Сценарий работы наставника

ТРЕНИНГ
ДЛЯ НАСТАВНИКОВ

Тема:
« Кто такой наставник?»

Цель :познакомить
участников с понятиями « наставничество», «наставник».

Задача: повысить
мотивацию наставников для дальнейшей работы в проекте  .

Оборудование 
и материалы: стулья по количеству участников тренинга ,
4 столика или парты, маркерная доска, 6 листов тонкого ватмана  или флипчартов,
16 цветных маркеров (синий, красный, зеленый, черный  — каждого цвета по 4) + 1
маркер любого цвета для тренера, скотч бумажный.

План :

№	Упражнение	Время (45 мин)
1.	Организационный момент. ·        Разминка «Махнемся местами!»	5 мин
2.	Вводная часть. ·        Мозговой штурм «Наставничество» ·        Упражнение «Задание с ограничением»	2 мин.                10 мин.
3.	Основная часть. ·        Упражнение «Идеальный наставник»	25 мин.
4.	Подведение итогов. ·        Упражнение «Котелок»	3 мин.

Ход :

1.Организационный момент. Разминка «Махнемся
местами!» (5 мин.)

Цель: концентрировать
внимание участников, обозначить начало занятия, создать свободную безопасную обстановку
для рассуждений

Подготовка:
заранее расставить стулья вкруговую,  рассадить участников. Тренер также будет
сидеть в кругу.

Тренер.
Уважаемые коллеги! Я думаю, что нас свами можно в
полной мере считать коллегами, потому что мы все – участники проекта «Мост
доверия».   У каждого из нас свой род деятельности, каждый занимается своим
делом, у каждого, конечно, есть навыки умения и опыт в какой либо деятельности:
в профессии и в быту. Я  предлагаю   сейчас подробней узнать об этом. Для этого
проведем небольшую разминку, которая называется «Поменяемся местами». Например,
я говорю: поменяйтесь местами те, кто умеет плавать.

 Завершает
упражнение тренер, который говорит «Поменяются местами те, у кого есть опыт
передачи своих знаний и  умений другому человеку» 

Вопросы
тренера:

-Как
вы себя чувствуете?

-Какие
выводы вы можете сделать из этого упражнения?

Возможные
ответы:

·       
у
нас много общего

·       
во
многом мы похожи друг на друга. Но у каждого есть и отличительные черты

Тренер.
Это упражнение  подтверждает, что люди, которые здесь
собрались многое умеют и многое знают и конечно из них выйдут прекрасные
наставники

Тренер.
Думаю, что вы согласитесь со мной во мнении, что так как вы являетесь потенциальными
наставниками, то вы должны знать и понимать ряд вещей. И в первую очередь четко
знать: кто же такой наставник? Поэтому тема нашего занятия «Кто такой
наставник».

2.
Вводная часть. Мозговой штурм «Наставничество» (2мин.)

Цель:
дать определение понятию «Наставничество»

Тренер.
Скажите пожалуйста,  как вы понимаете  значение слова   «наставничество»?  Сейчас
каждый по кругу, в «говорящую палочку», скажет одно слово, которое
ассоциируется у него с этим словом.

Возможные
ответы: учитель, знания, навыки, обучение и т.д.

Тренер.
Давайте прочитаем определение данного понятия: Наставничество
— это партнерство между двумя людьми, основанное на доверии.

Упражнение
«Задание с ограничением»(10 мин.)

Цель:
сфокусировать специфические особенности наставничества
для подростков с ОВЗ

Тренер.
Сейчас мы с вами  выполним упражнение  (тренер делит участников на пары , в
каждой паре –человек А и человек Б).

Тренер дает
инструкцию по проведению игры : человек А должен рассказать о себе человеку Б в
трех предложениях о себе. Но, есть одно условие : во время рассказа нельзя
употреблять буквы О и А. Время на выполнение – 1 минута. После этого тренер
дает то же самое задание человеку Б. Время на выполнение задания также 1
минута. Затем тренер просит участников ответить на вопросы.

·       
Скажите пожалуйста, трудно или легко было
выполнить задание когда вы были рассказчиком?

·       
Расскажите о своих чувствах, когда вы были
слушателем?

·       
Во время выполнения задания у вас были 
были ограничения. Скажите пожалуйста, какие  навыки или качества вам помогли
достичь цели, т. е. выполнить задание?

·       
Что помешало достичь цели?

Возможные
ответы:

·       
Задание было выполнить трудно, хотелось
многое сказать, но ограничение мешало

·       
Задание было выполнено благодаря
человеку-собеседнику, который внимательно слушал

3.Основная часть. Упражнение «Идеальный
наставник» (25 мин.)

Цель: перечислить
профессиональные и личностные качества наставника, определить каким
должен быть наставник

Тренер. 
Вам предстоит быть наставником человеку с ограниченными возможностями здоровья.
Передать знания и опыт подростку, который

 отличается
от других детей, т.е. особенному подростку. Давайте подумаем, какими профессиональными
и личными качествами должен обладать человек, чтобы стать хорошим наставником и
выполним  следующее задание.

Тренер обращает
внимание участников на маркерную доску, на которой расположен ватман с силуэтом
человека. Вверху ватмана надпись «Идеальный наставник». Задание: перечислить
каким должен быть идеальный наставник — внутри силуэта указать личностные
качества наставника, снаружи силуэта — профессиональные качества. Использовать
при этом можно  слова, рисунки, символы, знаки. Презентовать свою работу через
5 минут.  

Тренер делит
участников на 4 группы, раздает им ватман и маркеры. По истечении времени  каждая
группа представляет свой «Идеальный образ наставника».

Возможные
ответы:

Идеальный наставник
должен:

·       
Обладать знанием и опытом, который он
может передать

·       
Иметь представление о своем подопечном

·       
Иметь желание быть наставником, иначе
наставничество будет восприниматься как дополнительная нагрузка, а это рано или
поздно скажется на качестве

·       
Быть готовым инвестировать свое время в
развитие другого человека (это один из ключевых вопросов: стать наставником
невозможно, если стремление помогать не является для человека безусловной
ценностью)

·       
Проявлять активность и регулярно
анализировать обратную связь. Хороший наставник всегда в курсе проблем своего
подопечного.

Тренер.
Наставник – это человек, у которого есть время, желание и силы регулярно
встречаться с подопечным и передавать ему свои знания и умения

Задача наставника:
помочь подростку раскрыться как личность,  найти опору и поддержку в лице значимого
взрослого.

4.Подведение итогов. Упражнение «Котелок» (3
мин)

Тренер просит участников занять места на
стульях по кругу.

Тренер.
Уважаемые наставники, подошло к концу наше занятие  на
тему «Кто такой наставник?» Давайте представим, что в центре нашего круга стоит
котелок, в котором кипит и бурлит ваша предполагаемая деятельность в статусе
наставничества. Представили? А теперь я попрошу каждого из вас, по очереди
кинуть в этот бурлящий котел качество или навык, который, по вашему мнению,
придаст будущему готовому блюду необычайный вкус…

Возможные
ответы: доброта, нацеленность на результат, профессионализм 
и т.д.

Тренер.
Эзоп,  который имел наставника, говорил: « Наставник,
люби  своего подопечного наравне с его родителями: родителей ему  дала природа,
подопечного же   люби   по доброй воле, и за это тебе он будет  вдвойне
благодарен».

Приложение №2

Первая встреча-знакомство

Участники: куратор, наставник, наставляемый.

Роль куратора: организация, наблюдение, представление участников.

Время: 30–40 минут.

Представление наставника. Используя уже отрефлексированную информацию о себе и своих сильных и слабых сторонах, наставник

рассказывает наставляемому о себе.

Рекомендуемые пункты:

● Кто я, чем занимаюсь?

● Почему я хочу быть наставником?

● Мой опыт.

● Чем я могу и хочу поделиться с наставляемым?

● Что мне важно увидеть в наставляемом?

Представление наставляемого. Наставляемый не обязан «понравиться»

наставнику, его задача – рассказать о себе, своих проблемах и целях на текущий момент,

если они сформированы, дать понять куратору и наставнику, в каком направлении

необходимо вести работу в будущем.

Обязательные пункты:

● Кто я, чем занимаюсь?

● Почему мне хочется принять участие в программе?

● Над какими вопросами (проблемами) я хотел бы поработать?

● Что мне важно увидеть в наставнике?

Взаимный интерес. Куратор наблюдает за общением наставника и наставляемого,

определяет, насколько два конкретных человека готовы работать друг с другом, есть ли у

них точки пересечения (включая темперамент, схожие сферы деятельности, интересы и

т. д.).

Закрепление договоренностей.

Куратор представляет участникам манифест и кодекс наставника, сообщает о сроках

программы, а также о важности ответственной позиции, доверия и вовлеченности

программу наставничества.

Отдельно проговариваются и также закрепляются темы:

● конфиденциальности взаимодействия (и исключений);

● необходимости честной и открытой коммуникации;

● личных границ взаимодействия;

● обмена контактами.

Необходимо, чтобы в той или иной форме участники проговорили, что они готовы

работать друг с другом. Подобная договоренность может быть закреплена с помощью

документа, содержащего:

● обязательства по соблюдению взаимных договоренностей;

● права и обязанности сторон;

● регулярность встреч;

● обязательство о неразглашении личной информации о психологических и иных

проблемах участников программы;

● обязательства наставника по отношению к родителям наставляемых, если для

того существуют основания.

Результаты знакомства: наставник и наставляемый готовы к дальнейшему

взаимодействию, между ними возникло понимание, они готовы поставить (и ставят) цель

на первую встречу, назначают ее время.

Пробная рабочая встреча

Участники: наставник, наставляемый.

Роль куратора: после встречи зафиксировать ее результаты, подтолкнуть к

развитию отношений.

Время: по желанию участников, до одного часа.

Решение конкретной задачи. Наставник, исходя из первой встречи, предлагает

наставляемому решить одну небольшую, но конкретную и прикладную задачу, чтобы

продемонстрировать возможный формат работы и проверить комфортность

взаимодействия на практике. Это может быть беседа, ролевая игра, дискуссия,

педагогическая игра, совместное решение прикладной задачи (теста).

Рефлексия. По окончании встречи наставник и наставляемый (группа

наставляемых) представляют краткие результаты куратору. Возможно заполнение

специального дневника в онлайн-режиме, что упростит куратору задачу по анализу и

контролю хода программы наставничества. Эти результаты и ответы помогут обоим

участникам понять, в каком направлении им лучше двигаться, какой формат встреч

является комфортным, отрефлексировать свои отношения.

Рекомендуемые пункты для заполнения:

● Что получилось?

● Что понравилось?

● Благодаря чему стало возможно достичь результата?

● Что в следующий раз можно будет сделать по-другому?

Результаты пробной рабочей встречи: наставник и наставляемый понимают, чем

могут быть полезны друг другу, что подходят по стилю общения и темпераменту, начинают

выстраивать доверительные отношения, получают первый результат, готовы к созданию

долгосрочного плана реализации программы наставничества.

Планирование основного процесса работы

Участники: наставник, наставляемый, куратор.

Роль куратора: представить наставнику и наставляемому структуру плана работы, еще раз обговорить организационные вопросы, определить примерное количество встреч, проконтролировать понимание участниками важности следования плану реализации поставленной цели.

Время: 1–1,5 часа.

Желания и ресурсы

Вместе с куратором пара или группа обсуждает и по итогу формулирует цели

на ближайший период работы (минимум на месяц). Куратор может предложить участникам

программы нижеследующую структуру, которая облегчит процесс перевода «мечты»

наставляемого в конкретную цель, результаты достижения которой могут быть измерены

и оценены в рамках программы наставничества.

Для начала наставляемый отвечает на вопрос «Что я хочу, чтобы у меня было?»

и на листе бумаги или устно перечисляет 5 достижений (ощущений, предметов).

После того как определены 5 ключевых направлений, заполняется таблица.

Желание	Какие ресурсы у меня есть, чтобы это получить?	Каких ресурсов мне не хватает, чтобы достичь цели и получить желаемое?	Как измерить результат реализации цели? Как я пойму, что достиг ее?	Сколько мне нужно времени, чтобы это получить?

После того как наставник и наставляемый определили, с какими желаниями

и, соответственно, целями они будут работать на первом отрезке времени, куратор

предлагает участникам создать карту будущей работы. Эту карту можно в будущем

оцифровать, чтобы иметь возможность сверяться с ней, оценивая каждую отдельную

встречу.

Цель No 1
Желаемый результат (как вы видите конечную реализацию цели?)	Конкретные действия и шаги, направленные на получение максимального результата	Сроки	Показатель Эффективности (по каким результатам конкретной деятельности можно будет оценить, что вы движетесь к поставленной  цели)	Отметки о выполнении

На этом же этапе наставник и наставляемый при помощи куратора определяют, сколько встреч и в каком формате им может понадобиться, чтобы достичь цели. Куратор напоминает, что после каждой встречи в дневник желательно будет заносить результаты, свидетельствующие (или нет) о постепенном движении к цели. Эти результаты в дальнейшем будут использоваться для своевременной корректировки плана работы и для

финального представления результатов работы пары или команды, а также для оценки деятельности самого наставника и результатов программы наставничества. Результаты встречи-планирования: поставлены цели и определены сроки взаимодействия, создан примерный план встреч в рамках программы наставничества.

Совместная работа наставника и наставляемого

Участники: наставник, наставляемый (куратор – при необходимости).

Роль куратора: организаторская функция, проверка своевременного заполнения форм обратной связи, консультирование наставника при возникновении вопросов.

Время: одна встреча – от 1 часа, длительность всех встреч – в зависимости от формы и индивидуальной ситуации, минимум 1 месяц.

Следует учитывать, что встречи могут проходить:

• в образовательной организации;

• дистанционно;

• на территории других образовательных организаций;

• в местах спортивного и культурного времяпрепровождения и др.

Встречи наставника и наставляемого (наставляемых) могут быть оформлены в виде диалога или обсуждения, экскурсии, публичной лекции, как практическая работа над проектом. Наставник самостоятельно формирует структуру и план действий на каждой встрече, но тем не менее обращается к общей модели: рефлексия, работа, рефлексия.

Любая встреча не может длиться менее часа, если проходит очно. Дистанционная работа в формате переписки в социальных сетях и/или телефонных разговоров не регламентируется, но результаты в любом случае фиксируются. Первые 10 минут встречи посвящены обсуждению изменений, произошедших с момента последней встречи.  Следующие 40 минут посвящены непосредственно работе: это может быть беседа,

разбор кейса, посещение мероприятия, работа над проектом, любая иная деятельность.

Последние 10 минут отводятся на обсуждение и рефлексию, необходимо

резюмировать встречу.  

Встречи проводятся не реже одного раза в две недели. Оптимальная частота – два раза в неделю. Если есть необходимостью согласовать график встреч с рабочим расписанием наставника, то время и сроки устанавливаются по соглашению сторон и при информировании куратора.

Для оперативного отслеживания прогресса, сбора обратной связи и организации работы куратор может предложить наставнику и наставляемому вести онлайн-дневник. Дневники может читать только куратор. Наставник не читает дневник наставляемого. Запись может иметь простую структуру:

Дата встречи

Шкала моего эмоционального и профессионального состояния от 1 до 10, где 10 – позитивно и мотивированно, а 1 – негативно и бесполезно.

Что вы делали на встрече?

Что делал наставляемый , как реагировал на тему?

Что получилось хорошо?

Что стоит изменить в коммуникации в следующий раз?

Что запланировано на следующую встречу

Завершение взаимодействия между наставниками и наставляемыми

Участники: наставник, наставляемый, куратор.

Роль куратора: организовать встречу, провести анализ результатов,

отрефлексировать с участниками их работу в программе наставничества, собрать обратную связь (общую и индивидуальную), собрать информацию о проведенных активностях и достижениях для подсчета баллов (используются для рейтинга наставников и команды), принять решение совместно с участниками о продолжении взаимодействия в рамках нового цикла или о его завершении.

Время: 1,5 часа.

Куратор уточняет у участников примерный срок завершения работы по достижению поставленных целей, если сроки отличаются от заявленных в образовательной организации.

Совместно выбирается удобная дата для встречи и подведения итогов.

Среди вопросов, ответы на которые должны быть зафиксированы для создания полной картины результатов работы, должны быть следующие.

• Что самого ценного было в вашем взаимодействии?
• Каких результатов вы достигли?
• Чему вы научились друг у друга?
• Оцените по десятибалльной шкале, насколько вы приблизились к цели.
• Как вы изменились?
• Что вы поняли про себя в процессе общения?
• Чем запомнилось взаимодействие?
• Есть ли необходимость продолжать работу вместе?
• Хотели бы вы стать наставником или продолжить работу в роли наставника?

По окончании встречи куратор собирает заполненные участниками анкеты

и поздравляет с завершением программы наставничества. Если участники обоюдно выражают желание продолжить общение в рамках будущих программ наставничества, куратор фиксирует это в результатах и в базах наставников и наставляемых, если участники выражают желание продолжить взаимодействие вне программы, куратор также фиксирует это в результатах.

После этого куратор сообщает место и время проведения финального мероприятия для награждения лучших пар или групп и их наставников и просит пару или группу подготовить презентацию своей работы, а также материал для кейса, который будет опубликован на сайте организации и включен, если позволяют результаты, в базу успешных наставнических практик.

Результаты этапа: пара или группа достигла необходимого результата, отношения были завершены качественным образом и отрефлексированы, участники испытывают к друг другу благодарность, планируется (или нет) продолжение отношений, участники

поняли и увидели ценность ресурса наставничества и вошли в базу потенциальных наставников, собраны достижения группы и наставника, начата подготовка к оформлению кейса и базы практик.

С согласия участников куратор может транслировать промежуточные результаты работы партнерам программы и широкой общественности для поддержания интереса к ней и вовлечения потенциальных участников в будущий цикл.

На этом этапе ведется активная работа по мониторингу:

• получение обратной связи от наставляемых – для мониторинга динамики
• влияния программы на наставляемых;
• получение обратной связи от наставников, наставляемых и кураторов – для мониторинга эффективности реализации программы.

Результатом 6-го этапа должны стать стабильные наставнические отношения,

доведенные до логического завершения, и реализованная цель программы наставничества

для конкретной наставнической пары или группы.

Приложение №3

Анкета наставляемого (начало программы)

1. Сталкивались ли Вы раньше с программой наставничества? [да/нет]

2. Если да, то где? _____________________________________________

Инструкция

Оцените в баллах от 1 до 10, где 1 – самый низший балл, а 10 – самый высокий.

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3. Ожидаемая эффективность программы наставничества	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4. Ожидаемый уровень комфорта при участии в программе наставничества	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5. Ожидаемое качество организационных мероприятий (знакомство с коллективом, рабочим местом, должностными обязанностями и квалификационными требованиями)	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
6. Ожидаемая полезность программы профессиональной и должностной адаптации	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Ожидаемая польза организованных для Вас мероприятий по развитию конкретных профессиональных навыков (посещение и ведение открытых уроков, семинары, вебинары, участие в конкурсах)	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Ожидаемое качество передачи Вам необходимых теоретических знаний	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Ожидаемое качество передачи Вам необходимых практических навыков	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Ожидаемое качество программы профессиональной адаптации	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Насколько Вам важно ощущение поддержки наставника?	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Насколько Вам важно, чтобы Вы остались довольны совместной работой?	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

13. Что Вы ожидаете от программы и своей роли?

_____________________________________________________________

14. Что особенно ценно для Вас в программе?

_____________________________________________________________

15. Как часто Вы ожидаете проведение

. Как часто Вы ожидаете проведение мероприятий по развитию конкретных профессиональных навыков (посещение и ведение открытых уроков, семинары, вебинары, участие в конкурсах)?

Очень часто

Часто

Редко

1–2 раза

Никогда

АНКЕТА

  Диагностика профессиональных дефицитов молодого учителя

Раздел I. Дефициты в области общепедагогической профессиональной компетентности *

	Испытываю затруднения	Получается, но необходимо совершенствование	Получается хорошо
Составление рабочих программ учебных предметов, курсов, модулей
Разработка программ курсов внеурочной деятельности
Организация и поддержание разнообразных видов деятельности обучающихся
Организация самостоятельной работы обучающихся
Профилактика и ликвидация пробелов в знаниях обучающихся
Применение в образовательной деятельности: проблемного, развивающего, дифференцированного обучения и других СОТ
Оценка эффективности и результатов обучающихся по предмету
Выявление причин неуспеваемости обучающихся по предмету
Организация работы с хорошо успевающими и одарёнными обучающихся
Организация работы со слабо мотивированными обучающихся
Формирование мотивации к обучению, развитие познавательных интересов обучающихся
Осуществление межпредметных связей
Освоение и применение современных достижений науки, техники, практики в профессиональной деятельности
Владение новыми технологиями
Владение ИКТ Технологиями

Раздел II. Дефициты в области оценочно-рефлексивной компетентности *

	Испытываю затруднения	Получается, но необходимо совершенствование	Получается хорошо
Оценка результатов своей профессиональной деятельности
Коррекция своей профессиональной деятельности
Прогнозирование результатов своей профессиональной деятельности

Раздел III. Дефициты в области педагогической деятельности при подготовке и проведении уроков *

	Испытываю затруднения	Получается, но необходимо совершенствование	Получается хорошо
Подбор необходимого учебного материала в соответствии с поставленной целью урока
Учёт психолого-педагогических возрастных особенностей обучающихся
Подбор учебных заданий различной степени сложности
Подбор методического обеспечения урока (пособия, раздаточные материалы, материалы на электронных носителях)
Постановка цели урока
Включение обучающихся в формулирование целей урока
Постановка образовательных задач урока
Постановка воспитательных задач урока
Постановка развивающих задач урока
Включение обучающихся в планирование деятельности по достижению цели и задач урока
Чёткое определение места каждого урока в системе уроков по данной теме
Выбор оптимальных методов, форм, приёмов и средств обучения
Рациональное распределение времени урока
Подготовка комфортных санитарно-гигиенических условий (материально-техническое обеспечение, расстановка рабочих мест и др.)
Создание условий для актуализации опыта обучающихся
Проблемное изложение материала урока
Предоставление возможности выбора для обучающихся оптимальных методов, форм, приёмов и средств обучения
Проверки знаний учащихся
Подведение итогов урока
Формулирование и разъяснение домашнего задания, определения его места в структуре урока
Умение использовать рефлексию на уроке
Вовлечение в урочную деятельность обучающихся с различной учебной мотивацией и учебными достижениями
Комментирование учебных достижений обучающихся
Формирование положительной эмоциональной сферы обучающихся на уроке
Создание благоприятного психологического климата для обучающихся (доброжелательность, личностно-гуманное отношение к обучающимся)
Самоанализ урока
Ведение документации

Раздел IV. Дефициты в области психолого-педагогической компетентности *

	Испытываю затруднения	Получается, но необходимо совершенствование	Получается хорошо
Учет психологических особенностей возраста в процессе обучения обучающихся
Владение приемами планирования и организации учебной деятельности обучающихся
Владение приемами планирования и организации личного труда

Раздел V. Дефициты в области коммуникативной компетентности *

	Испытываю затруднения	Получается, но необходимо совершенствование	Получается хорошо
Социальное взаимодействие на принципах толерантности и безоценочности
Разрешение конфликтных ситуаций
Взаимодействие с родителями обучающихся
Организация совместной деятельности родителей и обучающихся
Взаимодействие со смежными специалистами по вопросам обучения, воспитания и развития обучающихся
Взаимодействие с администрацией ОО
Взаимодействие с коллегами ОО
Участие в профессиональных дискуссиях и обсуждениях

Анкета наставника (начало программы)

ФИО	Должность	стаж	категория	достижения	Транслирование опыта

1. Сталкивались ли Вы раньше с программой наставничества? [да/нет]

2. Если да, то где? _____________________________________________

Инструкция

Оцените в баллах от 1 до 10, где 1 – самый низший балл, а 10 – самый высокий.

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3. Ожидаемая эффективность программы наставничества	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4. Ожидаемый уровень комфорта при участии в программе наставничества	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5. Насколько эффективно Вы сможете организовать мероприятия (знакомство с коллективом, рабочим местом, должностными обязанностями и квалификационными требованиями)	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
6.Ожидаемая полезность программы профессиональной и должностной адаптации	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7.Как Вы думаете, насколько хорошо с Вашей помощью наставляемый овладеет необходимыми теоретическими знаниями?	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
8. Как Вы думаете, насколько хорошо с Вашей помощью наставляемый овладеет необходимыми практическими навыками?	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
9.Ожидаемое качество разработанной Вами программы профессиональной адаптации	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
10.Ожидаемая включенность наставляемого в процесс	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
11.Ожидаемый уровень удовлетворения совместной работой	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

12. Что Вы ожидаете от программы и своей роли?

_____________________________________________________________

13. Что особенно ценно для Вас в программе?

_____________________________________________________________

14. Как часто Вы ожидаете проведение

. Как часто Вы ожидаете проведение мероприятий по развитию конкретных профессиональных навыков (посещение и ведение открытых уроков, семинары, вебинары, участие в конкурсах)?

Очень часто

Часто

Редко

1–2 раза

Никогда

Анкета наставника

Устранение  профессиональных дефицитов.

Дефициты в области общепедагогической профессиональной компетентности.

	Могу помочь
Составление рабочих программ учебных предметов, курсов, модулей
Разработка программ курсов внеурочной деятельности
Организация и поддержание разнообразных видов деятельности обучающихся
Организация самостоятельной работы обучающихся
Профилактика и ликвидация пробелов в знаниях обучающихся
Применение в образовательной деятельности: проблемного, развивающего, дифференцированного обучения и других СОТ
Оценка эффективности и результатов обучающихся по предмету
Выявление причин неуспеваемости обучающихся по предмету
Организация работы с хорошо успевающими и одарёнными обучающихся
Организация работы со слабо мотивированными обучающихся
Формирование мотивации к обучению, развитие познавательных интересов обучающихся
Осуществление межпредметных связей
Освоение и применение современных достижений науки, техники, практики в профессиональной деятельности
Владение новыми технологиями
Владение ИКТ Технологиями

Раздел II. Дефициты в области оценочно-рефлексивной компетентности *

	Могу помочь
Оценка результатов своей профессиональной деятельности
Коррекция своей профессиональной деятельности
Прогнозирование результатов своей профессиональной деятельности

Раздел III. Дефициты в области педагогической деятельности при подготовке и проведении уроков *

	Могу помочь
Подбор необходимого учебного материала в соответствии с поставленной целью урока
Учёт психолого-педагогических возрастных особенностей обучающихся
Подбор учебных заданий различной степени сложности
Подбор методического обеспечения урока (пособия, раздаточные материалы, материалы на электронных носителях)
Постановка цели урока
Включение обучающихся в формулирование целей урока
Постановка образовательных задач урока
Постановка воспитательных задач урока
Постановка развивающих задач урока
Включение обучающихся в планирование деятельности по достижению цели и задач урока
Чёткое определение места каждого урока в системе уроков по данной теме
Выбор оптимальных методов, форм, приёмов и средств обучения
Рациональное распределение времени урока
Подготовка комфортных санитарно-гигиенических условий (материально-техническое обеспечение, расстановка рабочих мест и др.)
Создание условий для актуализации опыта обучающихся
Проблемное изложение материала урока
Предоставление возможности выбора для обучающихся оптимальных методов, форм, приёмов и средств обучения
Проверки знаний учащихся
Подведение итогов урока
Формулирование и разъяснение домашнего задания, определения его места в структуре урока
Умение использовать рефлексию на уроке
Вовлечение в урочную деятельность обучающихся с различной учебной мотивацией и учебными достижениями
Комментирование учебных достижений обучающихся
Формирование положительной эмоциональной сферы обучающихся на уроке
Создание благоприятного психологического климата для обучающихся (доброжелательность, личностно-гуманное отношение к обучающимся)
Самоанализ урока
Ведение документации

Раздел IV. Дефициты в области психолого-педагогической компетентности *

	Могу помочь
Учет психологических особенностей возраста в процессе обучения обучающихся
Владение приемами планирования и организации учебной деятельности обучающихся
Владение приемами планирования и организации личного труда

Раздел V. Дефициты в области коммуникативной компетентности *

	Могу помочь
Социальное взаимодействие на принципах толерантности и безоценочности
Разрешение конфликтных ситуаций
Взаимодействие с родителями обучающихся
Организация совместной деятельности родителей и обучающихся
Взаимодействие со смежными специалистами по вопросам обучения, воспитания и развития обучающихся
Взаимодействие с администрацией ОО
Взаимодействие с коллегами ОО
Участие в профессиональных дискуссиях и обсуждениях

Анкета наставляемого (окончание программы)

1. Сталкивались ли Вы раньше с программой наставничества? [да/нет]

2. Если да, то где? _____________________________________________

Инструкция

Оцените в баллах от 1 до 10, где 1 – самый низший балл, а 10 – самый высокий.

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3. Эффективность программы наставничества	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4 Насколько комфортно было работать в программе наставничества?	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5. Качество организационных мероприятий (знакомство с коллективом, рабочим местом, должностными обязанностями и квалификационными требованиями)	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
6. Полезность программы профессиональной и должностной адаптации	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7. Организованные для Вас мероприятия по развитию конкретных профессиональных навыков (посещение и ведение открытых уроков, семинары, вебинары, участие в конкурсах))	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
8. Качество передачи Вам необходимых теоретических знаний	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
9. Качество передачи Вам необходимых практических навыков	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
10.Качество программы профессиональной адаптации	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
11. Ощущение поддержки наставника	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
12. Насколько Вы довольны вашей совместной работой?	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

13. Что Вы ожидали от программы и своей роли?

_____________________________________________________________

14. Насколько оправдались Ваши ожидания?

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

15. Что особенно ценно для Вас было в программе?

_____________________________________________________________

16. Чего Вам не хватило в программе и/или что хотелось бы изменить?

_____________________________________________________________

17.

. Как часто проводились мероприятия по развитию конкретных профессиональных навыков (посещение и ведение открытых уроков, семинары, вебинары, участие в конкурсах)?

Очень часто

Часто

Редко

1–2 раза

Никогда

18. Оглядываясь назад, понравилось ли Вам участвовать в программе? [да/нет]

19. Хотели бы Вы продолжить работу в программе наставничества? [да/нет]

20. Видите ли Вы свое профессиональное развитие в данной образовательной организации

в течение следующих 5 лет? [да/нет]

21. Появилось ли у Вас желание более активно участвовать в культурной жизни

образовательной организации? [да/нет]

22. После общения с наставником почувствовали ли Вы прилив уверенности в собственных

силах для развития личного, творческого и педагогического потенциала? [да/нет]

23. Заметили ли Вы рост успеваемости и улучшение поведения в подшефных Вам классах?

[да/нет]

24. Заметили ли Вы сокращение числа конфликтов с педагогическим и родительским

сообществами благодаря программе наставничества? [да/нет]

25. Появилось ли у Вас желание и/или силы реализовывать собственные профессиональные

работы: статьи, исследования? [да/нет]

Анкета наставника (окончание программы)

1. Сталкивались ли Вы раньше с программой наставничества? [да/нет]

2. Если да, то где? _____________________________________________

Инструкция

Оцените в баллах от 1 до 10, где 1 – самый низший балл, а 10 – самый высокий.

3.Эффективность программы наставничества	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4.Насколько комфортно было работать в программе наставничества?	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5.Насколько эффективно удалось организовать мероприятия (знакомство с коллективом, рабочим местом,должностными обязанностями и квалификационными требованиями)?	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
6.Эффективность программы профессиональной и должностной адаптации	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7.Насколько наставляемый овладел необходимыми теоретическими знаниями?	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
8.Насколько наставляемый овладел необходимыми практическими навыками?	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
9.Качество программы профессиональной адаптации	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
10.Включенность наставляемого в процесс	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
11.Насколько Вы довольны вашей совместной работой?	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

12. Что Вы ожидали от программы и своей роли?

_____________________________________________________________1

13. Что особенно ценно для Вас в программе?

_____________________________________________________________

14. Насколько оправдались Ваши ожидания?

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

15. Чего Вам не хватило в программе и/или что хотелось бы изменить?

_____________________________________________________________

16.

. Как часто проводились мероприятия по развитию конкретных профессиональных навыков (посещение и ведение открытых уроков, семинары, вебинары, участие в конкурсах)?

Очень часто

Часто

Редко

1–2 раза

Никогда

17. Оглядываясь назад, понравилось ли Вам участвовать в программе? [да/нет]

18. Хотели бы Вы продолжить работу в программе наставничества? [да/нет]

19. Видите ли Вы свое профессиональное развитие в данной образовательной организации

в течение следующих 5 лет? [да/нет]

20. Появилось ли у Вас желание более активно участвовать в культурной жизни

образовательной организации? [да/нет]

21. Заметили ли Вы сокращение числа конфликтов с педагогическим и родительским

сообществами благодаря программе наставничества? [да/нет]

22. Появилось ли у Вас желание и/или силы реализовывать собственные профессиональные

работы: статьи, исследования? [да/нет]

Итоги работы

Личностная оценка наставляемых

Всего участников –

Из них:

Довольны совместной работой                                                    Довольны результатом

Характеристика	Количество участников, отметивших ее для себя
Понравилось участвовать в программе
Хотел бы продолжить работу в программе наставничества
Видит свое профессиональное развитие в данной образовательной организации в течение следующих 5 лет
Появилось желание более активно участвовать в культурной жизни образовательной организации
После общения с наставником почувствовал прилив уверенности в собственных силах для развития личного, творческого и педагогического потенциала
Заметил рост успеваемости и улучшение поведения в подшефных классах
Заметил сокращение числа конфликтов с педагогическим и родительским сообществами благодаря программе наставничества
Появилось желание и/или силы реализовывать собственные профессиональные работы: статьи, исследования
Видит свое профессиональное развитие в данной образовательной организации в течение следующих 5 лет
Появилось желание более активно участвовать в культурной жизни образовательной организации
После общения с наставником почувствовал прилив уверенности в собственных силах для развития личного, творческого и педагогического потенциала

Личностная оценка наставников

Всего участников –

Из них:

Довольны совместной работой Довольны результатом

Из них:

Довольны совместной работой                                                    Довольны результатом

Характеристика	Количество участников, отметивших ее для себя
Достаточность и понятность обучения наставников
Понравилось участвовать в программе
Хотел бы продолжить работу в программе наставничества
Видит свое профессиональное развитие в данной образовательной организации в течение следующих 5 лет
Появилось желание более активно участвовать в культурной жизни образовательной организации
Заметил сокращение числа конфликтов с педагогическим и родительским сообществами благодаря программе наставничества
Появилось желание и/или силы реализовывать собственные профессиональные работы: статьи, исследования

Анкета куратора

Количественный анализ результатов программы наставничества

Изучаемый параметр	Показатель до реализации программы (x)	Показатель после реализации программы (y)	Разница (z = x – y)	Значение в процентах (z/x*100)
Число собственных педагогических профессиональных работ молодого специалиста: статей, исследований, методических практик
Количество жалоб от родителей
Количество мероприятий, мотивационного и практического характера
Процент наставляемых, прошедших курсы кпк

Тестирование для оценки личностных результатов участников

программы наставничества

Первый этап (до начала работы)	Второй этап (по окончании работы)
Как долго работаете в этой школе? (социально- демографические данные)	Возраст (социально- демографические данные)
Предмет, который Вы преподаете (социально-демографические данные)	Предмет, который Вы преподаете (социально- демографические данные)
Самооценка	Самооценка
Профессиональное выгорание	Профессиональное выгорание
Ролевая модель	Нет
Метанавыки (soft skills)	Метанавыки (soft skills)

Методика определения самооценки, основанная

на методике Дембо – Рубинштейн

Данная методика направлена на изучение самооценки учащихся, педагогов и специалистов.

(Далее – описание шкал для учащихся.)

Стимульный материал методики представляет собой 6 вертикальных линий, обозначающих 6

шкал: успешности; удовлетворенности собственными успехами; понимания будущего;

счастья; оценки эмоционального состояния при посещении школы; оценки желания высокой

школьной успеваемости.

Участнику необходимо оценить развитие у себя этого качества, стороны личности в настоящий

момент, где нижняя точка указывает на самую низкую оценку, а верхняя – на самую высокую.

Стимуляция – рисунок с 6 шкалами.

Инструкция. Перед тобой находится 6 шкал. Оцени и отметь свое положение на этих шкалах,

переместив бегунок на нужную точку относительно шкалы.

● 1-я шкала – успешность, где самая верхняя точка означает «я круче всех», а нижняя

– «все успешнее меня»;

● 2-я шкала – удовлетворенность собой, где самая верхняя точка означает «я уверен в

себе и знаю, чего хочу», а нижняя – «я совсем не понимаю себя»;

● 3-я шкала – понимание собственного будущего, где самая верхняя точка означает «я

понимаю, куда двигаюсь», а нижняя – «я совсем не понимаю, что меня ожидает в

будущем»;

● 4-я шкала – счастье, где самая верхняя точка означает «я самый счастливый»,

а нижняя – «все счастливее меня»;

● 5-я шкала – твое эмоциональное состояние при посещении школы, где самая верхняя

точка означает «я с удовольствием хожу в школу», а нижняя – «не хочу ходить в

школу, хожу через силу»;

● 6-я шкала – насколько ты хочешь хорошо учиться в школе, где самая верхняя точка

означает «я хочу учиться хорошо», а нижняя – «я не хочу учиться хорошо».

Процедура. Стимулы предъявляются на белом фоне на экране так, что участник видит 6 линий

и инструкцию сверху. Участнику необходимо перетянуть бегунок на субъективно

переживаемую отметку относительно шкалы.

Оценка переводится в баллы. Каждая шкала имеет 100 делений, где 0 – самая нижняя точка

шкалы, 100 – верхняя. В соответствии с этим начисляются баллы.

Иллюстрация: Dana Moskvina / Skillbox Media

Онлайн-журнал для тех, кто работает или хочет работать в сфере образования. Рассказываем о трендах, теории и полезных практиках.

Недавно вышло пособие-сборник «Интерактивное вопрошание: как умение ставить собственные вопросы помогает развиваться». Его авторы Вера Данилова, Вадим Карастелев, Вадим Розин и их коллеги рассматривают методологию и теоретические основы искусства ставить вопросы — они называют его вопрошанием. Авторы анализируют мировой опыт работы с вопросами, а главное, приводят в книге конкретные приёмы и техники.

С разрешения авторов публикуем отрывок из книги — из главы «Вопрошание как метод современного наставничества».

«Мы считаем необходимым различить традиционное наставничество, по‑прежнему уместное относительно тех деятельностей, где в течение последних десятилетий не произошло заметных изменений, и современное наставничество, где мы вынуждены предполагать, что прямое повторение старых способов деятельности в нынешней ситуации будет неэффективным. Для простоты будем в дальнейшем обозначать эти два типа как наставничество 1 и наставничество 2, или первый и второй тип наставничества.

Особенностью наставника второго типа является то, что и наставник, и его протеже, с одной стороны, вынуждены учитывать, что опыт наставника приобретён в иной ситуации, чем ситуация протеже, и не может быть перенесён в неё без изменений. С другой стороны, они согласны в том, что наставничество имеет смысл, то есть этот опыт может оказаться полезным.

Как показывает исследование, проведённое в 2020 году в крупнейших американских корпорациях, несмотря на все технологические новации, 68% сотрудников корпораций считают отношения наставничества полезными или очень полезными. И если в первые месяцы работы сотрудники больше ценят молодых наставников, то уже после полугода работы начинают предпочитать пожилых. Среди сотрудников, проработавших год, пожилых наставников предпочитают почти 80%.

Как должно быть организовано такое взаимодействие, чтобы оно не приводило к бессмысленной потере времени и ненужным конфликтам?

Есть смысл выделить в опыте наставника различные аспекты. Опорой в этом может послужить различение трёх типов умений:

• формулировать и решать профессиональные задачи (hard skills);
• сотрудничать, устанавливать и поддерживать здоровые рабочие отношения (soft skills);
• самоопределяться относительно профессиональной культуры и рабочих ситуаций, планировать свои профессиональные и карьерные перспективы, заниматься самообразованием и саморазвитием (self skills).

Безусловно, опыт не сводится к умениям, но это наиболее доступная для описания и анализа его часть. В производственном наставничестве необходимо учитывать также психологическую и социальную защищённость, которую дают протеже отношения с более опытным и авторитетным работником и возможность передачи в ходе этих отношений не только умений, но и установок наставника (в первую очередь по отношению к работе и своей организации).

<…>

Выделив различные аспекты опыта наставника и, соответственно, различные стороны отношений наставничества, мы обнаруживаем, что практически всегда наставничество первого и второго типа оказывается совмещено в едином процессе взаимодействия наставника с его протеже. Например, различив аспекты, связанные с производственными технологиями, общением и самоорганизацией (hard, soft, self), можно увидеть, что как форматы общения, так и способы самоорганизации меняются намного медленнее, чем технологии. И это создаёт простую возможность выхода из указанного выше парадокса. Если наставник будет помогать своему протеже в планировании карьеры и установлении хороших отношений с другими сотрудниками, то они могут не беспокоиться о том, что сугубо производственный, технологический опыт наставника уже устарел.

Однако аналогичное рассуждение можно провести и по отношению к опыту решения производственных задач. Мы до сих пор плохо понимаем, какие именно знания, умения, способности и установки отличают мастера от ремесленника. Но интуитивная очевидность этого различения заставляет предположить, что мастерство не сводится к освоенным способам решения производственных задач (при всей важности владения ремеслом). Это значит, что и в сугубо профессиональном опыте можно выделить компоненты, находящиеся в разном масштабе времени.

Можно предположить, что приобретённое с опытом профессиональное мышление и интуиция устаревают не так быстро, как технические умения. Например, при всех изменениях технологии сохраняется умение мастера поставить задачу или проанализировать ситуацию, заметить слабые сигналы, свидетельствующие о появлении новых возможностей и рисков. Этот сюжет неоднократно обсуждался в последние пятьдесят лет, в том числе в художественной литературе и кино.

Таким образом, даже в сугубо профессиональном опыте наставника можно выделить компоненты, которые сохраняют своё значение несмотря на изменение технологий производственной деятельности и которым протеже мог бы подражать, если бы наставник сумел их выделить и внятно описать. Именно с этим связана необходимость относиться более дифференцированно к опыту опытного сотрудника и происходящая на наших глазах дифференциация процесса наставничества. Важнейшим проявлением этого служит практика создания «сетей наставничества».

Особый интерес представляют те умения наставника, которые дают возможность самоопределиться в рабочей ситуации: разделить известное и неизвестное, существенное и несущественное, иметь возможность посмотреть на ситуацию с разных точек зрения, занять в ней ответственную позицию, перевести затруднение в ряд задач и спланировать целенаправленную деятельность, направленную на их решение.

Хотя по своему типу эти умения принадлежат к self skills (самоопределение и самоорганизация), они опираются в то же время на опыт профессиональной деятельности и определённым образом организованное мышление. Мы предполагаем, что именно они окажутся наиболее ценным достоянием опытного человека при быстрой смене производственных технологий. И именно осознание и развитие этих умений должно составить ядро подготовки современных наставников.

Отсюда вытекает ряд требований к современному наставнику, который должен:

• дифференцированно относиться к своему опыту, выделяя в нём различные аспекты;
• быть внимательным к своеобразию ситуаций протеже и его запросам;
• понимать, в чём именно он может помочь своему протеже, и быть готовым обсуждать с ним свои цели и возможности.

С другой стороны, современные ситуации наставничества предъявляют сходные требования к протеже. Так же, как и наставник, он должен хорошо понимать, с чем входит в эти отношения, в чём его запрос, каковы его цели.

Неслучайно в популярной статье, приуроченной к месяцу наставничества (в США январь такой месяц), К. Сениза-Левин советует наставнику и протеже в первую очередь прояснить свои взаимные ожидания. В связи с этим она рекомендует протеже сообщить наставнику о своих целях и ожиданиях от сотрудничества с ним и выяснить цели и ожидания наставника. Более того, она предлагает протеже быть внимательным к тому, как от одной встречи к другой меняются и уточняются его запросы касательно процесса наставничества, и давать наставнику честную обратную связь: какие из советов и предложений он смог, а какие не смог использовать. Рассматривая отношения наставничества как взаимные, она предлагает протеже брать на себя ответственность за то, чтобы эти отношения были эффективными для всех участников.

Таким образом, мы видим, что вхождение в осмысленные и эффективные отношения наставничества требуют как от наставников, так и от их протеже умений, которыми они, скорее всего, не обладают. Неудивительно, что на Западе начинает складываться практика специального обучения наставничеству. Очевидно, перед нами стоит аналогичная задача.

Создание программ подготовки наставников является делом будущего, и, по‑видимому, для разных типов деятельности эти программы будут различаться. Сейчас мы можем обсуждать только некоторые общие требования к такой подготовке, в частности то, что можно было бы назвать общей грамотностью наставника.

К общей грамотности мы относим следующие умения наставника:

• задать содержательные и осмысленные вопросы как относительно своего опыта, так и относительно ситуации протеже;
• помочь протеже поставить свои собственные вопросы о своей ситуации и сформулировать запрос на помощь наставника.

Наши исследования позволяют предположить, что постановка вопросов и их совместное обсуждение помогают участникам взаимодействия прояснить как своеобразие своих ситуаций, так и возможные направления взаимодействия. Указанные выше умения представляются нам значимым компонентом компетентности наставника: они позволяют человеку ответственно занять позицию наставника и помочь протеже осмыслить свою ситуацию и сформулировать запрос.

Для проверки этой гипотезы в мае 2020 года мы провели онлайн-мастер-класс в рамках программы „Серебряный университет“ Московского городского педагогического университета (МГПУ). Задачей мастер-класса была подготовка слушателей программы к тому, чтобы они, в свою очередь, могли провести сессию наставничества со студентами магистратуры „Тьюторство в общем образовании“ МГПУ по поводу подготовки последними своих выпускных квалификационных работ.

Мастер-класс преследовал две взаимосвязанных цели: во-первых, помочь участникам сформировать личное представление о наставничестве и, во‑вторых, дать практические техники постановки вопросов для реализации этого представления.

Для начала участникам предлагалось определить по шкале „не ясно — ясно“ и „не готов — готов“, насколько они понимают функции наставника и свою возможность помочь в этом качестве студентам магистратуры в подготовке их выпускных работ. Аналогичное задание они выполнили в конце мастер-класса, что позволило как им самим, так и ведущему оценить их продвижение в рамках целей мастер-класса.

Затем на стикере каждый участник двумя-четырьмя словами формулировал своё понимание наставничества. Далее участники располагали стикеры на общей электронной доске и группировали их по смыслу. Таким образом, слушатели создавали общее групповое представление о наставничестве, могли задать друг другу уточняющие вопросы и вопросы, ставящие под сомнение тот или иной образ наставничества.

Следующий этап работы состоял в том, чтобы участники приобрели опыт постановки вопросов в позициях наставника и протеже и затем, отрефлексировав этот опыт, выработали рекомендации по использованию вопросов наставником, разобрались, что он должен, а что не должен делать; что помогает, а что мешает выполнению этой функции. Для тренировки была выбрана задача написания выпускных работ самими слушателями программы „Серебряный университет“. По отношению к этой задаче была проведена ролевая игра, где участники поочерёдно отыгрывали роли наставников и протеже, задавая вопросы о выпускной работе протеже.

Использовалась разработанная нами техника интерактивного вопрошания „Поворот“. На первом шаге ведущий продемонстрировал аудитории эту технику на двух добровольцах. Каждому было предложено сформулировать три трудности, возникшие при подготовке выпускной работы и переформулировать каждую из этих трудностей как вопрос. После этого один из участников (приняв роль наставляемого) задал свои вопросы напарнику (выполняющему в этом случае функцию наставника). Затем „наставник“ имел возможность задать уточняющие вопросы к вопросам „протеже“. Убедившись, что все вопросы ему понятны, „наставник“ выбирал среди них тот, на который он может ответить, и отвечал. Затем участники демонстрации поменялись ролями.

После этого участники вебинара, объединившись в тройки, разошлись по сессионным залам (работа проходила на платформе Zoom) и выполнила это упражнение самостоятельно. Третий участник при этом выполнял функции наблюдателя и мог по запросу дать „наставнику“ и „протеже“ обратную связь.

Затем участники опять собрались вместе, чтобы обменяться впечатлениями о проделанной работе и оценить возможность использования этой техники с магистрантами. Им было предложено ответить на следующие вопросы:

• Какой эффект я получил от этого упражнения?
• Какие рекомендации наставника помогли мне как наставляемому?
• От каких рекомендаций я бы отказался и почему?
• Что мне помогло как наставнику?
• Что я не рекомендовал бы себе делать в данной роли?

Участники отметили, что в результате обсуждения их представление о своей выпускной работе и ближайших шагах по её написанию стало более ясным и структурированным.

При этом часть участников указывали, что не меньше, чем ответы „наставников“ на их вопросы, им помогла необходимость чётко сформулировать свои затруднения, выразить их в форме вопросов и сделать эти вопросы понятными для напарника. Также они отмечали, что знакомство с чужими затруднениями и вопросами и необходимость найти хотя бы один вопрос, на который они могут ответить, помогли им увидеть собственную ситуацию более глубоко и многосторонне. Они выразили убеждённость, что такая работа способствует созданию творческой атмосферы и возникновению новых идей.

Оценка участниками своей готовности к выполнению функции наставника заметно повысилась. (При этом необходимо оговориться, что примерно 20% участников столкнулись с техническими сложностями в онлайн-работе и не смогли принять полноценное участие в выполнении упражнения.) Некоторые участники потом самостоятельно использовали эту технику и остались удовлетворены результатами.

Мы видим, таким образом, что техника „Поворот“ помогает сделать отношения „наставник — протеже“ более осознанными и структурированными: наставляемый переводит свои трудности в понятные для наставника вопросы, а наставник оценивает свою возможность на них ответить. Мы ещё раз убедились, что интерактивное вопрошание поддерживает рефлексивное отношение к ситуации, позволяет различить в ситуации знаемое и незнаемое (понятное и непонятное) и наметить пути прояснения незнаемого.

Однако мы понимаем, что двухчасовой мастер-класс отнюдь не решает проблему подготовки наставников, а техника „Поворот“ далеко не единственная техника интерактивного вопрошания, которая может использоваться в этих целях. Разработка более развёрнутых программ подготовки наставников является делом будущего. И в них, помимо общей грамотности наставника, должна учитываться специфика работ, в рамках которых наставник помогает наставляемым. Так, например, проводя сессию интерактивного вопрошания в мае 2020 года для наставников Свердловской области в рамках курса повышения квалификации, мы уделили основное внимание техникам, поддерживающим проектную работу. И это может стать одним из важных направлений подготовки наставников.

Отдельно надо отметить, что участники мастер-класса программы „Серебряный университет“ получили значимое для них продвижение в понимании своих работ в результате обсуждения их со своими сокурсниками. Это обращает нас к современным исследованиям «сетей наставничества», где, в частности, роль наставника может выполнять не только более опытный, но и примерно равный по своему опыту человек. Эффект наставничества в этом случае будет определяться способностью другого человека вывести наставляемого в рефлексию и задать другой ракурс в рассмотрении его затруднений. Также важными аспектами „сетей наставничества“ являются множественное наставничество (несколько наставников для одного протеже, несколько протеже у одного наставника) и специально организованная коммуникация между наставниками. Исследование таких возможностей и разработка соответствующих форм сетевого наставничества также является делом будущего».

Корпоративное обучение

Развиваем компетенции ваших сотрудников: линейных специалистов и управленцев

Узнать подробнее

Тренинг-семинар: Эффективный наставник

Участники: руководители структурных подразделений, преподаватели.

Цель тренинга: дать участникам инструменты для реализации системы наставничества в колледже.

Задачи тренинга:

— осознать важность и уникальность системы наставничества;

— ознакомить будущих наставников с методикой обучения стажеров; 

— приобрести навыки наставничества.

Ход тренинга:

Ведущий 1: Опыт старших и целеустремленность, энергичность новых сотрудников – вот тот тандем, который способен привести к успеху.

Система наставничества доказывает свою эффективность на протяжении десятков лет применения во многих компаниях. Быть наставником для своих менее опытных коллег – такую роль играют сотрудники, зарекомендовавшие себя в качестве первоклассных специалистов. Они передают свой опыт, знания, навыки новичкам, вместе с тем прививая им устоявшиеся в компании корпоративные ценности и традиции. Таким образом адаптация и обучение новичков в компании происходит быстрее и эффективнее, без затрат на внешних специалистов.

Один совет наставника, может сэкономить годы ошибок! (Слайд)

Тренинг посвящен двум аспектам:

системе наставничества в организации (стратегия) и конкретным шагам по реализации этой системы (тактика).

Ведущий 2: Наставничество существовало всегда. В любом коллективе есть сотрудник, который больше других готов поддержать новичка, подсказать ему, подставить плечо. Именно такие сотрудники становятся фактическими наставниками, даже если их на эту должность никто не назначал. Однако в современных условиях, когда численность компании зачастую превышает несколько сотен и даже тысяч человек (не говоря уже о мультинациональных компаниях), когда отдел подбора персонала работает, как хорошо отлаженный механизм швейцарских часов, спонтанного наставничества, инициированного «снизу», недостаточно. Необходимо создавать именно СИСТЕМУ, работающую по определенным правилам. Только в рамках системы возможно, чтобы кандидаты с внешнего рынка, будучи абсолютно разными людьми с непохожим предыдущим опытом, придерживались единых стандартов работы и находились в определенном коридоре лояльности к компании.

Тренинг позволяет восполнить недостающие знания и сложить их в единую логичную цепочку. Особенностью данного тренинга является комбинированный способ обучения: технологические вопросы наставничества (например, характеристика ключевых фигур) рассматриваются в семинарском формате,  коммуникативные аспекты (проведение рабочей встречи команды проекта, презентация наставничества линейным управленцам) – в формате  интерактивного обучения. Это позволяет охватить широкий спектр вопросов и отработать инструменты на практике.

Ведущий 1: Кроме того, нам предстоит дать ответ на ряд вопросов (Слайд):

1. Где и когда? (Организации, «созревшие» для эффективного функционирования системы наставничества. Жизненный цикл и корпоративная культура организации: основные сложности и подводные камни на пути реализации наставничества).

1. Для кого и зачем? (Категории сотрудников, на кого направлено наставничество. Классическое понимание и современные подходы к  наставничеству. Объективная необходимость или дань традициям).

1. Кто? (Роли наставника, сотрудника, менеджера – точки пересечения и основные различия. Качества и компетенции наставника).

Ведущий 2: Для начала, давайте определимся с категорией «НАСТАВНИК» и особенностями ее определяющими.

Обратите внимание на задание № 1, представленное в вашей рабочей тетради:

Подберите дефиниции слову «Наставник», таким образом, чтобы они отражали суть, и выражались всего одним словом или словосочетанием (2 мин.):

НАСТАВНИК —

Ведущий, внимательно выслушав выступления докладчиков, комментирует их и предлагает свой вариант:

Наставник – руководитель

Наставник – опытный коллега

Наставник – коллега из другого колледжа

Наставник – специально обученный эксперт

Наставник – hrтренинг-менеджер

Наставник – внешний эксперт.

Ведущий 1:

Помните фильм «Афоня»? Там есть эпизод, когда мастер ЖЭКа Людмила Ивановна приводит на участок молодых ребят-стажеров и закрепляет их для обучения на рабочем месте за более опытными сотрудниками. А что она говорит? (Видеоролик: «Из кинофильма»)

 «Наши слесаря научат вас практически тому, что вы изучали теоретически» — говорит она. Это как раз и есть наставничество.

Теперь мы можем сформулировать научное определение:

Наставник – опытный педагогический работник, обладающий высокими профессиональными и нравственными качествами, знаниями в области методики обучения и воспитания, а также опытом работы в определённой области.

Наставничество – разновидность индивидуальной методической работы с педагогическими работниками, не имеющими трудового стажа педагогической деятельности в образовательных организациях или не имеющими опыта работы в одном из инновационных направлений педагогической деятельности (дистанционное обучение, ведение электронного журнала и др.).

Ведущий 2: Что делают «НАСТАВНИКИ»?

Ведущий, внимательно выслушав выступления докладчиков, комментирует их и предлагает свой вариант, учитывающий мнение собравшихся:

— Последовательно вводят в курс дела молодых специалистов, знакомят с колледжем и рабочим местом;

— Передают свой опыт и знания, прививая своим подопечным профессиональное отношение к делу;

— Проявляют искренний интерес к личности молодого специалиста, способствуют раскрытию его потенциала;

— Ставят задачи новичкам «по силам» и контролируют их выполнение поэтапно;

— Дают развивающую обратную связь, помогая осваивать новые навыки;

— Отмечают успехи молодого специалиста, поддерживают и хвалят его

Согласны? Не совсем! Конечно же, нужно и пожурить… в меру!

Ведущий 1: В каждой фразе мы втречает сочетание слов – «МОЛОДОЙ СПЕЦИАЛИСТ».

Молодой специалист – начинающий педагогический работник, как правило, овладевший знаниями основ педагогики по программе ВУЗа, проявивший желание и склонность к дальнейшему совершенствованию своих навыков и умений, повышает свою квалификацию под непосредственным руководством наставника по согласованному плану профессионального становления.

Он молод, наивен, неопытен… Он испытывает дискомфорт, ему трудно…

Видеоролик: «Трудности молодого специалиста»

Ведущий 2: Нами проведено социологическое исследование. Методами сбора первичной информации выступили анкетный опрос, экспертные интервью с руководителями подразделений полуформализованные интервью с молодыми преподавателями, а также анализ документов. В ходе исследования было опрошено около 100 молодых преподавателя на основе квотного отбора. Квотными признаками выступали возраст респондента (22 — 35 лет) и стаж работы в колледже (1 год — 5 лет). О профессиональном имидже молодых преподавателей и об их социальной роли красноречиво говорит образ, который они выбирают для себя.

Анализ результатов исследования (слайд) показал неоднозначное восприятие имиджа своей профессии молодыми преподавателями. Большинство респондентов (65,0 %) указывают на негативный имидж этой профессии. К основным его характеристикам они относят следующие: «в профессии остаются те, кто не может более выгодно продать себя на рынке труда, — неудачники», «не статусно сегодня быть преподавателем», «профессия преподавателя — одна из наименее оплачиваемых в стране», «образование превращается в товар, а преподаватель — в менеджера», «профессия становится менее творческой, происходит подмена творчества бумаготворчеством — постоянное переписывание программ, заполнение бумаг и пр.». Как видим, большая часть молодых преподавателей негативно оценивают свою профессию. Негативный имидж профессии может привести к оттоку молодых преподавателей, снизить интерес к профессии, престижность всего института высшего образования в стране. Наше исследование зафиксировало: каждый третий молодой преподаватель готов сменить профессию.

Ведущий 1: Что касается позитивного имиджа профессии, который отметили 35,0 % респондентов, то его характеристиками являются следующие (слайд): «профессия дает возможность заниматься научной работой», «можно защитить диссертацию и совмещать преподавательскую деятельность с другими видами профессиональной деятельности», «профессия не является денежной, но она творческая», «позволяет общаться с коллегами, участвовать в конференциях, симпозиумах», «дает возможность вести межпоколенческий диалог» и пр.

В рамках исследования нас интересовал также вопрос о том, как молодые преподаватели себя самоидентифицируют. О профессиональной самоидентификации молодых преподавателей и об их социальной роли красноречиво говорит образ, который они выбирают для себя. В ходе исследования мы дали возможность молодым преподавателям выбрать из девяти характеристик близкий их представлению образ.

Ведущий акцентирует внимание аудитории на первую часть слайда, где представлен взляд молодых преподавателей.

Мнение респондентов об образе молодого преподавателя (Информация для слайда, Boulding K. The Image: Knowledge in Life and Society. Ann Arbor. MI: University of Michigan Press, 1956.)

Ассоциация	Мнение
Молодой преподаватель о себе	Студент о молодом преподавателе
Монстр	7,3	42,4
Исследователь	68,2	30,5
Дипломат	49,0	23,2
Рулевой	25,2	21,9
Белка в колесе	49,0	20,5
Родитель	22,5	18,5
Канатоходец	20,5	17,2
Стрелочник	6,0	16,6
Загнаная лошадь	23,8	12,6

Ведущий 2: Как видим, образ преподавателя колледжа далек от идеального образа педагога. Это обстоятельство, на наш взгляд, может служить одним из объяснений невысокой удовлетворенности большинства молодых преподавателей трудом. Несомненно, здесь отражается и тот факт, что имидж профессии преподавателя в обществе невысок, невысок он и в глазах студентов (вторая часть слайда, выражающая мнение студентов о молодых преподавателях).

Ведущий 2: Также достаточно ярким примером сложившегося отрицательного имиджа молодого преподавателя вуза может служить тот факт, что в графе «Другое» молодые преподаватели несколько раз вписывали ответы, содержащие явно негативные образы, такие как «неудачник» и «бедняк».

Ведущий 1: Решение проблемы по привлечению молодых преподавателей, формирования их положительного образа в современных условиях, на наш взгляд, лежит не столько в модернизации системы образования, сколько в решении фундаментальной проблемы — повышения имиджа профессии преподавателя.

И в этом, несомненно, значимом и полезном деле, важна роль «НАСТАВНИКА».

Ведущий 2: Многим кажется, что наставником может стать каждый. Однако на самом деле это не так. Им может стать лишь человек, отвечающий определенным критериям.

Обратите внимание на задание № 2, представленное в вашей рабочей тетради:

Каким, на ваш взгляд, критериям должен соответствовать «Наставник» (3 мин.):

№	Критерий
1
2
3
4
5

Ведущий, внимательно выслушав выступления докладчиков, комментирует их и предлагает свой вариант (слайд):

№	Критерий
1	Наличие знаний и опыта работы. Причем уровень знаний наставника должен значительно превосходить должностные компетенции его подопечных.
2	Умение передавать знания. Учить и научить – это, как говорят в Одессе, две большие разницы. Вы, наверное, тоже встречались с такими наставниками (учителями), которые хорошо образованы, имеют огромный практический опыт, но передавать все это богатство своим ученикам совсем не умеют. Быть подшефным у таких наставников — сущий ад! Ведь им кажется, что все предельно просто и понятно. Они искренне недоумевают, почему у учеников ничего не получается. Поэтому наставниками в идеале должны становиться только люди, умеющие легко и доступно передавать свои знания и опыт новичкам.
3	Влиятельность. Наставник должен быть способен оказывать влияние на всех участников процесса обучения. Для этого ему необходимо пользоваться авторитетом, как у руководства, так и в коллективе. Только тогда он получит кредит доверия от своих партнеров по коммуникации.
4	Личное желание. Всем известно, что любое дело спорится, если у исполнителя есть желание этим заниматься. Если наставничество сотрудником воспринимается как дополнительная нагрузка, тяжелое бремя, ничего хорошего из этого не получится
5	Ответственность и организованность. Как сказал известный американский режиссер Том Маккарти: «Любое великое дело — вопрос организации. Не гениальности, не вдохновения или полета фантазии, не умения или хитрости, а организации».

Ведущий комментирует предоставленную информацию.

Ведущий 1: Как известно, молодежь тянется к людям широко и самостоятельно мыслящим, сильным духом. Педагогике хорошо известна воспитательная сила примера. По образному выражению основоположника научной педагогики К.Д.Ушинского, пример − это «плодотворный луч солнца для молодой души, которого ничем заменить невозможно». Трудно не согласиться и с мнением, что математическая теорема забудется, а память об ученом, ее открывшем, его жизненном и творческом пути сохранится. Коллективный образ идеального «НАСТАВНИКА» дают сами студенты. Образ его наделяется такими важными личностными чертами, как общительность, интеллигентность, терпимость, аккуратность, бескорыстность, исполнительность, работоспособность, жертвенность, целеустремленность, настойчивость, самокритичность, демократичность, ответственность, образованность, коммуникабельность, оптимизм, чувство юмора, честность, порядочность, доверие и др.

Ведущий 2: Наставничество как метод обучения персонала осуществляется по модели «Расскажи — покажи- сделай».

Эта модель содержит в себе 3 основных шага:

Шаг 1 — «Расскажи». (Наставник поэтапно объясняет обучаемому задание, основные его моменты и особенности. С помощью вопросов выясняет, насколько наставляемый понимает, что ему требуется делать).

Коммуникативное упражнение «Испорченный телефон»

Цель: показать участникам важность активного слушания, важность задавания уточняющих вопросов.

Время: 10 -15 минут

Количество участников: 12 — 30 участников

Описание. Тренер просит выйти 7 — 10 добровольцев, которые будут принимать участие в упражнении, после объясняет правила: 6 — 9 человек выходят за двери, одному (тот, кто остался) тренер зачитывает текст.

Задача слушавшего: передать то, что он запомнил следующему участнику. Участники заходят по очереди — слушают и передают полученную информацию следующему участнику.

Примеры текстов:

Вариант А

Исполнительный директор ОАО «Косметикс трейдинг групп» Ираида Генриховна Оюшминальд просила сообщить всем акционерам общества, что собрание акционеров, посвященное переизбранию членов правления, в связи с тяжёлым финансовым положением общества переносится со вторника, 19 сентября в 17–00 на четверг, 22 сентября в 16–00. Место проведения собрания изменилось с актового зала Оперного театра на Зал заседаний ДК «Шинник».

Вариант В

Руководство зоопарка северной Каролины недавно предупредило посетителей, чтобы они не давали обезьянам зажженные сигареты. Чем было вызвано такое неожиданное требование? Неужели обезьяны курят? Неужели они приобрели эту вредную привычку?

Конечно, нет. Объяснение гораздо проще и смешнее. Эти маленькие попрошайки используют сигареты (и не без успеха) для того, чтобы избавиться от блох. Они подносят зажженный конец сигареты к своей шерсти и держат до тех пор, пока блохи от жары не начнут выпрыгивать.

Теперь, когда у вас уже не осталось сомнений в том, что обезьяны достаточно разумны, вас не удивляет тот факт, что и они сами нашли эффективный способ борьбы со своими мучителями.

Единственная беда состояла в том, что некоторые, самые неразумные представители обезьяньего племени, причинили себе серьезные ожоги, неаккуратно обращались с сигаретами. И, как следствие этого, руководство зоопарка положило конец этой практике, для того, чтобы спасти некоторых обезьян от самосожжения.

Вариант С

Иван Петрович ждал Вас и не дождался. Очень огорчился и просил передать, что он сейчас в главном здании решает вопрос насчет оборудования, кстати, возможно, японского.

Должен вернуться к обеду, но если его не будет к 15 часам, то совещание нужно начинать без него.

А самое главное, объявите, что всем руководителям среднего звена необходимо пройти тестирование в 20-ой комнате в главном здании, в любое удобное время, но до 20-го февраля.

Шаг 2 — «Покажи». (Наставник показывает, что и как нужно делать. Подробно поясняет весь алгоритм выполнения поручения).

Коммуникативное упражнение «Передать одним словом»

Цель: упражнение помогает подчеркнуть важность интонаций в процессе коммуникации.

Необходимые материалы: карточки размером с визитную карточку с напечатанными на них названиями эмоций.

Размер группы: 10 — 20 человек.

Время: 10 -15 минут.

Описание. Тренер раздает группе карточки, на которых написаны названия эмоций, и просит не показывать их другим участникам.

Далее тренер просит каждого по очереди произнести только одно слово: «Ага», «Алло» или «Здравствуйте!» с интонацией, соответствующей эмоции, написанной на карточке участника.

Вся группа отгадывает, какую эмоцию пытался изобразить участник.

Вопросы для обсуждения:

1. Насколько легко удавалось угадать эмоцию по интонациям?

2. В реальной жизни, насколько часто в телефонном разговоре вы по интонации с первых слов понимаете, в каком настроении находится ваш собеседник?

3. Было ли так, что, позвонив в организацию, вы по интонации первых слов понимали, что вам здесь не рады?

4. Насколько безупречно ваше собственное телефонное общение?

Список эмоций:

— радость

— удивление

— сожаление

— разочарование

— подозрительность

— грусть

— веселье

— холодное равнодушие

— спокойствие

— заинтересованность

— уверенность

— желание помочь

— усталость

— волнение

— энтузиазм

Шаг 3 — «Сделай». (Подопечный выполняет задание. Наставник контролирует, выявляет ошибки, попутно поясняя их причины, просит переделать некачественные этапы).

Задачи на логику:

1) Лист бумаги прямоугольной формы перегнули пополам шесть раз. В средней части этого сложенного листа просверлили насквозь два отверстия. Сколько отверстий можно будет насчитать на листе после его разворачивания в исходное положение?

Ответ: Каждое перегибание листа будет удваивать количество отверстий. Следовательно, перегнув лист шесть раз и просверлив в нем два отверстия, получим в результате 128 отверстий на развернутом листе.

2) Позавчера Пете было 17 лет. В следующем году ему будет 20 лет. Как такое может быть?

Ответ: Если нынешний день 1 января, а День Рождения у Пети 31 декабря. Позавчера (30 декабря) ему было еще 17 лет, вчера (31 декабря) исполнилось 18 лет, в нынешнем году исполнится 19 лет, а в следующем году — 20 лет.

Ведущий 1 Давайте сформируем требования к «НАСТАВНИКУ» молодых специалистов КВПТК

Обратите внимание на задание № 3, представленное в вашей рабочей тетради:

Какие, на ваш взгляд, требования к «Наставнику» актуальны в КВПТК. Укажите их в правой пуской колонке (3 мин.):

1	Возраст
2	Пол
3	Образование
4	Категория
5	Стаж работы
6	Статус
7	Иное, что считаете нужным добавить

Ведущий, внимательно выслушав выступления докладчиков, комментирует их, просит пояснить. Можно попросить аудиторию назвать имена.

Видеоролик: «О наставничестве и наставниках»

Ведущий 2: Большинство из нас на определенных этапах жизни окружали значимые для нас люди: учителя, тренеры, руководители. Эти люди повлияли на наш выбор ценностей, жизненные принципы, поступки. Они были для нас примерами, защитниками, советчиками и просто друзьями. Роль же Наставника гораздо важнее, потому что объединяет все эти функции.

Разбираемся в вопросе с помощью Ксении Гришиной — руководителя направления обучения и развития руководителей в продажах Контура.

В чем заключается суть наставничества

Наставничество — это способ быстрой адаптации навыков сотрудников под требования компании. Если предприятие не занимается этим процессом осознанно, стажера все равно кто-то вводит в курс дела и знакомит с коллегами. Такая система отвечает минимальным требованиям адаптации, но совсем не помогает быстрее включиться в работу и освоить корпоративные стандарты.

• Глобальная цель — сделать так, чтобы сотрудник включился в работу и качественно выполнял обязанности без сторонней помощи.

Наставничество новых сотрудников выполняет следующие задачи:

• снизить текучесть кадров, особенно среди молодых специалистов. Это относится и к производственным предприятиям. «Норникель» снизил текучесть рабочих кадров с 10 до 8,2%, при этом производственный травматизм снизился на 18%;

Крупный бизнес вроде Контура проводит обучение с помощью собственных сервисов

• укрепить и развить корпоративный дух, удержать ценных сотрудников. Это преимущество, ведь 59% российских работников хотят работать в приятной рабочей атмосфере, а 42% надеются развиваться в рамках корпоративных тренингов. Об этом говорит актуальное исследование бренда работодателя Randstad Employer Brand Research;
• значительно сократить период адаптации к новому месту работы, сделать этот процесс системным и контролируемым. При масштабировании отдела и бизнеса организация наставничества станет помощником, а не сдерживающим фактором;
• повысить качество подготовки персонала и производительность труда;
• минимизировать экономические потери за счет меньшего числа ошибок со стороны персонала.

Как именно выстроенное в компании наставничество экономит деньги компании, мы рассмотрели на бесплатном вебинаре «Как построить систему наставничества, чтобы в будущем снизить текучку в компании». 

Виды и методы наставничества в организации

Наставничество в организации концентрируется на работе с новичками и опытными сотрудниками. Это 2 разных направления, за которые отвечают разные люди. Новичков необходимо адаптировать к новой должности и вывести на самостоятельную работу, а опытным сотрудникам — помочь улучшить показатели.

Допустим, мы рассматриваем отдел продаж:

Новички	Опытные сотрудники
Познакомить с компанией Объяснить преимущества продукта Обучить скрипту продаж, отработке возражений Показать, как работать с CRM	Усилить конкретные навыки: отработку возражений презентацию офлайн- и онлайн-переговоры и т.д.

Принципы наставничества опытных сотрудников — отдельная тема. В будущем постараемся ее осветить, а сейчас сфокусируемся на новых сотрудниках. В этом направлении функции наставника такие:

• ввести стажера в корпоративную культуру, передать правила делового и внерабочего общения, традиций и стандартов поведения;
• найти проблемные места в профессиональной подготовке и создать условия для их устранения;
• составить план профессиональной адаптации. Как правило, он совпадает с испытательным сроком. В конце дается характеристика новичка;
• контролировать усвоение теоретической части и ее применение на практике;
• при необходимости организовать обучающие мероприятия. Такая практика популярна в компаниях с постоянным набором линейного персонала.

Этапы наставничества на предприятии

Наставничество новых сотрудников в компании осуществляется в три этапа. В зависимости от задач они могут быть разбиты на подзадачи.

Знакомство

Здесь важно разделить роль руководителя и наставника. Руководитель отвечает за весь отдел и не может регулярно отвлекаться на вопросы. Поэтому первичную адаптацию берет на себя наставник.

Ксения Гришина, руководитель направления обучения и развития руководителей в продажах

«Роль наставника гораздо шире, чем просто рассказать о корпоративной культуре, принятых процедурах и познакомить с коллегами. Однако без этих этапов не обойтись, ведь они помогают стажеру преодолеть первичный стресс и быстрее приступить к своим обязанностям».

Обучение

У новичка обязательно появятся вопросы, некоторые из них лучше разобрать вместе с наставником. Как правило, они касаются внутреннего документооборота, взаимодействия отделов и технологий работы. Наставнику необязательно лично разбирать каждый вопрос, но он обязан выстроить процесс так, чтобы новый сотрудник получил оперативный ответ.

Допустим, стажер пришел в отдел продаж. У него будет набор техник для отработки возражений, но во все тонкости продукта с «наскока» не вникнуть. Также у новичка, скорее всего, есть свои приемы и стиль продаж, которые он хотел бы внедрить в работу. По перечисленным пунктам нужны разъяснения и закрепление на практике.

Процесс обучения может длиться долго: неделю, месяц или несколько. Это зависит от сложности самой работы и качества адаптации.

Контроль

Этот блок позволяет понять, насколько хорошо новый сотрудник применяет знания на практике. В зависимости от специальности контроль выстраивается по-разному. В отделе продаж качество работы отслеживается через выполнение плана и конкретных показателей: чистое время телефонных разговоров, время сделки, конверсия из выставленных счетов в оплаченные и т.д. При этом качество самих звонков оценивается через прослушку.

«Система наставничества фокусируется не только на качестве работы, но и на развитии навыков. Например, стажер освоил CRM, но качество заполнения документов «хромает». Значит, наставник рекомендует проработать качество документооборота. Через определенное время разбирается прогресс сотрудника по этой задаче».

Преимущества и недостатки наставничества

Наставничество новых сотрудников в компании обладает своими преимуществами и недостатками. Разберем их.

Преимущества

Среди основных преимуществ выделим:

1. Быстрая и эффективная адаптация. Стажер быстрее становится компетентным специалистом. Следовательно, он начинает приносить пользу как сотрудник и способствовать получению прибыли.
2. Низкая себестоимость. Наставничество новых сотрудников в компании не требует значительных вложений, ведь эта функция ложится на действующих сотрудников.
3. Уменьшение текучести кадров. Перспективные сотрудники быстрее адаптируются, а слабые кадры выявляются на испытательном сроке.
4. Улучшение показателей. Стратегическая цель, которая достигается за счет более мотивированных и подготовленных кадров.
5. Повышение лояльности. По-человечески приятно, когда компания проявляет внимание и помогает освоиться. Содействие со стороны работодателя позитивно оценивают 4 из 5 сотрудников.
6. Целостность корпоративных стандартов. Корпоративная культура и стандарты транслируются со стороны более опытных сотрудников. Такой подход вызывает больше доверия.

Недостатки

У системы наставничества на предприятии есть и недостатки. В основном они связаны с качеством внедрения этого механизма.

1. Личность. Успешному наставнику необходимы лидерские качества и педагогический талант. Важно, чтобы люди заинтересовались и не считали это бесполезной затеей.
2. Человеческий фактор. Наставник и подопечный могут не сработаться по личным причинам.
3. Отсутствие баланса. Стажера могут нагрузить теорией в ущерб практике или, наоборот, требовать достижений без опоры на теоретическую базу. Риск есть и у наставника. Например, он углубится в работу с новичком и не будет успевать выполнять свои обязанности.
4. Навязчивый контроль. Важнее разбор системных ошибок, нежели фокус на мелких недочетах. Излишняя критика может отпугнуть перспективного сотрудника, ведь никому не нравится, когда за ним постоянно следят и оценивают.

Кто может быть наставником в организации

Настраивание системы невозможно без тех, кто будет все это исполнять, — наставников.

«Лучше, когда функции наставника выполняет не отдельный человек, а опытный и авторитетный сотрудник. К практику всегда больше доверия, он знает, чем живет отдел, и ему легче договариваться о дополнительном обучении. Такой подход применим к разным подразделениям: продажам, маркетингу и разработке».

Чтобы избежать подобных ситуаций, на каждого нового сотрудника рекомендуется выделять по одному наставнику. Если он опытный, ему можно выделить сразу двух стажеров, трудоустроенных в один день.

Такое разделение стажеров между разными наставниками поможет выстроить процесс адаптации, когда стажеры идут с вопросами только к тому, кто отвечает за их обучение, развитие и адаптацию.

Частой проблемой является большой объем времени, который они уделяют новичкам, в то время, когда им необходимо выполнять и свои задачи тоже. Невнимательность к стажеру, некорректная передача знаний, умений и навыков приводит к тому, что стажер не успевает усвоить новые задачи и вынужден постоянно обращаться к наставнику с дополнительными вопросами. Нередко это приводит к недовольству последнего, и он просит стажера отвлекать его меньше. Отсюда появляются ошибки в работе нового сотрудника, которые в дальнейшем могут повлиять на результаты работы всего отдела или привести к более глобальным проблемам.

В таких ситуациях стажеры надолго не задерживаются и уходят из компании. Приходят новые люди, и все начинается заново.

• Построение системы адаптации без обучения наставника особенностям передачи знаний не приведет к планируемому результату. Наставнику важно уметь не только показывать и рассказывать, как выполнять ту или иную операцию, но и уметь ставить задачи, контролировать их, а также давать экологичную обратную связь.

Научиться ставить задачи, контролировать их и давать верную обратную связь можно на курсе Контур.Школы «Наставник. Развитие и рост показателей отдела».

Когда наставник знает и умеет пошагово передавать знания, проверять усвоение информации стажером, как правило, он быстрее получает самостоятельного стажера, который обращается к нему только с самыми редкими и сложными вопросами. И это огромный плюс для наставника: не требуется до конца испытательного срока постоянно отвлекаться на нового сотрудника и появляется возможность спокойно выполнять свои рабочие задачи. Нужно только периодически контролировать исполнение задач, давать обратную связь, чтобы убедиться, что стажер не допускает ошибок, и просто поддерживать нового сотрудника в ходе адаптации.

Наставничество новых сотрудников

Организация наставничества опирается на план адаптации. Его составляет наставник вместе с руководителем новичка. Обычно по времени план совпадает с испытательным сроком.

Документ	Назначение
Положение об адаптации	На основании документа в компанию вводится наставничество, закрепляются ответственные и другие алгоритмы
Индивидуальный план работы сотрудника на период адаптации	Составляется для каждого нового сотрудника. По существу 90% планов для одной должности совпадают
Программа адаптации	Включает методики, которые помогут приобрести навыки для эффективного выполнения обязанностей
Анкета адаптации сотрудника	Фиксирует достижения сотрудника. На основе документа решается, брать человека на работу или отказать

План адаптации не может противоречить требованиям к должности. Например, сотрудник отдела продаж в месяц должен заключить договоры на 300 тыс. руб. Значит, новичок либо выходит на этот показатель самостоятельно, либо покидает компанию. Другой важный критерий — самостоятельность.

«Часто в компаниях недооценивают способность сотрудника самостоятельно разобраться в вопросе. На первых этапах нормально спрашивать наставника по самым разным поводам. Со временем у человека формируются сценарии. Например, все про оформление документов лежит в такой-то папке, а методичка по CRM — в другой. Умение разбираться самостоятельно во многом говорит о качестве работы наставника».

Обязательное условие успеха — постоянная обратная связь между наставником и подопечным. Иначе из фокуса уходят важные детали, а адаптация теряет системность.

---

Главные мысли

1. Наставничество помогает быстро адаптировать навыки новых сотрудников под требования компании.
2. Если компания не занимается адаптацией осознанно, наставничество все равно присутствует. Просто им занимается руководитель отдела или HR-специалист. Часто хаотично и в ущерб основной работе.
3. Лучше, когда наставник — опытный и авторитетный сотрудник, а не отдельная штатная единица. К таким людям больше доверия, они знают, как проще войти в работу.
4. Наставничество новых сотрудников в компании строится на трех этапах: знакомство, обучение и контроль.
5. Наставничество ведется по плану адаптации, совпадающему по срокам и целям с испытательным сроком.

На курсе «Наставник. Развитие и рост показателей отдела» разбираем, как передавать опыт и знания новым сотрудникам, чтобы построить систему адаптации в компании и снизить текучку кадров. Смотрите программу и выбирайте удобные даты обучения. 

Как внедрить систему наставничества в компании и успешно адаптировать новых сотрудников

Спрос на компетентных специалистов в сфере IT и диджитала только увеличивается, и компании приходят к тому, чтобы обучать сотрудников до нужного уровня самостоятельно. Такую задачу можно решить несколькими способами: отправлять сотрудников на курсы, привлекать консультантов и внешних экспертов, проработать внутреннюю программу обучения или наладить систему наставничества. О последнем и поговорим в этом материале.

Вера Сладкова — создатель авторской методики «Дневник джуна», по которой за последний год успешно обучила 25 интернет-маркетологов и менеджеров проектов, — расскажет, каких правил стоит придерживаться, чтобы стать хорошим наставником и организовать процесс. Статья будет полезна руководителям, наставникам, HR-менеджерам и владельцам бизнеса. 

Зачем нужен наставник

Помочь новичку адаптироваться

Во время испытательного срока наставник помогает новичку влиться в команду, познакомиться со структурой компании и начать выполнять задачи. К наставнику можно приходить по любым вопросам: часто это не только про непосредственно рабочие задачи, но и про взаимодействие с коллегами, клиентами, руководителем. 

В некоторых компаниях эту роль играет бади (от англ. — buddy, приятель) — сотрудник, который давно работает и знает почти всё про процессы и людей в компании. Он подскажет, где находится кофемашина, к кому и с какими вопросами стоит обращаться, пообедает вместе с новичком и при необходимости подбодрит. Бади лоялен к компании, разделяет её ценности и может транслировать это на новых сотрудников. 

Помочь с выполнением рабочих задач

В идеале наставник должен быть компетентен не только в обучении, но и в выполнении тех задач, которые предстоят новичку. В нашей компании наставники — разные люди, каждый в своём отделе. Я отвечаю за адаптацию и обучение в целом, но наставником выступаю только в команде менеджеров проектов, потому что сама раньше работала на этой позиции. И обучаю других наставников, которые руководят процессом в своих командах. 

Наставник рассказывает новичку про нюансы работы, показывает, как выполнять задачи, помогает разобраться со сложными ситуациями. 

Помочь принять объективное решение о прохождении испытательного срока

Бывает, что если в команде нет наставника, руководитель в первые месяцы не успевает плотно поработать и повзаимодействовать с новичком. И когда приходит время, может быть сложнее объективно решить, подходит человек или нет, — недостаточно обратной связи от тимлида и команды. Чаще всего в таком случае испытательный срок продлевается или закрывается, потому что время пришло. 

В этом случае для новичка — это стресс, он не понимает, что происходит и почему. А для компании — угроза оттока, а значит дополнительные затраты на наём и адаптацию.

Наставник, его вовлечённость в онбординг нового сотрудника, обратная связь и мнение позволяют принять решение о прохождении испытательного срока более объективно.

Как стать хорошим наставником 

Разделяем зоны ответственности

Хорошо, когда роли наставника и руководителя играют разные люди. И вот почему:

• Новичок узнаёт больше людей и лучше осваивается в коллективе.

• Руководитель тратит меньше времени на онбординг.

• Появляется дополнительное мнение при принятии решения о прохождении новичком испытательного срока.

Стоит заранее проговорить с руководителем нового сотрудника ответы на основные вопросы:

1. к кому обращаться по организационным вопросам: больничный, отпуска, отгулы, распределение задач и проектов в команде;

2. какова роль наставника в рабочих задач новичка;

3. частота встреч с новичком, регулярность встреч руководителя и наставника;

4. кто принимает решение о прохождении испытательного срока.

Новичок должен чётко понимать, кто за что отвечает, от кого, в каком виде и как часто будет поступать обратная связь, к кому с какими вопросами приходить.

В результате у нового сотрудника будет меньше переживаний и больше знакомых в компании, и он знает, что может обратиться за помощью. Мой опыт работы показывает, что спокойные люди работают лучше. 

Предоставляем обратную связь

Важно давать регулярную, честную и конкретную обратную связь. Наставник видит все успехи и факапы подопечного и может вместе с ним их фиксировать и проговаривать. Это позволяет уйти от субъективности в принятии решения о прохождении испытательного срока.

Чтобы принимать решение, опираясь не на ощущения и эмоции, мы собираем список личных качеств и профессиональных навыков в скиллсет. Это список софт- и хард-скиллов, которыми, как мы ожидаем, будет обладать новый сотрудник к моменту завершения испытательного срока.

Мы в СRM-group используем систему дедлайнов и задач, которые должны быть выполнены в эти дедлайны. Выполнение практических заданий или развёрнутые ответы на теоретические вопросы служат нам подтверждением того, что человек обладает нужным навыком. 

Какие опросники используем во время испытательного срока

Чтобы всё было прозрачно, мы собираем обратную связь с новичка и членов команды, с которыми он успел поработать, — через месяц, два месяца и за две недели до окончания испытательного срока.

Команда и новичок получают одинаковые опросники, где оценивают:

• взаимодействие с командой с точки зрения личных качеств и рабочих задач; 

• конфликтность;

• требовательность человека к качеству своей и чужой работы; 

• скорость погружения в новые задачи;

• софт-скиллы.

Опросник меняется в зависимости от срока: чем дальше, тем глубже становятся вопросы. На первом месяце это поверхностная оценка, команде сложно оценить человека — следует учитывать это при разработке вопросов. На втором месяце — больше про качество, требовательность к себе и другим, конфликты, если они есть. На третьем — про скорость работы, процессы, инициативу и соответствие нашим ценностям.

Задача наставника — подготовить опросы, адаптировать под человека, заранее их запланировать, например, через встречи в календаре, и когда приходит время — отправить команде и самому новичку. Важно, чтобы этот опрос прошли наставник и руководитель, чтобы обратная связь была более объективной. Они тоже работают с новичком и опросник помогает сформулировать мнение.

Процесс прозрачен — мы рассказываем про опросы на первых встречах. Новый сотрудник, получающий опросник, уже знает об этой механике. 

Опросники помогают своевременно заметить и решить проблемы. Это снижает стресс: новичок знает, что его не уволят просто так, а сначала расскажут, что идёт не так, и дадут время исправить ситуацию. Он понимает, что мы заинтересованы в его развитии.

После того как все пройдут опрос, наставник собирает и анализирует результаты. По спорным или непонятным оценкам запрашивает комментарии.

Затем на встрече вместе с руководителем наставник даёт обратную связь. Моя структура выглядит так:

• Новичок высказывает своё мнение по периоду.

• Наставник зачитывает ответы с комментариями новичка, команды и своими, сравнивает оценку новичка с командой, по спорным вопросам просит новичка прокомментировать оценку или «как ты думаешь, почему».

• Новичок даёт обратную связь по опросу, с чем согласен и несогласен.

• Руководитель подводит итоги, высказывается сам.

• Обозначается решение, сроки, ответственные.

Такие встречи полезны и для наставника с руководителем. Новичок оценивает процессы в команде, качество и количество обратной связи, обучение и адаптацию. Собирать такую обратную связь очень важно.

Собираем обратную связь — важны индивидуальные встречи 

В нашем процессе адаптации важную роль играют запланированные регулярные встречи один на один с руководителем и наставником. 

Частота определяется индивидуально, но первое время лучше встречаться не реже раза в неделю. Иначе человек будет чувствовать себя потерянно, особенно в условиях удалёнки.

Обычно в первые месяцы встречи с наставником происходят чаще, чем с тимлидом, потом картина меняется. Новичок уже освоился, погрузился в процессы, вопросы большей частью теперь по рабочим задачам. 

Эти встречи — безопасное пространство для общения. Можно обсуждать любые вопросы, спрашивать, как дела, что беспокоит человека, есть ли сложности или успехи в рабочих задачах и общении с коллегами. 

Чтобы встречи проходили с пользой для всех, нужно быть открытым, не пытаться использовать скрытое воздействие или вытащить информацию, если человек сопротивляется. Люди открываются тем, кому они доверяют, и это доверие нужно оправдывать.

Используем программы по обучению 

Важно, чтобы у наставника была программа обучения или примерный план, по которому он будет обучать новичка. Мы в обучении используем скиллсет: список хард- и софт-скиллов, которыми должен овладеть новый сотрудник.

На первой встрече-знакомстве мы рассказываем про софт-скиллы, которые мы ценим в человеке, и на основании чего будем принимать решение о прохождении испытательного срока. 

В каждой компании ценят свои софт-скиллы, у нас это: 

• поставленная устная речь;

• грамотная письменная речь;

• стрессоустойчивость;

• самостоятельность;

• умение работать с информацией;

• исполнительность;

• насмотренность;

• привычка проверять за собой;

• заинтересованность в результате;

• ответственность;

• внимание к деталям;

• дисциплина.

Этот список валидирует тимлид: именно он принимает решение, какими качествами должен обладать человек в его команде.

Во время составления скиллсета возникает много второстепенных задач: подготовка инструкций, чеклистов, стандартов, рабочего пространства. Чтобы научить кого-то хорошо разбираться во внутренних процессах, эти внутренние процессы должны быть проработаны. Инициировать эти работы и выполнять их, скорее всего, придётся наставнику — к этому надо быть готовым.

Я в обучении чаще всего использую формат встреч. Первое время встречи длятся по 45 минут. На них разбираем вопросы, новичок делится впечатлениями, я помогаю или даю обратную связь. Вторую половину встречи обычно посвящаем программе.
Встреч сперва 3 в неделю, дальше — меньше. Появляются рабочие задачи, требующие больше времени, и обучение становится в большей степени самостоятельным.

Формат встреч может быть разным — их можно миксовать.

1. Лекционный формат

Для теории отлично подходят лекции. В интернете можно найти много информации, но про специфику работы в конкретной компании никто не расскажет лучше, чем её сотрудник. 

Когда наставник интересно рассказывает и сам разбирается в материале, он заряжает новичка. Не стоит стесняться — личность наставника мотивирует и придаёт желание добиться того же, новичок видит, что ему есть к чему стремиться. Можно вовлекать в процесс и новичков — на групповые встречи назначать спикером одного из обучающихся. Если это встречи 1:1 — задавать открытые вопросы, просить рассказать материал так, как будто собеседник в этом ничего не смыслит.

2. Практические задания

Здесь как с тестовыми заданиями при найме: важно, чтобы они включали в себя задачи, с которыми новичок столкнётся в реальной работе. По сути, для него процесс обучения и адаптации — песочница, комфортная среда, где он может пробовать и ошибаться. После прохождения испытательного срока он окунётся в сложные рабочие задачи и общение с клиентом, а это всегда связано со стрессом. Этот стресс нужно дозированно выдавать в период адаптации, чтобы приучать новичка к тому, что ждёт его дальше.

Важно просить новичка обосновывать свою точку зрения. Например, раз в неделю мы проводим встречу «Разбор писем». Новички приносят примеры удачных или неудачных имейлов на выбранную тематику. И разбираем предметно, что можно улучшить и чему можно поучиться. А если письмо не очень — переделываем его к следующей встрече и сравниваем результаты: автор рассказывает, почему сделал так или иначе.

Некоторые из этих встреч я приглашаю провести кого-то из бывших учеников. Общение с коллегой, недавно прошедшим испытательный срок и закончившим обучение, всегда заряжает новичков, а их искренний интерес, вопросы и уважение — их старшего коллегу.

Есть задачи, где нужно подготовить мини-аудит, проанализировать почтовые рассылки на соответствие брендбуку и редполитике, составить ТЗ на техническую настройку домена — с этим придётся столкнуться в работе.

Если есть все необходимые обучающие материалы, список навыков, статьи, задания для проверки — быть хорошим наставником несложно: просто идёшь по пунктам, как по чеклисту.

Адаптируем дедлайны под конкретного человека 

Испытательный срок у нас длится 3 месяца, что довольно много. Программа обучения должна быть рассчитана на меньший срок, чтобы если что, можно было сдвинуть дедлайны.

Я рекомендую подстраивать под конкретного человека дедлайны и скорость обучения. У нас они гибкие: меняются в процессе, потому что все воспринимают информацию по-разному.

В конце обучения, после прохождения испытательного срока, я устраиваю своим ребятам выпускной. Делимся впечатлениями, благодарностями и пожеланиями. Формат — любой, какой кажется подходящим. Сейчас думаю над тем, чтобы добавить «церемонии» торжественности и вручать шутливые дипломы. 

Cовершенствуем софт-скиллы

Будьте хорошим переговорщиком и используйте элементы коучинга в работе. Наставник должен вызывать у новичка доверие. Не обязательно быть самым крутым экспертом, достаточно знать то, чего новичок ещё не знает. Это могут быть как профессиональные навыки, так и знание специфики работы именно в этой компании, внутренних процессов, а в этом наставник уж точно экспертнее, чем новичок.

Воспринимаем нового сотрудника как полноценного члена команды 

Наставник — самый близкий человек для нового сотрудника в период адаптации, и доверительные отношения, которые сейчас складываются, скорее всего, сохранятся надолго. Советую всегда интересоваться своим подопечным, задавать открытые вопросы, проявлять эмпатию. 

Привязываться или нет? Есть мнение, что слишком сильно привязываться не стоит, потому что новички могут не пройти испытательный срок или уйти из-за неподходящей работы. 

Я не разделяю такого мнения: не могу не привязываться к ребятам, с которыми провожу так много времени и вкладываю много сил. Конечно, всегда грустно расставаться с людьми, которые тебе нравятся. Помогает уверенность в том, что ты сделал всё от тебя зависящее, а ещё — если человек уходит в другую компанию на лучшие условия, значит, ему там точно будет лучше, а ты дал достаточно знаний, опыта — в общем хорошо поработал.

---

Всё чаще компании самостоятельно обучают вновь пришедших специалистов до нужного уровня. В этом направлении эффективно работает грамотная система наставничества.

Наставник — это опытный специалист, который помогает новому сотруднику адаптироваться в коллективе и рабочих процессах и выполнить первые рабочие задачи, а также помогает руководству принять объективное решение, прошёл сотрудник испытательный срок или нет.

Чтобы стать эффективным наставником, стоит:

• разделять зоны ответственности, не брать наставничество своего подчинённого;

• предоставлять качественную обратную связь подопечному;

• собирать обратную связь от новичка, проводить встречи один на один;

• регулярно разрабатывать и использовать программы обучения;

• не забывать про софт-скиллы;

• выстраивать в меру доверительные отношения с новым сотрудником.