Сценарий управления это

Основная история в бизнесе происходит с людьми умственного труда

Управление рабочими – это регламенты, жесткие бизнес-процессы. Но кто обычно управляет рядовыми? Сержанты и младшие офицеры. А чтобы стать генералом надо научиться управлять полковниками. Сейчас все учат управлять рядовыми.

Metrika предлагает подход и технологии, чтобы обучать и совершенствовать работу «старших офицеров», то есть ключевых руководителей.

Сегодня План и Факт – это как игра в рулетку. План =90%, а факт=86,7%. Но планируем мы одним способом, а реализуем – другим. На основании чего мы думаем, что план и факт как-то связаны? Как они связаны? Мы подходим к главному вопросу управления — как связаны результаты и наши действия?

Битва экстрасенсов или прогрессивное управление?

Руководитель решает задачи, и управляет достижением хороших результатов.
Чем лучше результаты, и чем выгоднее для бизнеса способы их достижения — тем круче управленец.

Сегодня результативному руководителю не хватает понимания карты своих возможностей – каким способом подчиненные будут действовать, куда они пойдут, что скажут, что будут делать дальше. То есть, каким образом они добьются плановых показателей. Как их действия связаны с их результатами.

Мы даем понимание таких действий с помощью сценариев решения различных задач бизнеса и необходимого инструмента прохождения сценария.

Сценарий – это набор связанных ситуаций, в которых может находиться руководитель, решающий определённую задачу. И решения, которые инициируют переходы руководителя из одной ситуации в другую в направлении результата.

Сценарий помогает:

• Обучиться приемам прогрессивного управления (управление, ориентированное на достижение высоких результатов).

• Во многих случаях позволяет не думать над очевидными вещами.

• Охватить картину целиком и показать, как может сложиться та или иная ситуации решения задачи.

• Окинуть пройденный путь, удивительным образом утвердиться в тех решениях, в которых сомневаемся. Например, замена сотрудника. Каждый раз возникают сомнения по этому поводу. Теперь мы можем увидеть цепочку действий, как мы пришли к этому решению.

• Сделать очевидным, понятным, воспроизводимым и передаваемым наш путь к победе, к нашему плану.

• В кратчайшие сроки получить такие управленческие навыки, которые люди получают, работая годами на должности ключевых руководителей.

Но самое главное: сценарий помогает получать руководителю гарантированный положительный результат.

Рассмотрим для примера сценарий «Постановка задачи»

Простая, казалось бы штука — поставить задачу. 

Но еще классики управления замечали, что реальная проблема не в том, чтобы принять решение, проблема — качественно его исполнить.

Схематично сценарий выглядит так:

В этом сценарии руководитель попадает в ситуации:

1. Оценить ситуацию, сформулировать задачу по SMART.

2. Поставить подчиненному. Изложить формулировку задачи подчиненному.

3. Убедиться, что подчиненный понял, и готов приступить к решению (мотивирован и нет вопросов).

4. Убедиться, что задача будет решаться эффективно (она не будет мешать выполнению других задач, на ее решение не будет потрачено лишних ресурсов и времени).

5. Убеждаться в ходе работы, что задача решается (в каких-то местах, можно через промежутки времени).

6. Проконтролировать качество решения задачи.

7. Получить ожидаемый результат.

Принципы применения сценария

1 принцип. Движение руководителя внутри сценария в нужную ему сторону возможно только при наличии необходимой для этого информации. При систематическом отсутствии информации, руководитель либо зависает в ситуации, либо уходит в сторону. 

2 принцип. Руководитель решает задачи посредством своих подчинённых. Для этого должны быть люди, которые «хотят» и «могут». В ходе прохождения сценария руководитель понятным образом работает с людьми (ведет и совершенствует их работу): оценивает, корректирует, мотивирует, заменяет.

3 принцип. С людьми, работающими над совместной задачей, должны быть договоренности. Правила и регламенты, по которым достигнут явные или неявные соглашения с людьми.

Короткий путь. Позитивный вариант

Когда все понятно и происходит правильно – мы приходим к победе мгновенно.

Условия короткого пути в прохождении сценария:

Люди

1. У всех есть компетенции
2. У всех есть мотивация
3. Все согласованы, то есть все понимают процесс – как будет получен результат

Ресурсы

1. Есть деньги
2. Есть инструменты
3. Есть корпоративная культура

Информация

1. Достоверная
2. В реальном времени
3. Без посредников

Если мы упираемся в недостаток какого-то ресурса, мы задачу решить не можем.

Негативный вариант

Если мы двигаемся просто по прямой, при этом у нас не выполняются условия – руководитель сформулировал, отдал задачу подчиненному и ждет результата — то могут произойти разные негативные вещи.

Что может произойти:

• Может оказаться, что сам плохо понял и сформулировал не ту задачу.

• Людям будет непонятно, и они об этом не скажут.

• Люди поймут и не захотят делать (не платят, не любят, не справедливо, пофиг, почему я, итальянская забастовка, др.)   

В итоге: люди будут делать не то, и мы все время по сценарию будем выходить не в ту сторону. 

Управляемость. Четкое, прозрачное понимание ситуации

Мы реагируем на отклонения.

Для этого надо понимать, какие могут быть отклонения.

Сценарий – это наглядный способ выхода из разных отклонений. Что надо делать и что для этого необходимо.Выбор между хорошим и очень хорошим.

Сценарий нас всегда выводит в хорошую ситуацию

Реакция на отклонения даст возможность убедиться в наличии или отсутствии ресурсов и необходимости их привлечения. И если упираемся в недостаток какого-то ресурса, мы задачу можем решить, либо проведя дополнительную корректировку, более тщательную подготовку. Либо снимаем задачу, как невыполнимую в наших условиях.

Пример:       

• У нас нет компетентных людей.

• У нас нет подходящей внутренней культуры, чтобы решать эту задачу.

Моя задача, как руководителя:

Получить позитивный выхлоп из деятельности. Идеальный вариант – решена та задача, которую мы решаем. Дальше может выясниться, что нам чего-то не хватает. Мы скорректировались и зашли в сценарий заново.

Не решив на рынке задачу, мы решаем задачу подготовки, но делаем это в нужном месте.

Понятие и сущность метода сценариев

Практика работы ситуационных центров в настоящее время не обходится без использования метода сценариев, который позволяет произвести оценку наиболее вероятного хода развития событий, а также наиболее вероятные последствия принимаемых решений. 

На основе разработанных специалистами сценариев развития анализируемых ситуаций становится возможным на определенном уровне достоверности определять возможные варианты и тенденции развития, а также взаимосвязь между действующими факторами, формировать картины событий, к которым ситуация может прийти под воздействием определенного рода воздействий. 

Благодаря профессионально разработанным сценариям происходит обеспечение более полного и отчетливого определения перспектив развития ситуации как в случае наличия управляющего воздействия, так и в ситуации их отсутствия. 

При этом, благодаря сценариям ожидаемого развития ситуаций становится возможным создание условий для своевременного обнаружения опасностей, которые могут приводить к неблагоприятным путям развития событий, либо к неудачному управленческому воздействию. 

Благодаря сопоставлению и оценки вероятных сценариев развития ситуации, которая вызвана различными фоновыми и управляющими воздействиями и факторами, которые не зависят от деятельности руководителя возникает ситуация принятия зачастую единственно верного решения. 

Принято считать, что сценарии для прогнозирования процессов развития разных сложных систем впервые были использованы Германом Каном. Первые разработанные им сценарии имели преимущественно описательный характер. Позднее, метод сценариев получил развитие преимущественно благодаря применению более точных количественных и качественных моделей. 

Метод сценариев представляет собой систему, в которой предполагается создание технологий разработки сценариев, которые позволят обеспечивать более высокий уровень вероятности выработки эффективных решений в тех ситуациях, когда это возможно, а также более высокую вероятность снижения к минимуму вероятных потерь в тех случаях, когда потери являются неизбежными. 

Варианты реализации метода сценариев в организации 

В настоящее время принято выделять большое количество различных стратегий реализации метода сценариев, среди которых: 

1. Метод получения согласованного мнения. 
2. Метод повторяющейся процедуры независимых сценариев. 
3. Метод использования матриц взаимодействия. 

Приведем более подробную их характеристику.

Метод получения согласованного мнения – это в сущности одна из разновидностей метода Делфи, которая ориентирована на получение коллективной позиции разных экспертных групп касательно различных важных событий в различных областях в конкретный временной промежуток будущего. 

В качестве недостатка данного метода следует выделить отсутствие должного внимания процессам взаимодействия и взаимосвязи различных факторов, которые влияют на динамику развития ситуации, и на развитие событий. 

Метод повторяющейся процедуры независимых сценариев заключается в формировании независимых сценариев для каждого аспекта, которые оказывают существенное воздействие на различные ситуации. Также, данный метод использует повторяющиеся итеративные процессы согласования сценариев развития разных вариантов ситуаций. 

Достоинством данного метода является усугубленный анализ взаимодействия различных моментов развития ситуации. В качестве недостатков метода выделяется недостаточная разработанность и методическая обеспеченность процедур согласования сценариев. 

Метод матриц взаимовлияния, который был разработан Хелмером и Гордоном нацелен на определение с учетом экспертной оценки потенциального взаимодействия событий данной совокупности. 

Оценки, которые связывают все возможные варианты развития событий в их силе, времени, распределении и прочем способствуют уточнению первоначальной оценки вероятностей событий, а также их комбинаций. 
Недостатком метода является сложность в получении больших объемов оценки, а также отсутствие корректной обработки этих оценок. 

Особенности методологии составления сценариев

Процессы составления сценариев предполагают предварительное определение системы параметров, которые описывают систему. 

Состояние системы в определенный момент времени «t» выступает в качестве точки 5 в данной системе параметров. На основании определения возможных тенденций развития ситуации становится возможным высчитать вероятные направления эволюции положения системы в пространстве этих параметров 5 в разные промежутки времени в будущем S(t+ 1), S(t + 2) и прочее. 

В случае отсутствия управляющего воздействия предполагается, что эволюция системы будет происходит в самом вероятном ключе. 

Управляющее воздействие является эквивалентным воздействию сил, которые способны изменять направления траектории S(t). 

Управляющие воздействия должны быть рассмотрены совместно с ограничениями, которые накладываются и внешними, и внутренними факторами. Данная технология выработки сценария предполагает исследование положения системы в различные дискретные отрезки времени t,t+ 1, t + 2.

Вместе с тем, предполагается, что точка, которая соответствует системе 5 в координатах параметров располагается в конусе, который расширяется в ситуации удаления от исходных моментов времени I. 

В определенных моментах времени t + Т  можно ожидать, что систему будут располагать в сечении конуса, который соответствует моменту времени t + Т.

Каждая точка этого сечения может трактоваться в качестве вероятного расположения системы в пространстве параметров. Естественно, что наиболее вероятным будет считаться положение системы на центральных осях конуса. 

За счет управляющих воздействий происходит смещение положения системы в пространстве параметров. В этом случае целесообразным также будет рассмотрение только дискретных точек, при уделении особого внимания вероятным точкам. В ситуации такого анализа важно уметь предвидеть возможности возникновения дополнительного внутреннего напряжения между элементами системы, так как они также могут изменять положение системы в пространстве параметров. 

Для произведение оценки напряжений можно использовать соответствующие социальные, либо экономические индикаторы, совместно с пороговыми значениями индикаторов, в ситуации превышения которых положение системы может быть существенным образом изменено. 

В некоторый случаях, управляющее воздействие может быть направлено на предотвращение превышения пороговых значений индикаторов, в случае, если целью является сохранение стабильности. 

В некоторых ситуациях можно специально стремиться к результату, превосходящему пороговые значения индикаторов, что целесообразно в тех случаях, когда это не противоречит поставленным перед системой задачам. 

В качестве одного из наиболее значимых результатов применения данной разновидности метода сценариев, также, как и иных его разновидностей, выступает более детальное понимание аспектов анализируемых ситуаций, а также особенностей ее развития и ее основных закономерностей. Внимание заслуживает и иная модель метода сценариев. Исследователями заявляется, что их метод выработки сценариев относится преимущественно к анализу возможного будущего, а не вероятного будущего. 

Правда, более детальное понимание ситуации, которое получается благодаря процессу тщательной работы, следующим шагом определяет формирование системы воздействий, которая сможет изменять рассмотренные сценарии развития ситуации. При этом вероятное будущее может подлежать корректировке. 

В этом методе предусматривается отбор только тех переменных, которые имеют непосредственное отношение к развитию анализируемых систем, вне зависимости, относится ли эта система к контролю за окружающей средой, либо она относится к управлению технологическими процессами в действующем производстве, или прочим вещам. 

В дальнейшем авторы предлагают разрабатывать достаточно детальные сценарии для обнаружения опасностей, которые угрожают системе, совместно с выработкой системы противодействия им. 

Предусматривается среди большого числа сценариев отбор наиболее пригодных из них для всей совокупности с целью последующего анализа, совместно с процедурой использования компьютерных технологий для выработки сценарных прогнозов, которые не являются искаженными. Проведем более детальный анализ перечисленных процедур.

Перед тем, как начинать разработку сценария, важно проводить анализ ситуации с определением конкретных базовых действующих единиц и отношений между факторами, являющимися важнейшими в ней. Кроме того, также важно выполнить структуризацию и детализацию ситуации. В этом методе отбор реализуют эксперты. 

Анализу подвергаются прогнозы развития ситуации с возможным применением контент-анализа, также происходит выделение переменных, которые представляют собой область логических рассуждений экспертов и их взаимосвязь. Ключевой задачей является получение набора существенных переменных, которые достаточно полно могут характеризовать развитие анализируемых ситуаций. 

Следующим этапом будет являться определение соответствующей шкалы для каждой переменной, в рамках которой она могла бы быть изменена. Так как в реальных условиях, вместе с количественными переменными могут быть использованы и качественные, важно разработать для каждой переменной вербально-числовую шкалу, в которой могут содержаться как численные значения градаций, так и их содержательное описание. 

Благодаря содержательному описанию становится возможным расширение состава переменных с помощью включения в него переменных, которые действительно могут отражать особенности анализируемых ситуаций, несмотря на то, что они и не обладают никакой качественной природой. Благодаря количественным значениям переменных становится возможным более надежная оценка опасностей. 

В случае, если переменные являются непрерывными, то целесообразным будет выделить их характерные значения с целью дальнейшего использования при анализе ситуаций. В некоторых ситуациях, сведения о переменных могут предоставляться в форме определенного тезауруса, который отразил бы основную количественную и качественную информацию, которая позволит достаточно полно представить переменные. 

Благодаря неоправданному увеличению числа переменных происходит затруднение анализа ситуаций. Вместе с тем, их избыточное агрегирование (обобщение) также может сильно затруднить анализ. 

Основной задачей сценария является выработка ключа к пониманию проблемы. В ситуации анализа конкретных ситуаций переменные, которые ее характеризуют, получают соответствующие значения в виде определенных градаций вербально-числовой шкалы каждой из переменных.

Определению подлежат все значения парного взаимодействия между переменными, которые могут оказать взаимное влияние в ситуации развития данной ситуации. Такой тип взаимодействия между переменными, чаще всего представляется в виде матрицы. 

После выработки и представления сценария с помощью переменных, а также оценки их внутренней согласованности и взаимодействия возможно использование, при включении вербально-числовых шкал, перс-хода к презентации сценария в форме содержательного описания. Данная форма чаще всего оказывается самой удобной при подготовке отчета о проделанных работах. 

В некоторых случаях целесообразным является включение предыстории развития анализируемых ситуаций в состав сценария. Отличительной особенностью данного метода является многовариативность – то есть изучение нескольких альтернативных вариантов вероятного развития ситуации при учете базисного сценария. 

На основании группирования сценариев в классы становится возможным определение рациональной стратегии воздействия на ситуации. 

Чаще всего, сведения о нескольких вероятных сценариях развития ситуации являются более информативными, чем единственный сценарий, кроме того, они позволяют принимать более эффективные решения. 

Еще одной особенностью этого метода является то, что он позволяет оценивать значения взаимодействия переменных только в рамках границ области допустимых значений, а не во всей области, как это предполагает метод, использующий матрицу влияния. 

Использование специализированных программ для ЭВМ и для датчиков случайных чисел с последующими отсечениями невозможных ситуаций для проработки альтернативных вариантов сценариев позволяет расширить горизонты анализа вероятных ситуаций в будущем. 

На основе разработанного широкого спектра возможных альтернативных вариантов развития ситуации становится возможным более полное определение критических ситуаций для принятия решений, совместно с определением возможных последствий предлагаемых альтернативных вариантов решения с целью их сопоставления и выбора среди них наиболее эффективного. 

Сценарии — полезный инструмент, но неумение с ними обращаться вынуждает менеджеров запоздало реагировать на события, а не встречать их с упреждением.

ИТ-проекты печально известны срывами сроков, перерасходом бюджетов, низким качеством результатов, и перемен к лучшему не видно. Несмотря на значительные исследовательские усилия, направленные на поиск практических решений проблемы непредсказуемости ИТ-разработок (предлагаются использование прогнозных моделей, организация проектного офиса и обязательный анализ причин неудачи), ни один из методов не дал ощутимых результатов.

Но есть более многообещающий подход, получивший широкое распространение в областях управления, образования и преодоления кризисных ситуаций, — использование сценариев. После террористической атаки 11 сентября 2001 года Министерство внутренней безопасности США рассмотрело несколько сценарных моделей, чтобы определить готовность чрезвычайных служб к террористическим актам и другим экстремальным ситуациям. Как ни удивительно, большинству полицейских департаментов не удалось эффективно использовать сценарное планирование в качестве инструмента принятия решений. Следовательно, они по-прежнему находятся под угрозой кризиса, поскольку их офицеры не имеют должного уровня подготовки, позволяющего справляться с непредвиденными проблемами.

Подобная же ситуация характерна для ИТ-проектов и программирования вообще. С одной стороны, организации понимают пользу сценариев. С другой, — они используют их лишь в ограниченных масштабах, например для сбора информации, помогающей уточнить требования к конкретной системе.

Сценарии имеют значительно больший потенциал в деле повышения «боеготовности», управления несколькими системами и прогнозирования последствий тех или иных действий. В мире ИТ этот потенциал до некоторой степени ощущается, но неразбериха в применении сценариев препятствует его реализации. И менеджеры проектов умеют лишь реагировать на события, а не активно их упреждать. В других областях, связанных с разработкой и обслуживанием систем (таких как образование, профессиональная подготовка и проектирование), сценарии почти не задействуются.

При правильном использовании сценариев можно улучшить планирование, обеспечить профессиональную подготовку и сократить количество дорогостоящих производственных ошибок. Вместо того чтобы швырять неопытных менеджеров в акулий водоем ИТ-проекта, организация может в ходе тренингов, основанных на сложных реалистичных сценариях, научить их справляться с проблемами, повысить уровень их знаний и опыта, а лишь потом ввести в реальный проект. Такой подход позволяет значительно снизить вероятность дорогостоящих производственных ошибок и обрести коммуникативные навыки (кто, что и в каких ситуациях должен делать), в которых менеджеры остро нуждаются, когда проект идет наперекосяк.

Сценарии и инструменты прогнозирования

У менеджеров есть множество аналитических инструментов для поддержки принятия решений. Деревья решений, регрессионные модели, причинно-следственный анализ, многовариантное планирование и компьютерное моделирование — вот лишь некоторые из них. Естественно предположить, что все бреши закрыты, а эти инструменты способны заменить сценарное планирование. Но подобное предположение может дорого обойтись. Инструменты прогнозирования помогают анализировать распределение ресурсов, устанавливать реперные точки плана и даты поставок, но не обеспечивают анализа всех тонкостей проекта. В глобальных программных проектах, например, приходится справляться с культурными проблемами (языковые трудности, разные часовые пояса и т.п.). Прогнозные модели просто не могут к этому приспособиться, поскольку должны строиться на фундаментальных предпосылках. А вот сценарии позволяют идентифицировать проблемы на стадии их зарождения, разобраться в них и спланировать эффективные управляющие воздействия.

Возможно, главное различие между сценариями и традиционными методами планирования заключается в том, что сценарии являются более широкими и открытыми. Перед инструментами прогнозирования стоит конкретная задача: показать менеджерам, что случится с A, если изменится B. Такой инструмент просто фиксирует одну или несколько переменных, меняя значения остальных; он не оставляет места для озарения. Сценарии же позволяют заглянуть в разные варианты будущего без помощи прогнозирования. В основе сценарного управления — представление о том, что вы не можете прогнозировать будущее или управлять им. Вместо этого сценарии помогают лучше представить варианты развития событий и выверить необходимые действия в каждом из них. Таким образом, менеджер повышает свою «боеготовность» независимо от варианта развития событий.

Сценарии больше опираются на слова, а не на математические модели и численные оценки, вроде назначения альтернативным действиям вероятностей от 0 до 1. Сценарии — это рассказы, описывающие возможные ситуации. Предположим, ожидаемым результатом сценарного управления должно стать повышение продуктивности всех внутренних ИТ-систем. Сценарием будет рассказ, который начинается с обновления имеющихся систем, повествует о существующих системных взаимосвязях, при необходимости — о приобретении новых систем, а завершается надлежащей интеграцией. В рамках этих главных тем можно использовать столько компонентов, сколько нужно для отображения конкретных организационных деталей. Встречаются сценарии управления ИТ-системой в кризисных ситуациях объемом от 30 страниц (для простых проектов) до 200 и даже более (для детальных нагрузочных испытаний).

Разумеется, использование сценариев более трудоемко. Этот метод сильно отличается от простого подключения нескольких блоков «что если» и получения вероятности события X. Но выгоды от поставки высококачественной системы вовремя и в рамках бюджета стоят дополнительных усилий.

Компоненты сценария

Сценарий включает в себя четыре основных компонента — конечное состояние, сюжет, движущие силы и логику.

Конечное состояние описывает мир после окончания сценария. Этот компонент нужно поставить на первое место, поскольку планирование может легко сбиться с курса, если конечное состояние не будет в центре внимания. Все остальные элементы должны вести к нему. Конечное состояние предыдущего примера — высококачественные внутренние ИТ-системы. Учтите, что мы преднамеренно выбрали самый общий пример. На практике конечное состояние формулируется более узко и может иметь такие характеристики качества, как степень надежности, время доступа, время поиска или степень удовлетворенности пользователей.

Сюжет детализирует последовательность действий, ведущих к конечному состоянию. По существу, он определяет, как разные действия влияют на сценарий в целом. Такие действия — движущие силы формирования сценария. В нашем примере сюжет отобразит текущее состояние ИТ-систем, а движущей силой будет любой стимул к изменениям. Это может быть внутреннее давление (например, неудовлетворенность сотрудников) или внешняя причина (жалобы клиентов на недостаточную целостность информации, трудность использования и т.п.). Сюжет также детализирует стратегии обновления, приобретения, интеграции и реализации взаимосвязей. Должна ли организация сперва обновить существующие системы, а затем попытаться связать их, или сначала связать все системы, а затем провести полное обновление? Должна ли она сначала приобрести новые системы или реорганизовать существующую ИТ-архитектуру, а уж затем добавить новые элементы?

Логика — это мотивировка сценария. Почему один образ действий предпочтительнее другого? В ИТ-сценариях логика сводится к стоимости или к выгоде выбора одного из нескольких сценариев.

Всегда можно достичь цели несколькими способами, и каждый из них имеет основообразующие предположения — наряду со всеми «за» и «против» выбора определенного пути. Сценарии помогают в рамках конкретного направления действий выявить эти предположения, открыть их для обсуждения и совершенствования. Во врезке «Сценарий борьбы с преступностью» приведен образец конкретизации компонентов сценария.

Использование сценариев

Некоторые организации понимают ценность сценарного планирования и эффективно используют его для оценки новых ситуаций, обучения сотрудников, управления антикризисной подготовкой и облегчения восстановительных мероприятий.

Новые ситуации

Сценарии помогают выйти за рамки привычного или освоить незнакомые виды деятельности. Одна из финансовых организаций заключила соглашение об аутсорсинге и воспользовалась сценариями для моделирования распределенного процесса разработки. Перед предоставлением подрядчику доступа к своим ИТ-системам эта организация провела тренировку. Группа в зарубежном офисе, которая играла роль подрядчика (с теми же полномочиями, ролями и т.д.), выполнила несколько учебных задач разработки, что позволило:

• ознакомиться с проблемами реального распределенного проекта;
• улучшить организацию работ на основе анализа проблем, возникших в ходе моделирования;
• выявить скрытые затраты на аутсорсинг.

Другая организация, консультант по цепочкам поставок, задействовала сценарии при разработке пользовательского интерфейса. Группа разработки создала несколько опытных образцов интерфейса и проверила их в разных сценариях. Отслеживая такие параметры, как время выполнения работы, время скачивания и время доступа к базе данных, члены группы смогли получить ответы на ключевые вопросы: в частности, чем отличается использование интерфейса при работе в офисе и вне офиса, на ноутбуке. Сценарии помогли увидеть, что цветовая композиция интерфейса не слишком хорошо воспринимается на ноутбуках, особенно при работе от батарей, которые стремятся к экономии энергии, вследствие чего снижается яркость экрана. Выяснилось также, что браузеры Mozilla и Internet Explorer по-разному отображают информацию на некоторых страницах.

В таких областях, как охрана правопорядка, сценарии также используются для исследования новых ситуаций. Полицейский департамент крупной городской зоны провел несколько тренировок с применением сценариев, чтобы определить, как повлияет усиление терроризма на местную преступность. Поскольку глобальный терроризм имеет локальные проявления, департамент хотел узнать, выявят ли офицеры больше транснациональных преступлений. Сценарии помогли обнаружить ряд деталей, вызвавших оживленные дебаты, и уточнить ответные стратегии.

Профессиональная подготовка

Сценарии незаменимы при обучении менеджеров проектов, программистов и бизнес-аналитиков. Каждый из них учится не только лучше выполнять свои задачи, но и работать в команде. Большинство ИТ-проектов терпят неудачу из-за недостаточной координации между членами проектной группы. Сценарии помогают группам осваивать коммуникационные протоколы и выполнять проекты разной сложности. В одной из компаний сценарии использовались для обучения многонациональной команды менеджеров тонкостям значений слов и жестов в разных культурах.

Выгоды открытого обсуждения событий невозможно переоценить. Правоохранительные органы считают использование сценариев превосходным способом дифференциации курсантов полицейской академии. Некоторые из них охотно работают с документами, другим нравится взаимодействовать с людьми на улицах, а третьи в той или иной мере сочетают оба этих качества. Участие в обсуждении сценариев людей с разными наклонностями помогает им глубже понять ценность теоретического багажа, полученного в академии, и навыков, применяемых на практике — при патрулировании или на полицейском посту.

В ИТ-проектах также требуется разнообразие навыков. И при использовании в них сценариев тоже можно извлечь пользу из таких различий.

Антикризисная подготовка

Сценарии помогают организациям справляться с кризисными ситуациями. Если ИТ-группы регулярно прорабатывают сценарии, они будут готовы преодолеть кризис, не потеряв присутствия духа в условиях беспорядка и хаоса. Если вирус поразил серверы в пятницу в 16:46, а рабочий день закончился в 16:30, что им делать до того момента, когда они смогут переместить свои базы данных в резервный центр? Нужно ли им немедленно выполнить определенную последовательность действий? Знают ли они, с кем надо связаться? Если основное уполномоченное лицо недоступно, кто должен принимать решения?

Как показывает опыт, такие вопросы беспокоят наиболее подготовленные организации, а также ИТ-менеджеров. Если антикризисная группа и отдел информационных систем не практиковались в решении соответствующих задач, то весьма вероятно, что в кризисной ситуации начнутся хаос и неразбериха. Сценарии помогают группе преодолеть начальный шок, уточнить последующие действия и приступить к восстановлению системы [7].

Смягчение шока. Шок — это состояние сразу после удара. Шок может привести подвергшийся удару объект в бессознательное или, в лучшем случае, полусознательное состояние. Именно на этой стадии организации делают большинство ошибок при реагировании на кризисную ситуацию. Чем дольше компания остается парализованной после удара, тем больше вероятность эскалации кризиса.

Рассмотрим самый страшный из гипотетических случаев: все ваши системы останавливаются одна за другой без видимых причин. Шок, вероятно, просто вывел вас из строя — даже самые простые логические шаги не сразу приходят в голову. Секунды, которые определяют разницу между возможностью восстановления и бедствием, истекают, а вы не в состоянии попытаться изолировать зараженные и уязвимые системы от остальной части сети. Думаете, с вами такое не случится? Напрасно: ни один человек не знает, как поведет себя в кризисной ситуации, если не прошел соответствующую подготовку. Отработка сценариев поможет вам раскрепоститься, даст точку опоры для преодоления паники.

Послешоковые действия. Когда начальный шок проходит, организации и отдельные индивидуумы часто предпринимают случайные, рефлекторные действия, которые лишь ухудшают и без того плохую ситуацию. Обнаружив, что системы отказали, вы замечаете дым над одной из машин и бросаетесь тушить пожар. Вы хватаете огнетушитель, но, прежде чем им воспользоваться, должны выяснить, как тот работает. Затем вы заливаете машину пеной, не вспомнив, что для тушения электрического оборудования нужен газовый огнетушитель. Впоследствии, когда машину сочтут непоправимо испорченной, ваши действия будут подвергнуты разбору.

Это типичный результат рефлекторных действий. Организация показывает на вас пальцем или строит догадки о том, кто виноват, и выдает прессе неполную информацию в надежде избежать критики в печати. Руководителей компании можно понять: они должны выразить недовольство по поводу инцидента. Но такая их реакция не позволит избежать проблем в будущем. От рефлекторных действий не будет толку, если вы не предусмотрели их возможные последствия. Отработка сценариев обеспечивает время и место для проверки таких действий и изучения их последствий. По крайней мере, каждый будет знать, какой огнетушитель нужно взять.

Другое использование сценариев при выверке послешоковых действий — определение еще до начала кризиса продуктивности работы в условиях дефицита ресурсов. Например, как ИТ-отдел оповестит организацию о нарушении защиты, если локальная сеть вышла из строя? Правоохранительные органы часто используют сценарии для проверки реакции своих сотрудников в тех или иных ситуациях. Если на Уолл-стрит начнется стихийная демонстрация, как департамент полиции сможет предотвратить хаос? Если полиция решит арестовать всех демонстрантов, подающих малейшие признаки гражданского неповиновения, и число арестантов превысит 5 тыс., то хватит ли места для их содержания под стражей более 24 часов?

Восстановление. В ИТ-проектах восстановление является жизненно важным, и действия по восстановлению могут иметь долгосрочные последствия. После кризиса организации, возможно, придется претерпеть множество расследований, обвинений, увольнений и других неприятностей. Достаточно острая ситуация может закончиться даже судебным преследованием или скандалом в прессе. Достаточно трудоемкие действия по восстановлению, истощая организацию, в конечном счете помогают ей восстановить свой имидж, доверие и положение. С помощью сценариев можно определить такие действия, которые с наибольшей вероятностью приведут к восстановлению.

Предположим, из вашей базы данных украдены данные о кредитных картах. Сценарии позволят ответить на следующие вопросы.

• Поможет ли письмо с объяснением ситуации восстановить доверие клиентов?
• Что должно быть написано в этом письме, и кто должен его подписать?
• Как разослать письмо достаточно быстро, чтобы клиенты не пострадали?

Каждое действие имеет последствия. Как организация сможет эффективно действовать в процессе восстановления, если она предварительно не позаботилась о тщательном рассмотрении возможных сценариев? Всякий раз, когда высокопоставленные чиновники из мэрии излагают разные версии текущих усилий по преодолению какого-либо кризиса, это свидетельствует о плохом планировании восстановления. Может ли это укрепить общественное доверие?

Управление с помощью сценариев

ИТ-проекты чреваты инцидентами, которые, будучи оставлены без внимания, ведут к кризисам. Органичное вплетение сценариев в организационную ткань предприятия на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях гарантирует управляемость инцидентов.

На стратегическом уровне сценарии помогают справляться с серьезными проблемами, такими как новые угрозы безопасности или организация новых бизнес-процессов, позволяют лучше распределять ресурсы и составлять представление о грядущих переменах. Сценарии — превосходный способ понять, как будет развиваться конкретная ситуация под влиянием тех или иных действий. Если я выбрал A, то случится C, за которым последуют D и E, что, в свою очередь, приведет к F. Тогда я задаю себе вопрос: хочу ли я добиться именно F и действительно ли выбор A есть лучший способ получить F?

На тактическом уровне организация может использовать сценарии для определения действий, реализующих стратегическое направление. В сущности, тактические сценарии разбивают общую картину на управляемые куски и выделяют оперативные детали. Например, если стратегический план состоит во внедрении новой информационной системы, то тактический план «разбивает» ее на компоненты или рассматривает затрагиваемые ею области.

С помощью сценариев разрабатываются способы управления тактическими планами — какая система будет введена в строй в первую очередь, как она должна повлиять на работу персонала и т.д. Тактический сценарий может стать описанием того, как закончить проект вовремя, оставаясь в рамках бюджета. Он позволяет заранее узнать, что случится, если ключевые сотрудники покинут проект или у клиента возникнут трудности с интеграцией программного обеспечения. В правоохранительных органах тактические сценарии для стратегий типа «уделять больше внимания бандам или продавцам наркотиков» помогают разрабатывать тайные операции, неожиданные рейды, определять направления сбора разведывательной информации и привлекать к сотрудничеству активистов-общественников.

Наконец, на оперативном уровне сценарии позволяют превратить мысли в действия. Оперативный план определяет сценарии конкретных действий, связанных с разработкой (таких как распределение по группам или составление календарных планов).

Нужно признать, что перечисление сценариев на любом из этих уровней может оказаться утомительным, трудоемким занятием — здесь требуется соблюдать баланс времени и качества. Небольшие затраты времени на ранних стадиях проекта часто с лихвой окупаются в конечном продукте. Точно так же правильный учет сигналов надвигающейся неудачи на ранних стадиях ИТ-проекта помогает избежать дорогостоящих потерь.

Несмотря на выгоду ранней корректировки проектов к ней прибегают довольно редко. Большинство менеджеров проектов основное внимание уделяют прогнозированию и другим детерминированным методам управления. Но лучше прорабатывать все действия еще на стадии планирования проекта. Тогда, если дела пойдут неважно, группа будет знать, какие альтернативные действия можно предпринять для изменения ситуации.

Призыв к оружию

В отличие от обычных инструментов принятия решений, сценарии не являются детерминированными. Не бывает двух одинаковых ситуаций, и ни одну из них нельзя предсказать с полной уверенностью. Следовательно, сценарии не предлагают готовых рецептов. Мудрые менеджеры это понимают и ловко маневрируют разными сценариями, экстраполируют общие черты и шаблоны, полученные из опыта, с тем чтобы быстро справляться с новыми аспектами текущих инцидентов.

Эта статья — призыв к оружию для менеджеров ИТ-проектов. Управление во многом сводится к умению справляться с неопределенностями. Если бы в мире проектирования все было известно, наверняка, менеджеры остались бы без работы, а на смену им пришли бы инструменты принятия решений. Но неопределенность неизбежна, и сценарии являются мощными союзниками в планировании проектов. Старая немецкая военная мудрость гласит: «Ни один план сражения не переживет первую встречу с врагом». Немцы первыми начали применять военные игры (тактические учения на карте или макете, которые представляли собой форму анализа сценария) для лучшей подготовки к войнам. Сценарии помогают ИТ-менеджерам управлять событиями на их полях сражений и покорять высоты руководства проектами, которые позволяют создавать высококачественные продукты вовремя и в рамках бюджетов.

Литература

1. M. Jarke, X.T. Bui, J.M. Carroll, Scenario Management: An Interdisciplinary Approach. Requirements Eng., Springer 1998.
2. J.M. Carroll, Making Use: Scenario-Based Design of Human-Computer Interaction. MIT Press, 2000.
3. J.M. Carroll, Scenario-Based Design: Envisioning Work and Technology in System Development. Wiley, 1995.
4. A.G. Sutcliffe, Supporting Scenario Based Requirements Engineering. IEEE Trans Software Eng, Dec. 1998
5. P. Hsia, Formal Approach to Scenario Analysis. IEEE Software, March-April 1994.
6. K. Weidenhaupt, Scenarios in System Development: Current Practice. IEEE Software, March-April 1998.
7. K.C. Desouza, Simulating Disaster Scenarios: A Missing Link in Crisis Management. Disaster Recovery J., Summer 2004.

Кевин Десуза (desouza@engagedenterprise.com) — директор института Institute for Engaged Business Research, «мозгового центра» консультационной компании Engaged Enterprise, специализирующейся на глобальной стратегии, кризисном управлении, конкурентной разведке и управлении информационными ресурсами. Соавтор книг Engaged Knowledge Management (Palgrave Macmillan, 2005) и Managing Information in Complex Organizations (M.E. Sharpe, 2005).

Сценарии внутренней безопасности

Министерство внутренней безопасности США использовало разные сценарии и модели для проверки реакции местных правоохранительных органов и экстренных служб на ядерные, биологические и химические нападения. Это позволило выявить серьезные проблемы:

• отсутствие действенной связи между полицией и пожарными;
• неспособность своевременно оценить ущерб;
• отсутствие средств локализации ущерба в пределах очага поражения, неумение создавать буферные зоны для предотвращения развития атак;
• нехватку квалифицированного персонала, неумение быстро мобилизовать сотрудников.

Эти недостатки могут оказаться временными или постоянными, в зависимости от того, как правоохранительные организации будут использовать сценарии. Усовершенствовав антикризисную подготовку с помощью сценариев, можно улучшить реагирование на чрезвычайные ситуации. Сценарное планирование должно охватывать пять важнейших задач (которые равным образом относятся и к управлению ИТ-проектами).

Распределите роли и обязанности. Необходимо решить, кто за что отвечает, а кто дублирует выполнение той или иной задачи или операции. В кризисной ситуации нет ничего хуже внутренних конфликтов — и без того есть чем заняться. Нужно иметь дублеров для каждой роли, ибо когда грянет гром, основной персонал может оказаться недоступным.

Организуйте коммуникации. Бессистемные коммуникации в состоянии обесценить любые попытки выхода из кризиса. Планирование поможет определить протоколы общения, выяснить, кто, кому и что должен сообщать и как будут организованы коммуникации. Для внутренних коммуникаций следует установить ответственное лицо и предпочтительный механизм связи — электронная почта, голосовая почта, бесплатная телефонная линия, Web-сайт или некоторая их комбинация. Нужно также определить порядок доступа к средствам связи. Для обеспечения внешних коммуникаций необходимо указать конкретного представителя организации, который будет взаимодействовать с прессой и всеми заинтересованными лицами. Слухи, утечки, зондирования и расследования являются результатами плохих коммуникаций с внешним миром (например, появления нескольких версий отчета или противоречивых высказываний).

Обратите внимание на проблемы защиты. Очень важно, как организация будет защищать свои ресурсы при попытке избежать дальнейших потерь или смягчить их последствия. Если в здании пожар, как воспрепятствовать его распространению и убедиться в том, что весь персонал находится в безопасности? Всегда полезно проиграть несколько сценариев и создать два-три резервных сценария на тот случай, если основной потерпит неудачу.

Оцените ущерб. Очень важно знать, кого, что и как затронул кризис. Своевременная оценка ущерба жизненно важна для уменьшения воздействия начального шока и уточнения немедленных действий.

Проведите испытания в условиях дефицита ресурсов. Действия с неполным комплектом ресурсов подобны действиям пилота при посадке самолета в пустыне или с одним работающим двигателем. Если организация заранее не провела тренировки, в ходе которых сотрудники работали лишь с частью ресурсов, то шансы на преодоление кризиса невысоки. Езда на трех цилиндрах — хороший способ проверить организационную уязвимость и выяснить, как действовать в напряженный период.

Сценарий борьбы с преступностью

ИТ-отделы могут учиться на примерах из других областей, скажем из полицейской практики. Предположим, цель сценария состоит в том, чтобы исследовать средства борьбы с организованной преступностью.

Конечное состояние должно рисовать картину мира после завершения сценария: это число ликвидированных и оставшихся банд, потенциал каждой банды (ее ресурсы, стратегии, области влияния и т.д.), уровень преступности в каждом районе и его репутация. Сюжетом станут стратегии достижения конечного состояния: действия для устранения банд, получение поддержки местных жителей, образовательные реформы в средней школе, аресты преступных авторитетов, снижение накала борьбы между бандами и связанных с ней смертных случаев, ужесточение юридических санкций. Движущими силами будут конкретные мероприятия, проводимые полицейским департаментом в рамках определенных стратегий.

Логика потребует ответов на следующие вопросы. Приведут ли постоянные рейды с целью ликвидации бандитов к реформам в средних школах, которые позволят остановить пополнение банд? Почему имеет смысл начать с реформ в средних школах при одновременных арестах главарей, которые сделают подавление банды заметным в районе? Ответы на эти вопросы обеспечивают глубину понимания, лежащую за пределами возможностей инструментов прогнозирования.

Kevin Desouza, Scenario Management: From Reactivity to Proactivity, IT Pro, September/October, 2005, IEEE Computer Society, 2005, All rights reserved. Reprinted with permission.

«Сценарий – один из важнейших инструментов планирования, позаимствованный из «стратегического арсенала». В его основе лежит следующее предположение: пусть мы не способны предсказывать будущее, но умозрительное рассмотрение различных вариантов развития событий означает, что мы открываем разум всему новому»

кому: собственникам, топ-менеджерам и руководителям

Типовая эволюция компании: чем больше масштаб и коллектив, тем больше результатов работы отправляется «на помойку»

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — узнать эффективную технологию делегирования задач и проектов с помощью сценарного подхода в менеджменте.

Руководители среднего звена — устранить причины многих ошибок, скорректировав технологию постановки задач для подчинённых.

Сотрудники, специалисты — выполнять свою работу так, чтобы её результат был востребован.

Результат «без ручки»: и выкинуть жалко, и нести тяжело, или Кто виноват, что ваши подчинённые работают «на помойку»

Часто ли вы, как руководитель, сталкивались с тем, что формально работа сотрудником выполнена, но результатом пользоваться невозможно, или крайне неудобно? А если и начинаешь пользоваться таким результатом — растут издержки для компании и демотивация пользователей. В итоге — допущена фатальная ошибка: на выполнение задачи или внедрение технологии/сервиса потрачено много времени, а результат бесполезен.

Я эту ситуацию называю «результат «без ручки»: и выкинуть жалко, и нести тяжело. Естественно, управляя своим бизнесом, сталкивался с ней неоднократно.

Представьте, как чувствует себя сотрудник, результаты которого выбрасываются «в помойку».

При этом тот, кто выполнял работу, «старался изо всех сил сделать хорошо» как «двое из ларца одинаковых с лица» из мультфильма-сказки «Вовка в тридевятом царстве». Ну как таких накажешь, они ведь делают в точности то, что им говорят! В итоге руководитель вздыхает и делает всё больше и больше работы самостоятельно. К чему это приводит в динамике — несложно догадаться.

А представьте себе, как чувствует себя сотрудник, который всё сделал с его точки зрения очень хорошо, но результат его работы не используется? Стоит ли говорить о его демотивации?

Проблема актуальна как при управлении рядовыми специалистами, так и при управлении руководителями среднего звена и топ-менеджерами со стороны собственника. Чем выше — тем более дорогостоящими оказываются ошибки.

Сценарное мышление как способ минимизировать вероятность получения бесполезного результата

Ошибки допускают все и можно ли их исключить полностью? Нет! Но сделать всё, что от него зависит, для минимизации вероятности ошибки, руководитель обязан (так и отвечайте тем, кто предлагает сидеть сложа руки и ничего не делать, если вероятность успеха отличается от 100%).

И вот здесь я предлагаю одну из очень эффективных технологий для достижения положительного и нужного результата — развитие сценарного мышления как у руководителей всех звеньев, включая топ-менеджмент, так и у рядовых сотрудников.

Я расскажу про сценарии использования результата работы/задачи (нахожу крайне полезной идею, что цель любой деятельности лежит за пределами этой деятельности). Сразу оговорюсь, что сценарное мышление — не панацея и не волшебная таблетка. Руководителю необходимо использовать весь арсенал инструментов и технологий делегирования, которые описаны в статье «Пошаговый алгоритм делегирования задач подчинённым от А до Я. Настольный справочник руководителя.»

Видеооператор на связи: Досадное недоразумение или упущенный сценарий?

Не так давно меня пригласили выступать в рамках выставки «СтройЭкспоКрым» в Ялте на тему «Как повысить эффективность сотрудников офиса строительной компании на 50% с помощью ежедневных планов и отчётов». Выставка региональная и поэтому людей обычно присутствует немного, тем более что мое выступление было утром в субботу. Я же рассматривал это мероприятие как отличный повод для того, чтобы ещё раз отработать программу и увеличить опыт публичных выступлений, но был и ещё один сценарий…

Для съёмок выступления я специально за свой счёт пригласил видеооператора. Сразу видно, что пришёл подкованный специалист: он прикрепил мне отдельный микрофон на петлицу, установил две видеокамеры. Выступление получилось неплохим (на мой взгляд) и я, потирая руки, ждал с нетерпением записанного видео.

Ошибка в сценарии незамедлительно приводит к обесцениванию результата и «падению» руководителя из-за того, что опёрся на «пустое».

Каково же было моё удивление, когда на значительной части видео в кадр попадал полупустой зал (при этом наиболее активная его часть, пусть и немногочисленная, и вовсе осталась за кадром)! В этот момент я понял, что недостаточно чётко озвучил оператору основной сценарий использования видеозаписи. Нет, не оставить видео себе на память для того чтобы просматривать вечерами и радоваться, какой я молодец. А для того чтобы в дальнейшем привлекать клиентов на услуги по внедрению регулярного менеджмента и управленческого консалтинга. Ведь те, кто будут смотреть видео, вряд ли будут знать, кто организатор мероприятия и что на этой площадке такое количество людей — норма.

Были ли у меня гарантии, что если бы я чётко сказал оператору основной сценарий использования видео, он бы понял, куда нужно ставить камеру? Возможно, нет. Но я, как руководитель, в данном случае мог озвучить условия, которые должны выполниться, чтобы необходимый мне сценарий был реализован. Ведь речь шла не о технических условиях, в которых остаётся уповать лишь на профессионализм оператора, а дополнительных условиях: установить камеру так, чтобы не было пустых рядов в кадре.

Ключевые этапы по подготовке к выполнению задачи при сценарном подходе

Сценарий — это способ использования результатов работы, для достижения поставленных целей пользователя. Бывает зафиксированный в формализованном (письменном) виде, а бывает, что человек просто держит его в своей голове.

Простейший пример. У вас, как читателя этой статьи (пользователь результатов), возможно появится цель — поделиться полученной информацией со своими знакомыми. Данная цель может быть достигнута с помощью следующих сценариев:

• скопировать ссылку из адресной строки и отправить на почту;
• сделать пост в социальных сетях;
• отправить ссылку на статью через мессенджеры;
• устный пересказ;
• другие варианты.

Сценарное мышление или сценарный подход к решению задач заключается в том, что исполнитель ищет оптимальное решение задачи, отталкиваясь в первую очередь от поставленных целей и сценариев использования результатов (важно учесть, что у разных пользователей могут быть совершенно разные сценарии использования одного и того же результата!).

При сценарном подходе предлагаю выделить ключевые этапы по подготовке к выполнению задачи:

1. Сформулировать цели выполнения работы/проекта/задачи для каждого пользователя результата задачи, например, для компании, сотрудника, руководителя, собственника фирмы, топ-менеджеров и т.д. Есть также цели системы управления, которые как правило, носят постоянный характер, например, 1) отделять факты от мнений для возможности принятия более эффективных управленческих решений; 2) фиксировать динамику для возможности анализа тенденций и т.д.
2. Составить сценарии для каждого пользователя результатом. Некоторые сценарии могут быть общими как для всех ролей, так и для их комбинации. Сценарий обязательно должен содержать глаголы действия, роль, для которой он предполагается, а также связь с целями, которые с его помощью достигаются.
3. Взвесить сценарии, т.е. каждому присвоить определённый «вес» по шкале от 1 до 10, в зависимости от его важности в связке с поставленными целями (очень может быть, что при выборе способа решения вам придётся пожертвовать сложно реализуемым сценарием или его реализацию на будущие этап).
4. Составить список параметров и функций, наличие которых обязательно для реализации сценария. Например, для сценария «учитывать время по задачам» в сервисе работы с задачами, должна быть реализована функция «учёт времени».
5. Проанализировать возможные способы реализации, оценивая сложность и риски для каждого сценария (необязательно оценивать все способы по всем параметрам! Можно остановиться, когда по одному из важнейших сценариев получается неприемлемый результат). Например, один из предложенных способов реализации работы с задачами — сервис «Битрикс24». Для того чтобы понять, подходит он или нет, необходимо проанализировать его функционал по каждому из сценариев управления задачами. Рассмотрим сценарий «Переключение между задачами проекта«. Если переключаться между задачами из списка задач, риском будет автоматическое «схлопывание» всех подзадач, после которого придётся добираться до нужных задач заново. Но возможно есть другой вариант реализации сценария с точки зрения функций сервиса — например, переключаться между задачами проекта не через общий список, а открывая «общую задачу проекта».
6. И только после этого приступать к выполнению задачи (внедрению сервиса и т.д)!

Привычка стартовать задачу немедленно, без постановки целей и написания сценариев, приводит к убыткам и демотивации.

В чём причина многих и многих убытков и бесполезных результатов от выполненных задач? В том, что либо по незнанию, либо потому что хотят «быстрее начать что-то делать» начинают выполнение задачи не с подготовки сценариев, а с выбора способа реализации, ну а кто-то и вовсе работает по принципу «ввяжемся, а там видно будет».

Примеры из практики: «То, что нас не убивает — делает нас сильнее

Фридрих Ницше сказал «То, что нас не убивает — делает нас сильнее». Я хотел бы дополнить: делает сильнее, если мы анализируем ошибки, находим способ их исправления и применяем на практике. Поэтому я подготовил порцию ошибок, с которыми мне довелось столкнуться в реальности.

Пример №1: Цели и сценарии при выборе системы для работы с задачами

Например, в компании планируют внедрить технологию, чтобы «все сотрудники работали с задачами в одном месте». И начинают всем коллективом выбирать сервис. Во время совещания раздаются голоса: «Вот эта мне нравится, у неё большие и красивые кнопки!», «С этим уже есть опыт работы у нашего сисадмина!», «Давайте разработаем свой собственный функционал задач!»

В результате такого «осмысленного» отбора выбирают/разрабатывают нечто, в чем невозможно работать без слёз на глазах и флакончика корвалола.

Как здесь помогут сценарии? Вначале формулируем цели для данной системы, как с точки зрения пользователей, так и с точки зрения компании (и достижения её стратегических целей), например:

Общие цели:

• сделать свою работу эффективнее

Цели системы управления

• отделять факты от мнений

Цели руководителей:

• прозрачность работы подчинённых;
• сделать работу подчинённых эффективнее в частности и подразделения/компании вцелом.

Общие сценарии:

• удобно управлять всеми задачами: своими и подчинённых;
• учитывать затраченное время по задачам в режиме реального времени.

Сценарии системы управления:

• фиксировать рабочий отчёт в виде выполненных за день задач (для того чтобы в дальнейшем отделять «факты» от «мнений о фактах»).

Сценарии руководителя:

• смотреть список задач, возможность комментировать;
• отмечать, что задача ожидает ответа на комментарий руководителя;
• оценивать результат работы за день сотрудника.

Я, конечно же, перечислил далеко не все сценарии и цели для системы управления задачами. Часть из них можно прочитать в статье «Как организовать работу с задачами, учёт времени, контроль и составление планов для сотрудников с помощью Битрикс24: Подробный регламент».

Пример №2. Ошибка найма и результат работы «впустую»

Когда руководитель не мыслит категориями сценариев, нередко это приводит к пустой трате времени. И вот ещё одна наглядная иллюстрация, подтверждающая это.

Общаясь с кандидатом на частичную занятость, руководитель договаривается о сотрудничестве и начинает ставить задачу. Но после постановки задачи (на процесс было потрачено более 1,5 часов) «внезапно» оказывается, что кандидат в ближайшие 4 дня выходит на новое место работы и поэтому он не может быть уверен, будет ли у него достаточно свободного времени для выполнения возложенных задач (на старом месте работы возможность выделять время у специалиста была), которые он ещё 10 минут назад принимал.

Случайность ли? Нет — если мыслить сценариями. Данный кандидат был найден благодаря опубликованному на работном сервисе резюме. А это значит, что кандидат с высокой долей вероятности реализует сценарий «смена постоянного места работы». Понимая это, руководитель должен задать одним из первых вопрос: «Планируется ли в ближайшее время выход на новую работу?» Естественно, если ответ положительный, то вероятность успешного сотрудничества этого кандидата с компанией значительно уменьшается.

Бонус для внимательных читателей: шаблон таблицы для выбора способа решения задачи на основе сценариев

Как я уже говорил, сначала необходимо составить сценарии, а затем оценить возможные варианты решения по совокупности всех сценариев, сравнить варианты между собой и оценить риски по каждому из них. Я готов поделиться шаблоном таблицы, который специально сделал для решения этой задачи.

Выполните 2 простых действия, чтобы получить шаблон:

1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Напишите свой осознанный или не очень опыт использования сценариев при решении различных задач).
2) Отправьте запрос на получение шаблона таблицы через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью:

Пример №3. Непредсказуемый результат при интеграции телефонии «Манго Офис» и сервиса «Битрикс24»

Несколько лет назад у нас возникла задача интеграции сервиса «Битрикс24» и ip-телефонии «Mango Office». План проекта был составлен замечательный, но мы не учли одного — реальных сценариев использования. Из-за этого было выбрано неверное на тот момент решение, которое привело к тому, что полученная связка работала «через одно место», а весь смысл интеграции обнулился.

Результат: зря потраченные время и деньги, а также демотивация всех участников проекта. Неоправданно высокая цена за отсутствие сценариев, не правда ли?

Отсутствие сценариев использования результата — это дорога в никуда (nowhere). Если вы уже пошли по этому пути, найдите в себе силы остановиться.

Когда мы опомнились и написали сценарии, оказалось, что их в рамках выбранного нами технического решения просто невозможно реализовать. Но со сценариями тот самый случай, когда лучше поздно, чем никогда. Они позволили прекратить попытки донастроить заведомо «мёртвый» вариант, а значит и завершить бесперспективную трату времени и ресурсов.

Делюсь с вами этими сценариями, они послужат хорошей иллюстрацией к принципам сценарного мышления для решения технических задач (изначальное условие: реализация всех сценариев внутри веб-интерфейса Битрикс24, насколько это возможно):

• Приём входящего звонка:
  • на городской: отправляется звонок дежурному менеджеру (возможно, создать роль «дежурный менеджер») и одновременно тому, кто ответственен за данный Контакт или Лид (если дежурный менеджер уже разговаривает с кем-то — сразу переадресация на ответственного).
  • на мобильный: отправлятся звонок на владельца мобильного телефона, через 3 гудка — на дежурного менеджера;
  • если трубка не взята (опустил клиент раньше чем подняли мы: сообщение о пропущенном звонке);
  • если звонящий ждёт более 6 гудков или трубку никто не поднял: сообщение дежурному менеджеру о пропущенном звонке + автоответчик.
• Переадресация входящего звонка
  • другому пользователю Б24;
  • на другой городской телефон;
  • на другой мобильный телефон.
• Переадресация звонка в процессе разговора
  • другому пользователю Б24;
  • на другой городской телефон;
  • на другой мобильный телефон.
• Добавление в разговор другого участника (групповая конференция)
  • другого пользователя Б24;
  • другой городской телефон;
  • другой мобильный телефон.
• Аналитика
  • прослушивание записи состоявшегося разговора;
  • просмотр списка непринятых звонков.
• Другие действия
  • создать Лид/Контакт в CRM из звонка;
  • посмотреть лог всех телефонных разговоров в карточке Лида, Контакта, Компании. При необходимости — прослушать.

Что нужно было сделать? Выписать сценарии и оценить возможность и способ их реализации для разных вариантов технического решения интеграции «Манго» и «Битрикс24», и не только:

• интеграция через sip-коннектор от Битрикс;
• интеграция через приложение для Б24 от «Манго Офис»;
• подключение и использование внутренней телефонии от Битрикс24.

Пример №4. Устройство на работу «с первого дня», или обратная задача «от сценария к цели»

Проводя собеседования, я несколько раз сталкивался с ситуацией, когда кандидат говорит, что он хочет быть официально устроенным на работу с первого рабочего дня. В чём могут быть причины? Кандидат не доверяет компании или не уверен в своих профессиональных навыках?

Давайте подумаем, как здесь применить подход сценариев. Скорее всего, для сотрудника «устройство на работу с первого дня» — это сценарий. Возникает вопрос: какую цель он реализует таким образом? Мне пришла в голову цель: «получить оплату за отработанные дни в случае прекращения сотрудничества». Видимо у сотрудника был опыт, когда компания не выплачивала деньги за неофициально отработанное время (если в вашей компании есть такая практика и вы её руководитель, рекомендую больше так не делать, в помощь к просветлению статья «Почему лояльные и ценные сотрудники нарушают договорённости с руководителем и как эту практику прекратить»)».

В работе и жизни можно столкнуться с необычными сценариями, которые используются людьми для достижения целей. Руководитель должен их видеть и при необходимости корректировать.

Столкнувшись с этим в очередной раз, я задал кандидату вопрос, чтобы подтвердить своё предположение о его цели. После этого я предложил ему альтернативный сценарий достижения его цели: «Давайте мы будем выплачивать вам зарплату каждый день или каждые 3 дня до официального трудоустройства, пока вы не будете достаточно уверены в компании или официально трудоустроены?» И конечно же он согласился, т.к. для него сценарий — это средство достижение цели.

Таким образом, руководителю важно мыслить не только от цели к сценариям, но и наоборот: замечать сценарии и выяснять, какая цель достигается с их помощью. Когда вы знаете цели, вам легче найти альтернативный и приемлемый для обеих сторон сценарий действий.

Сценарное мышление как управленческая компетенция руководителя

За разницей в сценариях нередко стоит разница в целях, и наоборот. Это ещё одно замечательное свойство сценариев — возможность приводить к общему знаменателю цели и/или понять истинные цели партнёров/коллег, обсуждая разницу в сценариях.

Когда руководитель мыслит целями и сценариями — это позволяет экономить значительные ресурсы. Да и выбрасывать неподходящий результат работы в помойное ведро после такого руководителя/сотрудника вы будете значительно реже.

Помимо ценности для компании, с помощью сценариев решается ещё одна важная задача — добросовестный сотрудник получает серьёзную нематериальную мотивацию: результаты его труда активно используются, а не отправляются на свалку.

Сценарное мышление — такая же неотъемлемая компетенция руководителя как планирование, делегирование и контроль.

Я предлагаю в обязательном порядке оценивать умение мыслить категориями целей и сценариев как руководителей всех уровней, так и линейных специалистов. И более того, целенаправленно обучать их сценарному типу мышления.

Профессионал в своей области — это тот, кто получив от руководителя цели и сценарий использования результата, может всю дальнейшую работу выполнить самостоятельно: составить план по достижению результата, учесть риски, выбрать необходимые технологии. В будущем — и цели поставить, и сценарии написать самостоятельно.

А что руководитель? Он должен работать со своими подчинёнными и направлять вектор их развития так, чтобы они становились профессионалами. И в этом неоценимую помощь оказывает сценарный подход к решению задач.

Возможность настройки и применения различных сценариев в работе Контроллеров H1000+, H2000+, H700+ PRO, H1000+ PRO, H2000+ PRO, C2000+ обеспечивает увеличенную экономию энергоресурсов и безопасность при любых обстоятельствах, а также автоматизирует большинство инженерных и бытовых процессов. В сценарии возможно объединить несколько приборов и устройств на объекте.

Добавление сценария

В сервисном режиме Настроек в разделе “Сценарии” добавьте новый сценарий:

При составлении каждого нового сценария ему необходимо присвоить название. Нажатие кнопки «Редактирование» открывает доступ в программу конфигурирования со списком блоков, команд и параметров каждого сценария.

Блоки конфигурирования сценария

Примечание: В интерфейсе настроек применена защита от возможных ошибок выбора совместимых в одном сценарии блоков:

• Все блоки имеют различную форму. Неподходящие по логике действия и условия система не позволяет установить в поле настроек и сохранить для применения;
• Каждому блоку для визуальных отличий задан индивидуальный цвет.

1. Запуск.

Выбор базовой оболочки для включения сценария:

Что такое сценарий?

Это набор инструкций для выполнения контроллером определенных действий в определенной последовательности и в зависимости от определенных событий.

Существует 2 вида сценариев:

т.н. «Простой», запуск которого требует обязательного «триггера» — нажатия виртуальной кнопки включения или запуска в результате действия другого сценария

и т.н. «Сложный», запуск которого происходит или по Событию (сработке датчика), или по Расписанию (времени, дню недели), или по Циклу (результату опроса состояния датчика/параметра).

Для каждой разновидности сценариев нужен свой блок запуска:

1. Простой сценарий – «Запуск по команде»

Блок содержит набор инструкций для выполнения действий и включается вручную – виртуальной кнопкой, предварительно созданной пользователем (Веб-элементы управления) или из другого сценария.

2. Сложный сценарий — «Запуск по условию»

Блок содержит условие (по времени, температуре, и т.п.), которое контролируется постоянно и когда условие будет истинным, выполняет действие по инструкции.

Таким образом, сценарий включится сам, без участия пользователя.

Пример.

Задача: Включать насос, когда температура опускается ниже -10°C. Результат: Когда температура опустится до -10.1°C, сценарий включит насос.

В следующий раз такой сценарий сработает, только если температура поднялась до -9, и снова опустилась ниже -10. Если этого не произойдет – то сценарий выполняться не будет.

3. Сложный сценарий — «Запуск по Расписанию»

Блок содержит вложенный набор инструкций по выполнению определенных действий в заданные дни недели и в указанное время. Инструкции выполняются 1 раз.

Пример.

Задача: Каждые выходные нужно включать насос на 1 час в 10 утра. Результат: В субботу и воскресенье с 10-ти до 11-ти сценарий включит насос.

В следующий раз такой сценарий сработает в следующие выходные.

4. Сложный сценарий — «Циклический запуск»

Блок содержит условие (по времени, температуре, и т.п.), которое контролируется с заданной периодичностью и в случае, когда условие будет истинным, выполняет действие по инструкции.

Блок применяется если регулярно надо проверять какое-то условие.

Пример.

Задача: Насос должен работать при температуре ниже -10°C.

Результат: Если температура ниже -10°C, сценарий включает насос и выключает его при температуре выше -10°C

2. Логика.

Выбор условий для построения сценария. Не является самостоятельным элементом, т.е. без блока «Запуск» не применяется.

3. Значение датчиков.

Блок отображает применяемые в конкретной конфигурации контроллера датчики температуры и датчики, контролируемые Входами.

4. Время.

Блок для выбора условий зависящих от времени и дней недели.

5. Состояния.

Блок отображает применяемые в конкретной конфигурации контроллера состояний датчиков, входов и выходов, исполнительных устройств, охранных зон и т.д.

ВНИМАНИЕ!!!

Не рекомендуется при выборе выходов контроллера использовать выходы занятые исполнительными устройствами, задействованными в алгоритме отопления.

По умолчанию в логике реализован приоритет выполнения алгоритма действующего Режима Отопления над алгоритмом Сценария.

6. Действия.

Блок отображает настроенные в конкретной конфигурации контроллера действия с выходами, исполнительными устройствами, командами управления, режимами охраны и оповещениями.

7. Режимы отопления.

Блок отображает настроенные в конкретной конфигурации контроллера Режимы отопления.

Поле составления сценария

Поле, расположенное справа от блоков предназначено для составления сценария.

Особенности работы с блоками, параметрами и командами

1. Параметры и команды из блоков добавляются в поле составления сценария или кликом мышки или простым перетаскиванием.

2. Удаление всего составленного сценария или одного из его элементов выполняется нажатием клавиши Delete на клавиатуре или перетаскиванием его в левую часть, где расположены блоки.

3. Удаленные сценарии или его элементы всегда можно посмотреть в корзине, расположенной в нижнем правом углу экрана.

4. Для изменения масштаба предназначены кнопки + и — рядом с корзиной.

5. Для отмены выполненного действия можно использовать правую кнопку мышки и действие «Отменить», или применять стрелки перехода назад в верхнем поле экрана.

6. Для сохранения сценария предназначена кнопка «Применить» в верхнем правом углу экрана.

7. Для хранения всех ранее настроенных сценариев предназначен «Рюкзачок». Иконка доступа к его содержимому расположена в верхнем правом углу поля настроек.

8. Действия с отдельными параметрами и элементами сценария можно выбрать из выпадающего списка. Для вызова этого списка нужно “нажать” на нужный элемент и затем правой кнопкой мышки выбрать действие, которое необходимо выполнить.

9. Для прекращения работы со сценарием и закрытия поля составления используется кнопка «X», расположенная в верхнем правом углу.

Сценарий управления исполнительными устройствами

Сценарий для исполнительных устройств будет работать правильно только в том случае, когда эти исполнительные устройства не используются (не указаны) в настройках какого-либо контура Отопления.

Если же они указаны и используются для регулирования в контуре, то так как Приоритет алгоритма управления Отоплением выше любых других действий с выходами, то выполняться сценарий не будет.

Кроме того, сама форма сценария должна подразумевать его запуск и иметь например такой вид:

Чтобы решить вопрос управления насосов указанных в настройках контуров отопления, нужно создать Режим или Режимы отопления для контуров, где эти насосы применяются, и через сценарий управлять самими режимами.

Например так:

Примеры сценариев

Ниже представлены примеры действующих сценариев для различных задач автоматизации.

Автополив

1. Автополив по событию.

Включает полив в любое время указанных в настройке дней недели, когда будут выполнены заданные условия по показаниям контролируемых датчиков. Может сработать несколько раз в день.

2. Автополив по расписанию.

Включает полив в заданное настройкой время и день недели, но только если выполнено условие по показаниям контролируемых датчиков.

Если условие по датчикам не выполнено, полив в этот день будет пропущен.

3. Автополив по результату проверки выполнения заданных условий.

На приведенном примере период проверки условий для включения полива 1 раз в 10 минут каждый день. Если условия для включения выполнены — контроллер откроет воду, если условия для выключения выполнены — закроет.

Отличием от 2 сценария является то, что время полива не фиксировано: полив будет выполняться до тех пор, пока показания датчиков не поменяются так, чтобы полив уже был не нужен или будет день недели, когда полив вообще не запланирован.

По факту полива можно предусмотреть оповещение.

Пример полива без отправки уведомлений:

Пример полива с отправкой уведомлений:

Имитация присутствия

Периодическое выполнение заданных команд с целью имитации присутствия на объекте.

Защита от протечки

Защита с контролем исправности датчика протечки.

Примечание:

Открытие крана для подачи воды осуществляется только вручную, после устранения причины протечки.

Охрана дома

Сценарий «Я ушел».

Используется без условий срабатывания и предназначен для включения через «простую» кнопку.

Бытовые задачи

Сценарий «Чайник».

Включение электрочайника по событию. Для работы использовано реле.

Веб-элементы сценариев

Для удобства быстрого включения и выключения каждого сценария удобно создать кнопки активации (веб-элементы):

Кнопки управления можно вынести в меню вкладок управления веб-сервисом (мобильным приложением). Для этого следует в меню настроек в разделе «Интерфейс пользователя» создать пользовательские вкладки.

Каждой пользовательской вкладке можно присвоить произвольное название и прикрепить подходящую иконку:

В результате в веб-сервисе и мобильном приложении возможность контроля и управления сценариями представлена графически.

Метод сценариев

При
разработке стратегических управленческих
решений широкое распространение получил
метод
сценариев.
Он дает возможность оценить не только
наиболее вероятный ход развития событий,
но и возможные последствия принимаемых
решений. Данный метод используется как
альтернатива линейному планированию,
которое часто оказывается неэффективным
при построении стратегических планов
и прогнозов. Это особенно актуально в
период экономической нестабильности
мировой экономики, так как сценарии
позволяют:

–анализировать
и планировать нестандартные ситуации;

–понять,
при каких условиях может возникнуть
благоприятная или неблагоприятная
перспектива развития;

–оценить,
каким образом можно и нужно воздействовать
на процессы, системы, чтобы получить
приемлемые для организации результаты,
состояния (процессов и систем).

Сценарный
анализ позволяет осуществить
систематический мониторинг
макроэкономической, политической,
социальной и технологической среды с
учетом вероятностного фактора их
развития. Сценарии будущего в рамках
сценарного анализа отличаются от
прогноза
и видения.
Сценарии представляют собой аналоговые,
яркие, содержащие культурологические,
этические и прочие гуманитарные элементы
описания наиболее правдоподобных
вариантов будущего. Матс
Линдгрен и Ханс Бандхольд в книге
«Сценарное планирование. Связь между
будущим и стратегией» достаточно полно
характеризуют различия между сценарием,
прогнозом и видением (табл. 12).

Таблица
12. Различия между сценарием, прогнозом
и видением [цит. по: 23]

Ряд
определений сущности понятия «сценарий»
в управлении приведен во вставке 3.

В
целом сценарный метод позволяет получать
достаточно наглядную картину для
различных вариантов реализации проектов,
а также предоставляет информацию о
чувствительности и возможных отклонениях,
а применение программных средств типа
Excel, помогает значительно повысить
эффективность подобного анализа путем
практически неограниченного увеличения
числа сценариев и введения дополнительных
переменных [17]. Сценарии различают по
типу задач, которые они решают в
экономическом развитии. Первый
тип сценариев
прогнозирует состояние (образ) организации,
а также факторы и события, оказывающие
решающее влияние на процесс его
формирования. Поэтому такой тип сценариев
акцентируется на описании последовательности
шагов, ведущих к прогнозируемому образу
организации. Второй
тип сценариев
прогнозирует возможные последствия
развития, трансформации организации,
если ею будет достигнут желаемый образ.
Второй тип сценариев акцентируется на
данных последствиях.

Существуют
самые разнообразные методики разработки
сценариев. Но все они содержат основные
положения, которые, по-существу,
характеризуют сущность этапов разработки
сценариев [7; 23].

1)
Исходным пунктом разработки «сценариев
будущего» всегда должна быть точная
оценка социально-экономической системы,
для которой разрабатывается сценарий
потенциальных и фактических возможностей
ее изменений под валянием внутренних
факторов. Также должна быть оценена
среда организации с точки зрения динамики
основных воздействующих факторов:
значение каких факторов падает и каких
возрастает по всему временному горизонту.

2)
Должен быть осуществлен анализ последствий
возможных изменений внутренних и внешних
факторов. Для воздействующих факторов
с неопределенными тенденциями развития
должны быть выполнены специальные
прогнозы и оценки экспертов.

3)
Должен быть разработан ряд альтернативных
«сценариев будущего», представляющих
собой определенную логическую картину.
При этом необходимо соблюдать обязательное
условие –
альтернативные сценарии не должны
содержать противоречий, т. е.
взаимоисключающих шагов и событий.

4)
Разработанные альтернативные сценарии
должны быть соотнесены между собой,
определена вероятность наступления
каждого, на основе чего выделены наиболее
желательные альтернативы и стратегии
их достижения.

5)
Выделенные стратегии позволяют
разработать конкретные цели по их
достижению.

Таким
образом очевидно, что модели сценариев
могут быть использованы в стратегическом
анализе и управлении соответствующей
социально-экономической системой. В
табл. 13 представлен алгоритм формирования
сценариев, обобщающий опыт в области
разработки «сценариев будущего» для
объектов менеджмента.

Таблица
13.

Алгоритм
разработки « сценариев будущего»

Матс
Линдгрен и Ханс Бандхольд указывают,
что технику разработки сценариев можно
весьма широко применять в менеджменте.
На рисунке 5 показаны различные
управленческие ситуации, в которых
могут быть применены сценарии.

Рис.
5. Различные ситуации в процессе
планирования, в которых можно применять
сценарии [23]

Для
реализации метода сценариев
должна
быть сформирована
группа
квалифицированных профессионалов.
Задачей данной группы является разработка
алгоритма реализации сценария, составление
планов, бюджетов сценария, определение
областей науки, техники, экономики и
пр., которые не должны быть упущены при
постановке и решении проблемы.

Различные
разделы сценария обычно пишут разные
группы людей. В этих сценариях представлен
вероятный ход событий во времени.
Использование разных профессионалов
позволяет проследить его ветвление,
взаимосвязи с другими проблемами и т.
д. С одной стороны, профессионально
разработанные сценарии позволяют
более полно и отчетливо определить
перспективы развития ситуации как при
наличии различных управляющих воздействий,
так и при их отсутствии. С другой –сценарии
ожидаемого развития ситуации позволяют
своевременно осознать опасности,
которыми чреваты неудачные управленческие
воздействия или неблагоприятное развитие
событий [42. С.167].

Сущность и понятие метода сценариев в государственном управлении

При разработке и реализации государственных управленческих решений широко используют метод сценариев, который позволяет давать оценку наиболее вероятному развитию событий, а также предвидеть последствия тех или иных государственных решений. Разработка сценария развития проблемной ситуации дает возможность в соответствии с определенным уровнем достоверности оценить тенденции развития, влияние действующих факторов, создать прогноз возможных состояний, к которым может стремиться ситуация под влиянием различных воздействий.

Начни разбираться в искусстве

Обучающие курсы по психологии, маркетингу, нутрициологии и работе в сфере кино

Выбрать программу

Сценарий – это возможный или предполагаемый ход событий в различных отраслях общественной жизнедеятельности, регулируемых государством. Принципиальное отличие сценария от прогноза состоит в том, что он не выступает в качестве предсказания будущего, основанного на уже известных фактах и тенденциях. Метод разработки сценариев ориентирован на процессы, которые характеризуются отсутствием непрерывности, в то время как прогноз к таким процессам практически не применим. Прогнозирование предусматривает определенный ход событий, исключающий альтернативность и множественность вариантов развития. В основе сценарного подхода находится именно альтернативность, позволяющая рассчитывать различные варианты развития ситуации.

Цель сценария состоит во вскрытии последствий современных государственных управленческих решений и обозначении принимаемых допущений, концентрировании внимания на правильно определенных проблемах. Сценарное предвидение возможных вариантов развития событий основывается на поиске различных путей достижения целей, способном учитывать возможные помехи и ограничения.

В качестве основных помех эффективного государственного управления можно рассматривать его основные характеристики, выражающиеся в целях этого управления, средствах их достижения, ресурсах, различных факторах внешнего окружения. Взаимодействие этих составляющих обеспечивает возникновение противоречий и расхождений. При этом необходимо понимать, что исключение внутренних помех государственного управления представляет собой более легкий процесс, чем попытка бороться с внешними факторами, которую зачастую не поддаются влиянию или отличаются полностью непредсказуемым характером.

Метод сценариев – это разработка совокупности сценариев для каждого рассматриваемого государственного управленческого решения. Метод сценарий предполагает фиксацию каждого варианта развития событий на бумаге, с помощью компьютерных носителей.

Порядок применения метода сценария при разработке государственных управленческих решений

Разработка и реализация государственных управленческих решений методом сценариев предполагает осуществление следующих действий:

• во-первых, ответственные должностные лица или органы государственной власти составляют подробное описание задания, в котором раскрывают цель, характеристику текущей ситуации и проблематику;
• во-вторых, опытным сотрудникам, группе экспертов, органу власти дается поручение по разработке вариантов решения указанных проблем;
• в-третьих, специалисты составляют сценарий возможного прохождения решения и достигаемых результатов, а также возможных реакций на эти результаты заинтересованных лиц;
• в-четвертых, со сценарием знакомят всех заинтересованных лиц, которые будут принимать участие в разработке и реализации государственного управленческого решения;
• в-пятых, проводится совещание, направленное на обсуждение сценария. По результатам обсуждения могут быть приняты различные варианты решений: либо полное одобрение сценария с утверждением технологии и разработки и реализации государственного управленческого решения, либо в сценарий вносятся корректировки, либо выражаются очевидное несогласие с содержанием сценарий, либо утверждается необходимость переработки сценария;
• в-шестых, составляется окончательный вариант сценария для внесения в базу данных государственных решений.

Структура сценария в государственном управлении

Метод сценариев в системе государственного управления получает практическое воплощение в сценарии, структура которого независимо от сферы деятельности включает в себя:

• во-первых, содержательную часть;
• во-вторых, количественные параметры.

Содержательная часть сценария включает в себя следующие составляющие:

• во-первых, историческую характеристику развития управляемого объекта;
• во-вторых, характеристику ситуации, которая привела к необходимости разработки государственного управленческого решения, проведение исторических параллелей по решению аналогичных проблем;
• в-третьих, цель, которая является следствием инициирующей ситуации;
• в-четвертых, состав факторов внешней и внутренней среды;
• в-пятых, список социальных и технологических проблем в контексте цели;
• в-шестых, решение по каждой проблеме;
• в-седьмых, потенциально достижимые результаты.

Правильно составленный сценарий государственных управленческих решений подразумевает такое соотношение содержательной и количественной информации как 70 к 30 %. При нарушении этого соотношения в пользу содержательной информации снижается доказательная ценность сценария, в противном случае сокращается эмоциональное воздействие сценария на заинтересованных специалистов.

Метод сценариев является комплексным методом разработки и реализации государственных управленческих решений, который признается одним из наиболее эффективных в условиях современного государственного управления.