Сценарий прерывания деятельности банка это

Обеспечение непрерывности бизнеса, то есть способность постоянно и непрерывно поддерживать осуществление финансовых операций в любых условиях, в том числе при чрезвычайных обстоятельствах, является приоритетной задачей кредитной организации и важнейшим фактором финансовой устойчивости банковской системы в целом.

Очевидно, что перебои в проведении операций одним банком могут вызвать затруднения в работе других, провоцируя тем самым нарушения в деятельности финансовой системы, что, в свою очередь, подрывает доверие к ней отечественных и зарубежных участников финансового рынка. В этой связи управление непрерывностью деятельности кредитных организаций находится под пристальным вниманием органов банковского регулирования и надзора большинства стран мира и, как правило, регламентируется соответствующими нормативными документами.

Внимание к обеспечению непрерывности бизнеса обострилось после трагических событий 11 сентября 2001 года в США, когда в результате террористического акта возникла угроза остановки деловых операций ряда компаний.
Впоследствии ряд террористических актов в Лондоне, Стамбуле, Мадриде и других странах, крупномасштабные природные катастрофы, вспышки смертельно опасных заболеваний только подтвердили необходимость управления непрерывностью бизнеса, продемонстрировав высокую степень риска крупных операционных нарушений для деятельности финансовой системы.

Разработка рекомендаций, а затем и требований к управлению непрерывностью бизнеса изначально концентрировалась на проблемах национального уровня. По мере решения более масштабных задач (например, обеспечение устойчивости транснациональных банков и сохранение функциональности финансовой системы по регионам их присутствия) вопрос о разработке стандартов по управлению непрерывностью бизнеса переместился на международный уровень. Летом 2004 года Форум по финансовой стабильности¹ и Банк Англии совместно организовали симпозиум по вопросам непрерывности бизнеса, который дал импульс к проведению соответствующих исследований и выработке рекомендаций по управлению непрерывностью деятельности различных финансовых секторов. В июне 2006 года Европейский центральный банк принял «Рекомендации по наблюдению за непрерывностью деятельности для системно значимых платежных систем»² с целью координации политики и планов обеспечения эффективности деятельности финансовых институтов стран Евросоюза. В августе 2006 года Базельский комитет по банковскому надзору выпустил консультативный документ «Руководящие принципы обеспечения непрерывности деятельности»³, определяющий понятийный аппарат управления непрерывностью бизнеса и систематизирующий подходы к нему.

Во многих странах мира на законодательном уровне закреплены требования по управлению непрерывностью деятельности банков, разработаны методики формирования соответствующих планов, в том числе в виде вопросников по отдельным направлениям бизнеса банков для органов надзора, доступных для широкого пользования. К примеру, руководство по проверке планов непрерывности деятельности для IT-систем в США⁴.

В России тема управления непрерывностью деятельности кредитных организаций получила актуальность в марте текущего года, в связи с внесением Банком России дополнений в Положение ЦБ РФ от 16.12.2003 № 242-П «Об организации внутреннего контроля в кредитных организациях и банковских группах» (далее — Положение № 242-П), а именно Приложения № 5 «Рекомендации по структуре и содержанию плана действий, направленных на обеспечение непрерывности деятельности и (или) восстановление деятельности (далее — План ОНиВД) кредитной организации в случае возникновения непредвиденных обстоятельств, а также по организации проверки возможности его выполнения»⁵. Дополнения устанавливают необходимость наличия планов ОНиВД и весьма конкретно определяют требования надзорного органа к их структуре и содержанию.

Разработка плана обеспечения непрерывности деятельности (План ОНиВД)

Непрерывность бизнеса банка определяется как способность выполнять бизнес-процессы и поддерживать их непрерывное и согласованное взаимодействие, обеспечивая тем самым реализацию целей деятельности банка при любых условиях, включая форс-мажор. План по обеспечению непрерывности деятельности по сути своей является одним из инструментов управления операционным риском в части поддержания бизнес-процессов и, соответственно, обеспечения операционной устойчивости.

Наличие плана по обеспечению непрерывности деятельности важно для любой организации не только в целях соблюдения требований надзорного органа, но и с точки зрения алгоритмизации своих действий по снижению последствий нарушения непрерывности деятельности, которые могут быть операционными, финансовыми, юридическими, репутационными.

План по обеспечению непрерывности деятельности особое внимание уделяет характеру воздействия, а не источникам нарушений. При этом план должен содержать подробные указания по восстановлению деловых операций после их нарушения до уровня, достаточного для того, чтобы обеспечить выполнение обязательств за определенный период времени.

Еще до принятия Банком России дополнений в Положение № 242-П многими российскими банками в той или иной степени продумывался перечень чрезвычайных обстоятельств и, соответственно, план действий при их наступлении.

При этом далеко не всегда это был формализованный документ, а если и был, то покрывал лишь часть рисков, связанных с проблемами, которые руководство банка, исходя из специфики и условий деятельности и собственного опыта ведения бизнеса, а также стратегических целей и задач, считало наиболее вероятными и существенными. Кроме того, зачастую планы действий банка при чрезвычайных обстоятельствах разрабатывались различными подразделениями параллельно, поэтому могли дублировать или даже противоречить друг другу. И, самое главное, планы могли и не ориентироваться на восстановление деятельности банка в целом.

В соответствии с рекомендациями Банка России, разработанными с учетом международного опыта, планирование обеспечения непрерывности в банке должно строиться по модульному принципу. Ээто означает, что кредитная организация не должна ограничиваться одним документом, описывающим процесс обеспечения непрерывности бизнеса банка в,целом. Планы должны разрабатываться для отдельных структурных подразделений и отдельных направлений деятельности банка и, быть при этом комплексными (в соответствии с Положением № 242-П и с учетом международного опыта, в том числе принципов Базельского комитета по банковскому надзору).

Процесс составления плана по обеспечению непрерывности деятельности следует начать с определения перечня критически важных для банка процессов, обязательств, систем, объектов. Для этого следует провести анализ документов, описать основные процессы и продукты, в случае необходимости организовать целевые встречи с персоналом.

Для большинства кредитных организаций ключевыми являются следующие бизнес-процессы (по степени приоритетности):

• обслуживание клиентов;
• обработка информации и осуществление платежей;
• обеспечение безопасности, в том числе информационной;
• финансовый мониторинг и управление рисками;
• операции по привлечению и размещению ресурсов и т.д.

Среди объектов, которые оказывают существенное влияние на бизнес-процессы банков, следует рассматривать⁶:

• персонал;
• средства связи;
• технологии;
• оборудование;
• система платежей;
• достаточность ликвидных средств;
• административно-хозяйственные расходы;
• операции, в которых используется механический ввод данных, и т.д.

Данные объекты следует принимать во внимание и при оценке существенности события, повлекшего за собой нарушение непрерывности деятельности банка, и при разработке мероприятий по ее восстановлению.

Далее банку следует определить набор возможных негативных событий, чрезвычайных ситуаций, форс-мажорных обстоятельств, которые могут повлиять на деятельность банка в целом или одного из его структурных подразделений. В своих рекомендациях Банк России (Приложение 5 к Положению № 242-П) обращает внимание банков на классификацию рисков, установленную Постановлением Правительства РФ от 21.05.2007 № 304 «О классификации чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера», а также на проявление таких факторов, как выход из строя технических средств, сбои в работе автоматизированных информационных систем банка, нарушение коммунальной инфраструктуры, перебои в электроснабжении, непредвиденный дефицит ликвидности банка, в том числе по причине потери деловой репутации, отказ кредитных организаций-корреспондентов или организаций-контрагентов от исполнения своих обязательств.

Таким образом, Банк России в Приложении 5 к Положению № 242-П предоставляет кредитным организациям, по сути, «шпаргалку» в виде перечня чрезвычайных обстоятельств, которые остается только оценить по степени вероятности наступления для конкретного банка и по тяжести возможных последствий для непрерывности его деятельности.

Вероятность возникновения чрезвычайных ситуаций может быть оценена на основе конкретных условий расположения объектов кредитной организации, особенностей климатических зон. Например, для банка, расположенного на равнине и на приличном расстоянии от природных водоемов, довольно странно указывать в перечне чрезвычайных событий цунами или оползень. При этом такие события, как пожар, аварии систем жизнеобеспечения, веерное отключение электроэнергии и перебои в электроснабжении, являются актуальными для всех банков вне зависимости от места расположения.

В целях обеспечения ясности понимания угроз, которые могут внести перебои в осуществлении бизнес-процессов, кредитным организациям следует отразить их в плане в структурированном виде, например: зависящие от человеческого фактора, техногенные, природно-техногенные, природные.

Следующий шаг при разработке плана ОНиВД — построение матрицы, позволяющей оценить тяжесть последствий чрезвычайных ситуаций для банка. Требуется выявить и рассмотреть как внутренние, так и внешние риски, и оценить влияние каждого нарушения.

Матрица строится путем сопоставления перечней бизнес-процессов, которые банк выделил в качестве ключевых, и чрезвычайных обстоятельств. При этом банку следует определить для себя критерии непрерывности процессов. Мерилом могут служить условия соответствующих договоров, стандарты и сложившаяся практика (например, последовательности операций в рамках процесса) и требования законодательства РФ, нормативных актов Банка России. К показателям восстановления (внутренних банковских процессов, возможности исполнения договоров, работоспособности систем) могут быть отнесены: приемлемые сроки восстановления, допустимый размер материальных и/или трудовых затрат, допустимый размер потерь (например, информации) (см. табл.).

После определения влияния различных событий на непрерывность бизнеса банку необходимо детально проработать схему информирования руководства и ответственных подразделений, которую следует описать в форме алгоритма (последовательных действий). В данном разделе плана определяются функции и устанавливается ответственность отдельных лиц за принятие мер по устранению операционных нарушений, а также содержатся указания, касающиеся порядка преемственности руководства в случае, если ответственные лица окажутся не в состоянии выполнять свои функции.

Следующий этап процесса планирования ОНиВД — формирование плана мероприятий по восстановлению бизнес-процессов, подвергшихся нарушениям в результате какого-либо чрезвычайного обстоятельства (стратегия восстановления). Банк разрабатывает сценарии восстановления бизнес-процессов, исходя из анализа сложившейся ситуации и возможной степени тяжести воздействия конкретного негативного события. К данному разделу банк должен подойти максимально ответственно, поскольку здесь требуется реалистичная оценка собственных резервов и возможностей для нейтрализации последствий чрезвычайных обстоятельств.

Разрабатывая сценарии восстановления бизнес-процессов, банк должен предусмотреть наиболее эффективный баланс между необходимыми вложениями в обеспечение непрерывности деятельности и степенью риска. В этой связи важно подключить к работе по составлению плана все структурные подразделения — как непосредственно связанные с осуществлением банковских операций и иных сделок, так и обеспечивающие деятельность банка в целом.

При разработке сценариев банку следует учесть потери, связанные с объектами, оказывающими существенное влияние на бизнес-процессы, к примеру, потерю основного персонала, сбои в транспортных, телекоммуникационных, коммунальных системах или иных основных инфраструктурных составляющих. Банкам следует учесть и другой ключевой элемент — продолжительность сбоя. При крупномасштабной аварии или ином событии, затрагивающим обширную территорию, инфраструктура банка может быть уничтожена или сильно повреждена, что потребует продолжительного времени для восстановления непрерывности бизнес-процессов.

Мероприятия и контрольные механизмы, разрабатываемые в процессе составления Плана ОНиВД, должны быть направлены на предотвращение потерь, смягчение последствий или оптимизацию реагирования на возникновение ущерба. Мероприятия по восстановлению непрерывности бизнеса должны разрабатываться с учетом того, что их будет реализовывать персонал, который, несмотря на обучение, меньше знаком с тонкостями бизнес-процессов, чем постоянный кадровый состав. Следовательно, основными подходами при проектировании систем для работы в нештатной ситуации и документировании процедур в случае их наступления должны быть простота и практичность, что позволит действовать эффективно в условиях форс-мажорных обстоятельств.

Основные моменты, подлежащие отражению в Плане ОНиВД

Базельский комитет по банковскому надзору в своих «Руководящих принципах обеспечения непрерывности деятельности» рекомендует оценивать адекватность разрабатываемых мероприятий по восстановлению по трем важным направлениям⁹:

1. при возникновении чрезвычайной ситуации, влекущей за собой значительные последствия, банк должен позаботиться о возможности переезда головного офиса в другое помещение. Такое помещение должно быть достаточно удалено от района основного расположения головного офиса и по возможности не должно зависеть от его физической инфраструктуры, в том числе систем жизнеобеспечения, энергоснабжения, телекоммуникационной сети и т.д. При соблюдении данного условия сводится к минимуму риск вывода из строя обеих территорий в результате наступившего события;
2. кредитной организации следует рассмотреть вопрос об обеспечении наличия информационной и методической платформ на альтернативных местах базирования, а также необходимого оборудования и систем, чтобы восстановить критически важные операции и оказывать услуги в течение достаточно длительного времени, если на основной территории объекты серьезно повреждены или туда затруднен доступ из-за последствий операционного нарушения;
3. необходимо учитывать вероятные затруднения с использованием персонала основной территории. В плане обеспечения непрерывности бизнеса должны быть предусмотрены меры для того, чтобы задействовать соответствующий по количеству и уровню подготовки персонал. Например:

• задействовать персонал наиболее эффективных филиалов (при наличии у банка филиальной сети);
• разместить персонал головного офиса на альтернативных местах базирования на постоянной основе (например, в случае распределения рабочих функций между двумя территориями);
• провести обучение смежным специальностям работников, располагающихся на альтернативных местах базирования или приглашаемых из других мест;
• обеспечить возможность перемещения с основной территории ведения бизнеса в краткосрочный промежуток времени части работников, необходимых для выполнения требований по реализации целей восстановления;
• организовать прием на работу сотрудников, которые проживают от основного места расположения организации на предельном для ежедневных поездок расстоянии.

Однако иногда географического разделения может быть недостаточно, особенно в сценариях с террористическими актами. При данных сценариях объекты могут пострадать независимо от их местонахождения. Предупредительной мерой против террористического акта является обеспечение, насколько возможно, анонимности места передислокации головного офиса. Данные объекты должны быть полностью работоспособны, достаточно производительны и готовы обрабатывать более высокие объемы информации, чем в обычный операционный день.

Рекомендуемые сроки восстановления деятельности

При определении мероприятий по восстановлению непрерывности конкретного бизнес-процесса и/или направления деятельности необходимо сформулировать ожидаемые уровни и время восстановления. Конечно, при наступлении чрезвычайного события нельзя гарантировать, что план восстановления будет реализован при любых обстоятельствах. Вместе с тем он служит кредитным организациям определенным ориентиром при оценке эффективности управления непрерывностью бизнеса.

Мероприятия по восстановлению непрерывности деятельности разрабатываются в русле заранее намеченной цели по восстановлению конкретной деловой операции до определенного уровня (уровень восстановления) за определенный период времени после нарушения (время восстановления). Цели восстановления должны быть соразмерными уровню риска.

Как правило, приоритетной целью для банков является восстановление и возобновление важнейших функций в тот же расчетный день, в который произошла внештатная ситуация, чтобы обеспечить завершение всех незавершенных операций в запланированную расчетную дату. В противном случае перед банками возникает угроза финансовых рисков.

Требование возобновления важнейших операционных функций не позже чем через два часа после наступления сбоя предъявляются к финансовым организациям стран Евросоюза, причем вне зависимости от тяжести происшествия. В пользовательских требованиях для TARGET2¹⁰, составленных рабочей группой TARGET Европейской банковской федерации (EBF), указано, что мероприятия в случае наступления внештатной ситуации «должны гарантировать обслуживание клиентов на объекте передислокации головного офиса на таком же уровне качества, как в головном офисе».

Для бизнес-процессов, имеющих более низкий приоритет, чем процессы обслуживания клиентов или проведения платежей, допускаются не столь жесткие рамки времени восстановления, соответствующие их влиянию на финансовую систему в целом.

Процедуры информационного взаимодействия

В план обеспечения непрерывности бизнеса должны быть включены процедуры, обеспечивающие возможность обмена информацией во время чрезвычайного события. Важность точной и достоверной информации, как внутренней, так и внешней, не подлежит сомнению. Во время чрезвычайной ситуации точная и достоверная информация помогает принимать обоснованные решения и избегать обострения проблем с ликвидностью и погашением ссудной задолженности.

На начальном этапе нарушений бизнес-процессов эффективный обмен информацией жизненно необходим для точной оценки тяжести события (воздействия на персонал, операции кредитной организации и на общую работу системы платежей) и принятия решения о необходимости введения в действие плана обеспечения непрерывности бизнеса.

Способность своевременно передавать наиболее важную информацию соответствующим сторонам зачастую является критическим фактором при восстановлении операций до нормального уровня функционирования как одного банка, так и всей банковской системы. Примером может служить цель сохранения доверия населения к конкретному банку и через него к банковскому сектору в целом, которая требует обеспечения четкого и регулярного обмена информацией на протяжении всего операционного сбоя.

В плане восстановления непрерывности бизнеса банки должны определить перечень мероприятий по обеспечению внешних и внутренних информационных потоков, обмена информацией. Одним из таких мероприятий является оперативное информирование заинтересованных сторон (клиентов, провайдеров, надзорных органов, средств массовой информации и т.д.) о любом чрезвычайном событии и его влиянии на проведение платежей.
Каналы распространения информации, используемые во время чрезвычайного события, должны соответствовать содержанию и цели передачи информации. Кроме того, необходимо оценить зависимость процесса информационного обмена от одного канала распространения информации, например, от телефонной сети общего пользования, и свести эту зависимость к возможному минимуму. Банк должен предусмотреть наличие альтернативных каналов обмена информацией, таких как передача информации по радио, через спутник, частные сети телекоммуникации и с использованием сети Интернет (электронная почта, обмен информацией через веб-сайты и т.д.), и обеспечить работоспособность необходимого оборудования при обработке ожидаемых в кризисной ситуации больших объемов данных.

План обеспечения непрерывности бизнеса должен содержать детальные процедуры и протоколы обмена информацией в чрезвычайных ситуациях. Процедуры обмена информацией между участниками финансового сектора и финансовыми органами, как правило, включают в себя:

 – формирование перечня лиц, ответственных за обмен информацией с персоналом и внешними пользователями.

В группу ответственных лиц могут быть включены: представители высшего руководства, подразделения по связям с общественностью, советники по юридическим и другим вопросам, а также ответственные лица за процедуры по обеспечению непрерывности бизнеса в данной кредитной организации. Ээта группа должна иметь возможность обмена информацией с сотрудниками, размещенными на изолированных территориях, рассредоточенными по различным участкам или удаленными от территории проведения основных банковских операций;   составление различных протоколов обмена информацией, которые уже существуют в банковской системе и содержат сведения о контактах, предназначенные для местных надзорных органов и коммерческих банков в целях координации усилий по восстановлению операций.

Такие протоколы обмена информацией могут включать номера телефонов, адреса электронной почты и адреса фактической дислокации представителей надзорных органов, официальных лиц и организаций, действующих в чрезвычайных ситуациях; рассмотрение проблем, которые могут возникнуть в ходе операционного нарушения, например, перечень действий штатных сотрудников при нарушении работы основных систем обмена информацией.

В частности, для лиц, ответственных за восстановление бизнес-процессов, эти действия могут включать использование средств прямого обмена информацией (например, применение наземных линий цифровой и аналоговой телефонной связи, мобильных телефонов, спутниковой телефонной связи, обмен текстовыми сообщениями, использование веб-сайтов, переносных средств беспроводной связи и т.д.); возможность использования в случае необходимости прямого обмена информацией с национальными и региональными спецслужбами и службами безопасности, а также другими соответствующими государственными органами.

При организации такого обмена информацией может потребоваться использование закрытых каналов связи с применением специальных защищенных телефонов, факсов и адресов электронной почты; меры по регулярному обновлению списка контактов и других элементов прямого обмена информацией, а также периодическая проверка каналов связи.

План по восстановлению непрерывности бизнес-процессов должен отражать возможные действия банка по нейтрализации и восстановлению деятельности после каждого из тех чрезвычайных событий, которые были отмечены банком как наиболее вероятные и существенные.

Например, террористический акт, эпидемия вирусного заболевания, сбой в системах жизнеобеспечения, в информационной системе банка. В качестве иллюстрации структуры и содержания плана действий банка по нейтрализации и восстановлению деятельности
после одного из чрезвычайных событий приводится методика¹¹ составления такого плана при перебоях подачи электроэнергии.

Примерная структура и содержание плана действий кредитной организации при перебоях подачи электроэнергии¹²

1. Определение чрезвычайного события.

Перебои подачи энергии — чрезвычайное событие, обусловленное технологическими причинами, которое подразумевает временную приостановку или остановку подачи электроэнергии по причинам, в том числе не связанным с исполнением кредитной организацией своих договорных обязательств перед поставщиками электроэнергии.

2. Описание чрезвычайного события (виды):  

 – авария или перегрузка трансформаторной подстанции либо автоматов, установленных в помещениях на местной электросети по причинам выхода из строя аппаратуры…

Продолжение статьи можно прочитать в печатной версии журнала. > Подписаться

В полной версии статьи читайте:

• Вспомогательные процедуры, способствующие реализации Плана ОНиВД
• Проверки Плана ОНиВД
• Примерная структура отчета по итогам проведения проверки Плана ОНиВД
• Внедрение ПланаОНиВД 

¹Financial Stability Forum.

²Business Continuity Oversight Expectations for Systemically Important Payment Systems (SIPS) // European Central Bank. June 2006.

³High-level Principles for Business Continuity // Basle Committee on Banking Supervision. August 2006.

⁴Business Continuity Planning. IT-Examination Handbook // Federal Financial Institutions Examination Council. March 2008.

⁵Указание ЦБ РФ от 05.03.2009 № 2194-У «О внесении изменений в Положение Банка России от 16 декабря 2003 г. № 242-П “Об организации внутреннего контроля в кредитных организациях и банковских группах“».

⁶IT Examination Handbook // Federal Financial Institutions Examination Council, March 2008.

⁷Список чрезвычайных обстоятельств, равно как и бизнес-процессов, существенных для кредитных организаций, не является исчерпывающим и должен составляться каждым банком в соответствии со спецификой своей деятельности.

⁸Шкала оценки последствий приводится в качестве примера и может служить основой для собственных разработок банков по оценке последствий чрезвычайных ситуаций.

⁹High-level Principles for Business Continuity // Basle Committee on Banking Supervision. August 2006.

¹⁰Трансъевропейская автоматизированная система.

¹¹Методика составлена автором по принципам руководств по проверке планов непрерывности деятельности для IT-систем в СШшА и Великобритании.

¹²Курсивом отмечены действия кредитной организации при разработке и формализации плана ОНиВД в разрезе конкретного чрезвычайного события.

Развитие
каждой банковской системы необратимо
сталкивается с проблемой выхода их
кризисного состояния. Задачей
антикризисного менеджмента является
минимизировать негативный эффект
воздействия кризиса на социально-экономический
объект управления, а также максимизировать
его полезный результат.

Особое
значение в организации кризис-менеджмента
является диагностика кризиса. Основными
задачами процесса диагностики кризисных
ситуаций и состояния банкротства
являются анализ финансового состояния
банка и его прогноз на предстоящий
период, своевременное обнаружение
причин и основных факторов, способствующих
развитию кризисных ситуаций, мониторинг
внешней и внутренней среды банка и
прогноз ее развития.

В
целях своевременной диагностики
банковского кризиса, прежде всего,
осуществляется мониторинг внешних и
внутренних условий деятельности банка
(выявление, анализ и прогнозирование).
С этой целью осуществляются сбор и
обработка информации, формирование и
накопление баз данных, анализ информации,
оценка факторов кризиса. При этом
необходимо уделить особое внимание
быстроте, полноте, корректности
проведенной работы.

Также для диагностики потенциальных
кризисов следует провести экспертное
оценивание некоторых характерных
показателей. Экспертный анализ можно
расширить в зависимости от конкретной
ситуации и других факторов, весомых с
точки зрения риска. При анализе кризисных
явлений характерными являются:
финансово-экономические показатели,
оценка действий руководства и сотрудников,
другие показатели. Результаты экспертного
оценивания оформляются в виде аналитической
записки, справки, прогноза или рекомендаций.
На следующем этапе эти материалы могут
использоваться в качестве исходных
данных для выработки стратегии преодоления
кризиса.

Антикризисное
управление в банке должно иметь место
не только тогда, когда кризис уже наступил
(в этом случае оно окажется скорее всего
запоздалым), а начинаться и продолжаться
с первых дней его существования, постоянно
и всегда.

Для
этого должны профессионально и
результативно применяться методы
превентивного (упреждающего) антикризисного
управления. Оно включает в себя следующие
методы:

1)
Антикризисный мониторинг. На постоянной
основе внешней и внутренней среды
объекта с целью раннего обнаружения
формирующихся угроз кризиса.

2)
Анализ внутренней подверженности
(уязвимости) объекта кризису с выделением
при возможности соответствующих
индикаторов. Обычно в качестве последних
применительно к конкретному банку
выделяют такие:

·
специализированный подразделения
банка не способны действовать сообща
и видеть складывающуюся ситуацию и
положение банка в целом;

·
служащие банка склонны уделять больше
внимания внутренней обстановке в
организации, чем внешней среде, при этом
соперничество с внутренними конкурентами
доминирует над внешними;

·
нежелание или неспособность банка
проводить изменения;

·
неспособность банка адекватно
воспринимать и осознавать сигналы из
внешней среды;

·
готовность нарушать правила ради
краткосрочных выгод.

3)Разработка
антикризисных организационных стратегий,
направленных на минимизацию внутренних
рисков банка и укрепление безопасности:

·
информирование коллег о кризисных
ситуациях;

·
наличие адекватной формальной структуры
организации безопасности банка;

·
комплексный, письменно зафиксированный
и утвержденный набор норм и правил,
ориентированных на решение проблем,
связанных с безопасностью, которые
определяют действия сотрудников и
развивают культуру безопасности в
банке;

·
развитие у служащих банка адекватных
убеждений, составляющих корпоративное
отношение к безопасности;

·
делегирование права принятия решений
по определенному вопросу на самый нижний
уровень организации, который обладает
необходимыми навыками и компетентностью;

·
обеспечение системы сдерживания и
противовесов внутри банка;

·
ответственность каждого сотрудника
за каждую проблему;

·
тренинг персонала для отработки действий
в кризисных ситуациях и формирования
навыков и культуры обеспечения
безопасности;

·
использование узкопрофильных специалистов
при одновременном обеспечении контроля
за их работой при помощи специалистов
более широкого профиля.

Реализация данных стратегий поможет
максимально повысить осознание служащими
банка проблем безопасности и предотвратить
кризисные ситуации.

4)Внутренний
анализ и контроль. В
структуре коммерческого банка желательно
(для крупного банка обязательно) иметь,
во-первых, отделы (группы), которые
занимались бы анализом кредитного
портфеля, уровня ликвидности, других
показателей деятельности и финансовой
устойчивости банка, включая маркетинговый
анализ и стратегическое планирование.
Во-вторых, отдел внутреннего аудита,
призванный выполнять контрольно-аналитические
функции.

При
проведении внутреннего анализа необходимо
исходить из того, что одним из основных
условий стабильности работы банка
является такой подбор клиентов и деловых
партнеров, чтобы не допустить вовлечения
банка в незаконные операции, в частности
в «отмывание» незаконно или преступно
нажитых денег.

5)Антикризисное
планирование.
Открытая фаза развития кризиса в банке,
как правило, протекает очень быстро, и
в это время происходят существенные
изменения почти по всем направлениям
деятельности банка. Одни мероприятия
не влияют друг на друга, но другие — очень
тесно связаны между собой, хотя и имеют
различные последствия для деятельности
банка. Если условия, последствия, механизм
и последовательность реализации
антикризисных мер не будут определены
заранее, то результативность работы
будет сильно зависеть от случайного
стечения обстоятельств, резко возрастет
вероятность появления серьезных
просчетов в управлении.

Чтобы
этого избежать, в рамках подготовительных
антикризисных мер должен быть составлен
документ или пакет документов, содержащих
план (планы) антикризисного управления.
План действий в чрезвычайных ситуациях
может быть как общим, так и ориентированным
на конкретную ситуацию.[3]

В
плане действий, рассчитанным на
чрезвычайные ситуации, должно содержаться
описание возможных сценариев развития
событий при наступлении непредвиденных
обстоятельств и излагаться все необходимые
аспекты работы банка с целью преодоления
кризисной ситуации, а также регламентироваться
деятельность всех его подразделений
по части предупредительных и
профилактических мероприятий. (см.
Приложение 2)

6)
Механизмы снижения рисков. События на
финансовых рынках все чаще показывают,
насколько уязвимы, могут быть гиганты
банковской индустрии, несмотря на их
кажущуюся прочность. По принятым во
всем мире стандартам система защиты
банков должна предусматривать три
элемента:

·
механизмы контроля рисков (риск-менеджмент);

·
планы действий в чрезвычайных ситуациях
с целью минимизации ущерба;

·
меры с целью покрытия убытков.

Основная задача механизма контроля
рисков — сформировать систему выявления
и оценки рисков, также определить
основные модели поведения для обеспечения
их минимизации. Механизм контроля рисков
чаще всего получает практическое
воплощение в нескольких составляющих:
в организационной структуре, в виде
инструкций. К которыми должны
руководствоваться все сотрудники банка
в своей работе, в виде материальной
инфраструктуры.

Выявление, оценкой и минимизацией рисков
должны заниматься сотрудники и
руководители всех подразделений банка.
В крупных банках имеет смысл формирование
специальной службы риск-менеджмента.

Специально выделенные риск-менеджеры
должны:

·
иметь четко определенные обязанности;

·
иметь достаточные полномочия для
принятия нужных решений;

·
хорошо знать особенности бизнеса банка
и обладать полной информацией о его
положении на рынке;

·
обеспечивать все подразделения и
руководство банка точной, своевременной
информацией в утвержденных формах и
объемах.

В функции таких служб могло бы входить
и создание планов действий на случаи
кризисных ситуаций.

Службам риск-менеджмента следует
добиваться того, чтобы финансовые риски
банка постоянно отслеживались и
находились в пределах утвержденных
лимитов, полностью и своевременно
отражались в управленческой информации.

Повышение
безопасности банковского бизнеса.
Помимо экономических угроз существуют
прямые угрозы безопасности внутрибанковской
сферы, связанные с функциональной
деятельностью банков. Наиболее
характерными приемами и способами
совершения преступлений в банковской
сфере являются махинации с невозвратом
кредитов, мошенничество с ценными
бумагами, прямое воровство, вовлечение
банков в «отмывание» денег, получаемых
от деятельности криминальных структур,
международные финансовые преступления.

7)Привлечение
независимых аудиторов. Важной может
быть роль независимых аудиторов в
предотвращении кризисного развития
банка. Однако в России пока не стал
инструментом. Способствующим своими
рекомендациями обеспечению эффективной
деятельности банков. Практика показывает,
что аудит носит в России подтверждающий
характер, на Западе — рекомендательный.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В последнее время тема обеспечения непрерывности деятельности для российских банков приобрела особую актуальность, что связано прежде всего с введением Банком России требований по наличию у кредитных организаций планов обеспечения непрерывности и восстановления деятельности (план ОНиВД)*

Эти нововведения неслучайны и являются отражением инициатив Банка России обеспечить российские банки инструментарием для постоянного и непрерывного осуществления финансовых операций в любых условиях, в том числе при чрезвычайных обстоятельствах.

Впервые банковское сообщество столкнулось с угрозой бесперебойности банковских операций в связи с так называемой «проблемой 2000-го года». Впоследствии ряд террористических актов в Нью-Йорке, Лондоне, Стамбуле, Мадриде и других странах, природные катастрофы, вспышки смертельно опасных заболеваний приводили к реальной угрозе остановки деловых операций ряда финансовых организаций, продемонстрировав высокую степень риска крупных операционных нарушений для деятельности финансовой системы.

Во многих странах мира требования по управлению непрерывности деятельности банков закреплены на законодательном уровне, разработаны методики формирования соответствующих планов, в том числе по отдельным направлениям деятельности, бизнес-процессам. К примеру, руководство по проверке планов непрерывности деятельности для IT-систем в США (Business Continuity Planning. IT-Examination Handbook). На международном уровне наиболее известными документами в области управления непрерывностью бизнеса являются «Рекомендации по наблюдению за непрерывностью деятельности для системно значимых платежных систем», разработанные ЕЦБ, и «Руководящие принципы обеспечения непрерывности деятельности» Базельского комитета по банковскому надзору, которые были приняты за основу органами банковского регулирования и надзора многих стран мира, в том числе и России.

Принципы управления непрерывностью бизнеса

Управление непрерывностью бизнеса является важнейшей частью системы управления рисками банка и осуществляется в соответствии с характером сопутствующего деятельности банка риска и масштабами операций. Конечной целью управления непрерывностью бизнеса является полное восстановление банковских операций, сбои в которых были спровоцированы операционными нарушениями различного рода, начиная от неисправностей в работе компьютеров и заканчивая авариями в системе энергоснабжения и нарушениями в работе транспорта.

Эффективность системы управления непрерывностью деятельности банка зависит от соблюдения банком определенных условий:

1. система должна быть связана с корпоративной стратегией развития банка;
2. система должна учитывать специфику бизнес-процессов банка и оценивать влияние на них и на бизнес банка в целом присущих банку вероятных причин возникновения чрезвычайного события;
3. система должна определять субъектов финансового сектора, которым вероятнее всего будет нанесен ущерб от перерыва в бизнес-операциях банка;
4. система управления непрерывностью должна гибко реагировать на изменения во внешней и внутренней среде деятельности банка и предлагать достаточно подробные и детальные сценарии действий банка при наступлении чрезвычайного события.

Этапы планирования обеспечения непрерывности бизнеса

Планирование непрерывности бизнеса банка представляет из себя некий цикл, который может применяться в отношении всех видов планов для планирования влияния чрезвычайных событий на каждый вид банковского риска, на каждый бизнес-процесс. Первым этапом этого цикла является определение перечня критически важных для банка процессов, обязательств, систем, объектов. Для этого банкам рекомендуется провести анализ документов, описать основные процессы и продукты, в случае необходимости, организовать целевые встречи с персоналом.

На следующем этапе планирования банку необходимо определить набор возможных негативных событий, чрезвычайных ситуаций, обстоятельств форс-мажора, которые могут повлиять на деятельность банка в целом или одного из его структурных подразделений. Вероятность возникновения чрезвычайных ситуаций может быть оценена на основе конкретных условий расположения объектов кредитной организации, особенностей климатических зон.

Очередным шагом разработки плана ОНиВД является оценка тяжести последствий чрезвычайных ситуаций для банка. Классификаций состояния банка в зависимости от негативного воздействия может быть много – от применения балльной системы до аналитического инструментария. Для получения количественной оценки угроз балльное значение вероятности наступления чрезвычайного события умножается на рейтинг его последствий. Так, если вероятность урагана оценивается в 10 баллов, а оценка последствий равна «3», взвешенный фактор риска составит 30 баллов.

После определения влияния различных событий на непрерывность бизнеса и рисков их возникновения банку необходимо детально проработать схему информирования руководства и ответственных подразделений, которую следует описать в форме алгоритма (последовательных действий). Далее Банк формирует план мероприятий по восстановлению бизнес-процессов, подвергшихся нарушениям в результате какого-либо чрезвычайного обстоятельства, т.е. разрабатывает стратегию восстановления.

Мировой опыт свидетельствует, что план восстановления бизнес-процессов банка должен содержать как минимум три блока: оперативное реагирование, антикризисное управление и коммуникации, восстановление уровня деловой активности. Оперативное реагирование (Emergency Response) – действия, которые необходимо предпринять в кризисной ситуации прежде всего для сохранения жизни работников и, если возможно, ограничения размера материального ущерба. Антикризисное управление и коммуникации (Crisis Management and Communications) основываются на алгоритме действий, необходимых для снижения негативных последствий кризисной ситуации. Восстановление уровня деловой активности (Business Recovery) включает в себя мероприятия, направленные на достижение докризисного объема операций банка, качества предоставляемых клиентам банковских продуктов и услуг.

План ОНиВД также должен содержать мероприятия банка и после ликвидации чрезвычайной ситуации. В частности, банк должен предусмотреть порядок проведения расследования причин чрезвычайной ситуации, разработку профилактики их возникновения, определения объема причиненного вреда, потери из-за неиспользованных возможностей.

Аудит плана ОНиВД

Очень важно, чтобы реагирование на негативные события было оперативным. В этой связи план ОНиВД никак не может быть для банка очередным «кирпичом», предъявляемым органам банковского надзора в ходе очередной проверки. В то же время признать план ОНиВД как инструмент восстановления работоспособности банка после реализации внешних и внутренних угроз можно эффективным только в том случае, если в его основе как минимум заложено определение того, что такое нормальное функционирование банка, как идентифицировать произошедшее изменение, оценивать его, классифицировать и как затем запускать процесс управления кризисным событием.

Иными словами, в банке должны быть организованы на постоянной основе проверки плана ОНиВД на предмет адекватности текущей ситуации и объективной оценки способности банка избежать существенных материальных потерь и восстановить динамику проведения своих операций. Подразделениям внутреннего контроля требуется проводить ревизии этого плана тогда, когда в банке происходят изменения бизнеса, процессов на уровне банка или в целом на уровне рынка, поскольку появляются новые угрозы и новые бизнес-процессы.

Мировой опыт свидетельствует, что план восстановления бизнес-процессов банка должен содержать как минимум три блока: оперативное реагирование, антикризисное управление и коммуникации, восстановление уровня деловой активности

Практика показывает, что лишь некоторые российские банки проводят регулярное тестирование процедур реагирования. В большинстве случаев о таких планах вспоминают при наступлении очередного чрезвычайного происшествия. Причем поскольку планы зачастую оказываются неработоспособными, банк несет существенные потери.

Процесс внедрения плана ОНиВД

Внедрение плана ОНиВД требует подчас существенных финансовых и нефинансовых затрат, которые оправданы тем, что банк, четко координируя свои действия при наступлении чрезвычайного события, может предотвратить значительную часть сопутствующих рисков – кредитных, репутационных, правовых, риска ликвидности и т.д.

Процесс введения плана ОНиВД в действие, как правило, включает в себя определенную последовательность действий, в частности:

•  ввод в действие процедур для чрезвычайных ситуаций;
•  уведомление сотрудников, поставщиков и заказчиков;
•  формирование группы (групп) восстановления;
•  оценка последствий бедствия;
•  принятие решения о реализации плана восстановления деятельности;
•  ввод в действие процедур восстановления деятельности;
•  переезд в альтернативное рабочее помещение (помещения);
•  восстановление функционирования критически важных приложений;
•  восстановление основного рабочего помещения.

При введении плана ОНиВД параллельно вводятся в действие документы, содержащие такую информацию, как схемы коммутации телефонов, процедуры для аварийного отключения питания; организационную структуру, требования к оборудованию и снабжению и конфигурацию Центра восстановления; список критически важных приложений, вступающих в действие одновременно с планом ОНиВД, список восстанавливаемого оборудования, а также сводные данные по оценке рисков.

Даже при беглом просмотре мероприятий, необходимых для создания и поддержания в жизнеспособном состоянии системы непрерывности деятельности, становится очевидно, что их реализация является довольно затратной. Однако как показывает современная практика банковского дела, ни один банк не может быть застрахован от чрезвычайного события – пожара, землетрясения, террористического акта, сбоев и аварий энергосетей и т.д. Это означает, что реализация мероприятий по обеспечению непрерывности деятельности, позволяющих участникам финансовой системы выдержать события, влияющие на их способность осуществлять расчетные операции, должна, тем не менее, оставаться главной задачей.

* — Указание от 5 марта 2009 г. №2194-У «О внесении изменений в Положение Банка России от 16 декабря 2003 г. №242-П «Об организации внутреннего контроля в кредитных организациях и банковских группах» – введение в Положение ЦБ РФ от 16.12.2003 №242-П Приложения №5 – «Рекомендации по структуре и содержанию плана действий, направленных на обеспечение непрерывности деятельности и (или) восстановление деятельности (далее – План ОНиВД) кредитной организации в случае возникновения непредвиденных обстоятельств, а также по организации проверки возможности его выполнения».

Быстрая навигация: Каталог статей Иные вопросы Проект плана восстановления финансовой устойчивости банка (Пашков Р., Юденков Ю.)

Проект плана восстановления финансовой устойчивости банка (Пашков Р., Юденков Ю.)

Дата размещения статьи: 13.03.2017

В последние годы в банковской системе наблюдаются процессы, ярко свидетельствующие о необходимости укрепления финансовой устойчивости банков, совершенствования процедур самоконтроля за счет усиления внутреннего контроля, применения при оценке деятельности банка лучших мировых практик. Эти проблемы обусловливают ускорение внедрения в банковскую сферу норм Базеля-3.

В период бурного развития информационных технологий происходит постоянная замена старой информации новой, методы и подходы, используемые еще вчера, являются неактуальными сегодня, а завтра — и вовсе неприменимыми, так как безнадежно устарели.

Внешняя среда оказывает существенное влияние на банковскую сферу, а факты упрямо свидетельствуют о том, что выживает тот финансовый институт, который не ждет новых регулятивных требований от органов надзора, а самостоятельно применяет в своей деятельности новаторские методики, вводит новые индикаторы и критерии оценки своей деятельности, усиливает внутренние контролирующие органы и службы. Это позволяет коммерческому банку не только выживать, но и получать прибыль, что и является целью деятельности любой организации.

Коммерческий банк, в отличие от иного юридического лица, должен обладать финансовой устойчивостью в долгосрочной перспективе, должен обеспечить надлежащий экономический процесс своей деятельности таким образом, чтобы вложения в доходные активы позволяли ему своевременно исполнять обязательства перед вкладчиками, инвесторами и кредиторами, а акционеры и участники могли при этом получать запланированную доходность.

Показатели финансовой устойчивости являются критериями, показывающими, может ли банк привлекать новые большие объемы дополнительных ресурсов в виде вкладов населения и депозитов юридических лиц, инвестировать эти средства в экономику, кредитовать крупные предприятия, предлагать новые интересные потребителям продукты и услуги, т.е. способность банка идти в ногу со временем.

Применение внутренней высококачественной системы мониторинга собственной деятельности позволяет коммерческому банку на ранних этапах выявлять проблемные участки, недочеты и недоработки, своевременно идентифицировать новые риски и угрозы.

Недостаточно только выявить проблемы — необходимо иметь надлежаще отработанные процедуры принятия управленческих решений, не только применять системы выявления и мониторинга тревожных сигналов, но и надлежащим образом организовать действенный механизм незамедлительного информирования и реагирования.

Банк России не мог остаться в стороне от этого процесса и в помощь банкам издал целый ряд нормативных и рекомендательных актов — это и Указание от 30.04.2008 N 2005-У «Об оценке экономического положения банков», и Указание от 16.01.2004 N 1379-У «Об оценке финансовой устойчивости банка в целях признания ее достаточной для участия в системе страхования вкладов», и Положение от 16.12.2003 N 242-П «Об организации внутреннего контроля в кредитных организациях и банковских группах», и письмо от 29.12.2012 N 193-Т «О методических рекомендациях по разработке кредитными организациями планов восстановления финансовой устойчивости», и другие документы.

Планы восстановления финансовой устойчивости или планы самооздоровления являются важнейшим механизмом регулирования разного рода проблем кредитных организаций. Они направлены на решение вопросов поддержания собственного капитала и ликвидности, призваны предотвратить возникновение ситуаций, угрожающих интересам вкладчиков и кредиторов, включая основания для осуществления мер по предупреждению несостоятельности (банкротства) кредитной организации.

В соответствии со статьей 24 Федерального закона N 395-1 банк обязан разработать план восстановления финансовой устойчивости, поддерживать его в актуальном состоянии, оценивать адекватность разработанных мероприятий, ежегодно тестировать план самооздоровления для выявления слабых мест, а также информировать Банк России в случае принятия решения о его применении.

При разработке плана самооздоровления банк обязан учитывать специфику своей деятельности, стратегию развития, системы управления рисками и капиталом, внутреннего контроля, разрабатывать комплекс мероприятий, соответствующий характеру и масштабу осуществляемых операций, уровню и сочетанию принимаемых рисков.

Планы самооздоровления должны быть надежно встроены в управленческий процесс, содержать конкретные меры по разрешению ситуаций, связанных со снижением собственных средств и с возникновением проблем с ликвидностью, включать четкий сценарный анализ развития различных неблагоприятных ситуаций в случаях выявления у банка серьезных финансовых трудностей, должны быть обеспечены реальными этапами и шагами восстановления устойчивости и бесперебойности деятельности банка.

В соответствии с пунктом 3 статьи 11.1-1 Федерального закона от 02.12.1990 N 395-1 «О банках и банковской деятельности» утверждение плана восстановления финансовой устойчивости банка входит в компетенцию совета директоров.

Предлагаемый проект плана восстановления финансовой устойчивости банка содержит четыре сценария и мероприятия по разрешению проблемных ситуаций.

План восстановления финансовой устойчивости банка 

1. Общие положения 

1.1. План восстановления финансовой устойчивости банка (далее — банк, план самооздоровления) разработан в рамках реализации процессов управления и стратегического планирования, а также планирования собственных средств (капитала) банка и его ликвидности.

1.2. Цель плана самооздоровления заключается в заблаговременной разработке мер по восстановлению финансовой устойчивости и поддержанию непрерывности осуществления функций банка в случае существенного ухудшения его финансового состояния. План самооздоровления заранее определяет набор вариантов и инструментов для действий в различных стрессовых ситуациях.

1.3. Планирование самооздоровления оценивает:

— способность банка противостоять стрессовым ситуациям, учитывающим специфические риски банка и риски, влияющие на банковский сектор в целом, а также их сочетание;

— поддерживать непрерывность осуществления функций за счет возможностей, не связанных с привлечением средств государства, а также Банка России и (или) государственной корпорации «Агентство по страхованию вкладов».

1.4. Настоящий план разработан в соответствии:

— с методическими рекомендациями Банка России (Письмо Банка России от 29.12.2012 N 193-Т «О методических рекомендациях по разработке кредитными организациями планов восстановления финансовой устойчивости»);

— с Положением Банка России от 16.12.2003 N 242-П «Об организации внутреннего контроля в кредитных организациях и банковских группах» (с учетом изменений и дополнений);

— с Письмом Банка России от 29.12.2012 N 193-Т «О методических рекомендациях по разработке кредитными организациями планов восстановления финансовой устойчивости».

1.5. План самооздоровления включает меры по снижению уровня рисков и (или) изменению профиля рисков и поддержанию достаточного уровня капитала банка, а также радикальные варианты действий, например такие, как продажа направлений бизнеса и (или) реструктуризация обязательств.

1.6. Для эффективности планирования банком определен набор количественных и качественных показателей (событий, условий) (далее — индикаторов), при которых начинается реализация мероприятий плана самооздоровления.

1.7. Между советом директоров банка, правлением, председателем правления банка и его заместителями распределены полномочия в части ответственности за разработку плана и контроля за его содержанием и актуальностью, а также полномочия по принятию решений по реализации плана самооздоровления при возникновении условий (индикаторов) для начала реализации и для завершения плана.

1.8. Банк планирует набор инструментов снижения риска и (или) смягчения его последствий, а также на случай непредвиденных обстоятельств, которые обеспечивают непрерывность деятельности банка в стрессовых условиях, ориентируясь на жесткий сценарий, когда стандартные действия окажутся недостаточными для предотвращения развития неблагоприятных событий.

1.9. Управленческие действия включают:

— пересмотр лимитов;

— актуализацию политик, в частности касающихся фондирования или достаточности капитала;

— быстрое изменение бизнес-стратегии;

— продажу ликвидных активов;

— увеличение основного или дополнительного капитала;

— привлечение финансовой помощи участников банка и др.

2. Приоритетные направления деятельности банка 

2.1. Развитие сети продаж, в том числе с расширением географии размещения, — открытие филиалов, дополнительных офисов, кредитно-кассовых офисов, банкоматов, терминалов по приему платежей.

Основные подразделения банка, участвующие в реализации данного направления развития:

— управление клиентского обслуживания;

— операционно-расчетное управление.

2.2. Увеличение объема проводимых через сеть продаж операций: привлечение денежных средств юридических и физических лиц, осуществление расчетов между ними, увеличение объема переводов денежных средств, развитие карточного бизнеса, развитие продуктовой линейки банка путем предложения клиентам новых продуктов и улучшения действующих с возможностью получения комиссионного и процентного дохода.

Наиболее значимые обязательства, относящиеся к данному направлению, — сохранение денежных средств на счетах юридических и физических лиц.

2.3. Развитие направления кредитования: работа в основном с предприятиями среднего и малого бизнеса, участие в различных программах кредитования, предлагаемых другими финансовыми и кредитными учреждениями, развитие потребительского кредитования, развитие тендерного гарантирования и тендерного кредитования.

Наиболее значимые активы, относящиеся к данному направлению, — кредиты и гарантии, предоставленные юридическим и физическим лицам.

Процесс кредитования с указанием функций отдельных структурных подразделений, участвующих в процессе, описан в следующих основных внутренних нормативных документах (см. табл. 1).

Таблица 1 

Наименование документа	Принявший орган
Кредитная политика	Совет директоров
Положение о кредитовании связанных с банком лиц	Совет директоров
Правила кредитования заемщиков — физических лиц в банке	Совет директоров
Положение по работе с проблемными и безнадежными ссудами в банке	Совет директоров
Порядок по определению связанных с банком лиц	Председатель правления
Положение об оценке кредитного риска по портфелю однородных ссуд	Совет директоров
Положение о порядке формирования банком резервов на возможные потери по ссудам, ссудной и приравненной к ней задолженности	Совет директоров
Положение о порядке формирования резервов на возможные потери в банке	Совет директоров

2.4. Увеличение портфеля ценных бумаг при умеренно консервативной стратегии управления им: поддержание доли обыкновенных акций одного эмитента в портфеле ценных бумаг банка на уровне не более 19,99% от общего объема обыкновенных акций этого эмитента; приоритет проведения операций, предусматривающих использование долговых инструментов с фиксированной доходностью, по сравнению с операциями с долевыми ценными бумагами; поддержание в структуре портфеля долговых ценных бумаг значительной доли облигаций с высоким кредитным качеством; диверсификация портфеля по группам инструментов, валютам их номинации, эмитентам; проведение хеджирующих операций для минимизации рыночных, кредитных, структурных рисков, в том числе валютного.

Наиболее значимые активы, относящиеся к данному направлению: долговые и долевые ценные бумаги банка и клиентов, переданные в управление банку по договорам брокерского обслуживания и договорам доверительного управления.

Операции с ценными бумагами, осуществляемые банком, с указанием функций отдельных структурных подразделений, участвующих в процессе, описаны в следующих основных внутренних нормативных документах (см. табл. 2).

Таблица 2 

Наименование документа	Принявший орган
Перечень мер, направленных на предотвращение конфликта интересов при осуществлении профессиональной деятельности на рынке ценных бумаг	Совет директоров
Регламент брокерского обслуживания банком	Совет директоров
Перечень мер по снижению рисков, связанных с профессиональной деятельностью на рынке ценных бумаг, включающей меры при совмещении различных видов профессиональной деятельности на рынке ценных бумаг	Совет директоров
Правила внутреннего контроля для обеспечения целостности данных депозитария банка	Совет директоров
Инструкция о внутреннем контроле профессионального участника рынка ценных бумаг — банка	Совет директоров
Порядок предоставления банком информации и документов инвестору в связи с обращением ценных бумаг	Совет директоров
Инструкция по осуществлению контроля за соблюдением требований Федерального закона от 27.07.2010 N 224-ФЗ «О противодействии неправомерному использованию инсайдерской информации и манипулированию рынком и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации»	Совет директоров
Порядок доступа к инсайдерской информации, охраны ее конфиденциальности и контроля за соблюдением требований Федерального закона N 224-ФЗ «О противодействии неправомерному использованию инсайдерской информации и манипулированию рынком и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» в банке	Совет директоров
Перечень информации, относящейся к инсайдерской информации банка	Совет директоров
Перечень мер по предупреждению манипулирования ценами на рынке ценных бумаг и его клиентами	Совет директоров
Положение о простом векселе банка	Совет директоров
Порядок совершения и оформления операций с учтенными векселями	Совет директоров

2.5. Проведение операций по привлечению и размещению денежных средств в форме межбанковских кредитов (депозитов).

Наиболее значимые активы и обязательства, относящиеся к данному направлению, — выданные и полученные МБК.

Процесс межбанковского кредитования с указанием функций отдельных структурных подразделений, участвующих в процессе, описан в следующих внутренних нормативных документах (см. табл. 3).

Таблица 3 

Наименование документа	Принявший орган
Порядок совершения и оформления операций межбанковского кредитования	Совет директоров
Методика «О порядке осуществления анализа финансово-экономического состояния банков-контрагентов, определения категории качества ссуды и величины расчетного резерва по ссудам заемщиков — кредитных организаций и установления лимитов межбанковских операций в рублях РФ и иностранной валюте»	Совет директоров

3. Индикаторы стрессовых сценариев 

3.1. Банк рассматривает несколько видов неблагоприятных стрессовых сценариев.

В зависимости от значения (интервала) индикаторов, характеризующих степень ухудшения финансового состояния банка, выделяются следующие стадии стрессовых сценариев (стадии финансового состояния банка):

— сценарий 1 (стадия «повышенной готовности»);

— сценарий 2 (стадия кризиса А);

— сценарий 3 (стадия кризиса Б);

— сценарий 4 (стадия кризиса В).

3.2. Индикаторами, свидетельствующими об ухудшении финансового состояния банка и нарастания рисков в его деятельности, являются:

— индикаторы общего характера (обязательные нормативы Н1, Н2, Н3 и Н4 в соответствии с требованиями Инструкции N 139-И);

— индикаторы кредитного риска (оценки показателей качества ссуд, риска потерь, доли просроченных ссуд, размера РВПС и РВП, Н6, Н7, Н9, Н10 в соответствии с требованиями Указания N 2005-У);

— индикаторы операционного риска;

— индикаторы риска потери деловой репутации.

3.3. Источники рисков ухудшения финансового состояния банка:

— несбалансированность в разрезе сроков контрактных требований и обязательств, генерирующих объемы обязательных потоков платежей, — возможна реализация риска потери ликвидности, возникающего на плановых потоках платежей;

— негативная информация, влияющая на деловую репутацию банка, — влечет риск оттока привлеченных денежных средств (особенно клиентов-физлиц как наиболее подверженных влиянию негативной информации);

— непоставка либо невозврат актива, связанный с реализацией кредитного риска, в случаях кредитования связанных (зависимых друг от друга) заемщиков на значительные суммы — приводит к риску неисполнения обязательств в планируемые сроки;

— невозможность продажи к данному сроку на финансовом рынке актива по ожидаемой цене, запланированной в объеме входящих платежей, — возникает риск потери ликвидности, связанный с реализацией рыночного риска;

— закрытие для банка источников покупной ликвидности (например, закрытие на банк лимитов на межбанковском рынке), в том числе в связи с реализацией риска потери деловой репутации, — приводит к невозможности фондирования операций банка;

— значительные ошибки в процедурах или операционные сбои в процессах, обеспечивающих бесперебойное осуществление платежей банка, — риск потери ликвидности, связанный с реализацией операционного риска.

При этом банк принимает во внимание и внешние факторы, которые возникают вне банка, однако в силу масштабности и одновременности могут стать источником ухудшения его финансового состояния, а именно:

— политические, социальные, экономические и другие ситуации, возникающие в результате начавшейся войны, революции, неустойчивости политического режима, национализации, приватизации, запрета на платежи за границу, введения эмбарго, отмены лицензий, обострения экономического кризиса в стране, стихийных бедствий;

— неустойчивость валютных курсов, инфляция, деноминация, дефолт, девальвация, утрата доверия клиентов к банковской системе в целом, банкротство и злоупотребления клиентов банка и т.д.;

— ухудшение риска ликвидности:

1) структурные факторы — связанные с фактической структурой активов (пассивов) и требований (обязательств) в разрезе сроков;

2) вероятностные — связанные с осуществлением неблагоприятных вероятных или случайных событий, негативно изменяющих структуру платежных потоков в день проведения платежей.

Для групп платежей каждого вида определяются типы риска ликвидности в зависимости от их источника.

В свою очередь, в случае возникновения внешних факторов, приведших к реализации риска ликвидности в финансовой системе в целом, факторы, связанные непосредственно с деятельностью банка (например, чрезмерное краткосрочное заимствование или долгосрочное кредитование, значительная зависимость от одного рынка или небольшого числа партнеров в плане привлечения депозитов, потеря репутации банка, мошеннические действия и т.д.), могут привести к ухудшению финансового состояния самого банка.

3.4. Сценарий 1 (стадия «повышенной готовности»).

Сценарий 1 (стадия «повышенной готовности») — возникновение угрозы снижения кредитного рейтинга банка из-за появления негативной информации, которая может стать источником риска потери деловой репутации банка. Снижение кредитного рейтинга выражается в сокращении лимитов на банк по срокам в части депозитных операций и по производным финансовым инструментам, а также в росте стоимости привлечения ресурсов путем выпуска долговых обязательств.

Признаками сценария 1 (стадия «повышенной готовности») являются следующие события и факторы (не менее двух одновременно):

3.4.1) внутренние:

— уменьшение собственного капитала на 25% и более (не связанное с ежегодным распределением прибыли);

— увеличение показателя доли просроченных ссуд (ПА3) и установление его в диапазоне от > 8% до <= 18%. Показатель доли просроченных ссуд (ПА3), удельный вес просроченных ссуд в общем объеме ссуд рассчитывается по формуле: ПА3 = СЗ_пр. / СЗ x 100%, где СЗ_пр. — ссуды, просроченные свыше 30 календарных дней, определенные на основе данных формы отчетности 0409115;

— увеличение показателя размера резервов на потери по ссудам и иным активам (ПА4) и установление его в диапазоне от > 15 до <= 25. Показатель размера резервов на потери по ссудам и иным активам (ПА4) определяется как процентное отношение расчетного резерва на возможные потери по ссудам (далее — РВПС) за минусом сформированного РВПС к собственным средствам (капиталу) по формуле: ПА4 = (РВПС_Р — РВПС_Ф) / К x 100%, где РВПС_Р — величина расчетного РВПС в соответствии с Положением Банка России N 254-П для ссуд, оцениваемых на индивидуальной основе, определяется на основе данных формы 0409115; РВПС_Ф — фактически сформированный РВПС в соответствии с Положением N 254-П для ссуд, оцениваемых на индивидуальной основе, определяется на основе данных формы 0409115;

— увеличение показателя крупных кредитных рисков ПА5 в диапазоне от > 500 до <= 750. Показатель концентрации крупных кредитных рисков (ПА5) представляет собой фактическое значение обязательного норматива Н7 «Максимальный размер крупных кредитных рисков» формы 0409135, рассчитанное в соответствии с Инструкцией Банка России N 139-И;

— сообщения в СМИ о плохом управлении, недостаточном внутреннем контроле, о неправильной стратегии;

— ухудшение нормативов достаточности капитала (Н1.1, Н1.2, Н1.0). При отсутствии положительной динамики показателей нормативов в течение пяти рабочих дней критичными значениями нормативов достаточности капитала считаются следующие: для норматива Н1.1 — 5,0%;

для норматива Н1.2 — 6,1%;

для норматива Н1.0 — 8,5%;

— ухудшение нормативов ликвидности банка. При отсутствии положительной динамики показателей нормативов в течение пяти рабочих дней критичными значениями обязательных экономических нормативов считаются:

для норматива Н2 — 17%;

для норматива Н3 — 52%;

для норматива Н4 — 115%;

— существенное снижение (на два пункта и более) рейтинга банка;

— устойчивое, в течение трех кварталов, снижение размера прибыли от операционной деятельности к размеру затрат от операционной деятельности;

— существенные недостатки операционной деятельности, выявленные в результате внутреннего и внешнего аудита, в том числе устойчивое (в течение трех кварталов) увеличение числа случаев нарушения работы структурных подразделений банка, бесперебойной работы программно-технических средств, случаев нарушения правил и требований к проведению операций;

3.4.2) внешние:

— падение темпов прироста ВВП от 0 до 2,5%;

— снижение фондовых индексов на 30 — 50%;

— темп прироста стоимости бивалютной корзины на 20 — 30%;

— рост процентных ставок по государственным ценным бумагам на 200 — 350 базисных пунктов;

— рост процентных ставок по корпоративным ценным бумагам на 500 — 1000 базисных пунктов.

3.5 Сценарий 2 (стадия кризиса А).

Сценарий 2 (стадия кризиса А) — существенное снижение кредитного рейтинга банка.

Признаками сценария 2 (стадии кризиса А) является:

— снижение классификационной группы на 1 пункт в соответствии с требованиями Указания Банка России от 30.04.2008 N 2005-У «Об оценке экономического положения банка»;

— ухудшение нормативов достаточности капитала (Н1.1, Н1.2, Н1.0). При отсутствии положительной динамики показателей нормативов в течение пяти рабочих дней критичными значениями нормативов достаточности капитала считаются предельные нормативы, установленные Инструкцией Банка России от 03.12.2012 N 139-И «Об обязательных нормативах банков»:

для норматива Н1.1 — 4,5%;

для норматива Н1.2 — 6,0%;

для норматива Н1.0 — 8,0%;

— ухудшение нормативов ликвидности банка. При отсутствии положительной динамики показателей нормативов в течение пяти рабочих дней критичными значениями обязательных экономических нормативов считаются:

для норматива Н2 — 15%;

для норматива Н3 — 50%;

для норматива Н4 — 120%;

— существенное снижение (на два пункта и более) рейтинга банка;

— устойчивое (в течение двух кварталов) снижение размера прибыли от операционной деятельности к размеру затрат от операционной деятельности;

— практически невозможно привлечь ресурсы на межбанковском рынке по среднерыночным ставкам;

— не менее 1/3 банков-контрагентов закрыли лимиты, а остальные сократили их не менее чем наполовину;

— не менее чем на 15 — 20% (в зависимости от структуры пассивов) сократились средние остатки средств на счетах клиентов и на срочных депозитах.

При этом основная часть остатков по клиентским счетам остается в банке.

3.6. Сценарий 3 (стадия кризиса Б).

Сценарий 3 (стадии кризиса Б) — дополнительно к признакам стадии А:

— практически невозможно привлечь ресурсы на межбанковском рынке по среднерыночным ставкам;

— не менее половины банков-контрагентов закрыли лимиты, а остальные сократили их не менее чем наполовину;

— не менее чем на 20 — 25% (в зависимости от структуры пассивов) сократились средние остатки средств на счетах клиентов и на срочных депозитах.

3.7. Сценарий 4 (стадия кризиса В).

На этой стадии результатом стрессовой ситуации может быть банкротство банка.

Признаками сценария 4 (стадии кризиса В) являются:

— значительное увеличение невозврата ссуд или потеря стоимости других активов;

— неликвидность;

— убытки от основной деятельности.

Каждое из этих обстоятельств ведет к уменьшению собственного капитала банка. Когда собственный капитал банка падает ниже нуля, банк становится неплатежеспособным: его пассивы (обязательства) превосходят его активы.

Потеря активов:

— увеличение доли просроченных ссуд до 25% и более;

— увеличение показателя размера резервов на потери по ссудам и иным активам до 50% и более;

— полная мобилизация всех активов.

Дефицит ликвидности. Неплатежеспособность:

— дисбаланс в структуре активов (пассивов) и требований (обязательств) в разрезе сроков;

— отток клиентских депозитов;

— наличие неблагоприятных вероятных или случайных событий, негативно изменяющих структуру платежных потоков в день проведения платежей;

— убыточная продажа долгосрочных активов в условиях неблагоприятной рыночной конъюнктуры;

— невозможность привлечения ресурсов с межбанковского рынка или от крупной корпоративной клиентуры.

Убытки от основной деятельности: устойчивое (в течение четырех кварталов) снижение размера прибыли от операционной деятельности к размеру затрат от операционной деятельности, возникновение убытков.

4. Планирование мероприятий по преодолению стрессовых сценариев (стадий выхода из кризиса) 

4.1. При реализации сценария 1 (стадия «повышенной готовности»).

Состояние «повышенной готовности» объявляется председателем правления банка.

Основанием для объявления «повышенной готовности» являются отчетные данные руководителя службы управления рисками, основанные на оперативном ситуационном анализе состояния ликвидности и финансового состояния банка и происходящих процессов на финансовом рынке (с указанием причин изменений).

После объявления состояния «повышенной готовности» служба управления рисками (в том числе) в течение четырех часов готовит с использованием необходимых данных, полученных от подразделений банка, информацию для доклада председателю правления банка следующего содержания:

— определение признаков, свидетельствующих о возникновении кризиса, а также факторов, вызвавших кризисную ситуацию (внешних и (или) внутренних);

— рекомендации по показателям ликвидности;

— рекомендации по риску изменения процентной ставки;

— рекомендации по увеличению привлечения средств на срок;

— рекомендации по свертыванию определенных операций для сохранения открытых банку кредитных линий для возможного дальнейшего использования;

— предложения по заключению кредитных соглашений «стенд-бай»;

— рекомендации по ограничению роста активов.

Председатель правления с учетом полученной информации определяет необходимость стратегических действий и их масштабов и не позднее следующего рабочего дня утверждает перечень мероприятий по выходу банка из стадии «повышенной готовности».

В число мероприятий по восстановлению финансовой устойчивости могут быть включены:

— увеличение уставного капитала банка путем дополнительного выпуска акций;

— привлечение субординированных займов (кредитов) либо перевод субординированного долга в капитал первого уровня;

— ограничение руководителей подразделений банка в плане управления ликвидностью;

— мораторий на заимствования, вложения в финансовые инструменты;

— снижение уровня рыночного риска путем продажи ценных бумаг;

— договоренность о досрочных выплатах основных заемщиков;

— продажа ликвидных активов и реструктуризация активов.

Контроль осуществления мероприятий по восстановлению ликвидности на стадии «повышенной готовности» осуществляется следующим образом: руководитель службы управления рисками отчитывается о ходе исполнения перечня утвержденных мероприятий. Кроме того, руководитель службы управления рисками в случаях существенного ухудшения текущего или прогнозируемого состояния ликвидности незамедлительно информирует председателя правления банка об изменениях в сложившейся ситуации.

Председатель правления по истечении пяти рабочих дней доводит до сведения совета директоров банка и правления банка информацию об изменениях контрольных показателей (динамике клиентских средств, возможностей приобретения срочных депозитов и межбанковских средств по текущей рыночной стоимости, репутации банка и т.д.) и о необходимых мероприятиях.

4.2. При реализации сценария 2 (стадия кризиса А).

Для координации работ по стабилизации ситуации на период нахождения банка в стадиях ухудшения финансового состояния создается рабочая группа по восстановлению финансовой устойчивости в кризисной ситуации.

Состав рабочей группы утверждается приказом председателя правления банка из числа начальников управлений основных подразделений банка, деятельность которых влияет на изменение ликвидности.

Рабочей группой по восстановлению финансовой устойчивости в кризисной ситуации в течение одного рабочего дня разрабатывается комплекс следующих мероприятий:

— готовится детальный анализ структуры активов и пассивов в разных разрезах, при этом основное внимание уделяется прогнозу оттока ресурсов из банка на ближайшие три месяца;

— определяются контрольные показатели (динамика клиентских средств, возможности и объемы приобретения срочных депозитов и межбанковских средств по текущей рыночной стоимости, информация о репутации банка и т.д.);

— рассчитывается размер дополнительной потребности в ликвидных активах;

— определяются виды бизнеса, где возможно заморозить рост активов, и предлагаются практические шаги в этом направлении;

— делается прогноз возможности продажи материальных активов либо досрочного погашения ликвидных активов, намечаются сроки и сумма вырученных средств;

— разрабатываются мероприятия по работе с крупнейшими клиентами и контрагентами (в том числе на предмет отсрочки по текущим пассивным операциям);

— определяются коммуникационные мероприятия и мероприятия информационного обеспечения для снижения (устранения) прямой угрозы потери деловой репутации;

— осуществляется предварительное определение круга контрагентов на предмет оказания финансовой помощи на случай непредвиденных обстоятельств, а также проработка условий и заключение договоров финансовой помощи на случай непредвиденных обстоятельств;

— уточняются возможные изменения стоимости услуг банка (при этом создаются благоприятные условия для наиболее важных клиентов);

— определяется возможность снижения (или отказ) платежей по расходам на собственные нужды либо их перенос на другие временные периоды, а также размеры необходимого снижения;

— определяется содержание информации о банке, верно разъясняющей позицию банка в заинтересованных внутренних и внешних кругах, либо вводятся определенные ограничения на ее разглашение в целях сокращения распространения слухов и восстановления доверия к банку, а также назначаются ответственные подразделения;

— информация о принятых решениях и мероприятиях, которые должны быть проведены в рамках реализации плана по восстановлению ликвидности, доводится административным управлением до ответственных исполнителей.

Рабочая группа по восстановлению финансовой устойчивости при необходимости вносит корректировки в план и представляет данные правлению банка для последующего утверждения.

Действия рабочей группы по восстановлению финансовой устойчивости в кризисной ситуации следующие. Рабочая группа в кризисной ситуации совместно с начальником отдела отчетности бухгалтерии осуществляет классификацию административно-хозяйственных и других неоперационных расходов в зависимости от степени их необходимости для обеспечения непрерывности деятельности и (или) восстановления деятельности банка в случае возникновения непредвиденных обстоятельств, исходя из следующих предпосылок:

— первая категория расходов — минимально необходимые расходы для обеспечения непрерывности бизнес-процессов и исполнения банком, включая его внутренние структурные подразделения, принятых обязательств, в которые могут быть отнесены расходы:

1) на исполнение договорных обязательств банка по оплате коммунальных расходов, а также услуг поставщиков телефонной и других видов связи, необходимой для функционирования банка в режиме чрезвычайной ситуации;

2) на исполнение договорных обязательств банка по оплате мероприятий, связанных с охраной зданий и помещений банка, включая кассовые узлы, хранилища ценностей и т.д.;

3) на исполнение договорных обязательств банка по оплате арендуемых зданий и помещений;

4) на выплату зарплаты и установленных законодательством социальных пособий работникам банка;

5) дополнительные мероприятия, направленные на повышение устойчивости банка и непрерывности бизнес-процессов в непредвиденных обстоятельствах (чрезвычайных ситуациях) (приобретение (аренда) помещений, предназначенных для осуществления процесса в чрезвычайном режиме в случае недоступности помещений, используемых в режиме повседневного функционирования, усиление мер по обеспечению безопасности, создание (аренда) резервных каналов коммуникации, информационных хранилищ и хранилищ документации, приобретение необходимого резервного оборудования и т.д.);

6) обеспечение деятельности отдела инкассации банка (включая необходимые расходы на повышение ее безопасности);

— вторая категория расходов — административно-хозяйственные расходы, необходимые для обеспечения текущей деятельности банка в обычном режиме, в которую могут быть отнесены расходы:

1) на исполнение договорных обязательств банка по оплате услуг поставщиков телефонной и других видов связи, необходимой для текущей деятельности банка;

2) приобретение минимально необходимого объема вычислительной техники и расходных материалов к ней, банковского оборудования, бумаги, канцтоваров и т.д.;

3) обеспечение функционирования минимально необходимого парка автотранспорта банка;

— третья категория расходов — все иные виды расходов (на рекламу, обновление оборудования, модернизацию рабочих мест, ремонт помещений и т.д.), в том числе связанные с развитием банка.

Разрабатывается проект сметы административно-хозяйственных расходов банка, предназначенный для исполнения минимально необходимых в условиях чрезвычайной ситуации, и учитывающий особые потребности подразделений, функции которых оказывают влияние на восстановление ликвидности банка. Проект сметы согласовывается с правлением банка.

Действия службы управления рисками: проводит комплексный анализ активов и пассивов банка и подготавливает аналитическую записку о возможной реструктуризации активов с целью повышения их качества и реструктуризации пассивов с целью определения необходимого объема пассивов с более длинным сроком возврата.

Руководитель службы управления рисками на основе информации, предоставленной руководителями соответствующих подразделений, проводит оценку следующих показателей:

— вероятности отзыва отдельных групп обязательств банка;

— возвратности активов на основе оценки кредитного риска;

— возвратности активов на основе оценки рыночного риска;

— заемной способности банка, т.е. источников рыночной ликвидности в условиях альтернативных сценариев;

— количественных параметров и индикаторов состояния финансового рынка;

— рассчитывает объем привлечения высоколиквидных активов, необходимый для поддержания уровня ликвидности банка в краткосрочной перспективе, и доводит данную информацию до начальника казначейства, председателя банка и рабочей группы по управлению ликвидностью.

Действия казначейства:

— предпринимает действия по привлечению долгосрочных межбанковских кредитов и депозитов в рамках действующих лимитов в необходимом объеме;

— при невозможности привлечения межбанковских кредитов в необходимом объеме долговые обязательства контрагентов подлежат реализации (либо по ним заключаются сделки РЕПО);

— производится продажа портфеля ценных бумаг, не обремененных залогом, в минимальный срок и с минимальными потерями. В первую очередь реализуется портфель корпоративных акций, во вторую очередь производится реализация портфеля корпоративных облигаций, в третью очередь производится реализация портфеля государственных ценных бумаг. Все действия казначейства происходят по согласованию и под непосредственным контролем председателя правления банка и при наличии разрешительной визы руководителя рабочей группы по восстановлению финансовой устойчивости в кризисной ситуации, главным образом через ММВБ;

— направляет свою работу исключительно на увеличение высоколиквидных активов, особенно на межбанковском рынке, ресурсы не размещаются банком на срок более 14 дней;

— проводит встречи с основными банками-контрагентами для выяснения условий и возможностей фондирования. Определяются потенциальные деловые партнеры, которые могли бы оказать помощь в реализации активов;

— в период выхода из кризиса ликвидности проводит размещение и привлечение средств на основании разработанного положения «Об организации управления и контроля за ликвидностью и риском ликвидности в банке».

Действия бухгалтерии банка:

— осуществляет контроль соблюдения особого порядка проведения административно-хозяйственных расходов;

— выносит предложения по сокращению либо приостановлению проведения управленческих расходов и производит их перенос на другие временные периоды.

Данные действия бухгалтерии производятся под контролем главного бухгалтера банка.

Действия управления клиентского обслуживания:

— производит оценку возможности внедрения более привлекательных услуг и условий по расчетно-кассовому обслуживанию клиентов в целях заинтересованности клиентов в сохранении остатков на счетах в банке и инициирует предложения рабочей группе по восстановлению финансовой устойчивости в кризисной ситуации;

— предпринимает действия по возможной реструктуризации обязательств банка:

1) проведение переговоров с клиентами банка о возможном увеличении сроков привлеченных депозитов;

2) привлечение новых депозитов как физических, так и юридических лиц на сроки более 180 дней.

Действия управления кредитования:

— управление кредитования временно ограничивает прием заявок на выдачу кредитов.

Контроль осуществления мероприятий по восстановлению ликвидности на стадии кризиса осуществляется следующим образом. Вопрос восстановления ликвидности включается основным пунктом в повестку дня заседаний правления банка, где руководитель рабочей группы по восстановлению финансовой устойчивости в кризисной ситуации отчитывается о ходе исполнения плана. Кроме того, руководитель рабочей группы и начальник казначейства в случаях существенных ухудшений текущего или прогнозируемого состояния ликвидности незамедлительно информируют правление банка и совет директоров банка об изменениях в сложившейся ситуации.

Действия совета директоров банка:

— проводит переговоры с участниками и аффилированными лицами банка об оказании финансовой помощи в виде:

1) размещения денежных средств на депозите в банке со сроком возврата не менее чем через шесть месяцев и с начислением процентов по ставке, не превышающей процентную ставку рефинансирования ЦБ РФ в пределах 15%-ного падения капитала банка;

2) дополнительного взноса в уставный капитал банка в виде безвозмездной финансовой помощи в пределах 25% от величины падения капитала банка;

3) перевода долга кредитной организации с согласия ее кредиторов в размере до 25% долга.

В число мероприятий по восстановлению финансовой устойчивости могут быть также включены:

— увеличение уставного капитала банка в размере не менее 50% от сформированного;

— привлечение субординированных займов (кредитов) в размере не менее 50% от величины падения капитала банка;

— реструктуризация активов.

Продолжительность нахождения банка в «стадии кризиса А» — не более шести месяцев.

Руководитель рабочей группы отчитывается правлению и совету директоров банка о результатах выполнения плана.

На основании представленного отчета совет директоров оценивает финансовую устойчивость банка и в случае восстановления финансовой устойчивости принимает решение о прекращении деятельности рабочей группы по восстановлению ликвидности либо о реализации мероприятий, предусмотренных сценарием 3.

4.3. При реализации сценария 3 (стадия кризиса Б).

В дополнение к мероприятиям предыдущих стадий предпринимаются следующие действия.

Действия казначейства (осуществляются строго при наличии разрешительной визы руководителя рабочей группы по восстановлению финансовой устойчивости):

— размещает свободные ресурсы исключительно на условиях «овернайт»;

— проводит переговоры с банками-контрагентами по возврату межбанковских кредитов и депозитов или привлекает ресурсы против размещенных средств;

— докладывает председателю правления банка о возможности привлечения ресурсов по ставкам выше среднерыночных и вносит предложения по ситуации.

Действия юридического управления: проводит работу по подготовке писем, ходатайств, сопроводительной документации, соответствующей установленным требованиям органов государственного регулирования.

Действия правления банка:

— инициирует мероприятия по реализации и секьюритизации активов по определенному графику;

— принимает решения о привлечении ресурсов по ставкам выше среднерыночных и о повышении ставок по привлеченным клиентским депозитам;

— рассматривает структуру активов и дает указания управлению кредитования по возможности «замораживания» кредитования.

Действия совета директоров банка:

— проводит переговоры с участниками и аффилированными лицами банка об оказании финансовой помощи в виде:

1) размещения денежных средств на депозите в банке со сроком возврата не менее чем через 12 месяцев и с начислением процентов по ставке, не превышающей процентную ставку рефинансирования ЦБ РФ в пределах 25% падения капитала банка;

2) дополнительного взноса в уставный капитал кредитной организации в виде безвозмездной финансовой помощи в пределах 100% от величины падения капитала банка;

3) перевода долга кредитной организации с согласия ее кредиторов в размере до 50% долга.

В число мероприятий по восстановлению финансовой устойчивости могут быть включены:

— оперативное увеличение силами акционеров уставного капитала банка в размере не менее 100% от ранее сформированного;

— привлечение субординированных займов (кредитов) от акционеров в размере не менее 100% от величины падения капитала банка;

— увеличение капитала второго уровня;

— полное прекращение кредитования на неопределенный срок.

4.4. При реализации сценария 4 (стадия кризиса В).

В число мероприятий по восстановлению финансовой устойчивости на этой стадии кризиса могут быть включены:

— продажа части бизнеса или активов;

— изменение структуры банка;

— полное прекращение выплаты дивидендов и различных вознаграждений;

— привлечение стратегического инвестора для приобретения существенной доли участия.

4.5. «Запуск» применения плана.

В случае существенного ухудшения текущего или прогнозируемого состояния ликвидности информация предоставляется рабочей группе незамедлительно. Источниками информирования о возникновении кризисной ситуации являются следующие подразделения банка:

— отдел отчетности бухгалтерии;

— служба управления рисками;

— казначейство.

Председатель рабочей группы принимает решение об информировании правления банка и в случае принятия соответствующего решения правлением банка информирует совет директоров.

5. Система полномочий подразделений и принятие решений при реализации мер плана 

Система полномочий и принятия решений призвана обеспечить надлежащую реализацию плана, придавая ему требуемую гибкость в сочетании с устойчивостью на каждом уровне управления. Различные сценарии плана базируются на результатах внутрибанковских отчетов, а также учитывают специфические риски банка и банковского сектора в целом.

В банке установлен следующий порядок участия органов управления и структурных подразделений в реализации мер плана (приложения 1 и 2).

Действия совета директоров банка — это:

— переговоры с участниками и аффилированными лицами банка об оказании финансовой помощи, в том числе увеличение капиталов первого и второго уровня;

— привлечение субординированных займов (кредитов);

— привлечение долгосрочных депозитов, в том числе от участников банка;

— реструктуризация активов;

— мораторий на ограничение (прекращение) кредитования на определенный срок;

— мораторий на заимствования, вложения в финансовые инструменты и выплату дивидендов;

— продажа ликвидных активов (ценные бумаги) с дисконтом не более 10%;

— продажа неосновных активов (автомобилей, оборудования) с дисконтом не более 30%;

— закрытие внутренних подразделений, офисов и филиалов исходя из доходности и уровня рентабельности.

Действия правления банка:

— правление банка временно приостанавливает действие внутренних документов (либо отдельных положений), регламентирующих проведение административно-хозяйственных расходов и контроль за ними, и в целях поддержания минимально необходимой ликвидности банка вводит следующий особый порядок проведения административно-хозяйственных расходов:

1) подписание любых распоряжений на оплату административно-хозяйственных расходов в головном офисе банка осуществляется, кроме должностных лиц, установленных внутренним порядком акцептования счетов, руководителем рабочей группы по восстановлению финансовой устойчивости в кризисной ситуации;

2) оплата особо крупных административно-хозяйственных расходов в головном офисе производится только по решению председателя правления после согласования с руководителем рабочей группы по восстановлению финансовой устойчивости в кризисной ситуации.

Правление банка доводит до сведения совета директоров план мероприятий по восстановлению ликвидности. Члены правления банка проводят переговоры со значимыми клиентами и участниками банка на предмет согласования условий взаимной деятельности в целях поддержания ликвидности банка (возможность увеличения сроков и условий выплаты процентов по обязательствам, сокращение сроков реализации требований, возможность оказания финансовой помощи и др.), проводят переговоры с заемщиками банка о возможности досрочного погашения ссудной задолженности, а также проводят переговоры о продаже портфелей однородных ссуд и кредитного портфеля.

Совет директоров и правление банка принимают решение об организации встречи с представителями Банка России на предмет информирования о сложившейся ситуации и определения потребностей в фондировании путем заключения сделок РЕПО и получения ломбардных кредитов.

Действия рабочей группы по восстановлению финансовой устойчивости в кризисной ситуации: рабочая группа по восстановлению финансовой устойчивости в кризисной ситуации совместно с начальником отдела отчетности бухгалтерии осуществляет классификацию административно-хозяйственных и других неоперационных расходов в зависимости от степени их необходимости для обеспечения непрерывности деятельности и (или) восстановления деятельности банка в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Разрабатывается проект сметы административно-хозяйственных расходов банка, предназначенный для исполнения минимально необходимых в условиях чрезвычайной ситуации и учитывающий особые потребности подразделений, функции которых оказывают влияние на восстановление ликвидности банка. Проект сметы согласовывается с правлением банка.

Действия службы управления рисками: служба управления рисками проводит комплексный анализ активов и пассивов банка и подготавливает аналитическую записку о возможной реструктуризации активов с целью повышения их качества и реструктуризации пассивов с целью определения необходимого объема пассивов с более длинным сроком возврата.

Руководитель службы управления рисками на основе информации, предоставленной руководителями соответствующих подразделений, проводит оценку следующих показателей:

— вероятности отзыва отдельных групп обязательств банка;

— возвратности активов на основе оценки кредитного риска;

— возвратности активов на основе оценки рыночного риска;

— заемной способности банка, т.е. источников рыночной ликвидности в условиях альтернативных сценариев;

— количественных параметров и индикаторов состояния финансового рынка.

Служба управления рисками рассчитывает объем привлечения высоколиквидных активов, необходимый для поддержания уровня ликвидности банка в краткосрочной перспективе, и доводит данную информацию до начальника казначейства, председателя банка и рабочей группы по восстановлению финансовой устойчивости в кризисной ситуации.

Казначейство:

— предпринимает действия по привлечению долгосрочных межбанковских кредитов и депозитов в рамках действующих лимитов в необходимом объеме;

— при невозможности привлечения межбанковских кредитов в необходимом объеме долговые обязательства контрагентов подлежат реализации (либо по ним заключаются сделки РЕПО);

— производится продажа портфеля ценных бумаг, не обремененных залогом, в минимальный срок и с минимальными потерями. В первую очередь реализуется портфель корпоративных акций, во вторую очередь производится реализация портфеля корпоративных облигаций, в третью очередь производится реализация портфеля государственных ценных бумаг. Все действия казначейства происходят по согласованию и под непосредственным контролем председателя правления банка и при наличии разрешительной визы руководителя рабочей группы по восстановлению финансовой устойчивости в кризисной ситуации;

— направляет свою работу исключительно на увеличение высоколиквидных активов, особенно на межбанковском рынке, ресурсы не размещаются банком на срок более 14 дней;

— казначейство в период выхода из кризиса ликвидности проводит размещение и привлечение средств на основании разработанного положения «Об организации управления и контроля за ликвидностью и риском ликвидности в банке».

Действия бухгалтерии банка:

— осуществляет контроль соблюдения особого порядка проведения административно-хозяйственных расходов;

— выносит предложения по сокращению либо приостановлению проведения управленческих расходов и их перенос на другие  периоды.

Данные действия производятся под контролем главного бухгалтера банка.

Действия управления клиентского обслуживания:

— производит оценку возможности внедрения более привлекательных услуг и условий по расчетно-кассовому обслуживанию клиентов в целях заинтересованности клиентов в сохранении остатков на счетах в банке и инициирует предложения рабочей группе по восстановлению финансовой устойчивости в кризисной ситуации;

— предпринимает действия по возможной реструктуризации обязательств банка:

1) проведение переговоров с клиентами банка о возможном увеличении сроков привлеченных депозитов;

2) привлечение новых депозитов как физических, так и юридических лиц на сроки более 180 дней.

Действия управления кредитования: управление кредитования временно ограничивает прием заявок на выдачу кредитов.

6. Порядок информирования территориального учреждения ЦБ РФ 

В случае принятия советом директоров банка решения о начале реализации плана мероприятий по восстановлению финансовой устойчивости банком незамедлительно направляется информационное письмо в адрес главного управления ЦБ РФ по Центральному федеральному округу в Москве.

7. Заключительные положения 

7.1. Банк определяет в качестве момента выхода из каждой стадии кризиса возврат на показатели предыдущей (более легкой для финансового состояния) стадии. В качестве показателей финансового состояния банка используется финансовый результат, значение собственных средств (капитала), значение обязательных нормативов. Также могут быть использованы значения внутренних показателей, принятых банком в целях реализации системы управления рисками, другие показатели.

7.2. Правление банка и рабочая группа по восстановлению финансовой устойчивости в кризисной ситуации формируют перечень мероприятий, включающий в себя возможность проведения операций на условиях и в объемах, которые фактически действовали до начала конкретной стадии. При этом банк придерживается принципа поэтапного восстановления операций с обязательной оценкой показателей деятельности.

7.3. По итогам завершения благополучного выхода из каждой стадии банк проводит анализ произошедших событий с выводами об эффективности принятых мер.

В целях снижения вероятности повторения кризиса правление банка организует системное внесение изменений во внутренние нормативные документы либо разработку новых нормативных документов (в случае необходимости), регулирующих систему управления рисками и осуществление бизнес-процессов, затронутых кризисом.

7.4. Настоящий план утверждается советом директоров с учетом предложений правления банка.

7.5. В случае изменения законодательства РФ настоящий план действует в части, не противоречащей вновь принятым нормативным актам.

7.6. В случае отмены либо изменения внутренних распорядительных документов банка следует руководствоваться положениями вновь принятых документов.

Приложение 1

к плану восстановления финансовой устойчивости

Организационная и функциональная структуры банка 

1. Организационная структура банка:

— совет директоров банка;

— председатель совета директоров;

— контролер профессионального участника рынка ценных бумаг;

— служба внутреннего аудита;

— правление банка;

— председатель правления;

— служба внутреннего контроля;

— служба управления рисками;

— советники председателя правления;

— филиалы и представительства;

— заместитель председателя правления.

Блок «Клиентское обслуживание»:

— управление клиентского обслуживания;

— операционно-расчетное управление.

Блок «Развитие бизнеса»:

— заместитель председателя правления.

Блок «Кредитование»:

— управление кредитования;

— заместитель председателя правления.

Блок «Казначейство»:

— казначейство;

— заместитель председателя правления;

— главный бухгалтер.

Блок «Бухгалтерский и налоговый учет»:

— бухгалтерия;

— управление оформления операций;

— заместитель председателя правления.

Блок «Поддерживающие подразделения»:

— юридический отдел;

— управление информационных технологий;

— административное управление;

— инженер по охране труда;

— служба противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма;

— управление экономической безопасности.

2. Функциональная структура банка:

органами управления банка являются:

— общее собрание участников банка;

— совет директоров банка;

— правление банка (коллегиальный исполнительный орган);

— председатель правления (единоличный исполнительный орган).

Приложение 2

к плану восстановления финансовой устойчивости

Функции подразделений в целях поддержания финансовой устойчивости банка 

1. Функции управления клиентского обслуживания:

— увеличение количества клиентов банка за счет комплексного обслуживания и расширения спектра предлагаемых услуг;

— обеспечение конкурентоспособности и полноты ассортимента услуг;

— координация и контроль деятельности внутренних структурных подразделений банка, подотчетных управлению в соответствии со структурой и штатным расписанием;

— непосредственное участие в контроле приемлемого уровня банковских рисков, доведение до сведения руководителей банка информации о фактах, влияющих на повышение уровня рисков при совершении банковских операций (сделок);

— обеспечение распределения должностных обязанностей сотрудников управления таким образом, чтобы исключить конфликт интересов (противоречия между имущественными и иными интересами банка и (или) его служащих и (или) клиентов), который может повлечь за собой неблагоприятные последствия для банка и (или) его клиентов и условия его возникновения, совершение преступлений и осуществление иных противоправных действий при совершении банковских операций и других сделок, а также предоставление одному и тому же сотруднику права:

1) совершения банковских операций и других сделок и осуществления их регистрации и (или) отражения в учете;

2) предоставления консультационных и информационных услуг клиентам банка и совершения операций с теми же клиентами;

3) совершения действий в любых других областях, где может возникнуть конфликт интересов;

4) осуществления контроля за распределением полномочий при совершении банковских операций и сделок;

— проверка соблюдения порядка совершения (процедур) банковских операций и других сделок, информирование руководства банка о выявленных нарушениях, ошибках и недостатках;

— анализ эффективности продаж предлагаемых банком корпоративных и розничных продуктов, услуг с целью определения целесообразности их оптимизации в соответствии с тенденциями развития рынка и требованиями клиентов;

— разработка и внедрение проектов, связанных с оптимизацией существующих и разработкой новых корпоративных и розничных продуктов, услуг;

— мониторинг рынка банковских услуг и тарифов;

— развитие и внедрение новых финансовых инструментов;

— реализация потребностей клиентов в особых (индивидуальных) условиях обслуживания;

— подготовка и внесение предложений уполномоченным органам управления банка по направлению развития клиентского обслуживания, по внедрению новых услуг в банке;

— организация на систематической основе работы, направленной на развитие и совершенствование обслуживания клиентов банка за счет активизации контактов с клиентами с целью выявления финансовых задач, проблем и потребностей клиентов в новых банковских продуктах и услугах;

— осуществление привлечения клиентов на обслуживание в банк;

— осуществление продажи банковских продуктов и услуг;

— внесение предложений по изменению тарифов банка;

— внесение предложений по модификации существующих и разработке новых банковских продуктов.

2. Функции операционно-расчетного управления:

— проведение аналитических работ и формирование отчетов по оценке экономической эффективности внедрения новых технологий и продуктов, предоставление их на рассмотрение вышестоящему руководству;

— ведение переговоров и переписка с банками и финансовыми организациями по вопросам сотрудничества на валютном и денежном рынках, рынке ценных бумаг, в области корреспондентских отношений, а также в иных областях сотрудничества;

— подготовка к подписанию соглашений, договоров, дополнительных соглашений с банками и финансовыми организациями, необходимых для осуществления сотрудничества;

— планирование, ведение и отслеживание результатов работ по оптимизации бизнес-процессов и технологий карточного бизнеса, снижение издержек, сроков выполнения бизнес-процессов, а также повышение качества обслуживания клиентов и безопасности использования карточных продуктов;

— развитие приемной сети банковских карт (выдача наличных, торговые точки), оптимизация технологий обслуживания клиентов — держателей банковских карт;

— разработка оптимальной тарифной политики по банковским картам в части повышения привлекательности для клиентов с сохранением уровня доходности и безопасности карт и согласование с вышестоящим руководством.

3. Функции управления кредитования:

— привлечение клиентов для заключения договоров на оказание банковских услуг;

— планирование кредитного портфеля, объемов, срочности и уровня доходности;

— контроль достижения целевых (плановых) показателей деятельности и выявление отклонений;

— выявление и анализ возможностей для снижения стоимости и оптимизации процесса продаж кредитных продуктов.

4. Функции казначейства:

— ведение ежедневной платежной позиции по корреспондентским счетам;

— управление ликвидностью;

— регулирование открытой валютной позиции;

— развитие и внедрение новых финансовых инструментов;

— ведение переговоров и переписка с банками и финансовыми организациями по вопросам сотрудничества на валютном и денежном рынках, на рынке ценных бумаг, в области корреспондентских отношений, а также в иных областях сотрудничества;

— организация процесса согласования и подготовки к подписанию соглашений, договоров, дополнительных соглашений с банками и финансовыми организациями, необходимых для осуществления сотрудничества на валютном, денежном рынках и рынке ценных бумаг, а также в области корреспондентских отношений;

— обеспечение соответствия заключаемых договоров правовым нормам, надлежащего оформления необходимых документов в соответствии с установленными требованиями;

— совершение сделок купли-продажи ценных бумаг от имени банка и за счет банка;

— развитие и внедрение новых финансовых инструментов;

— проведение ежедневного мониторинга и анализа ситуации на фондовом рынке и на товарной бирже, сбор и накопление экономических данных, необходимых для проведения анализа;

— участие в разработке новых и модификации существующих банковских продуктов в области операций с ценными бумагами;

— заключение конверсионных сделок на внутреннем (биржевом и внебиржевом) валютном рынке от имени и за счет банка в пределах установленных лимитов;

— привлечение и размещение межбанковских кредитов в рублях и иностранной валюте в пределах установленных лимитов;

— ведение ежедневной платежной позиции по корреспондентским счетам;

— контроль открытой валютной позиции по парам валют;

— управление ликвидностью, установка курсов и кросс-курсов для наличных и безналичных операций клиентов для головных офисов и других внутренних структурных подразделений банка;

— подготовка предложений по установлению лимитов на банки-контрагенты;

— заключение срочных, банкнотных сделок;

— мониторинг текущего состояния денежного, валютного рынков (в рамках текущих интересов банка).

5. Функции службы управления рисками:

— контроль за выполнением требований по минимизации рисков банковской деятельности;

— всесторонняя оценка инвестиционной привлекательности проектов;

— анализ финансового состояния новых клиентов банка и банков-контрагентов с целью определения возможности проведения операций, включающих в себя кредитные риски, а также осуществления оценки указанных рисков;

— системный контроль отклонений рисковых позиций от нормативных значений;

— подготовка предложений по оптимизации рисков, принимаемых на себя банком, по операциям в пределах компетенции управления;

— проведение стресс-тестирования устойчивости банка по отношению к внутренним и внешним факторам риска;

— создание, внедрение и совершенствование методологий и моделей, используемых для измерения параметров рисков;

— контроль за своевременным сбором и анализом финансовой отчетности и другой информации, на основе которых формируются оценки финансовых и нефинансовых факторов, оказывающих влияние на уровень риска по конкретным кредитным операциям;

— исследование страновых, региональных и отраслевых рисков;

— контроль за соблюдением установленных лимитов показателей, используемых для мониторинга кредитного портфеля;

— разработка и совершенствование методик анализа кредитного риска, их практическое внедрение или адаптация методик сторонних разработчиков;

— контроль соблюдения установленных лимитов, используемых для мониторинга рыночного риска и риска потери ликвидности;

— подготовка рекомендаций по исправлению негативных тенденций в состоянии кредитного портфеля банка;

— выявление в деятельности клиентов банка операций, подлежащих обязательному контролю, и иных операций, связанных с легализацией доходов, полученных преступным путем, проверка информации о клиенте или операциях клиента, о выгодоприобретателе для подтверждения обоснованности подозрений в осуществлении клиентом легализации доходов, выявление признаков, свидетельствующих о возможном отсутствии у заемщиков — юридических лиц реальной деятельности или осуществлении ее в незначительных объемах;

— анализ уровня кредитного риска банка на портфельном уровне (концентрация кредитов, качество кредитного портфеля), разработка рекомендаций по оптимизации кредитного портфеля (портфеля финансовых инструментов, содержащих кредитный риск);

— подготовка предложений об установлении лимитов структуры кредитного портфеля (отраслевой, региональной, страновой, продуктовой) для рассмотрения на заседании кредитно-лимитного комитета банка;

— анализ факторов, влияющих на структуру и качество кредитного портфеля банка.

6. Функции бухгалтерии банка:

— формирование учетной политики банка в целях бухгалтерского учета в соответствии с законодательством РФ и нормативными актами ЦБ РФ, исходя из организационной структуры и особенностей деятельности банка и его внутренних структурных подразделений, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости;

— обеспечение достоверности бухгалтерского учета банка;

— учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, материальных ценностей и денежных средств;

— учет расходов, исполнения смет расходов, результатов хозяйственно-финансовой деятельности банка, а также финансовых, расчетных и кредитных операций;

— осуществление контроля за проведением учетных операций по операциям привлечения и размещения денежных средств в кредиты, депозиты, по операциям с ценными бумагами;

— участие в проведении экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности банка по данным бухучета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов.

7. Функции юридического отдела:

— защита интересов банка по правовым вопросам во взаимоотношениях с клиентами, контрагентами банка и иными лицами;

— проведение правовой экспертизы договоров, заключаемых банком с контрагентами;

— ведение претензионно-исковой работы и защита интересов банка в судебных органах.

8. Функции административного управления:

— организация процедуры согласования, визирования и подписания структурными подразделениями банка внутренних документов, а также договоров, заключаемых банком со сторонними организациями, включая осуществление контроля сроков согласования структурными подразделениями банка документов, переданных на согласование;

— контроль, анализ и информирование уполномоченных руководителей банка об исполнении документов и поручений, за исключением ответов на запросы уполномоченных органов;

— организация и управление процессом привлечения и отбора персонала.

9. Функции заместителей председателя правления:

— осуществление привлечения крупных корпоративных клиентов на обслуживание в банк и осуществление сопровождения крупных корпоративных клиентов;

— расширение спектра банковских услуг;

— осуществление продажи банковских продуктов и услуг.

10. Функции службы внутреннего контроля:

— выявление комплаенс-риска, а также регуляторного риска;

— учет событий, связанных с регуляторным риском, определение вероятности их возникновения и количественная оценка возможных последствий;

— мониторинг регуляторного риска, в том числе анализ внедряемых банком новых банковских продуктов, услуг и планируемых методов их реализации на предмет наличия регуляторного риска;

— направление в случае необходимости рекомендаций по управлению регуляторным риском руководителям структурных подразделений банка и исполнительному органу, определенному внутренними документами банка;

— координация и участие в разработке комплекса мер, направленных на снижение уровня регуляторного риска в банке;

— мониторинг эффективности управления регуляторным риском.

11. Функции службы внутреннего аудита:

— проверка и оценка эффективности системы внутреннего контроля в целом, выполнения решений органов управления банка (общего собрания участников, совета директоров, исполнительных органов кредитной организации);

— проверка эффективности методологии оценки банковских рисков и процедур управления банковскими рисками, установленных внутренними документами кредитной организации (методиками, программами, правилами, порядками и процедурами совершения банковских операций и сделок, управления банковскими рисками), и полноты применения указанных документов;

— проверка надежности функционирования системы внутреннего контроля за использованием автоматизированных информационных систем, включая контроль целостности баз данных и их защиты от несанкционированного доступа и (или) использования, с учетом мер, принятых на случай нестандартных и чрезвычайных ситуаций в соответствии с планом действий, направленных на обеспечение непрерывности деятельности и (или) восстановление деятельности кредитной организации в случае возникновения нестандартных и чрезвычайных ситуаций;

— проверка и тестирование достоверности, полноты и своевременности бухучета и отчетности, а также надежности (включая достоверность, полноту и своевременность) сбора и представления информации и отчетности;

— оценка экономической целесообразности и эффективности совершаемых кредитной организацией операций и других сделок.

Если вы не нашли на данной странице нужной вам информации, попробуйте воспользоваться поиском по сайту:



Вернуться на предыдущую страницу