Создание сценариев будущего это

Метод «сценариев будущего»

Сценарий
– описание картины будущего, которое
состоит из согласованных, логически
увязанных событий и последовательности
шагов, с определенной вероятностью
ведущих к прогнозируемому конечному
состоянию (образу объекта в будущем).
Как правило, представляет качественное
описание объекта, содержащее отдельные
количественные оценки.

В управлении данный
метод полезен при выборе миссии и целей
организации, определения стратегии
развития, при прогнозировании на 10-20
лет, когда настоящие достижения теряют
свое значение и возрастает спектр новых
возможностей. Сценарии должны из
настоящей ситуации развить картины
будущего организации. Работа эта должна
вестись систематически, с учетом
основополагающего принципа стратегического
управления – альтернативности выбора.
Поэтому должен разрабатываться не один
сценарий, а несколько вариантов, что
позволит руководителям организации
видеть возможные последствия выбора
того или иного направления развития. В
демонстрации множества картин будущего
и вариантов развития и
состоит цель метода сценариев.

Последовательность разработки сценариев

1. Установление
предмета исследования и его структурирование:
устанавливается предмет исследования;
определяются показатели, посредством
которых можно его охарактеризовать;
определяется дополнительная информация;
анализируется фактическое состояние
предмета исследования.

2.Определение
существенных факторов, влияющих на
предмет исследования, их структурирование:
отбор факторов
и альтернатив (методами экспертизы,
«мозговой атаки» и т.п.); определение
направления и силы воздействия факторов
(позитивного и негативного влияния);
определение структуры влияющих факторов
на предмет исследования; графическое
представление взаимосвязей.

3.Определение
тенденций развития:
прогноз фактического состояния предмета
исследования (методами экспертизы,
прогнозов динамики отдельных факторов
и т.п.); выявление факторов с явной и
неявной тенденцией развития; определение
и обоснование альтернатив развития для
областей с неявным развитием.

4.Разработка и
выбор альтернативных сценариев будущего,
их проверка на комплексность, логику и
непротиворечивость: отбор
2-3 вариантов по выбранному критерию;
проверка отобранных вариантов на
необходимое разнообразие, устойчивость
и высокую степень вероятности.

5.Интерпретация
выбранных сценариев развития, учет
возможных противодействующих событий:
прогноз
развития выбранных сценариев (для
различных временных горизонтов);
разработка детальной расширенной
редакции отобранных сценариев; определение
результатов противодействия событий,
которые могут повлиять на ход развития;
разработка «сценария будущего» с учетом
влияния противодействующих событий.

6.Разработка
окончательного варианта сценария и
снижение степени риска возможных потерь:
формулировка «сценария будущего» с
учетом всех вновь открывающихся факторов
и событий; оценка влияния отклонений
от основной идеи сценария; оценка
возможных отклонений от первоначального
образа объекта (организации).

7.Перенос сценария
на практическую основу:
формулирование стратегии развития
организации; разработка системы планов
развития организации (стратегического
плана, планов развития, текущих планов,
программ и проектов).

Возможна разработка
двух типов сценариев:

1 тип:
содержит описание последовательности
шагов, ведущих к прогнозируемому
состоянию организации, а также факторов
и событий, оказывающих влияние на этот
процесс.

2тип:
содержит описание возможных последствий
для организации, если она достигнет
прогнозируемого желаемого образа.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Мир меняется очень быстро. Настолько, что планы на 5-10 лет становятся несостоятельными. Что уж говорить о планах на 20-50 лет. Кажется, так далеко заглянуть невозможно. Но как же планировать развитие бизнеса? Поможет сценарное планирование.

Его задача — предвидеть, как тенденции могут повлиять на наше завтра. Будущее непознаваемо, но мы можем продумать наиболее вероятные ситуации, чтобы подготовиться к ним и подготовить свою компанию, а в некоторых случаях — приблизить наиболее желаемый сценарий. Книга «Исследование трендов» рассказывает о 9 этапах создания правдоподобных сценариев будущего.

Исследование трендов
 

Что такое сценарий будущего?

Термин «сценарий» взят из мира театра и кино. Как и в художественных произведениях, в сценариях будущего используются персонажи и сюжетные линии.

МИФу 15 лет. Праздничная страница

Сценарии требуют досконального знания трендов рынка, а также эмпатии, ролевого мышления, способности представить, как будут смотреть на ситуацию другие люди, чтобы предугадать их решения. Иными словами, для того чтобы эффективно создавать и понимать сценарии, мы должны взять на себя роль драматурга и актера, автора и персонажа, продюсера и режиссера. Более того, мы должны оставить в стороне наше восприятие мира и подумать, каким он может стать, даже если нам это не нравится.

Для того чтобы создать будущее, вы должны представлять его себе. Новаторские способы продажи ароматов, коктейли со вкусом снега или дождевой воды — казалось, что воплотить это невозможно. Однако, описывая варианты будущего, авторы смогли реализовать эти проекты

Сценарное планирование лучше всего подходит для воплощения смелых идей и целей: масштабных изменений, впечатляющих сдвигов, грандиозных повествований. Но оно также может применяться для поиска ответов на конкретные вопросы о том, что клиент должен делать завтра, к чему приведет очередная инновация и почему новая потребительская демография или тренд способны изменить способ ведения бизнеса, продвижения бренда или разработки продуктов.

Вот как выглядит девятиэтапный процесс сценарного планирования.

Этап 1: формулировка вопроса

Мудрость приходит после того, как задается вопрос. И единственный четкий вопрос здесь таков: «Что, если?..» Например: «Что, если бы мы могли делать белковую пищу из смога, а не пытались избавиться от него? Что, если мы используем блокчейн для отслеживания всех произведенных товаров, чтобы ничто не могло быть произведено незаконно или с нарушениями этики? Что, если бы можно было использовать 3D-принтеры для производства предметов домашнего обихода?» Такие вопросы позволяют сформулировать и озвучить ваши выводы, делают их открытыми и способствуют появлению новых идей, развитию науки и сосуществованию противоположных точек зрения.

Другой часто используемый метод — глобальное утверждение, за которым следует менее масштабный, более специфичный для бренда вопрос, который связывает его с вами или вашим клиентом. Например: «Изменение климата неизбежно / не неизбежно» (глобальное заявление), а затем: «Как я могу изменить свой образ жизни/бизнес, чтобы он оказывал меньшее воздействие на климат?» (менее масштабный вопрос).

Этап 2: контекстуализация

Когда дело доходит до определяющего вопроса, важнее всего становится контекст. Им управляют два фактора: внутренние движущие силы и их внешние аналоги. Первые — факторы в организации, которые требуют ответов на первоочередные вопросы (например, снижение производительности, медленная реакция на деятельность конкурентов, недостаточная мотивация персонала, неадекватные бюджеты, неэффективное руководство), а вторые — более широкие культурные, социальные, экологические и рыночные явления, прямо или косвенно влияющие на внутренние факторы.

«Города-бренды» — серия сценариев Future Laboratory о вероятных способах проектирования и развития городов завтрашнего дня

Руководитель группы сценарного планирования пытается выявить все актуальные проблемы, в том числе те, которые позже, в процессе планирования сценария, могут привести к конфликту или путанице. Для этого он привлекает заинтересованные стороны — главных лиц компании, которые могут дать подробную информацию о внутренних и внешних факторах.

Этап 3: внешние драйверы

Если на втором этапе формируется контекст, в котором первоначальный вопрос «Что, если?..» задается с внутренней точки зрения, то на третьем этапе выполняется похожее упражнение, но более систематично и объективно. Здесь обычно требуется участие специалистов. Это комиссии экспертов, обладающих глубокими знаниями о компании или рассматриваемом секторе и отлично разбирающихся в драйверах, которые, скорее всего, повлияют на ответ на вопрос.

Сценарное планирование позволяет проектировать и применять необычные решения к глобальным проблемам вроде загрязнения воздуха. Пример — шоурумы очищенного воздуха DrJart

Если позволяют средства, специалисты такого «тайного совета» должны всегда участвовать в процессе или хотя бы быть на связи на всех этапах исследования. В зависимости от характера вопроса драйверы могут меняться, но в большинстве случаев анализируют следующие составляющие: культурный и экономический климат, политический фон, социальное окружение, техническая среда, этические нормы, конкуренция, а также «известные неизвестные» — инновации, которые могут повлиять на будущее. Например, искусственный интеллект, машинное обучение, синтетическая биология, права роботов, 3D-печать и беспилотные автомобили.

Этап 4: распределение драйверов по группам и их ранжирование

Выявив внутренние и внешние драйверы, важно ранжировать их по актуальности и срокам воздействия, а затем и с точки зрения уровней неопределенности, которые они могут привнести в процесс сценарного планирования. Оцените все драйверы в присутствии «тайного совета» экспертов и группы планирования сценариев и обсуждайте их до тех пор, пока не договоритесь, как они должны быть ранжированы.

Когда вы проранжируете и сгруппируете драйверы, вы неизбежно начнете обращать внимание на определенные закономерности или акценты. Если, например, гражданские, этические, социальные и политические драйверы занимают более видное место, значит, силы, влияющие на исследуемый вопрос, во многом исходят от людей (а не от экономики, рынка или конкуренции). И тогда данный аспект следует учесть или сформулировать вопрос иначе. Если же факторы экономики, конкурентная борьба и технологические аспекты оказываются на первом месте, можно сделать вывод о том, что угрозы в основном исходят от рынка и конкурентов.

Этап 5: наименование и оформление

Теперь вы находитесь в центральной точке процесса. Вы начинаете конкретизировать сценарии, очертания которых проступают в тумане массивов данных, доказательств, драйверов и цитат, появляющихся в рабочих зонах вокруг вас. Вы уже собрали все виды эмпирических свидетельств и определили как объективный, так и субъективный взгляд на мир в связи с изучаемой темой. Вы выслушали экспертов, чтобы конкретизировать значение ключевых вопросов и драйверов. С этого момента вы пытаетесь достичь состояния, когда драйверы могут показать вам несколько путей.

В эпоху гендерной нейтральности появляются соответствующие тенденции в моде и образе жизни. Не привязанные к гендеру товары (Browns East, слева) и гендерфлюидная одежда (River Island, справа) продаются вместе

При работе со сценариями мы говорим не о реальном будущем, а о потенциальном — о том, как мир может измениться в результате действия каких-либо видимых или невидимых сил, способных направить бренд или бизнес по пути, доселе неизвестному для нас. Но мы также имеем дело с историями, человеческими судьбами, надеждами, страхами и возможностями того, как люди — те, с кем вы работаете и кому продаете, ваши конкуренты и их конкуренты, массовый рынок — будут взаимодействовать с теми из многих вариантов будущего, воплощением которых вы и ваша команда занимаетесь сейчас.

Здесь возникает необходимость рассказывать истории, становятся востребованы способность сопереживать и ролевые игры. Вот пять основных типов сценариев.

Сценарий А — «базовое предложение», подразумевающее, что будущее в целом будет более или менее таким же, как настоящее.

Сценарий Б — «лучший вариант», предполагает будущее, которое станет лучше и ярче, если все текущие драйверы станут действовать в том же направлении, а все переменные будут учтены.

Сценарий В — «худший вариант», который предполагает, что ситуация осложнится из-за активной деятельности конкурентов либо в результате влияния неблагоприятных социальных, культурных, экономических, гражданских и иных факторов.

Сценарий Г — «смешанный», модель, где нет черного и белого, все меняется и смешивается.

Сценарий Д — «невероятный», модель, где вам нужна способность «думать немыслимыми категориями», а от всех участников в целом требуется мыслить и смотреть на вещи широко, образно, цельно и прогрессивно.

Дайте своим сценариям названия, чтобы каждый из них обрел индивидуальность. Названия должны быть понятными и убедительными. Например, для сценария, в котором преобладают изменения в характере отношений между друзьями и членами семьи, подойдет название «Неородство: новые типы семьи в XXI веке». Для сценария, изучающего, как поколение Z потребляет аудиовизуальные материалы СМИ и общается с миром, — «Поколение визуалов: образ вместо текста». Когда необходимо показать, как меняются взгляды на пол и расу, можно использовать название «Нейтральная культура: размытие понятий пола, рода и расы». Лучше выбирать запоминающиеся и короткие названия.

Этап 6: логика повествования

При составлении карт сценариев важно гарантировать, что каждый из них будет построен на своей внутренней логике, получит обоснование и реалистичное, правдивое описание.

Сценарии рассказывают о реалиях будущего, но записывать их следует так, как будто речь идет о настоящем. В этом смысле они похожи на хорошие художественные произведения. Сама история может быть фантастической — например, как «Гарри Поттер» Джоан Роулинг или «Песнь льда и пламени» Джорджа Мартина. Однако логика и структура миров, созданных в них, реалистичны и правдоподобны. Именно поэтому сценарии должны быть похожи на сюжеты для хороших фильмов, книг или сериалов.

Этап 7: разбор сценариев и диалог

Когда все пять сценариев будут завершены, вам придется пересмотреть их с самого начала, тщательно изучая каждый в поисках полезных идей. Например, похожи ли некоторые из тем? Нельзя ли вложить один сценарий в другой, чтобы получилось четыре основных сценария, а не пять? Можно ли еще как-нибудь сократить их количество? Идеальное число сценариев для работы сценарного планировщика, как правило, равно трем. Опыт показывает, что именно с этим количеством большинство людей может работать в течение долгого времени, не теряя концентрации и не путая один сценарий с другим.

Для упрощения процесса каждому сценарию стоит присвоить цвет, отражающий его ключевые характеристики. «Красный» сценарий — турбулентный, с большой долей изменений, вызовов и необходимостью быстро и стратегически реагировать на воздействия извне. Он также призывает вас тщательно проанализировать все возможности, включая те, которые могут показаться невероятными, а то и нереальными. «Желтый» — сценарий со средним или низким уровнем риска, где одно или два крупных изменения могут внезапно, но не бесповоротно изменить ответ на ваш вопрос. Такой сценарий требует осторожности, но также предполагает, что, если вы станете действовать предусмотрительно, все будет в порядке. «Зеленый» сценарий — тот, в котором вы учитываете все возможности и уверены, что на заданный вопрос можно ответить позитивно и с пользой. Да, возможны корректировки, но в целом все проблемы решаемы.

Этап 8: проверка и уточнение

Когда вы завершите описанные рабочие процессы, полезно будет попросить экспертов вашего «тайного совета» помочь с оценкой и прокомментировать результаты. Пусть они укажут, какой из сценариев, с их точки зрения, станет наиболее вероятным ответом на поставленный вопрос, а какой — наоборот.

Город будущего, населенный разумными полуавтономными дронами

Расписав каждый сценарий и получив ответы на приведенные выше вопросы, изучите стратегические решения, заложенные в этих ответах. Часто даже самые всеобъемлющие сценарные планы оказываются безуспешны, поскольку заинтересованные стороны не могут реализовать их.

Это происходит по ряду причин. Например, потому что руководство организации, для которой разработан сценарий, не участвовало в процессе и поэтому противится любым предложенным изменениям. Или окончательный сценарий оказался «немыслимым», или он слишком схематичный и непрактичный. Иногда исходный вопрос звучит расплывчато, и поэтому конечные результаты выглядят нечеткими и запутанными. Все это напоминает нам, что, прежде чем приступить к сценарному планированию, вы должны объяснить, внедрить и официально согласовать процесс на всех уровнях бренда или организации.

По материалам книги «Исследование трендов».

Иллюстрации из книги

Об эксперте: Александр Чулок, к.э.н., директор Центра научно-технологического прогнозирования ИСИЭЗ НИУ ВШЭ

Три подхода к прогнозированию

С середины XX века развиваются три школы по изучению будущего.

Первая связана с классическим прогнозированием на базе широкого класса теоретических исследований, включая макроэкономические модели, модели экономического роста. В числе видных ученых, представляющих это направление, — Джованни Дози, Филипп Агийон, Дарон Асемоглу, Николас Грегори Мэнкью и многие другие. Например, нобелевские лауреаты по экономике Роберт Солоу и Пол Ромер последовательно изучали, от чего зависит экономический рост в стране, какие факторы на него влияют.

Несмотря на объединение усилий многих великих экономистов, применение сложных математических инструментов и десятилетий достройки и «калибровки» теорий, это направление изучения будущего имеет ряд значимых недостатков, которые только усилились за последние годы. Среди наиболее существенных:

• трудности учета внешних факторов (например, глобальных трендов или джокеров — событий с низкой вероятностью наступления, но масштабными эффектами), взаимодействий между ними и их влияния на поведение экономических агентов-стейкхолдеров, что негативно сказывается на применимости теорий и моделей в период нестабильных и постоянно меняющихся внешних условий;
• больший вес ретроспективной составляющей по сравнению с прогностической (объяснение «как было», а не «как будет»), как следствие — снижение ценности выводов исследований для принятия управленческих решений государством и бизнесом;
• доминирование одной (выбранной) теоретической или эмпирической базы, наличие эффектов path dependence (зависимости от выбранного пути), сложности с быстрым использованием новых исследовательских и аналитических инструментов;
• слабое вовлечение экономических агентов-стейкхолдеров в формирование выводов и реализацию результатов моделей, взгляд «стороннего наблюдателя сверху» и, как следствие, оторванность от реальных процессов, низкий уровень восприятия и отторжение выводов лицами, принимающими решения, наукой, компаниями, обществом, сложность учета обратной связи от них;
• медленный процесс интеграции результатов в систему принятия решений: путь от исследования к реализации может занимать годы;
• слабый уровень взаимодействия, нескоординированность между научными школами и концепциями и как следствие — отсутствие синергетического эффекта.

Однако сбрасывать со счетов теорию рано: несмотря на все недостатки, именно модели и моделирование как процесс задают «ребра жесткости» — например, понимание того, по каким направлениям могут развиваться страны, как макроэкономические факторы связаны друг с другом, какова может быть роль инноваций и технологий в экономическом росте, почему важно учитывать экологическую нагрузку на ВВП и в чем состоит роль рынка труда в эпоху цифровизации и роботизации.

Вторая научная школа связана с эмпирикой. Представители этого направления исходят из анализа реальных данных, собираемых через статистические обследования или опросы экспертов, и строят свои предположения, опираясь на них. Например, еще Йозеф Шумпетер высказал гипотезу о положительной взаимосвязи инноваций с размером организации, которая послужила фундаментом для целого ландшафта масштабных эмпирических исследований о влиянии различных типов инноваций на компанию, ее конкурентоспособность, положение на рынке и роль в национальной инновационной системе.

Опросы могут носить конъюнктурный или социологический характер. Например, представители крупных консалтинговых компаний опрашивали топ-менеджеров и менеджеров среднего звена по выборке из 50 стран о глобальных трендах, и таким образом получалось создать модели «от земли», от реальности. Сейчас такие опросы мнений тоже довольно популярны и часто появляются в медиа. У этого подхода также есть ограничения, в первую очередь связанные с субъективностью получаемой от респондентов информации, трудностями отбора релевантных экспертов, существенными временными лагами в появлении официальной статистики и невозможностью учесть все значимые факторы и переменные. Тем не менее, благодаря ему можно получить понимание того, как будущее может выглядеть из позиции сегодняшнего наблюдателя, а также выявить причинно-следственные связи, как это сделали нобелевские лауреаты по экономике 2021 года Дэвид Кард, Джошуа Ангрист и Гвидо Имбенс.

Наконец, третья научная школа совмещает теорию и практику. Лидирующим направлением здесь является классический форсайт — процесс систематической научно обоснованной оценки перспектив будущего науки, экономики и общества с учетом глобальных трендов, внутренних заделов и вовлечением всех стейкхолдеров, формирующих будущее. Он направлен не столько на прогнозирование будущего, сколько на его формирование с участием экономических агентов-стейкхолдеров — то есть тех, кто в этом будущем живет. Если мы говорим про форсайт конкретной отрасли, то это могут быть компании из этой отрасли, отраслевые вузы, научные организации.

Основная задача форсайта — это изменение стратегий экономических агентов в направлении формирования будущего с учетом глобальных трендов, с опорой на серьезный математический инструмент и на большие данные. В комбинированную методологию входит более 80 различных инструментов, в том числе и математические модели, маркетинговые и социологические инструменты, опросы, что позволяет нивелировать недостатки одних методов возможностями других. Например, там, где математические модели не работают, форсайт применяет экспертные методы, а параметры, которые сложно моделировать с помощью экспертных процедур, специалисты получают и снова интегрируют в модель, то есть достраивают «мостики» с помощью форсайта. Когда есть большое количество экспертов, используется метод «Дельфи», с помощью которого можно опрашивать тысячи респондентов. Впервые он был применен американской корпорацией RAND еще в 50-ые годы, а сегодня используется в Японии, США, Германии, Южной Корее, Китае — и в России.

Мы использовали метод «Дельфи» для разработки Прогноза научно-технического развития России на период до 2030 года. Одна из стадий этого прогноза включала опрос более одной тысячи экспертов, отобранных по очень жесткой системе критериев. Однако даже несмотря на значительные возможности полученных данных, результаты «Дельфи» в дальнейшем мы преломляем, картируем на ландшафты глобальных трендов, которые были отобраны с помощью анализа больших данных. Именно это позволяет делать наша система интеллектуального анализа iFORA, которая по состоянию на 2022 год включает уже более полумиллиарда различных документов — от патентов до отчетов ведущих международных организаций и консалтинговых компаний.

Форсайт — навигатор в мире VUCA и BANI

Синергия от применения различных инструментов и направленность на поддержку принятия управленческих решений делает классический форсайт эффективным инструментом работы с неопределенным будущим в эпоху VUCA и BANI, в которую мы, несомненно, вошли.

У теоретических подходов, таких как макроэкономический анализ и экономическая теория, есть ряд ограничений, связанных с тем, что, во-первых, они не всегда учитывают реальность и реальные процессы, а во-вторых, часто бывают «зашорены». Даже представители разных научных школ редко коммуницируют, хотя мы все живем в единой реальности, где совмещаются и микро-, и мезо-, и макропроцессы, и бизнесу надо принимать решения здесь и сейчас. У них нет времени ждать, когда экономисты договорятся или победит одна научная школа, им нужна основа для быстрого принятия решений. Если раньше они могли подождать, когда выйдут новые исследования, то сейчас время принятия решений катастрофически сократилось. В этих условиях нужна новая платформа для научно обоснованного принятия решений. Эмпирика в данном случае тоже может иметь ряд недостатков: как генералы готовятся по последнему сражению к новому, так и она может отражать результаты прошлого статуса. И тогда каждый раз, обсуждая будущее, мы будем смотреть на картинку из прошлого, отставая даже не на один шаг.

При этом эмпирические исследования крайне важны, они позволяют понять, о чем думают экономические агенты, как они настроены по крайней мере по состоянию на момент сбора информации, а теория позволяет взглянуть на процессы шире и увидеть лес за деревьями. Но на самом деле выступить платформой для поддержки отношений может форсайт, в котором совмещаются эмпирическая и теоретическая составляющие.

Выбор конкретных инструментов из широкого арсенала форсайта зависит от целей и задач, которые стоят перед компанией или государством. Форсайт не оперирует одним инструментом, в нем даже самый простой инструмент, например, SWOT-анализ или анализ пяти сил конкуренций Майкла Портера, интегрирован в общую методологию.

Когда мы делаем отраслевые, корпоративные исследования или форсайты для секторов, то используем порядка пяти–восьми разных инструментов. В случае с национальными прогнозами для министерств или ведомств задействуется 10–15 методов. Конечно, искусство заключается в их комбинации, в том, в какой последовательности их применять, и самое главное — как они увязаны в единую методологическую конструкцию. Когда проводить «Дельфи» и надо ли его проводить? Какие данные надо получить, прежде чем приглашать экспертов на мозговой штурм, что делать после? Как провести форсайт-сессию, чтобы она не превратилась в унылый разговор о текущих проблемах? Здесь кроются тонкости, которые при правильном отношении позволяют получить действительно качественный результат.

Что дает форсайт

На выходе из правильно организованного форсайта можно извлечь несколько типов результатов: во-первых, это широкие знания о глобальных трендах, то есть не просто их перечень, а оценки времени наступления тренда, описание его эффектов, тех, кто может проиграть или выиграть от его реализации. Это важно, поскольку даже в одной отрасли один и тот же тренд может выступить как угрозой, так и возможностью. Также на базе анализа трендов и слабых сигналов можно получить карту джокеров. Важно, что они не обязательно должны быть негативными, могут быть и позитивные, например, связанные с радикальным увеличением продолжительности жизни, новыми чистыми и дешевыми источниками энергии, победой над распространенными вирусами и заболеваниями. Джокеры можно идентифицировать в очень разных сферах: экономике, политике, науке, природе.

Например, в сфере ИТ помимо очевидных джокеров, связанных с внешнеполитическими и экономическими трендами, существуют также климатические, то есть таяние льдов, вечной мерзлоты и извержение вулканов. Повышение среднегодовой температуры влияет на мировые рынки, на приоритеты государств, в частности, повышается внимание к продовольственной безопасности. Мы понимаем, что бюджеты ограничены, и это в любом случае будет влиять на поддержку ИТ, на требования к ИТ-компаниям, на стоимость электроэнергии. Будут и проблемы, связанные с охлаждением.

Очень часто бизнес думает в рамках некоторых ментальных границ, а угрозы и возможности всегда приходят за этими границами. Форсайт как раз позволяет расширять границы стратегического видения.

Вторая группа результатов форсайта — это знания о рынках и продуктах. Для эффективного маркетолога ключевым становится понимание потребительских характеристик, которые определяют конкурентоспособность продукта не только в настоящем, но и в будущем: оптимальное соотношение цены и качества, соответствие этическим или технологическим стандартам, например, размерам или энергоэффективности, обеспечение технологического суверенитета, национальной безопасности или возможность интеграции в экосистемы. После этого можно формировать задачи для технологов.

Форсайт позволяет выявлять знания о новых рынках, о потребительских характеристиках. Сейчас перестраиваются цепочки добавленной стоимости, многие компании пересматривают рынки, и в этой ситуации взгляд охватом в 360 градусов становится ключевым преимуществом.

Третье направление результатов — это технологии, результаты исследований и разработок, которые могут либо способствовать прорыву, либо создать добавленную стоимость, как, например, различные добавки для строительных материалов на основе графена.

Наконец, последняя группа — это компетенции, необходимые для воплощения приоритетного состояния будущего.

Назад в будущее: сценарный подход

Форсайт направлен на создание облика будущего, его описание. Если вы хотите что-то создать, вы сначала должны это описать, и очень важно, что стратегии, разрабатываемые компаниями, должны формироваться не из настоящего в будущее простой экстраполяцией, а с учетом будущего — в настоящее.

Форсайт уже несколько десятилетий активно применяет метод сценарного моделирования, хорошо зарекомендовавший себя в стратегическом менеджменте. В России, к сожалению, этот класс инструментов часто используется по достаточно упрощенной схеме «базовый, оптимистичный и пессимистичный сценарии». По факту же негативный сценарий никто не утвердит, позитивный вряд ли произойдет, и остается только один — базовый, то есть всего одно высоковероятное описание облика будущего и обоснование, почему надо взять его за основу. Это грубое упрощение реальности, в то время как на самом деле сценарии могут быть достаточно комплексными и складываются из многочисленных развилок, которые формируются глобальными трендами.

Есть разные подходы к построению сценариев, самый распространенный — 2х2, когда определяются два фактора, которые имеют наибольшее влияние на предмет сценирования и наименьшую определенность в реализации. Они отбираются через анализ глобальных трендов и джокеров.

Второй подход предусматривает не один, а целое семейство сценариев. Например, альфа-сценарий — это восстановление бизнеса до прежнего состояния, и для кого-то это может быть негативный прогноз, если ранее компания стагнировала. Бета-сценарий — это ухудшение положения бизнеса, а далее следуют визионерские и трансформационные сценарии. Когда на руках есть все возможные варианты, можно выстраивать дорожные карты, определять, какие действия компания или регион, должны предпринять, чтобы в том или ином сценарии чувствовать себя успешными.

Здесь также важно помнить об ограничениях, поскольку будущее никогда не происходит точно по выбранному сценарию. Смысл работы с будущим — не угадать его, а именно сформировать и быть к нему готовыми, чтобы встроиться в те или иные реалии либо подстроить их под себя, если есть такая рыночная сила и возможность.

Мир уже пришел к тому, чтобы сделать работу с будущим качественно и научно обоснованно. Однако важно понимать, что серьезный результат можно получить, только используя научно обоснованную, валидированную методологию.

Большинство людей выстраивают для себя некое видение будущего, основываясь на интуитивном ощущении путей развития общества и технологий. Наверняка многие из вас тоже как-то представляют себе жизнь 10-20-30 лет спустя. Какой будет наша страна, ситуация в мире, где вы будете жить и работать, какие будут смартфоны, наконец. Не думают об этом разве что отпетые пофигисты и люди без воображения. Но история не раз доказывала, что предполагать мы можем сколько угодно, но всегда есть место сюрпризу. Какие же сценарии будущего могут нас ожидать?

1. Возрождение авторитаризма

Хотя термин «демократия» изрядно дискредитирован, но всё же сама идея неплоха, просто реализация обычно хромает. Тем не менее, многие люди, думая о будущем, всё же представляют общества, живущие с наборами ценностей и институтов, характерных для демократического устройства. Но может статься и так, что во второй половине 21 века нас может ожидать расцвет авторитарных систем, опирающихся на богатые арсеналы современного оружия, в первую очередь — массового поражения.

Технологии, угрожающие самому существованию человечества, серьёзно влияют на такие важнейшие механизмы, как социальный контроль и гражданские свободы. Вспомните, как после 11 сентября в США начали один за другим принимать ограничительные законы, быстро расширялись полномочия и возможности силовых ведомств. А представьте, какой замечательный повод закрутить гайки появится у правительства любой страны, в которой произойдёт что-нибудь похуже, чем крушение двух небоскрёбов.

Социально-общественные демократические институты, столь привычные нам и составляющие основу политического устройства многих стран, могут подвергнуться серьёзному давлению, спровоцированному страхом, неуверенностью и отчаянием. История знает немало подобных примеров; возьмите ту же Германию.

С развитием технологий в мире всё доступнее становится оружие массового поражения — военные вирусы, роботы и нанотехнологии, грязные бомбы и т.д. Мир всё больше опутывается глобальной информационной сетью, проникающей всё глубже и шире в нашу жизнь. Ещё никогда в истории человечества не было столь легко получить всевозможные ресурсы и информацию. Все эти факторы усугубляются ростом и усилением нетрадиционных политических сил: когда-то слабых государств, негосударственных субъектов и маргинальных групп населения. Ещё 50 лет назад, чтобы нанести какой-то стране катастрофический ущерб, нужно было отправить полноценную армию. Сегодня для этого достаточно небольшой группы людей с сильной мотивацией.

Добавьте ко всему этому ещё и ухудшение в экономиках разных регионов. Вероятно, мы стоим на пороге масштабных социополитических перемен, которые могут привести к расцвету авторитарных систем. Возможно даже, что подобные политические режимы станут доминантной формой в мире.

2. Потеря приватности

Этот сценарий отчасти связан с предыдущим. Нас может ожидать расцвет мощнейших технологий слежки, обусловленный потребностью в проактивной разведке. Футурист Тимоти Мэк отмечал, что резкий рост возможностей в сфере шпионажа будет связан далеко не только с борьбой с терроризмом и предотвращением преступлений. А ни одно новое здание или объект инфраструктуры не обойдётся без камер наблюдения, систем всевозможных датчиков и каких-нибудь ещё средств наблюдения и контроля.

Не говоря уже о том, что корпорации и госструктуры будут всё активнее отслеживать поведение граждан и их потребительские привычки.

Вероятнее всего, население будет спокойно или даже благожелательно относиться к подобным нововведениям, благодаря каким-нибудь громким событиям и политическим лозунгам. Так что к концу века возможно возникновение «прозрачного общества», предсказанного писателем и футуристом Дэвидом Брином.

3. Будущее — во внутреннем пространстве, а не во внешнем

Многие полагают, что человечество должно стремиться к звёздам. Ну или хотя бы расшириться до границ пояса Койпера. Однако футурист Джон Смарт (классное имечко) высказал идею, что ускорение вычислительной сложности свидетельствует, скорее, о том, что человечество сконцентрируется на покорении не внешнего пространства, а внутреннего — физического и виртуального.

По мнению Смарта, «с точки зрения физики наблюдается увеличение пространственной, временно̒й, энергетической и материальной (spatial, temporal, energetic, material — STEM) плотности и эффективности. Это явление получило название STEM-компрессии. О миграции в сторону «внутреннего пространства» якобы свидетельствует распределение максимальных вычислительных сложностей в диапазоне от материи межзвёздного пространства до крупномасштабных структур —> галактик —> специфических звёздных систем —> прокариотической жизни на планетах в зоне обитаемости —> эукариотической жизни —> человечества, населяющего очень небольшие площади —> и до «умных» технологий будущего, которые трансформируются в нанотехнологические и квантовые царства.

С точки зрения теории информации, по мере развития этих систем они будут проникать в виртуальное пространство. Невероятно улучшатся средства визуализации, эфемеризации, дематериализации, симуляции, а также технологии искусственного разума. Мышление будет всё активнее заменять действие, поскольку технологии симуляции позволят исследовать, изучать и создавать гораздо быстрее, лучше и эффективнее, по сравнению с медленной, примитивной, скучной, дорогой и опасной физической реальностью. Люди будут всё быстрее интеллектуально мигрировать в физическое и виртуальное внутреннее пространство, что может привести нас к существованию в гиперпространственных доменах. Как в чёрной дыре. По мере развития человеческой цивилизации она растёт не во Вселенную, а из неё, всё ускоряясь, словно пробуждающееся дитя.»

Также Смарт считает, что переход во внутреннее пространство может быть наиболее быстрым и этичным способом связи с инопланетными цивилизациями и перенимания у них знаний. Если это так, тогда понятно, почему мы считаем, что мы одни во Вселенной: не получаем никаких сигналов и никого до сих пор не встретили. Возможно, ради управления виртуальным миром и обеспечения меметического разнообразия какой-нибудь «сверх-этический искусственный разум» будет использовать аналог Первичной Директивы для ограничения миграции интеллектуалов в физическое и виртуальное внутреннее пространство.

Подробнее изучить идеи Смарта вы можете по его работе, а заодно высказать в его блоге, как он ошибается.

Вполне очевидно предположить, что подавляющее большинство людей никогда не покинут родную планету. Более вероятно, что в разных частях Солнечной системы будут работать относительно малочисленные коллективы и роботизированные системы. Будем честны перед собой: космос, по всей вероятности, будет уделом избранных. По крайней мере, в обозримом будущем.

Как сказал футурист Рамез Наам: «К 2050-му году орбиту Земли покинет очень мало людей. Если вообще покинет».

4. Забагованность превратится в стандартную фичу

Мы все представляем себе «Технологии Будущего» работающими точно и быстро. Но что если всё будет не так? Системы ИИ будут глючить, тормозить и произвольно перезагружаться. Нанотех заполонят спам-вирусы и DRM-средства. Беспилотные автомобили предпочтут губить пассажиров, чтобы избежать гибели ещё большего количества людей («проблема вагонетки»). В общем, всё самое неприятное, что нас раздражает в современных технологиях, никуда не денется и в будущем, просто обретёт новые формы.

5. Мы никогда не решим «трудную задачу» сознания

Когнитивные психологи и нейробиологи до сих пор не знают, что делать с так называемой «трудной задачей» сознания: мы не имеем представления о природе и механизме квалиа — наших первичных ощущений.

Предположим, что мы так никогда и не решим эту загадку. Но без точного моделирования когнитивных феноменов нам не удастся разработать полностью осознающих себя роботов и искусственный интеллект. Также мы не сможем загружать своё сознание в компьютер. Точнее, это можно будет сделать, но результат будет плачевный. Несомненно, мы продвинемся в биотехнологиях, но в том, что касается «тонких материй», мы можем застрять на месте.

6. Улучшение людей под запретом

Многие трансгуманисты и технопрогрессисты полагают, что нас ждёт расцвет технологий улучшения человека — физически и ментально. В самом деле, мы принимаем как само собой разумеющееся идею, что рано или поздно биотехнологии смогут сделать нас умнее, сильнее и продлят нам жизнь.

Надо сказать, что подобные идеи попахивают евгеникой и внушают определённые сомнения в своей реализуемости в будущем. Думается, что практически все государства примут законы, строго ограничивающие применение генных технологий. Вероятно, будут допускаться только терапевтические вмешательства, наподобие лечения генетических нарушений. Хотя и это под сомнением, учитывая скандал вокруг технологии «трёх родителей». Также нельзя забывать, что в большинстве стран уже запрещено клонирование людей и трансгенная терапия — внедрение фрагментов ДНК животных в ДНК человека.

Также есть опасения, что генные технологии будут использоваться родителями для улучшения своих детей, чтобы те могли большего добиться в жизни. Вероятно, кто-то будет «затачивать» своих чад под конкретные карьеры, например, готовя сына в футболисты. Мало вероятно, что в обозримом будущем общество примет подобные инициативы. Да и вообще вмешательство в геном может привести к непредсказуемым последствиям.

7. Продвинутый ИИ во всём нас опережает

Вокруг потенциальной враждебности ИИ сломано уже немало копий. Если нам удастся создать достаточно мощный искусственный интеллект, то вряд ли он будет думать так же, как человек. Не исключено, что его интересы начнут расходиться с интересами человечества. Учёные и философы сегодня пытаются разработать принципы человеколюбия — механизм обеспечения лояльности искусственного интеллекта, чтобы удержать чуждый разум в повиновении. Проблема в том, что мощный интеллект сможет придумать, как обойти все эти принципы человеколюбия, мешающие ему в достижении его собственных интересов. Также есть риск, что система принципов может породить логический конфликт.

Нельзя исключать и сценарий, что сверхмощный ИИ сможет… убедить людей «освободить» его. Да что там, наверняка разработчики с самого начала просто пренебрегут мерами защиты. Например, кому-нибудь в крупной корпорации придёт в голову «светлая» мысль интегрировать ИИ во всемирную сеть, с самыми благими намерениями.

Одним из способов уберечься от подобных сценариев является разработка философско–этических критериев для определения уровня развитости ИИ, тестирования степени его самосознания, а также какими правами может обладать искусственный интеллект.

8. Третья Мировая Война

Когда окончилась Первая Мировая, её назвали «войной за окончание всех войн». Но прошёл всего 21 год, и разразилась Вторая Мировая. Вот вам яркая иллюстрация невозможности прогнозирования глобальных конфликтов.

После окончания Второй Мировой сформировалось два военных лагеря, и мир на долгие годы замер в неустойчивом равновесии ядерного сдерживания. Развал СССР и Варшавского блока привёл формированию однополярного мира, в котором всем заправляли США. Но с развитием экономик, армий и промышленной базы стран БРИК позиция Мирового Полицейского становятся всё уязвимее. И, вспоминая опыт прошлых двух мировых войн, есть немало оснований опасаться очередного передела влияния в мире с помощью глобального военного конфликта или серии крупных региональных войн.

Помимо предпосылок политических и экономических, нельзя сбрасывать со счетов и фактор изменения климата. Засухи, подъём уровня мирового океана, опустынивания заставят мигрировать миллионы человек. Глобальное потепление приведёт к катастрофическим последствиям во многих странах мира и, как следствие, к войнам за ресурсы и гражданским войнам.

Но говоря о новой мировой войне, нельзя забывать и существенно изменившихся военных арсеналах. Развитие средств поражения и доставки с высокой вероятностью приведёт к тому, что Четвёртая Мировая, как предсказал Эйнштейн, будет вестись уже камнями и дубинами.

9. Категорический отказ от технологий виртуальной реальности

Возможен такой сценарий: чем больше времени люди будут проводить полностью погружёнными в виртуальную реальность, тем больше они станут опасаться того, что эта реальность будет в чём-то уступать настоящему миру.

Философ Майкл ЛаТорра из Университета Нью-Мексико считает: «Желание получать полноценный опыт от взаимодействия с физической реальностью будет толкать людей чаще бывать на природе, а в городах будут создаваться пространства для удовлетворения тяги к эстетически прекрасному. Здесь люди смогут погружаться в миры ароматов, текстур, света и звуков, подстраивающихся под состояние посетителей, помогающих им расслабиться. Подобным местам не будет свойственна «несдержанность», присущая современному искусству, бросающему вызов зрителю, противостоящему ему. Сюда будут приходить за ощущением покоя, сосредоточенности, умиротворения. И сильнее всего это будет влиять на людей, которые попали в ловушку онлайн-жизни с её непостоянным присутствием друзей и близких, с которыми они могли никогда не встречаться».

Так что чем больше «виртуальность» будет проникать в нашу жизнь, тем больше мы будем ценить «настоящие ощущения», стараясь получать приятный опыт через различные органы чувств. Отчасти это можно сравнить с тем, как сегодня многие начинают больше ценить изделия ручной работы, пресытившись конвейерной заводской продукцией.

10. Население Земли в 10 млрд к 2100 году — это хорошо

Сегодня в моде неомальтузианские страхи. По прогнозу ООН, к середине века население планеты достигнет 9,5 млрд человек. Подавляющее большинство учёных-экологов считают, что имеющихся ресурсов никоим образом не хватит, чтобы обеспечивать пристойный уровень жизни для такой оравы. Учитывая, что пик популяции будет достигнут примерно через три поколения, у нас ещё есть время придумать, как нам решить многочисленные связанные с этим проблемы. Иными словами, если мы построим мир, в котором 10 миллиардов человек живут в относительном достатке и комфорте, то значит нам удалось решить почти все проблемы сохранения окружающей среды и получения ресурсов, которые сегодня стоят перед нами. Конечно, появятся и новые трудности и дилеммы, но существующие сейчас затруднения, скорее всего, будут преодолены.

11. Утопия может выглядеть совсем не так, как нам представляется

Многие десятилетия войн, геноцида и фанатичного тоталитаризма в конце концов вытравят из нас малейшую склонность к утопиям. Сегодня любой намёк на возможность реализации утопии — в повседневной жизни и в фантастике — воспринимается с презрением и обвинением в крайней наивности. Проблема в том, что то, что для одного является утопией, для другого — ад. И невероятно сложно, если вообще возможно, хотя бы в общих чертах набросать схему идеального мироустройства для человечества. К тому же у большинства из нас сложилась чёткая связь между утопической мечтой и радикальными политическими идеологиями и репрессиями.

Но это не означает, что мы должны терять веру в постоянный прогресс. Согласно нашим представлениям, «обычный» мир будущего может выглядеть как утопия, так же как и наша сегодняшняя жизнь могла бы восприниматься людьми прошлого как идеальный мир. Культуролог-теоретик Терри Иглтон из Университета Манчестера отметил, что «в будущем справедливость и свобода могут восторжествовать или нет, но мир будущего определённо совсем иным».

Какой же может быть утопия будущего? Например, нам удастся практически избавить людей и животных от каких-либо страданий, а также удовлетворить все основные материальные запросы. Но чтобы этого добиться, нам «нужно будет всячески избегать бездушных схем. Консерваторы не приемлют идею утопии, поскольку являются противниками социальной инженерии, считая, что все процессы в обществе должны протекать спонтанно. В то же время представители левых течений настаивают на несомненной прогрессивности социальной инженерии».

Пожалуй, нам, жившим в стране победившего социального эксперимента, сегодня трудно согласиться с мнением левых. Но ведь они могут оказаться правы, и нам просто не повезло с реализацией.