым понятийным аппаратом. Бывает очень забавно, когда, например, в телеком-компании ведущий сессии при слове «миграция абонентов» представляет, как физические люди перемещаются с одной территории на другую и в ходе обсуждения задает вопросы исходя из этого своего понимания (хотя имелся в виду перенос данных абонентов из одной системы в другую). Есть много споров по этому поводу, распространены мнения, что фасилитатору не обязательно разбираться в специфике темы сессии и особенностях бизнеса. И теоретически я с этим согласна — если есть хороший инструмент, правда можно не разбираться. Но практически, недостаточный уровень компетентности ведущего может привести к тому, что сессия не будет восприниматься участниками как серьезное значимое мероприятие (будут хихикать меж собой или, что хуже, формально относиться к работе).
- Если стратегическая сессия крупная и требует вовлечения большого количества ведущих, убедитесь, что у Вашего претендента есть опыт разработки и передачи сценариев другим ведущим (чтобы не получилось «кто в лес, кто по дрова», когда у одной рабочей группы формат результата не бъется с форматом результата другой группы).
- Важна сама персона ведущего стратсессии. С одной стороны, этот человек должен восприниматься топ-менеджерами как партнер, свой человек, а с другой стороны, это «незаметный лидер», управляющий происходящим на сессии. У участников должно создаваться полное впечатление, что вся работа делается ими самими, нет ни одной подброшенной, навязанной идеи или решения со стороны ведущего. Это гарантирует в будущем реализацию принятых решений участниками сессии с большей долей вероятности. В этом смысле, харизматичность и яркость тренера, востребованная на тренинговых программах, может в данном случае оказаться минусом. Теоретически, ведущий может быть ярким человеком, но в условиях стратсессии он должен уметь держать внимание на задаче, а не на себе. Это критически важный момент.
Чтобы на этапе выбора модератора-фасилитатора продиагностировать его потенциальную способность быть «серым кардиналом», а не «звездой», обратите внимание, как взаимодействует с вами эксперт на переговорах. Сообщите о любой проблеме, волнующей Вас, и посмотрите реакцию потенциального ведущего. Занимается ли он, в ходе беседы, самопозиционированием (не проявил ли себя как нарцисс? — явление часто встречающееся среди тех, кто выбирает профессию «рулить группами людей»)? Или волшебным образом, незаметно для Вас, этот человек помог продвинуться в понимании и решении проблемы.
Не важно, кого вы привлекаете — крупную компанию-подрядчика или фриланса, который соберет для вас команду ведущих самостоятельно. Смотрите на конкретного человека-исполнителя, а не на брэнд и регалии компании.
Ключевые рекомендации по взаимодействию заказчика и исполнителя (провайдера) при подготовке стратегических сессий:
1. Убедиться, что исполнитель понимает контекст, почему возникла потребность в стратсессии, какие актуальные задачи стоят перед компанией, как задача, проблема стратсессии решалась раньше. Описать профиль участников, их отношение к теме стратсессии, специфику личностную и профессиональную.
2. Согласовать цели и задачи стратсессии.
3. Согласовать логистику стратсессии (регламент работы, кофе-брейки, обеды перемещения, обеспечение материалами — кто, когда, куда, с помощью чего, что делает). Часто на логистические задачи привлекается третья компания, хорошо, если эти два исполнителя будут понимать задачи друг друга, их работа будет согласована между собой.
4. Согласовать требования к помещениям или дать исполнителю детальное описание имеющихся помещений, убедиться, что они подходят. Как бы ни казалось это банальным, иногда помещение может разрушить все планы модератора.
Например, мы планировали дилерскую конференцию с элементами модерации для крупной автомобильной компании. Нам дали информацию о помещениях, на фото были просторные залы, в каждом из которых могли свободно разместиться по 2 группы для работы. Но на месте оказалось, что залы маленькие (раза в 3 меньше, чем мы ожидали), столы двух групп стоят вплотную друг к другу. Пришлось оперативно менять формат работы, объединять группы в одну большую на каждой площадке, менять сценарий, давать новые инструкции всем тренерам.
5. Обеспечить встречу провайдера с внутренним заказчиком (скорее всего это первое лицо) для согласования целей и сценария стратсессии и обеспечения поддержки. Плюс, как правило, полезны встречи с ключевыми руководителями перед стратегической сессией — обсудить цели стратсессии, их видение.
6. Согласовать формат отчетности от провайдера (структура отчета, фото и проч.)
7. Согласовать возможное участие ведущего в дальнейшей работе после проведения стратегической сессии (иногда нужны промежуточные пост-сессии, как в тренинге, и хорошо, если их проводит тот же человек или компания).
8. Обсудить алгоритм сценария стратегической сессии, помочь провайдеру заранее спрогнозировать, какие ответы он скорее всего будет получать на опорные вопросы в текущей формулировке.
9. Обеспечить исполнителю моральную и информационную поддержку. Вы работаете на одну цель. Если выбрали исполнителя, больше не надо его проверять «на слабо», обеспечьте все возможности для его эффективной подготовки.
Возможное пост-сопровождение после стратегической сессии:
Для того, чтобы разобраться с тем, какое сопровождение необходимо после стратегической сессии, давайте разберемся, зачем это сопровождение нужно. Ключевые цели следующие:
- Обеспечить сопровождение реализации решений, принятых на сессии — иногда возникают новые сложности, требующие общего осмысления и проработки в схожем, но упрощенном формате, как на большой стратсессии. Иногда это индивидуальная работа «аля-коучинг».
- Обеспечить промежуточный контроль принятых решений. Тогда фасилитатор привлекается для проведения процесса презентации и обсуждения промежуточных результатов. Это не рядовое собрание, а веховое событие, символизирующее окончание ключевого этапа.
- Обеспечить пиар и пропаганду пост-сессионных активностей и решений.
Исходя из этих целей можно выбирать подходящий формат пост-сопровождения. На моей практике, системно к этому вопросу подходят лишь немногие клиенты. Но та же беда существует и в отношении программ обучения: слишком часто клиенты все силы направляют на сами тренинги, игнорируя необходимость последующих поддерживающих мероприятий (без которых невозможно достижение цели, ради которой проводились тренинги). Я по этому поводу всегда говорю: «хотите реальных результатов — от 30 до 60% бюджета сразу закладывайте на пост-сопровождение (и в отношении стратсессий и в отношении обучения персонала)». Видимо пока рынок в нашем Отечестве только зреет до глубокого понимания этой идеи…
Итого, по результатам многолетних наблюдений, могу сказать, что даже удачно проведенная стратсессия сама по себе менее эффективна в долгосрочной перспективе, чем более слабая сессия, но, включенная в какую-то целостную систему мероприятий, связанных с развитием компании. Грубо говоря, стратегическая сессия — это не «мимолетное видение», а элемент достижения конкретных целей и задач компании. Она должна происходить не «вдруг» и не «потому, что пришло время ежегодного собрания», а в связи с тем, что назрели значимые вопросы, требующие совместного обсуждения.
Желаю Вам успешных осмысленных стратегических сессий и компетентных провайдеров!
КОМАНДНЫЙ БИЗНЕС-КОУЧИНГ
Командный коучинг (иногда используют словосочетание » групповой коучинг », что, строго говоря, не совсем верно) с успехом заменяет совещание, управленческий тренинг или командообразующее мероприятие — конечно, если всё заранее хорошо подготовлено и согласовано с целями организации.
Продуманный алгоритм помогает участникам целенаправленно поразмышлять и конструктивно подискутировать. Командный коучинг меняет отношение сотрудников к теме обсуждения, помогает изучить ситуацию с разных сторон.
После командного коучинга руководители-заказчики — а их участие в сессии обязательно! — получат новую информацию о команде и влиять на ее развитие и производительность станет проще.
Это облегчит управление бизнесом, поднимет уровень доверия в коллективе, общение и взаимодействие между отдельными сотрудниками и целыми отделами станет ясным и прозрачным.
Интервью с заказчиком (-ами) для определения целей сессии командного коучинга
Индивидуальные интервью с участниками сессии
Обсуждение результатов коучинга с сотрудником и заказчиком (-ами)
Проведение сессии командного коучинга
(1, 2 или 3 дня)
Подготовка и согласование сценария сессии командного коучинга
Люди, которые работают вместе, всегда найдут, о чем поговорить. Но чтобы получить результат и не жалеть о потраченном времени, заказчик и коуч должны заранее продумать: какие темы рассмотреть на сессии, о чем должны договориться члены команды, какие аспекты деятельности и взаимодействия требуют проработки и т.д.
Иногда уже на этом этапе командного коучинга становится ясно, что некоторые текущие проблемы можно решить и другими средствами: уточнить задачи проекта, четче определить границы ответственности подразделений или отдельных сотрудников, внедрить систему контроля за процессами и т.д. Таким образом, изменения в компании начинаются уже на этапе подготовки к командной сессии.
Исходя из сформулированных целей на сессию определяется состав участников, сценарий мероприятия, продолжительность и т.д.
Интервью в участниками помогут глубже понять суть происходящего в организации в рамках темы командной сессии и ее целей. Часто на таких встречах открываются новые детали и аспекты, которые нельзя оставить без внимания при подготовке. К тому же, консультант сможет удостовериться, что участники заинтересованы работе с темой сессии и способны конструктивно обсуждать сложные и эмоционально заряженные вопросы.
Помимо прочего, участники познакомятся с консультантом, а значит на самой сессии «взаимное привыкание» пройдет быстрее и легче. На интервью коуч, если потребуется, подробно расскажет о формате работы, нюансах организации процесса и т.д., что снимет ощущение неопределенности и укрепит веру в необходимости задуманного мероприятия.
По итогам интервью с участниками заказчик совместно с коучем могут скорректировать цели сессии.
На основе обсуждения целей с заказчиком (-ами) и проведенных интервью с участниками готовится сценарий сессии длительностью один, два или три дня. Вопреки расхожему мнению, не существует единственно верного способа провести команду к результату — есть базовые принципы, им можно и нужно следовать, но итоговый сценарий должен готовиться индивидуально.
Обсудив сценарий, коуч и заказчик (-ики) будут ясно представлять:
- Какие процессы и какой последовательности планируется провести
- Каким темам, вопросам, ситуациям следует уделить больше внимания и почему
- Каким образом распределять участников по рабочим группам (если нужно)
- …….
ВАЖНО! Сценарий — не догма, его можно изменить даже в ходе самой сессии под влиянием ситуации.
- Длительность 1 сессии – 60 мин
- Формат – личная встреча (предпочтительный вариант) или видео-звонок (скайп)
- Регулярность – 2-4 раза в месяц
- По итогам каждой сессии клиент формулирует резюме встречи (если необходимо — в письменном виде)
В среднем серия коуч-сессий состоит из 10-12 встреч. За это время большинство типов задач можно проработать достаточно глубоко и подробно, чтобы создать базу для самостоятельных действий сотрудника-клиента. Через несколько месяцев коучинг можно продолжить — вслед за новым опытом и достижениями появятся другие задачи и новые трудности, с которыми непременно захочется справиться.
В финале проекта стороны должны подвести итоги, сверить цели и полученные результаты. Исходя из этого можно спланировать дальнейшее развитие сотрудника, найти дополнительное применение его компетенциям.
Важно помнить, что эффективность коучинга чаще оценивают по совокупности субъективных показателей и в отзывах можно встретить фразы «стало легче строить отношения с подчиненными» или «удалось развить лидерские качества». Это не плохо, но такие результаты нельзя измерить.
Поэтому на этапе постановки целей важно решить, какие физические проявления, например, лидерских качеств станут сигналом, что изменения происходят. Такой подход в большей степени позволит оценить реальные результаты и предотвратит их «подгонку» под ситуацию.
Возможные цели *
- Создать/обсудить стратегию развития организации или одной из ее частей
- Повысить эффективность бизнес-процессов и взаимодействия
- Сформировать и укрепить командные связи, улучшить коммуникаций между сотрудниками и отделами
- Выявить и разрешить скрытые/открытые конфликты между сотрудниками и/или руководителями
- Создать каналы прозрачной и искренней обратной связи между сотрудниками/руководителями
- Интегрировать сотрудников в единую сплоченную команду, готовую принять новые вызовы в условиях изменений
* — Итоговый список целей формируется после интервью с заказчиком, интервью с сотрудником и трехсторонней встречи.
Этапы
1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ СЕССИИ
Задача: сформулировать цели для работы в ходе сессии организационного развития
Формат: индивидуальные интервью с заказчиком и директором HR-департамента
2. ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ИНТЕРВЬЮ С УЧАСТНИКАМИ
Задачи:
- Познакомиться с руководителями/сотрудниками
- Собрать информацию о наиболее важных темах/вопросах, влияющих на деятельность компании
- Собрать информацию для подготовки командной сессии
Формат: индивидуальные встречи длительностью 30-40 минут по заранее подготовленному сценарию
3. ПОДГОТОВКА СЦЕНАРИЯ СЕССИИ
Задача: подготовить сценарий сессии с учетом всех полученных данных; подготовить альтернативные варианты работы с заявленными целями
Формат: представление заказчику сценария сессии с последующим обсуждением и внесением соответствующих корректив
4. КОМАНДНАЯ СЕССИЯ
Задача: достичь на сессии целей, поставленных в ходе подготовки к сессии
Формат: выездная (желательно) сессия длительностью 8, 16 или 24 часа в формате обсуждений, мозговых штурмов и пр. с обязательным участием руководителя команды и внешнего ведущего (модератора) по заранее подготовленному и согласованному сценарию.Формат подразумевает открытые и честные обсуждения/диалоги и работу с актуальными существующими задачами участников.
Результат по итогам индивидуальных интервью и командной сессии:
- Ясное общее понимание существующих проблем/задач
- Договоренности и план действий по ключевым вопросам, принятые совместные управленческие решения
- Зафиксированный желаемый результат проекта изменений (с конкретикой, цифрами и пр.), который сможет служить ориентиром для участников
Краткий сценарий сессии:
- Открытие сессии. Представление темы и целей сессии. Ответы на вопросы.
- Обсуждение текущей ситуации в компании/подразделении/команде в рамках заданной темы. Выявление и анализ возможных трудностей/угроз.
- Определение наиболее важных направлений развития и снижения рисков. Подготовка и «диверсионный анализ» планов действий. Презентации сформулированных проектов.
- Разделение зон ответственности и создание необходимых договоренностей для достижения поставленных целей.
- Подведение итогов и закрытие сессии
5. ПОДГОТОВКА ПЛАНА РАЗВИТИЯ
Цель: создать долгосрочный план, подобрать методы развития руководителей и их команд для повышения результативности работы организации
Формат: анализ полученных данных, подготовка отчетной презентации и представление результатов заказчику; утверждение плана развития.
Возможные направления развития команды (варианты):
- Подготовка планов развития руководителей индивидуальное сопровождение в ходе работы над достижением поставленных задач
- Проведение регулярных совещаний рабочих групп
- Развитие системы мотивации
- Обучение руководителей навыкам управления
- Подготовка методики адаптации новых или меняющих позицию сотрудников
Стоимость и условия проведения
Для группы не более 10 человек, с участием одного ведущего:
- 1 день (8 часов, включая перерывы) — 120 тыс. руб.
- 2 дня (16 часов, включая перерывы) — 240 тыс. руб.
- 3 дня (24 часа, включая перерывы) — 360 тыс. руб.
Для группы 11 — 20 человек, с участием одного ведущего:
- 1 день (8 часов, включая перерывы) — 160 тыс. руб.
- 2 дня (16 часов, включая перерывы) — 320 тыс. руб.
- 3 дня (24 часа, включая перерывы) — 480 тыс. руб.
Стоимость и условия проведения сессии для группы более 20 человек обсуждается дополнительно.
В стоимость включено:
- Интервью с заказчиком (-ами)
- Индивидуальные интервью со всеми участниками (длительность каждого — 30-40 мин)
- Подготовка и согласование сценария
- Помощь руководителю команды в подготовке вступительного слова (в случае необходимости)
- Проведение сессии
- Отчетная презентация
- БОНУС! В подарок каждому участнику книга «Лидер и люди. Бизнес-коучинг: работать над собой, работать с командой»
Отдельно оплачиваются:
- Поиск и аренда помещения
- Аренда оборудования (флипчарты, проекторы, звукоусилители и пр.)
- Расходные материалы (бумага, маркеры, стикеры и пр.)
- Логистические расходы
- Расходы на проживание
- Расходы на питание (кофе-брейки, обеды и пр.)
Командная сессия
(коучинг команды сотрудников)
«Коучинг команды подчиняется тем же законам, что и индивидуальный коучинг, но с одной оговоркой: не отдельные люди выражают свое мнение — команда говорит голосами участников»
ИЛЬЯ РУДНИК
«Лидер и люди.
Бизнес-коучинг:
работать над собой,
работать с командой»
На чтение 19 мин Просмотров 34.9к. Опубликовано 10.01.2019
Содержание
- Перед стратегической сессией
- Подготовка к стратегической сессии
- Сценарий стратегической сессии
- Видение компании
- SWOT-анализ
- Сведение SWOT
- Презентация решений
- Закрытие стратегической сессии
Содержание:
- Введение.
- Подготовка к стратегической сессии.
- Сценарий стратегической сессии:
- Определение видения компании.
- SWOT-анализ.
- Сведение SWOT-анализа, поиск решений.
- Презентация решений.
- Закрытие стратегической сессии.
Перед стратегической сессией
Перед тем, как перейти непосредственно к самому сценарию стратегической сессии, давайте разберемся с некоторыми вопросами.
- Что такое стратегия?
- Что такое стратегическая сессия и ее цели?
- Типы стратегических сессий.
Что такое стратегия?
Очень важно отделять стратегию от тактики. Не будем останавливаться на этом моменте — у нас записано короткое видео, и выложена статья на эту тему. Если коротко, стратегия — это всегда про ОПРЕДЕЛЕНИЕ рынков, продуктов и СПОСОБОВ достижения целей на этих рынках. Но стратегией не является конкретный долгосрочный план — это уже тактика.
Что такое стратегическая сессия?
Главное отличие стратегической сессии от совещаний или мозговых штурмов в том, что в последних случаях цель ясна и привычна. Вы наверняка уже не раз обсуждали задачи текущего типа.
Задача стратегической сессии – скорее, определение целей и альтернатив. Это новизна. Подобные задачи решаются или редко, или вообще никогда ранее вами не решались. Т.е. менеджмент компании ощущает некую неопределенность в своей деятельности и стремится ее нивелировать.
Типы стратегических сессий.
Для начала давайте отделим развлекательные мероприятия и действительно стратегические сессии.
К сожалению, у нас нередко путают тимбилдинг, мероприятия по укреплению корпоративного духа, со стратегическими сессиями. Отсюда частые запросы из серии “кого бы интересного пригласить на стратегическую сессию”, “игры для стратегических сессий”, “интересные места для стратегических сессий”. Мы уже писали по этому поводу ранее.
Т.е. организатор не занимается бизнесом и не решает стратегические вопросы, а занимается, в лучшем случае, развитием горизонтальных коммуникаций среди персонала.
Такие сценарии не для нас.
Мы будем писать о сценарии, когда действительно нужно решать долгосрочные вопросы бизнеса.
Поэтому мы подразделяем стратегические сессии:
• Для разработки стратегии (на какие рынки выходить, как там достичь целей).
• Для планирования изменений (какие действия нам надо совершить, чтобы измениться).
• Для разработки бизнес-модели (альтернативы и способы получения дохода).
Одним предложением — стратегические сессии проводятся для формулирования альтернатив продуктов и услуг компании на рынке, способов достижения целей и выбора из представленных альтернатив.
Остальные, более детальные группы вопросов (например, вопросы новых продуктов, услуг, сессий дизайн-мышления и т.п.) решаются на этом уровне мимоходом или относятся к функциональным задачам (смотрите статью про уровни стратегического планирования) и находятся обычно вне компетенций руководителя, отвечающего за разработку стратегии организации.
Подготовка к стратегической сессии
Сессия рассчитана на 4-9 участников. При меньшем количестве теряется объективность. При большем — затягивается и снижается динамика, участникам становится скучно. Более того, мы считаем, что невозможно провести содержательную сессию по решению стратегических задач, если участников больше 9 человек. Если участников все же предлагают больше — мы просим сократить их количество.
Во-первых, не бывает компаний, где стратегические решения принимаются более чем 3-4 людьми, а остальные участники нам нужны для экспертности и объективности.
Во-вторых, если настаивают на большом количестве участников, то, скорее всего, решения уже приняты. На этом этапе мы уточняем, нужна ли сессия по разработке стратегии, или нужно внедрить идею уже разработанной стратегии и спланировать изменения?
Если же нас убеждают, что действительно всех, допустим, 25 человек необходимо вовлечь в сессию, то приведенный ниже сценарий в стандартном варианте не подходит. Необходимо будет разбить участников на команды по 5-9 человек и дать им на решение разного типа и масштаба задачи.
Еще статьи о стратегических сессиях:
Типовые сценарии и планы стратегической сессии
Рабочая тетрадь подготовки к стратегической сессии
Открытие и фасилитация стратегической сессии
Также бывают ситуации, когда заказчик просит помочь сформировать список участников сессии, например, в связи с тем, что компания небольшая, и в ней всего два-три управленца. Кого еще в такой ситуации можно позвать для участия в стратегической сессии для получения объемного видения и объективной оценки среды компании? Мы рекомендуем по возможности приглашать:
- Главных экспертов компании.
- Дистрибуторов.
- Поставщиков.
- Партнеров.
- Важных клиентов.
Сценарий стратегической сессии
- Видение компании:
- a. Обсуждение целей компании и сессии.
- b. Обсуждение ключевых ценностей.
- c. Основное предназначение компании.
- d. Наглядное описание видения компании.
- SWOT-анализ.
- Сведение SWOT-анализа, поиск решений.
- Презентация решений.
Видение компании
На нашем сайте выложена довольно объемная статья по разработке видения компании. Рекомендуем ознакомиться с ней перед началом сессии.
В этом блоке сессии мы в первую очередь обсуждаем, для чего здесь собрались. Нам необходимо обозначить или определить: цель компании, на какой стратегический период времени мы строим планы, основное предназначение компании и ее ключевые ценности. Одним из основных моментов при объявлении цели является определение реалистичности ее достижения на текущих рынках с текущими продуктами, а также считает ли менеджмент компании ее достижимой в указанный стратегический период.
«Для чего мы здесь собрались?
Стандартный ответ — мы собрались для разработки стратегии организации.
В этот момент я отшучиваюсь, действительно ли они считают, что мы за один-три дня создадим и примем решения по поводу такой грандиозной проблемы, как стратегия компании.
Далее я спрашиваю, какой стратегический срок мы берем, и каковы цели на этот срок.
Удивительно, но в большинстве случаев команда предприятия не может внятно ответить, какие цели стоят перед компанией и на какой срок.
Если это так, я предлагаю команде обсудить именно цели и срок.
Вмешиваться, предлагать свое видение я могу, только если меня попросили, или я давно работаю с клиентом, знаю его досконально.
Как правило, руководитель объявляет, что целью компании является некая сумма денег в виде цели и срок ее достижения. Я прошу дать предпосылки и спрашиваю, насколько адекватны такие цели. Не “хотелка” ли это (простите за вульгарность)?
С одним из клиентов, компанией системных аналитиков, была ситуация: обороты составляли порядка 200 млн. руб. в год, и гендиректор на сессии ставит задачу в виде достижения 1 млрд. руб. в течение двух с половиной лет. Я попросил посчитать рынок, на котором они работают. Подсчет рынка — это отдельная история, сейчас не будем на ней останавливаться, но по итогам подсчета оказалось, что рынок величиной всего в 800 млн. руб. Из этого объема они занимают уже 25%.
Кстати, из забавного — именно системные аналитики мыслят линейно, хотя бизнес зачастую развивается нелинейно.»
Т.е. мы увидели ситуацию, когда цель в виде 1 млрд. руб. являлась просто “хотелкой” руководителей компании. Компания не видит рынка! Это частая проблема российских предприятий и, в целом, знак для меня — характеризующий зрелость организации. Малый бизнес не видит рынков и не может стать средним бизнесом, пока не начнет измерять рынки, отслеживать на них свое положение и мыслить долями рынка.
Это нередкий случай для компаний, добившихся быстрого взлета на небольших рынках. С похожей ситуацией я столкнулся у одного клиента, предоставляющего программное обеспечение интернет-торговцам. Оказалось, что компания уже поставляет его 60% торговцев и вырасти в 3 раза никак не получится.
Но чаще цели ставятся довольно достаточно обоснованно. Хотя вопрос “что еще?” вызывает удивление, как и вопрос, есть ли еще какие-то обязательные моменты, или задача ставится только в деньгах. Что является целью бизнеса?
В ответ, в малых и средних компаниях, часто следуют традиционные фразы, что целью бизнеса является прибыль, и только она.
Но так ли это на самом деле? А если мы сейчас на сессии придем к мнению, что надо закрыть ваше производство программного обеспечения (строительство судов, образовательные тренинги, что угодно) и решим, что большую прибыль нам даст сеть палаток с шаурмой? Закроют ли они свой бизнес и возьмутся ли за шаурму?
Здесь обычно появляются улыбки, и постепенно приходит понимание.
В ответ я говорю, что выхода два. Если для них важна только прибыль, они просто инвестиционный холдинг. Это компании совершенно иного типа, им важно только ROI. И если они уверены, что получат больше денег от шаурмы, чем от новой DMP-платформы, то они в нее и проинвестируют.
Если же компания не готова инвестировать в палатки с шаурмой, это история про ценности, которые несут основатели и компания в мир. У инвест-холдингов совсем другой тип мышления.
Так мы переходим к обсуждению ключевых ценностей компании и ее предназначения (миссии).
Традиционно российский бизнес не любит фразы о миссии, но с подачей через шаурму это заходит прекрасно, и обсуждение начинается само собой. Ничего плохого против шаурмы не имею, более того, лично знаком с владельцем 30% рынка шаурмы в Москве, но шаблоны и парадигмы в нашей голове не позволяют нам считаться с этим бизнесом как с чем-то серьезным.
Что такое ключевые ценности?
Я просто прошу перечислить костяк вещей, т.е. то, в каком направлении мы будем заниматься. А еще точнее, я прошу перечислить то, чем мы точно не будем заниматься.
Провоцирую я всех фразой “Ок, шаурмой не занимаемся, а колготками займемся?”.
В ответ улыбки, иногда смех. Я прошу перечислить, что для нас важно.
Например, производитель того же программного обеспечения из примера выше перечислил:
• это должно быть IT;
• это должен быть ритейл;
• это должен быть интернет;
• это должен быть софт;
• это должны быть прямые решения без посредников;
• это должно повышать эффективность торговли.
Видите, шаурма и колготки в рамках этих ценностей не рассматриваются. И из этих целей вполне логично вытекает предназначение компании. Дословно приводить не буду, но оно связано с прямыми решениями для повышения эффективности торговли.
В результате обсуждения видения компании мы получаем четкий ответ на основной вопрос — чем мы заниматься НЕ будем?
Из приведенного выше примера видно, что компания не собирается заниматься проектами, не связанными с IT, интернет-ритейлом, прямыми решениями для торговли.
Поверьте, это приносит большое облегчение и уменьшает энтропию (меру хаоса) в голове и руководителей, и исполнителей..
Далее мы рассказываем команде о том, что нам предстоит сегодня. Что такое стратегия, чем она отличается от тактических решений. Как не запутаться. И про значение SWOT-анализа для долгосрочного планирования.
Блок разработки видения занимает обычно до 2 часов.
SWOT-анализ
Подробно методика SWOT-анализа и сведения в поиске решений у нас описаны в этой статье, а примеры решений с подобных стратегических сессий вы можете посмотреть по ссылке.
Здесь мы хотим раскрыть несколько важных деталей того, как это происходит на наших стратегических сессиях.
В первую очередь, необходимо разъяснить всем участникам правила SWOT-анализа.
Мы просим участников провести SWOT-анализ индивидуально, не обсуждая ничего с коллегами, так как хотим получить от каждого именно его видение положения дел. Если проводить SWOT коллективно, в виде мозгового штурма, кто-то решит промолчать или увлечется разговорами и забудет свои идеи. Следует разъяснить участникам, что чуть позже все поделятся друг с другом записями в каждом квадрате. Просто для того, чтобы анализ был разносторонним и объективным, его следует писать индивидуально.
Мы объясняем, что анализ не может быть быстрым. Иначе это поверхностный формализм. Более того, за несколько недель или дней до сессии мы просим заказчика или его отдел аналитики провести анализ факторов внешней среды или заказать его, но не публиковать эти данные среди сотрудников.
На SWOT-анализ выделяется от 1 до 2 часов. Мы просим участников поднимать цифры и прочие данные компании, позвонить или написать подчиненным, поднять отчеты, посмотреть аналитическую информацию, поискать в интернете. Все можно, даже нужно, кроме подглядывания к коллеге, т.к. каждый может увидеть свои факторы.Введите цитату
Если кто-то из команды (или вся команда) заканчивает раньше ожидаемого, я прошу их о следующем: сделать SWOT-анализ заново, с нуля, но не вписывать те факторы, которые уже перечислены в предыдущем. Это открывает второе дыхание и дает более глубокий взгляд на среду пребывания компании.
После того, как SWOT-анализы составлены, следует разделить лист на флипчарте на 4 свот-квадрата. Команда садится кругом или полукругом к модератору, и он просит каждого, слева направо, рассказать, что у того записано в квадрат силы.
Правила таковы — ничего не критикуем, а все произнесенное записывается на липкий листочек и крепится в квадрат силы на флипчарте. Можно обсуждать, можно задавать вопросы.
Участник слева начинает первым. Каждый следующий рассказывает, что у него в записях (исключая то, что уже есть на доске). Обычно к правому краю все повторяются, говорят, что коллеги уже упомянули факты, которые они вписали у себя. Но нередко бывают и новые, ценные идеи.
После того, как мы обсудили квадрат силы, приступаем к работе с квадратом слабости. Только начинаем уже с правого края — с тех, на ком закончили. Для чего? Во-первых, в ином случае правый край всегда будет в конце, им будет элементарно скучно. К тому же это придает динамики для участников, иногда они начинают, иногда заканчивают. Что, конечно, важно, ведь SWOT-сессия — довольно нудная аналитическая работа по разбору и обсуждению факторов.
Далее мы таким же образом обсуждаем квадраты возможностей и угроз и все записываем на доску.
Самое ценное в подобном публичном SWOT-анализе:
• Коллеги иногда удивляются неожиданному свежему взгляду говорящего, его точке зрения, которая ранее не приходила на ум.
• К концу анализа вся команда приходит к единому видению компании и ее окружающей среды.
• И одна из самых замечательных вещей — это семантика. Оказывается, мы в компании одни и те же вещи называем по-разному, например, оборот, доход и прибыль. Обсуждение факторов позволяет прийти к единой терминологии, а значит, объединяет умы.
Таким образом, на доске оказывается по 10-40 факторов в каждом из квадратов.
Когда все перечисленные факты вывешены на доске, мы уточняем, что требуется оставить по 4-5 факторов в каждом из четырех SWOT-полей, иначе мы не сможем проработать их все на следующем этапе, нам на это не хватит времени.
Во время обсуждения мы не критиковали, но сейчас просим подойти каждого, чтобы перечитать каждый фактор и проголосовать, выбрать самые значимые факторы.
Способ голосования может быть любым.
Я обычно даю каждому из участников по 5 баллов на квадрат (итого 20 баллов) и говорю, что он может присвоить их каждому фактору в произвольной форме — все 5 одному фактору или распределить эти 5 баллов по одному баллу разным факторам. Можно какому-либо фактору отдать 3 балла, а остальные два распределить по одному.
Я прошу просто на листочке написать, сколько баллов (цифрой) вы отдаете данному фактору. После подсчета мы оставляем на доске 4-5 факторов, набравших наибольшее количество голосов.
Если несколько факторов набрали одинаковое количество баллов в данном квадрате — я устраиваю повторное голосование.
После этого я спрашиваю команду, нет ли среди проигнорированных факторов важного, вдруг что-то стоит вернуть на доску. Бывает по-разному: иногда команда хватается за голову и возвращает на доску важный фактор, который почему-то не получил необходимое количество баллов, а иногда все в порядке, и возвращать ничего не требуется.
На этом SWOT-анализ заканчивается. Он занимает от 2 до 6 часов, в зависимости от ограничений и заданной длительности сессии. Если это двухдневная сессия, то обычно на этом мы заканчиваем первый день.
Чем больше времени, тем больше команда может исследовать, обдумать и обсудить.
Сведение SWOT
В начале второго дня мы рассказываем всем о методе сведения SWOT-анализа в четырехпольную матрицу, приводим примеры.
Также даем первичные знания об уровнях стратегического планирования, отличиях корпоративной стратегии от бизнес-стратегии. Рассказываем, как можно помочь себе в поиске решений “вне коробки” с помощью матрицы Ансофа или решений “внутри коробки” с помощью базовых стратегий Портера.
В зависимости от задач на этом этапе мы можем разбить участников на несколько команд и дать возможность каждой из них решать свой блок вопросов методом сведения SWOT. Или же решать всем вместе один блок задач.
В этом блоке в начале дня модератору очень важно показать яркие примеры находок стратегических решений на стыке двух полей. А также помочь команде найти первые решения, закрывающие, например, слабости и угрозы компании.
В моей практике участники сессии достаточно часто просят подготовить и привести примеры из их среды бизнеса. Я их понимаю, но выступаю против подобных примеров. Дело в том, что таким образом люди хотят снять с себя ответственность и труд, воспользовавшись примерами конкурентов. К сожалению, по опыту, в дальнейшем все решения крутятся вокруг приведенных примеров, они становятся психологической доминантой и не позволяют находить собственные свежие решения.
На это выделяется от 2 до 4 часов, после чего переходим к блоку презентации.
Презентация решений
После разработки решений команда готовит презентацию в свободной форме, и представитель команды демонстрирует у доски набор решений, которые разработаны в процессе сессии.
Стоит еще раз обсудить, насколько текущие решения закрывают объявленные ранее проблемы.
Два вопроса, которые должен задать модератор стратегической сессии.
1. Если изначально цели ставились в деньгах — то насколько процентов увеличится оборот компании, если реализовать это решение?
К примеру, целью ставилась задача вырасти в два раза, а команда предлагает как одно из решений партнерскую программу — сколько процентов к текущему обороту компании даст партнерская программа? 10%, 20%, 50%?
2. Дорогие участники сессии, вы проработали факторы внутренней и внешней среды. Как вам кажется, есть ли потребность сменить цели компании? Может, их как-то формализовать дополнительно? Стоит ли их завысить или занизить?
Можете ли вы сейчас поставить более формально и четко задачи для компании на стратегический срок?
Если остаются незакрытые вопросы, или команда действительно захотела пересмотреть цели компании, то участники обсуждают эти вопросы.
После этого следует поблагодарить всех участников, объявить, что стратегическая сессия закончилась, но разработка стратегии компании только началась, и впереди еще большой объем труда, требующий сфокусированного внимания.
Закрытие стратегической сессии
Уже после сессии, при желании заказчика, мы определяем рабочие группы по внедрению решений и реализации стратегии.
Первая задача, которая ставится перед рабочей группой, — создание таблицы, подобно приведенной снизу, где дается оценка каждому из решений по обозначенным KPI. Далее — заполнить таблицу в короткие сроки, дав оценку экспертным методом.
На последнем этапе мы предлагаем создать диаграмму Ганта или иной вид планирования для реализации стратегии, где каждое решение заводится в виде проекта, а задачи по нему декомпозируются.
Таким образом, мы получаем план действий по реализации стратегии. Остается только договориться о контрольных точках, когда будут обсуждаться результаты внедрения с руководством компании.
Однако, к сожалению, зачастую команды после воодушевления на стратегической сессии возвращаются в привычную рутину, их затягивают операционные вопросы, и задачи реализации стратегии откладываются в долгий ящик и забываются.
Чтобы поддержать разработку стратегии и отследить ее внедрение в деятельность организации, нами было продумано следующее решение. Мы предложили нашим клиентам проводить стратегические сессии три раза в год.
На первой сессии мы по развернутому выше сценарию проводим стратегические наметки и организовываем рабочие группы.
На второй сессии, спустя 2-3 месяца, рабочие группы презентуют документ “Стратегия компании”, оценку решений и рынков, а также первые результаты изменений. Также на второй сессии мы предлагаем заняться разработкой уже продуктовых или функциональных решений, т.к. в связи с разработанной стратегией нам лучше модифицировать наш продукт и его продвижение. На подобных сессиях мы используем разработанную нами канву стратегического маркетинга.
На третьей сессии, спустя еще 3-6 месяцев, мы подводим итоги: работает стратегия или нет?
Что следует обсудить. Как изменилась компания, ее продукт, как отреагировали клиенты? Где мы отработали хорошо, где плохо? Нарос ли местами «жирок», который необходимо сбросить, в виде лишнего персонала, должностей, процессов? Можно ли ускориться еще или стоит кардинально сменить стратегию?
Получается, мы предложили идею из трех разнофункциональных сессий в год для того, чтобы поддержать разработку и внедрение стратегии. По нашей задумке, рабочие группы, которые создаются на сессии, должны были дорабатывать и внедрять решения в промежутках между сессиями.
Но практика показала, что в большинстве отечественных компаний, даже крупного уровня, низкая культура разработки и внедрения изменений. Сразу после сессий управленцы входили в привычную колею ежедневной рутины.
Все доработки и внедрения приходились на последние 2 недели перед следующей сессией! На скорую руку, без погружения и подготовки.
Изменяться тяжело. Но, не изменяясь под рынок, мы постепенно умираем. Чтобы не умереть, отечественный менеджмент порою устраивает беспощадные революции.
Но нам хотелось найти эволюционный путь. И мы его нашли.
Мы взяли методологию трекинга при разработке продуктовых решений и немного модифицировали её для разработки и внедрения стратегических решений.
Если говорить коротко, то мы предложили в промежутках между сессиями устраивать еженедельные созвоны и встречи с лицами, ответственными за стратегические изменения, чтобы поддержать стремление к изменениям и подводить менеджмент к активным действиям.
С помощью услуги “Стратегический трекинг” мы еженедельно (или раз в две недели) созваниваемся по скайпу (или наносим живые визиты) и:
- Превращаем набор решений из сессии в полноценный документ «Стратегия компании».
- Создаем диаграмму Ганта или план любого другого подходящего вида.
- Начинаем отслеживать реализацию. На этом этапе наша задача не дать инициативе затухнуть, отслеживать ошибки и быть людьми, которые постоянно задают вопросы: «А сделали уже? Почему? Какой результат? Что дальше?».
Также мы наблюдаем за внешней средой и отслеживаем результаты деятельности, проводим собственную аналитику и исследования, поддерживаем нашей экспертизой.
Благодаря регулярному трекингу и отслеживанию изменений рабочие группы проводят необходимые доработки и внедряют изменения.
Решения начинают внедрятся.
Компания отслеживает и получает результат.
Например, один из наших клиентов при разработке корпоративной стратегии, после необходимых расчетов, внезапно для себя обнаружил, что на основном рынке их ждет предел роста в +30%, хотя на косвенных рынках есть потенциал для роста на 400%. Как вы догадываетесь, 90% внимания до этих расчетов компания уделяла основному рынку и решениям в его рамках.
Увидев эти цифры, я обратился к руководителю компании с речью о том, что если у него 40 рабочих часов в неделю, то 30 из них ему следует посвящать новым рынкам.
Мы описали выше один из типовых сценариев стратегической сессии для того, чтобы вы зная как провести стратегическую сессию могли провести ее самостоятельно.
Если же вам необходим профессиональным модератор стратегической сессии, владеющий технологиями и инструментарием проведения сессии и разработки полноценной стратегии компании, вы можете обратиться ко мне через форму ниже.
Интересно? Поделитесь статьей.
Задайте свой вопрос:
(Ваш e-mail и сообщение увидит только администратор сайта)
6. Cтратегическая сессия: как подготовить, провести и оформить итоги за 8 шагов
Стратегическая сессия — это особый вид взаимодействия коллектива организации, нацеленный на управление стратегическим развитием и включающий совместное проведение стратегического анализа, выработку решений, целеуказание и планирование.
Стратегическая сессия (стратсессия, фасилитационная сессия) обычно проводится в виде совещания руководителей разного уровня управления с участием экспертов и, как правило, одного фасилитатора (ведущего). Существуют и децентрализованный вариант проведения стратегических сессий. В этом случае работа происходит не одновременно в одном месте, а разнесено в пространстве и во времени.
Любые форматы стратсессии являются достаточно эффективными и структурированными видами взаимодействия между руководителями компании. В развитых системах стратегического управления такие сессии являются регулярной частью управленческих процессов.
В ходе стратегической сессии руководители делают попытку посмотреть на свою компанию по-новому, сквозь призму разных методов стратегического анализа. Это даёт возможность получить инсайты и результаты, которые маловероятно получить в повседневном режиме работы.
В свою очередь, члены рабочей группы, участвующие в стратегической сессии, начинают видеть зоны своей ответственности по-новому и понимать интересы других подразделений. Это помогает усилить сплоченность, повысить понимание выработанных на сессии планов и мотивацию для их реализации.
Хотя стратегические сессии объединяются процессом стратегического анализа, разработки и мониторинга стратегии, внутри каждого из этих важных этапов процесса стратегического управления ставятся разные задачи. Каждая стратсессия с точки зрения своей подготовки и проведения похожа на совещание и должна иметь определённый сценарий.
Основные этапы этой работы обычно не зависят от обсуждаемой темы. Ниже представлен типовой сценарий стратегической сессии.
Такой план проведения сессии является универсальным в рамках всего этого курса.
Для того, чтобы вы могли провести стратсессию эффективно и получить наилучшие результаты нужно очень внимательно подойти к её подготовке. Лучше всего, если предлагаемый в этом уроке подход будет встроен в процессы управления вашей компании.
Т.к. подход к проведению стратсессии в этом практикуме очень хорошо структурирован, то вам не составит большого труда встроить типовой сценарий стратегической сессии в существующие в компании регламенты.
Однако, эта работа является лишь одним из этапов внедрения системы стратегического управления. Как это делать детально изучается в практикуме по внедрению систем стратегического управления.
Для гостей настоящего открытого урока рекомендуем ознакомиться с описанием практикума по разработке стратегии и пройти специальный экспресс-тест системы управления. Если уже проходили, то переходим к следующей главе.
Экспресс-тест качества системы управления компании
Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения.
Значение Strategium Space Score (SSS) рассчитывается на основе 20 критериев и характеризует качество системы стратегического управления вашей компании.
Чтобы получить значение SSS:
1. Ответьте на вопросы теста*.
2. Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.
3. Для подробной расшифровки оставьте email.
*Мы не храним результаты оценки (тест анонимный).
Пояснения к результатам теста на email!
*
Пояснения в Telegram
Проведение стратегической сессии: этапы и их особенности
Итак, как показано на схеме выше, каждая стратегическая сессия должна включать в себя следующие этапы:
- Выбор темы стратсессии в зависимости от этапа процесса разработки стратегии согласно методологии.
- Выбор метода проведения конкретной сессии и адаптация универсальных подходов под специфику рабочей группы и компании.
- Информирование команды о целях стратсессии и обучение при необходимости.
- Разработка плана проведения стратсессии и постановка задачи каждому участнику рабочей группы.
- Проведение стратегической сессии.
- Оформление и согласование результатов сессии.
- Корректировка метода проведения стратегического совещания.
- Адаптация системы управления и регламентов по результатам проведения стратегической сессии.
Обращаю особое внимание на пункты 7 и 8. Несмотря на то, что они являются последними в этом списке, это важнейшие элементы создания и совершенствования системы стратегического менеджмента, отвечающей за поддержание долгосрочной конкурентоспособности компании, а не разового мероприятия для галочки.
Теперь подробно остановимся на том, как нужно выполнять некоторые этапы типового сценария стратегической сессии.
Выбор цели стратегической сессии и подготовка
В рамках нашего практикума каждая страцессия (опечатка специально для поисковых систем) проводится по детальной и разработанной заранее методологии. Необходимая для проведения стратегической сессии документация уже оформлена в виде инструкций и методик по каждому этапу разработки стратегии развития. Там же определены и цели каждой стратегической сессии.
В следующем уроке участники практикума приступают к стратсессии по PESTLE-анализу, а гости этого открытого урока могут ознакомиться с полноценным примером в практикуме по разработке личной стратегии: стратегическая сессия по проведению PESTLE-анализа. Там нет некоторых приложений для команд и выбран другой объект анализа, но подход совершенно одинаковый.
При подготовке вам необходимо внимательно изучить все методические материалы, видео, примеры и шаблоны, прилагаемые к урокам по конкретной стратегической сессии и уточнить требования к сотрудникам, которые будут участвовать в работе.
В некоторых случаях могут понадобиться корректировки. Дело в том, что в уроках даются стандартные схемы, которые применимы в большинстве случаев. Но иногда требуется адаптировать стандартную методологию проведения сессии под специфику компании, рабочей группы или конкретных участников.
Поэтому вы можете вносить корректировки в методические материалы. В соответствии с данными изменениями могут меняться и цели стратегической сессии.
Особенно это актуально в ходе проекта внедрения системы стратегического управления. Главной целью этого проекта в отличие от этого практикума является не разработка стратегии, а внедрение регулярного стратегического менеджмента.
В этом случае очень важно адаптировать стандартные методологии под конкретную компанию. В нашей программе обучения есть специальный практикум по внедрению системы стратегического управления, который входит в проектно-трансформационную программу по модернизации систем управления компаний.
Стратегическая сессия: организация команды и постановка задачи
После изучения методической документации вы будете понимать состав работ и требуемые для этого компетенции. Если у кого-то из участников не будет хватать квалификации, то необходимо провести обучение. Это можно сделать с использованием материалов практикума и приложений к урокам.
Данный практикум создан для того, чтобы стратегию развития компании смог разработать один человек и даже без специального образования. Поэтому проблем с обучением участников и организацией рабочей группы быть не должно. Вам необходимо определиться с составом рабочей группы, обучить участников и организовать их для выполнения работы в рамках стратегической сессии.
Состав команды от сессии к сессии может несколько изменяться, однако костяк команды должен пройти весь процесс от начала до конца.
Чтобы было понятнее содержание этого урока, я поделюсь закрытым видео из урока по проведению стратегической сессии по расширенному-SWOT-анализу. Если вы обучаетесь на курсе, то смотреть это видео сейчас не обязательно. Лучше ознакомиться с ним в соответствующем уроке.
А гости этого открытого урока могут составить представление, как можно подготовить стратегическую сессию по одному из этапов разработки стратегии.
Больше видео можно посмотреть в нашем youtube-канале.
План стратегической сессии
На основе материалов уроков и прилагаемых шаблонов нужно будет разработать план стратегической сессии. В карточке каждой стратегической сессии вы найдёте необходимую для планирования сессии методическую информацию. Остаётся только создать план и согласовать его с членами рабочей группы.
При необходимости может потребоваться пояснить стоящую задачу, ответить на вопросы и внести корректировки в план. Изменения могут быть вызваны спецификой компании, уровнем подготовки членов рабочей группы, доступным временем для организации каждой стратегической сессии и другими факторами.
План стратегической сессии может состоять из нескольких строчек, а может быть целым сценарием. Всё зависит от количества участников, задач и требуемых результатов.
Если вы представите план стратегической сессии в подобном виде, то всем участникам будет понятнее, чем они будут заниматься.
Разошлите необходимую методическую информацию, чтобы люди еще подробнее узнали о предстоящей работе и подготовились. В этом случае на самой сессии вы больше времени потратите на продуктивную работу, чем на восполнение пробелов в знаниях некоторых членов команды.
Как провести стратегическую сессию и получить результат
Вся информация о том, как провести стратегическую сессию по определённой теме есть в специальной карточке, прилагаемой к соответствующему уроку. Вид этой карточки показан в следующей главе. Всё, что нужно сделать это прочитать карточку и выполнить все пункты заданий, которые там указаны.
В карточке стратегической сессии есть следующие разделы:
- Определение и назначение метода, который используется в стратегической сессии.
- Цель стратегической сессии.
- Место данной сессии в процессе разработки стратегии развития.
- Перечисление применяемых методик и инструментов.
- Рекомендуемый состав рабочей группы.
- Исходные данные, используемые для стратегической сессии, и их источники.
- Список последующих этапов, на которых результаты данной стратсессии будут использоваться.
- Содержание и порядок проведения стратегической сессии.
- Краткое описание результатов, которые должны получиться в итоге, и форма их представления.
Ваша задача состоит в том, чтобы выполнить все перечисленные задания в соответствии с карточкой сессии.
В приложении к данному уроку есть пример плана стратсессии в формате PowerPoint. Такой шаблон можно использовать для планирования подобных мероприятий. Ваши планы могут быть проще или сложнее, в зависимости от масштабов вашей компании и проекта по разработке стратегии.
Более детальные методологии проведения конкретной сессии и специфическая для проведения работ по этапу документация находятся в приложениях к соответствующим урокам.
Как отслеживать работу в рамках стратегической сессии?
Чтобы убедиться, что подготовка и работа в рамках стратегической сессии проводится правильно, рекомендуется осуществлять пошаговую проверку выполненных операций. Это можно делать двумя способами.
Отслеживание прогресса через карточку
Перед началом работы можно распечатать карточку спринта и отмечать на ней проведённые работы. После выполнения всех работ в рамках спринта у вас должно получиться что-то подобное.
Ниже представлена типовая карточка по проведению стратегической сессии, в рамках которой вам предстоит сгенерировать так называемые протостратегии. Как видите, здесь есть вся необходимая информация для планирования и проведения сессии по расширенному SWOT-анализу. Необходимая методическая информация есть в тексте и приложениях к соответствующему уроку.
Карточка стратегической сессии позволяет наглядно видеть, что требуется для подготовки, проведения и оформления результатов стратегической сессии.
Отслеживание прогресса через дорожную карту (Scrum-доску)
Если вы будете использовать так называемую дорожную карту по разработке стратегии (данный инструмент предоставляется слушателям курса бесплатно, ссылка находится в уроке по Scrum), то технология немного другая. В данном случае вы используете систему Trello с заранее заготовленными этапами, которые нужно пройти во время нашего практикума.
Прогресс продвижения каждой стратегической сессии и практикума в целом можно отслеживать и отмечать в соответствующей электронной карточке. Вы просто отмечаете выполненные работы галочкой и приступаете к следующему этапу.
Это удобно при работе в команде, т.к. вы можете сделать scrum-доску общей.
Как оформить и согласовать итоги стратегической сессии
После каждой стратегической сессии необходимо подвести итоги и оформить результаты в соответствии с прилагаемыми к каждому уроку шаблонами и примерами.
Итоги стратегической сессии по методологии Strategium Space Scrum заключаются в существенном приросте содержания стратегии. Это означает, что рабочая группа полностью выполнила работы, провела анализ, мозговой штурм и оформила итоги в виде документа или обработанной информации.
Результатом могут быть отдельная полноценная часть стратегии или отдельный стратегический документ, например, разработанная и проанализированная бизнес-модель. Всё это должно быть готово к использованию на последующих стратегических сессиях.
Поэтому после каждой сессии проводится специальная встреча или дистанционное совещание для согласования или утверждения результатов. На этой встрече команда, заказчики и кураторы проектов:
- оценивают то, что было сделано,
- решают, насколько это соответствует ожиданиям.
- возможно ли утвердить полученные результаты, чтобы использовать их для последующей работы.
Представьте результаты для согласования и утверждения руководителям компании или заинтересованными лицами (смежными подразделениями, например), чтобы на последующем этапе команды исходили из согласованной позиции.
В противном случае могут возникнуть критические отклонения и финальный документ не только не будет удовлетворять большинство заинтересованных лиц, но и не позволит быстро внести необходимые изменения.
Это ставит под угрозу весь процесс разработки стратегии. Будьте внимательны.
Не стоит относиться к этой встрече формально. В ней должны участвовать все заинтересованные лица:
- руководитель компании (функции),
- заместители,
- члены рабочей группы,
- руководитель проекта разработки стратегии,
- сотрудники смежных подразделений или компаний-партнёров, которым результаты сессии могут быть важны.
Результаты оцениваются с точки зрения достижения цели, которая была определена в начале сессии. В идеале команда должна выполнить все задачи, но важнее то, что должна быть достигнута его цель.
Параметры, которые можно использовать для формальной оценки результатов сессии:
- команда передала законченный продукт,
- задачи стратегической сессии выполнены,
- есть прогресс в разработке стратегии (% завершенности проекта),
- готовность результатов работы для использования в следующей сессии.
Таким образом, данная встреча оценивает результаты выполнения задач сессии и работу команды.
Заключительный обзор сессии стратегического планирования и корректировка методологии
Данная часть работы посвящается несколько иным темам, чем предыдущая встреча. Несмотря на то, что она может проводится непосредственно после предыдущего совещания (и даже быть объединена с ним), она имеет целью оценить метод разработки, в частности, на так называемый бэклог (backlog) стратегии, который мы применяли в работе.
Как вы помните, мы используем типовой процесс разработки стратегии. В каждом конкретном случае можно дополнить типовую схему разработки стратегии данными из периодической системы стратегических элементов. И именно это совещание позволяет нам определить:
- насколько принятая ранее программа работы в рамках прошедшей сессии стратегического планирования соответствует специфике компании,
- нет ли необходимости заменить применяемый метод, сократить или дополнить его.
Результаты данного обсуждения влияют на весь последующий стратегический цикл компании. По результатам каждой стратегической сессии создается обновленный план, который будет использоваться в следующей итерации разработки, вернее, обновления стратегии.
Именно так происходит процесс улучшения системы стратегического управления компании. Независимо от того, насколько хорошо работает рабочая группа, всегда есть возможность улучшить метод и адаптировать его к специфике компании.
Хорошая команда ищет возможности для улучшения, и для этого в методологии Strategium Space Scrum выделили специальное время, позволяющее остановиться и задуматься о том, как работает методология, что можно улучшить и как.
Данная работа – очень полезное мероприятие и не стоит к нему относится посредственно. Та схема разработки, которая приведена в данном курсе, является стандартной. Она может и должна быть адаптирована для каждой конкретной компании. Но сделать это можно только после того, как проведены работы в рамках типового проекта.
Стратегическая сессия как элемент системы управления
Компания рано или поздно перерастает типовой процесс разработки и начинает делать свою версию процесса стратегического управления. Планы проведения стратегических сессий объединённые нашей методологией разработки стратегии развития может стать элементарными кирпичиками для строительства современной системы управления.
Обычно практика управления складывается стихийно. Попытки зарегулировать внутренние управленческие процедуры с помощью регламентов редко бывают успешными. Это происходит из-за того, что регламенты не учитывают практику управления и пытаются насаждать новые процедуры с нуля.
Исправить это можно представленным в этом уроке способом:
- Сначала проводится стратегическая сессия по стандартной методологии.
- По результатам проведения вносятся изменения с учётом практики проведения и обоснованных пожеланий участников.
- На основе скорректированной методологии создаётся регламент стратегического управления, который уже прошёл одну итерацию на практике.
Это значительно повышает шансы на успешное внедрение процесса стратегического управления.
Выше упоминался практикум по внедрению системы стратегического управления. Мы рекомендуем проводить эту работу параллельно с разработкой стратегии.
В этом уроке мы изучили структурированный подход к проведению стратегической сессии, а также узнали, как организовать процесс, чтобы итоги стратсессии стали частью полноценной стратегии развития.
До встречи на следующем уроке.
©Дмитрий Рыцев – автор является основателем проекта Strategium.Space и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.
Если этот бесплатный урок вам понравился, то не забудьте поделиться ссылкой с коллегами.