Способы использования сценария

В настоящее время методы системного анализа активно используются при реализации сложно формализуемых задач при разработке информационных систем.

К наиболее часто используемым методам относят метод «сценариев» и в последнее время он обретает все большую популярность [1].

Данный метод позволяет согласовать представления о проблеме или анализируемом объекте, изложенные в письменном виде.Сценарии развития анализируемой ситуации, разрабатываемые специалистами, позволяют с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, определить картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация.

Метод «сценариев» получил широкое распространение в 60-70-е гг. XX в. Первоначально этот метод предполагал подготовку текста,содержащего логическую последовательность событий или возможные варианты решения проблемы, развернутые во времени.Однако позднее обязательное требование временных координатбыло снято, и сценарием стали называть любой документ, содержащий анализ рассматриваемой проблемы и предложения по еерешению или по развитию системы, независимо от того, в какойформе он представлен.

Основной задачей метода «сценариев» является поиск ключа к пониманию определенной проблемы.В случае анализа определенной ситуации важно использовать все оптимальные сценарии, позволяющие разрешить противоречия, отыскать правильный вариант для развития последующих событий. В некоторых случаях в состав сценариев включается предыстория формирования анализируемой ситуации.

Отличительной чертой рассматриваемой методики является многовариантность, возможность рассмотрения сразу нескольких альтернативных видов развития ситуации с учетом базисных сценариев. При группировке сценариев в классы определяют рациональную стратегию действия на конкретную ситуацию. Большая часть сценариев является информативной, что существенно повышает шансы на эффективное решение проблемы. Благодаря использованию современного компьютерного оборудования метод сценариев можно использовать с максимальной эффективностью и результативностью [1].

С одной стороны, профессионально разработанные сценарии позволяют более полно и отчетливо определить перспективы развития ситуации, как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии. С другой стороны, сценарии позволяют своевременно осознать опасности, которые могут быть следствием неудачных управленческих воздействий или неблагоприятного развития событий.

Сопоставление и оценка возможных сценариев развития ситуации способствует принятию подчас единственно верного решения[2].

Прогнозная оценка чаще всего представляется в виде трех возможных вариантов сценариев:

1) оптимистического;

2) пессимистического;

3) ожидаемого, наиболее вероятного.

Выделяют следующие этапы проведения (составления) сценария:

1. Формулирование проблемы:

а) производится сбор и анализ информации;

б) выполняются согласование со всеми участниками проекта решения сути задачи и ее формулирование.

2. Определение и группировка сфер влияния:

а) выделяются критические точки среды бизнеса;

б) производится оценка их возможного влияния на будущее фирмы.

3. Определение показателей будущего развития объекта.

Эти показатели не должны быть амбициозными или завышенными. Те сферы деятельности, развитие которых может идти по нескольким вариантам, описываются при помощи нескольких альтернативных показателей.

4. Формулирование и отбор согласующихся наборов предположений:

а) развитие определяется исходя из сегодняшнего положения и всевозможных изменений;

б) различные альтернативные предположения о будущем комбинируются в наборы;

в) из всех полученных наборов выбирают, как правило, три с учетом следующих критериев:

— высокая сочетаемость, совместимость предположений, входящих в набор;

— наличие большого числа значимых переменных;

— высокая вероятность событий, относящихся к набору предположений.

5. Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер(фирмы) спредположениями об их развитии:

а) сравниваются результаты этапов 3 и 4;

б) завышенные и заниженные показатели состояния корректируются при помощи данных этапа 4.

Для более точного прогноза необходимо сокращать интервал прогнозирования, то есть делить его на несколько фрагментов, составляя несколько сценариев.

Метод «сценариев»предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.

В настоящее время известны различные реализации метода «сценариев», такие как:

— получение согласованного мнения;

— повторяющаяся процедура независимых сценариев;

— использование матриц взаимодействия

Метод получения согласованного мненияявляется, по существу, одной из реализаций метода «Делфи», ориентированной на получение коллективного мнения различных групп экспертов относительно крупных событий в той или иной области в заданный период будущего.

К недостаткам данного метода можно отнести недостаточное внимание, уделяемое взаимозависимости и взаимодействию различных факторов, влияющих на развитие событий, динамике развития ситуации.

Метод повторяющегося объединения независимых сценариевсостоит в составлении независимых сценариев по каждому из аспектов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и повторяющемся итеративном процессе согласования сценариев развития различных аспектов ситуации.

Достоинство этого метода состоит в углубленном анализе взаимодействия различных аспектов развития ситуации.

К его недостаткам можно отнести недостаточную разработанность и методическую обеспеченность процедур согласования сценариев.

Метод матриц взаимовлияний,разработанный Гордоном и Хелмером, предполагает определение с учетом экспертных оценок потенциального взаимовлияния событий рассматриваемой совокупности.

Оценки, связывающие все возможные комбинации событий по их силе, распределению во времени и т.д., позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей событий и их комбинаций.

К недостаткам метода можно отнести трудоемкость получения большого количества оценок и корректной их обработки.

Отличительная особенность излагаемого метода — многовариантность, т.е. рассмотрение нескольких альтернативных вариантов возможного развития ситуации с учетом базисных сценариев.

Группируя сценарии в классы, можно определить рациональную стратегию воздействия на ситуацию.

Данные о нескольких возможных сценариях развития ситуации более информативны, чем один единственный сценарий. Группируя сценарии, анализируя их, можно определить рациональную стратегию воздействия на ситуацию и разработать более эффективное решение.

Еще одна особенность этого метода состоит в том, что становится возможной оценка значения взаимодействия переменных лишь на границах области допустимых значений, а не по всей области, как это предполагается в методе, использующем матрицы взаимовлияний [4].

Рассмотрим практическое применение метода «сценариев» на примере оценки рисков инвестиционных проектов.

Сценарный анализ (метод сценариев, имитационная модель оценки риска проекта) связан с решением проблемы оценки риска проектов. Риск инвестиционного проекта выражается, в частности, в возможном отклонении потока денежных средств для данного проекта от ожидаемого — чем отклонение больше, тем больше риск проекта. При рассмотрении каждого проекта можно получить возможный диапазон результатов проекта, дать этим результатам вероятностную оценку — оценить потоки денежных средств, руководствуясь экспертными оценками вероятности генерации этих потоков или величиной отклонений компонентов потока от ожидаемых значений.

Метод «сценариев»(имитационная модель оценки риска проекта) заключается в следующем:

На основе экспертной оценки по каждому проекту строят три возможных сценариев развития:

а) пессимистический;

б) наиболее вероятный (наиболее реальный);

в) оптимистический.

Для каждого сценария рассчитывается соответствующий показатель чистой текущей стоимости — NPV, т.е. получают три величины: NPVП (для пессимистического сценария); NPVВ (для наиболее вероятного сценария); NPVО (для оптимистичного сценария).

Для каждого проекта рассчитывается наибольшее изменение величины NPV — размах вариации,(NPV) = NPV0 — NPVП и среднеквадратичное отклонение:

σ_NPV=,

где – чистая приведённая стоимость проекта для каждого из рассматриваемых сценариев; – средневзвешенная величина по вероятностям реализации каждого из трёх сценариев:

,

Из сравниваемых проектов считается более рискованным тот, у которого больше размах вариации, (NPV) или среднеквадратичное отклонение NPV.

Рассмотрим применение количественных вероятностных оценок. В этом случае каждому варианту (сценарию) — пессимистическому, наиболее вероятному и оптимистическому присваиваются вероятности их осуществления Р_k; далее для каждого проекта рассчитывается вероятное значение NPV, взвешенное по присвоенным вероятностям, и среднее квадратичное отклонение от него:

σ_NPV=,

где – чистая приведённая стоимость проекта для каждого из трёх рассматриваемых сценариев; – средневзвешенная величина по вероятностям реализации каждого из трёх сценариев:

_,

Из сравниваемых проектов проект с большим значением среднего квадратичного отклонения считается более рискованным.

По описанной методике разработана информационная система на языке Vusual Basic. Рассмотрим основные особенности ее функционирования напримере анализа двух взаимоисключающих проектов A и B, имеющих одинаковую продолжительность реализации, одинаковые величины капитальных вложений и ежегодных денежных поступлений; величины цены капитала для проектов также равны. В то же время проекты отличаются риском (вероятностью реализации различных сценариев).

Исходные данные и результаты расчетов приведены в таблице ниже.

Программой рассчитывается среднее значение чистой текущей стоимости для каждого проекта:

=

=

Программой рассчитываетсясреднее квадратичное отклонение величин чистой текущей стоимости для каждого проекта:

σ_NPV,A=

=

=2,43 млн.руб.

σ_NPV,В==

=2,10 млн.руб.

Результаты расчетов и исходные данные выводятся на экран монитора (таблица 1).

Таблица 1 — Показатели проектов и вероятность реализации различных сценариев

Показатель, млн руб.	Проект A	Проект B
	Вероятность		Вероятность
Величина инвестиций	-15,0	1	-15,0	1
Экспериментальная оценка дисконтированных доходов от реализации проекта при различных сценариях:
пессимистический	13,7	0,2	12,9	0,1
наиболее вероятный	18,4	0,7	18,4	0,5
оптимистический	22,6	0,1	20,3	0,4
Оценка NPV (расчёт):
пессимистический	-1,3	0,2	-2,1	0,1
наиболее вероятный	3,4	0,7	3,4	0,5
оптимистический	7,6	0,1	5,3	0,4
Размах вариации	8,9		7,4
Среднеквадратичное отклонение	2,43	2,10

В результате получаем, что проект A характеризуется большим, чем у проекта B размахом вариации, а также большим значением среднеквадратичного отклонения NPV, следовательно, он более рискован, чем проект B.

Таким образом, применение метода «сценариев» при разработке управленческих решений дает возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых решений. Разработанный программный продукт позволяет определять риски инвестиционных проектов и выбирать лучшие из них.

Библиографический список

Метод сценария: примеры и история URL: http://fb.ru/article/281994/metod-stsenariya-primeryi-i-istoriya (01.12.2017)

Метод сценариев URL: http://lib.sale/teoriya-upravleniya-besplatno/metod-stsenariev.(01.12.2017)

URL: http://decision-make.ru/index.php?action=full_article&id=63(01.12.2017)

Метод сценариев URL: http://studme.org/1405100318633/menedzhment/metod_stsenariev(01.12.2017)

Метод сценариев (имитационная модель оценки риска проекта) URL: http://knigi.news/invest/metod-stsenariev-imitatsionnaya-model-otsenki-17406.html(01.12.2017)

Центральное
место в методологии ООАП занимает
разработка логической модели системы
в виде диаграммы классов.
Диаграмма классов
отражает, в частности, различные
взаимосвязи между отдельными
сущностями предметной области,
такими как объекты и подсистемы, а
также описывает их внутреннюю
структуру и типы отношений. На данной
диаграмме не указывается информация
о временных аспектах функционирования
системы. С этой точки зрения диаграмма
классов
может служить дальнейшим развитием
концептуальной модели проектируемой
системы

Диаграмма
классов
(class diagram) — диаграмма языка UML, на
которой представлена совокупность
декларативных или статических
элементов модели, таких как классы
с атрибутами
и операциями,
а также связывающие их отношения.

Диаграмма
классов
предназначена для представления
статической структуры модели системы
в терминологии классов
объектно-ориентированного
программирования. При этом диаграмма
классов
может содержать интерфейсы, пакеты,
отношения и даже отдельные экземпляры
классификаторов, такие как объекты
и связи. Когда говорят о данной
диаграмме, имеют в виду статическую
структурную модель проектируемой
системы, т.е. графическое представление
таких структурных взаимосвязей
логической модели системы, которые
не зависят от времени.

Класс

Класс
(class) — абстрактное описание множества
однородных объектов, имеющих
одинаковые атрибуты,
операции
и отношения с объектами других
классов
.

Графически
класс
в нотации языка UML изображается в
виде прямоугольника, который
дополнительно может быть разделен
горизонтальными линиями на разделы
или секции (рис.
5.1).
В этих секциях могут указываться
имя
класса,
атрибуты
и операции
класса.

Рис.
5.1. 
Варианты графического изображения
класса на диаграмме классов

На
начальных этапах разработки диаграммы
отдельные классы
могут обозначаться простым
прямоугольником, в котором должно
быть указано имя
соответствующего класса
(рис.
5.1, а).
По мере проработки отдельных
компонентов диаграммы описание
классов
дополняется атрибутами
(рис.
5.1, б)
и операциями
(рис.
5.1, в).
Четвертая секция (рис.
5.1, г)
не обязательна и служит для размещения
дополнительной информации справочного
характера, например, об исключениях
или ограничениях класса,
сведения о разработчике или языке
реализации. Предполагается, что
окончательный вариант диаграммы
содержит наиболее полное описание
классов,
которые состоят из трех или четырех
секций.

Даже
если секции атрибутов
и операций
пусты, в обозначении класса
они должны быть выделены горизонтальной
линией, с тем чтобы отличить класс
от других элементов языка UML. Примеры
графического изображения конкретных
классов
приведены на рис.
5.2.
В первом случае для класса
Окружность (рис.
5.2, а)
указаны только его атрибуты
– точка на координатной плоскости,
которая определяет расположение ее
центра. Для класса
Окно (рис.
5.2, б)
указаны только его операции,
при этом секция его атрибутов
оставлена пустой. Для класса
Счет (рис.
5.2, в)
дополнительно изображена четвертая
секция, в которой указано требование
– реализовать резервное копирование
объектов этого класса.

Рис.
5.2. 
Примеры графического изображения
конкретных классов

Имя
класса

Имя
класса
должно быть уникальным в пределах
пакета, который может содержать одну
или несколько диаграмм классов.
Имя
указывается в самой верхней секции
прямоугольника, поэтому она часто
называется секцией имени
класса.
В дополнение к общему правилу
именования элементов языка UML, имя
класса
записывается по центру секции имени
полужирным шрифтом и должно начинаться
с заглавной буквы. Рекомендуется в
качестве имен
классов
использовать существительные,
записанные по практическим соображениям
без пробелов. Необходимо помнить,
что имена
классов
образуют словарь предметной области
при ООАП.

В
секции имени
класса
могут также находиться стереотипы
или ссылки на стандартные шаблоны,
от которых образован данный класс
и, соответственно, от которых он
наследует атрибуты
и операции.
В этой секции может также приводиться
информация о разработчике данного
класса
и статус состояния разработки. Здесь
также могут записываться и другие
общие свойства этого класса,
имеющие отношение к другим классам
диаграммы или стандартным элементам
языка UML.

Класс
может иметь или не иметь экземпляров
или объектов. В зависимости от этого
в языке UML различают конкретные
и абстрактные
классы.

Конкретный
класс
(concrete class) — класс,
на основе которого могут быть
непосредственно созданы экземпляры
или объекты.

Рассмотренные
выше обозначения относятся к
конкретным
классам.
От них следует отличать абстрактные
классы.

Абстрактный
класс
(abstract class) — класс,
который не имеет экземпляров или
объектов.

Для
обозначения имени
абстрактного
класса
используется наклонный шрифт
(курсив). В языке UML принято общее
соглашение о том, что любой текст,
относящийся к абстрактному элементу,
записывается курсивом. Это имеет
принципиальное значение, поскольку
является семантическим аспектом
описания абстрактных элементов
языка UML.

В
некоторых случаях необходимо явно
указать, к какому пакету относится
тот или иной класс.
Для этой цели используется специальный
символ разделитель – двойное
двоеточие — ( ::).
Синтаксис строки имени
класса
в этом случае будет следующий: <Имя
пакета>::< Имя
класса
>.
Другими словами, перед именем
класса
должно быть явно указано имя пакета,
к которому его следует отнести.
Например, если определен пакет с
именем Банк,
то класс
Счет
в этом банке может быть записан в
виде: Банк::Счет.

Атрибуты
класса

Атрибут
(attribute)
— содержательная характеристика
класса,
описывающая множество значений,
которые могут принимать отдельные
объекты этого класса
.

Атрибут
класса
служит для представления отдельного
свойства или признака, который
является общим для всех объектов
данного класса.
Атрибуты
класса
записываются во второй сверху секции
прямоугольника класса.
Эту секцию часто называют секцией
атрибутов.

В
языке UML принята определенная
стандартизация записи атрибутов
класса,
которая подчиняется некоторым
синтаксическим правилам. Каждому
атрибуту
класса
соответствует отдельная строка
текста, которая состоит из квантора
видимости
атрибута,
имени атрибута,
его кратности,
типа значений атрибута
и, возможно, его исходного значения.
Общий формат записи отдельного
атрибута
класса
следующий:

<квантор
видимости> <имя атрибута>
[кратность] :

<тип
атрибута> = <исходное значение>
{строка-свойство}.

Видимость
(visibility) — качественная характеристика
описания элементов класса,
характеризующая потенциальную
возможность других объектов модели
оказывать влияние на отдельные
аспекты поведения данного класса.

Видимость
в языке UML специфицируется с помощью
квантора
видимости (visibility),
который может принимать одно из 4-х
возможных значений и отображаться
при помощи специальных символов.

• Символ
  » +
  » – обозначает атрибут
  с областью видимости типа общедоступный
  ( public
  ). Атрибут
  с этой областью видимости доступен
  или виден из любого другого класса
  пакета, в котором определена
  диаграмма.

• Символ
  » #
  » – обозначает атрибут
  с областью видимости типа защищенный
  ( protected
  ). Атрибут
  с этой областью видимости недоступен
  или невиден для всех классов,
  за исключением подклассов данного
  класса.

• Символ
  » —
  » – обозначает атрибут
  с областью видимости типа закрытый
  ( private
  ). Атрибут
  с этой областью видимости недоступен
  или невиден для всех классов
  без исключения.

• И,
  наконец, символ » ~
  » — обозначает атрибут
  с областью видимости типа пакетный
  ( package
  ). Атрибут
  с этой областью видимости недоступен
  или невиден для всех классов
  за пределами пакета, в котором
  определен класс
  -владелец данного атрибута.

Квантор
видимости
может быть опущен. Его отсутствие
означает, что видимость атрибута
не указывается. Эта ситуация отличается
от принятых по умолчанию соглашений
в традиционных языках программирования,
когда отсутствие квантора
видимости
трактуется как public
или private.
Однако вместо условных графических
обозначений можно записывать
соответствующее ключевое слово:
public,
protected,
private,
package.

Имя
атрибута
представляет собой строку текста,
которая используется в качестве
идентификатора соответствующего
атрибута
и поэтому должна быть уникальной в
пределах данного класса.
Имя атрибута
— единственный обязательный элемент
синтаксического обозначения атрибута,
должно начинаться со строчной (малой)
буквы и не должно содержать пробелов.

Кратность
(multiplicity)
— спецификация области значений
допустимой мощности, которой могут
обладать соответствующие множества.

Кратность
атрибута
характеризует общее количество
конкретных атрибутов
данного типа, входящих в состав
отдельного класса.
В общем случае кратность
записывается в форме строки текста
из цифр в квадратных скобках после
имени соответствующего атрибута,
при этом цифры разделяются двумя
точками: [нижняя
граница .. верхняя граница],
где нижняя и верхняя границы
положительные целые числа. Каждая
такая пара служит для обозначения
отдельного замкнутого интервала
целых чисел, у которого нижняя
(верхняя) граница равна значению
нижней границы (верхней). В качестве
верхней границы может использоваться
специальный символ » *
» (звездочка), который означает
произвольное положительное целое
число, т.е. неограниченное сверху
значение кратности
соответствующего атрибута.

Интервалов
кратности
для отдельного атрибута
может быть несколько. В этом случае
их совместное использование
соответствует теоретико-множественному
объединению соответствующих
интервалов. Значения кратности
из интервала следуют в монотонно
возрастающем порядке без пропуска
отдельных чисел, лежащих между нижней
и верхней границами. При этом
придерживаются следующего правила:
соответствующие нижние и верхние
границы интервалов включаются в
значение кратности.

Если
в качестве кратности
указывается единственное число, то
кратность
атрибута
принимается равной данному числу.
Если же указывается единственный
знак » *
«, то это означает, что кратность
атрибута
может быть произвольным положительным
целым числом или нулем. В языке UML
кратность
широко используется также для задания
ролей ассоциаций, составных объектов
и значений атрибутов.
Если кратность
атрибута
не указана, то по умолчанию в языке
UML принимается ее значение равное
[1..1],
т.е. в точности 1.

Тип
атрибута
представляет собой выражение,
семантика которого определяется
некоторым типом данных, определенным
в пакете Типы данных языка UML или
самим разработчиком. В нотации UML
тип атрибута
иногда определяется в зависимости
от языка программирования, который
предполагается использовать для
реализации данной модели. В простейшем
случае тип атрибута
указывается строкой текста, имеющей
осмысленное значение в пределах
пакета или модели, к которым относится
рассматриваемый класс.

Исходное
значение служит для задания начального
значения соответствующего атрибута
в момент создания отдельного
экземпляра класса.
Здесь необходимо придерживаться
правила принадлежности значения
типу конкретного атрибута.
Если исходное значение не указано,
то значение соответствующего атрибута
не определено на момент создания
нового экземпляра класса.
С другой стороны, конструктор объекта
может переопределять исходное
значение в процессе выполнения
программы, если в этом возникает
необходимость.

При
задании атрибутов
могут быть использованы дополнительные
синтаксические конструкции — это
подчеркивание строки атрибута,
пояснительный текст в фигурных
скобках и косая черта перед именем
атрибута.
Подчеркивание строки атрибута
означает, что соответствующий атрибут
общий для всех объектов данного
класса,
т.е. его значение у всех создаваемых
объектов одинаковое (аналог ключевого
слова static
в некоторых языках программирования).

Пояснительный
текст в фигурных скобках может
означать две различные конструкции.
Если в этой строке имеется знак
равенства, то вся запись Строка-свойство
служит для указания дополнительных
свойств атрибута,
которые могут характеризовать
особенности изменения значений
атрибута
в ходе выполнения программы. Фигурные
скобки как раз и обозначают
фиксированное значение соответствующего
атрибута
для класса
в целом, которое должны принимать
все вновь создаваемые экземпляры
класса
без исключения. Это значение
принимается за исходное значение
атрибута,
которое не может быть переопределено
в последующем. Отсутствие строки-свойства
по умолчанию трактуется так, что
значение соответствующего атрибута
может быть изменено в программе.

Знак
» /
» перед именем атрибута
указывает на то, что данный атрибут
является производным от некоторого
другого атрибута
этого же класса.

Производный
атрибут
(derived element) — атрибут
класса,
значение которого для отдельных
объектов может быть вычислено
посредством значений других атрибутов
этого же объекта.

Операции
класса

Операция
(operation)
— это сервис, предоставляемый каждым
экземпляром или объектом класса
по требованию своих клиентов, в
качестве которых могут выступать
другие объекты, в том числе и экземпляры
данного класса
.

Операции
класса
записываются в третьей сверху секции
прямоугольника класса,
которую часто называют секцией
операций.
Совокупность операций
характеризует функциональный аспект
поведения всех объектов данного
класса.
Запись операций
класса
в языке UML также стандартизована и
подчиняется определенным синтаксическим
правилам. При этом каждой операции
класса
соответствует отдельная строка,
которая состоит из квантора
видимости
операции,
имени операции,
выражения типа возвращаемого
операцией
значения и, возможно, строка-свойство
данной операции.
Общий формат записи отдельной
операции
класса
следующий:

<квантор
видимости> <имя операции>(

список
параметров):

<выражение
типа возвращаемого значения>

{строка-свойство}

Квантор
видимости,
как и в случае атрибутов
класса,
может принимать одно из четырех
возможных значений и, соответственно,
отображается при помощи специального
символа либо ключевого слова. Символ
» +
» обозначает операцию
с областью видимости типа общедоступный
( public
). Символ » #
» обозначает операцию
с областью видимости типа защищенный
( protected
). Символ » —
» используется для обозначения
операции
с областью видимости типа закрытый
( private
). И, наконец, символ » ~
» используется для обозначения
операции
с областью видимости типа пакетный
( package
).

Квантор
видимости
для операции
может быть опущен. В этом случае его
отсутствие просто означает, что
видимость операции
не указывается. Вместо условных
графических обозначений также можно
записывать соответствующее ключевое
слово: public,
protected,
private,
package.

Имя
операции
представляет собой строку текста,
которая используется в качестве
идентификатора соответствующей
операции
и поэтому должна быть уникальной в
пределах данного класса.
Имя операции
— единственный обязательный элемент
синтаксического обозначения операции,
должно начинаться со строчной (малой)
буквы, и, как правило, записываться
без пробелов.

Список
параметров
является перечнем разделенных
запятой формальных параметров,
каждый из которых, в свою очередь,
может быть представлен в следующем
виде:

<направление
параметра> <имя параметра>:

<выражение
типа> =

<значение
параметра по умолчанию>.

Параметр
(parameter)
— спецификация переменной операции,
которая может быть изменена, передана
или возвращена.

Параметр
может включать имя, тип, направление
и значение по умолчанию. Направление
параметра
— есть одно из ключевых слов in,
out
или inout
со значением in
по умолчанию, в случае если вид
параметра
не указывается. Имя параметра
есть идентификатор соответствующего
формального параметра,
при записи которого следуют правилам
задания имен атрибутов.
Выражение типа является спецификацией
типа данных для допустимых значений
соответствующего формального
параметра.
Наконец, значение по умолчанию в
общем случае представляет собой
некоторое конкретное значение для
этого формального параметра.

Выражение
типа возвращаемого значения также
указывает на тип данных значения,
которое возвращается объектом после
выполнения соответствующей операции.
Две точки и выражение типа возвращаемого
значения могут быть опущены, если
операция
не возвращает никакого значения.
Для указания нескольких возвращаемых
значений данный элемент спецификации
операции
может быть записан в виде списка
отдельных выражений.

Операция
с областью действия на весь класс
показывается подчеркиванием имени
и строки выражения типа. В этом случае
под областью действия операции
понимаются все объекты этого класса.
В этом случае вся строка записи
операции
подчеркивается.

Строка-свойство
служит для указания значений свойств,
которые могут быть применены к данной
операции.
Строка-свойство может отсутствовать,
если свойства не специфицированы.

Список
формальных параметров
и тип возвращаемого значения не
обязателен. Квантор
видимости
атрибутов
и операций
может быть указан в виде специального
значка или символа, которые используются
для графического представления
моделей в инструментальном средстве.
Еще раз следует напомнить, что имена
операций,
так же как атрибутов
и параметров,
записываются со строчной (малой)
буквы, а их типы параметров
— с заглавной (большой) буквы. При
этом обязательной частью строки
записи операции
является наличие имени операции
и круглых скобок.

Расширение
языка UML для построения моделей
программного обеспечения и
бизнес-систем

Одним
из несомненных достоинств языка UML
является наличие механизмов
расширения, которые позволяют ввести
в рассмотрение дополнительные
графические обозначения, ориентированные
для решения задач из определенной
предметной области. Язык UML содержит
два специальных расширения: профиль
для процесса разработки программного
обеспечения (The UML Profile for Software
Development Processes) и профиль для
бизнес-моделирования (The UML Profile for
Business Modeling).

В
рамках первого из них предложено
три специальных графических примитива,
которые могут быть использованы для
уточнения семантики отдельных
классов
при построении различных диаграмм:

• Управляющий
  класс
  (control class) — класс,
  отвечающий за координацию действий
  других классов.
  На каждой диаграмме классов
  должен быть хотя бы один управляющий
  класс,
  причем количество посылаемых
  объектам управляющего класса
  сообщений мало, по сравнению с числом
  рассылаемых ими. Управляющий класс
  отвечает за координацию действий
  других классов.
  У каждой диаграммы классов
  должен быть хотя бы один управляющий
  класс,
  контролирующий последовательность
  выполнения действий этого варианта
  использования. Как правило, данный
  класс
  является активным и инициирует
  рассылку множества сообщений другим
  классам
  модели. Кроме специального обозначения
  управляющий класс
  может быть изображен в форме
  прямоугольника класса
  со стереотипом <<control>>
  (рис.
  5.3, а).

• Класс
  -сущность (entity class) — пассивный класс,
  информация о котором должна храниться
  постоянно и не уничтожаться с
  выключением системы. Класс
  -сущность содержит информацию,
  которая должна храниться постоянно
  и не уничтожается с уничтожением
  объектов данного класса
  или прекращением работы моделируемой
  системы, связанные с выключением
  системы или завершением программы.
  Как правило, этот класс
  соответствует отдельной таблице
  базы данных. В этом случае его
  атрибуты
  являются полями таблицы, а операции
  – присоединенными или хранимыми
  процедурами. Этот класс
  пассивный и лишь принимает сообщения
  от других классов
  модели. Класс
  -сущность может быть изображен также
  стандартным образом в форме
  прямоугольника класса
  со стереотипом <<entity>>
  (рис.
  5.3, б).

• Граничный
  класс
  (boundary class) — класс,
  который располагается на границе
  системы с внешней средой и
  непосредственно взаимодействует
  с актерами, но является составной
  частью системы. Граничный класс
  может быть изображен также стандартным
  образом в форме прямоугольника
  класса
  со стереотипом <<boundary>>
  (рис.
  5.3, в).

Рис.
5.3. 
Графическое изображение классов
для моделирования программного
обеспечения

В
рамках второго профиля также
предложено три специальных графических
примитива, которые могут быть
использованы для уточнения семантики
отдельных классов
при построении моделей бизнес-систем:

• Сотрудник
  (business worker) — класс,
  служащий на диаграмме классов
  для представления любого сотрудника,
  который является элементом
  бизнес-системы и взаимодействует
  с другими сотрудниками при реализации
  бизнес-процесса. Этот класс
  также может быть изображен в форме
  прямоугольника класса
  со стереотипом <<worker>>
  или <<internalWorker>>
  (рис.
  5.4, а).

• Сотрудник
  для связи с окружением (caseworker) –
  класс,
  служащий для представления в
  бизнес-системе такого сотрудника,
  который, являясь элементом
  бизнес-системы, непосредственно
  взаимодействует с актерами
  (бизнес-актерами) при реализации
  бизнес-процесса. Этот класс
  также может быть изображен в форме
  прямоугольника класса
  со стереотипом <<caseWorker>>
  (рис.
  5.4, б).

• Бизнес-сущность
  (business entity) — специальный случай
  класса
  -сущности, который также не инициирует
  никаких сообщений. Этот класс
  служит для сохранения информации
  о результатах выполнения бизнес-процесса
  в моделируемой бизнес-системе или
  организации. Этот класс
  также может быть изображен в форме
  прямоугольника класса
  со стереотипом <<business
  entity>>
  (рис.
  5.4, в).

Рис.
5.4. 
Графическое изображение классов
для моделирования бизнес-систем

Интерфейс

Интерфейс
(interface) — именованное множество
операций,
которые характеризуют поведение
отдельного элемента модели.

Интерфейс
в контексте языка UML является
специальным случаем класса,
у которого имеются операции,
но отсутствуют атрибуты.
Для обозначения интерфейса
используется специальный графический
символ окружность или стандартный
способ – прямоугольник класса
со стереотипом <<interface>>
(рис.
5.5).

На
диаграмме вариантов использования
интерфейс
изображается в виде маленького
круга, рядом с которым записывается
его имя (рис.
5.5, а).
В качестве имени может использоваться
существительное, которое характеризует
соответствующую информацию или
сервис, например, » Датчик
температуры
«, » Форма
ввода
«, » Сирена
«, » Видеокамера
» (рис.
5.5, б).
С учетом языка реализации модели
имя интерфейса,
как и имена
других классов,
рекомендуется записывать на английском
и начинать с заглавной буквы I,
например, ITemperatureSensor,
IsecureInformation
(рис.
5.5, в).

Рис.
5.5. 
Примеры графического изображения
интерфейсов на диаграммах классов

Интерфейсы
на диаграмме служат для спецификации
таких элементов модели, которые
видимы извне, но их внутренняя
структура остается скрытой от
клиентов. Интерфейсы не могут
содержать ни атрибутов,
ни состояний, ни направленных
ассоциаций. Они содержат только
операции
без указания особенностей их
реализации. Формально интерфейс
не только отделяет спецификацию
операций
системы от их реализации, но и
определяет общие границы проектируемой
системы. В последующем интерфейс
может быть уточнен явным указанием
тех операций,
которые специфицируют отдельный
аспект поведения системы. Графическое
изображение интерфейсов
в форме окружности могут использоваться
и на других типах канонических
диаграмм, например, диаграммах
компонентов и развертывания.

«Сценарий – один из важнейших инструментов планирования, позаимствованный из «стратегического арсенала». В его основе лежит следующее предположение: пусть мы не способны предсказывать будущее, но умозрительное рассмотрение различных вариантов развития событий означает, что мы открываем разум всему новому»

кому: собственникам, топ-менеджерам и руководителям

Типовая эволюция компании: чем больше масштаб и коллектив, тем больше результатов работы отправляется «на помойку»

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — узнать эффективную технологию делегирования задач и проектов с помощью сценарного подхода в менеджменте.

Руководители среднего звена — устранить причины многих ошибок, скорректировав технологию постановки задач для подчинённых.

Сотрудники, специалисты — выполнять свою работу так, чтобы её результат был востребован.

Результат «без ручки»: и выкинуть жалко, и нести тяжело, или Кто виноват, что ваши подчинённые работают «на помойку»

Часто ли вы, как руководитель, сталкивались с тем, что формально работа сотрудником выполнена, но результатом пользоваться невозможно, или крайне неудобно? А если и начинаешь пользоваться таким результатом — растут издержки для компании и демотивация пользователей. В итоге — допущена фатальная ошибка: на выполнение задачи или внедрение технологии/сервиса потрачено много времени, а результат бесполезен.

Я эту ситуацию называю «результат «без ручки»: и выкинуть жалко, и нести тяжело. Естественно, управляя своим бизнесом, сталкивался с ней неоднократно.

Представьте, как чувствует себя сотрудник, результаты которого выбрасываются «в помойку».

При этом тот, кто выполнял работу, «старался изо всех сил сделать хорошо» как «двое из ларца одинаковых с лица» из мультфильма-сказки «Вовка в тридевятом царстве». Ну как таких накажешь, они ведь делают в точности то, что им говорят! В итоге руководитель вздыхает и делает всё больше и больше работы самостоятельно. К чему это приводит в динамике — несложно догадаться.

А представьте себе, как чувствует себя сотрудник, который всё сделал с его точки зрения очень хорошо, но результат его работы не используется? Стоит ли говорить о его демотивации?

Проблема актуальна как при управлении рядовыми специалистами, так и при управлении руководителями среднего звена и топ-менеджерами со стороны собственника. Чем выше — тем более дорогостоящими оказываются ошибки.

Сценарное мышление как способ минимизировать вероятность получения бесполезного результата

Ошибки допускают все и можно ли их исключить полностью? Нет! Но сделать всё, что от него зависит, для минимизации вероятности ошибки, руководитель обязан (так и отвечайте тем, кто предлагает сидеть сложа руки и ничего не делать, если вероятность успеха отличается от 100%).

И вот здесь я предлагаю одну из очень эффективных технологий для достижения положительного и нужного результата — развитие сценарного мышления как у руководителей всех звеньев, включая топ-менеджмент, так и у рядовых сотрудников.

Я расскажу про сценарии использования результата работы/задачи (нахожу крайне полезной идею, что цель любой деятельности лежит за пределами этой деятельности). Сразу оговорюсь, что сценарное мышление — не панацея и не волшебная таблетка. Руководителю необходимо использовать весь арсенал инструментов и технологий делегирования, которые описаны в статье «Пошаговый алгоритм делегирования задач подчинённым от А до Я. Настольный справочник руководителя.»

Видеооператор на связи: Досадное недоразумение или упущенный сценарий?

Не так давно меня пригласили выступать в рамках выставки «СтройЭкспоКрым» в Ялте на тему «Как повысить эффективность сотрудников офиса строительной компании на 50% с помощью ежедневных планов и отчётов». Выставка региональная и поэтому людей обычно присутствует немного, тем более что мое выступление было утром в субботу. Я же рассматривал это мероприятие как отличный повод для того, чтобы ещё раз отработать программу и увеличить опыт публичных выступлений, но был и ещё один сценарий…

Для съёмок выступления я специально за свой счёт пригласил видеооператора. Сразу видно, что пришёл подкованный специалист: он прикрепил мне отдельный микрофон на петлицу, установил две видеокамеры. Выступление получилось неплохим (на мой взгляд) и я, потирая руки, ждал с нетерпением записанного видео.

Ошибка в сценарии незамедлительно приводит к обесцениванию результата и «падению» руководителя из-за того, что опёрся на «пустое».

Каково же было моё удивление, когда на значительной части видео в кадр попадал полупустой зал (при этом наиболее активная его часть, пусть и немногочисленная, и вовсе осталась за кадром)! В этот момент я понял, что недостаточно чётко озвучил оператору основной сценарий использования видеозаписи. Нет, не оставить видео себе на память для того чтобы просматривать вечерами и радоваться, какой я молодец. А для того чтобы в дальнейшем привлекать клиентов на услуги по внедрению регулярного менеджмента и управленческого консалтинга. Ведь те, кто будут смотреть видео, вряд ли будут знать, кто организатор мероприятия и что на этой площадке такое количество людей — норма.

Были ли у меня гарантии, что если бы я чётко сказал оператору основной сценарий использования видео, он бы понял, куда нужно ставить камеру? Возможно, нет. Но я, как руководитель, в данном случае мог озвучить условия, которые должны выполниться, чтобы необходимый мне сценарий был реализован. Ведь речь шла не о технических условиях, в которых остаётся уповать лишь на профессионализм оператора, а дополнительных условиях: установить камеру так, чтобы не было пустых рядов в кадре.

Ключевые этапы по подготовке к выполнению задачи при сценарном подходе

Сценарий — это способ использования результатов работы, для достижения поставленных целей пользователя. Бывает зафиксированный в формализованном (письменном) виде, а бывает, что человек просто держит его в своей голове.

Простейший пример. У вас, как читателя этой статьи (пользователь результатов), возможно появится цель — поделиться полученной информацией со своими знакомыми. Данная цель может быть достигнута с помощью следующих сценариев:

• скопировать ссылку из адресной строки и отправить на почту;
• сделать пост в социальных сетях;
• отправить ссылку на статью через мессенджеры;
• устный пересказ;
• другие варианты.

Сценарное мышление или сценарный подход к решению задач заключается в том, что исполнитель ищет оптимальное решение задачи, отталкиваясь в первую очередь от поставленных целей и сценариев использования результатов (важно учесть, что у разных пользователей могут быть совершенно разные сценарии использования одного и того же результата!).

При сценарном подходе предлагаю выделить ключевые этапы по подготовке к выполнению задачи:

1. Сформулировать цели выполнения работы/проекта/задачи для каждого пользователя результата задачи, например, для компании, сотрудника, руководителя, собственника фирмы, топ-менеджеров и т.д. Есть также цели системы управления, которые как правило, носят постоянный характер, например, 1) отделять факты от мнений для возможности принятия более эффективных управленческих решений; 2) фиксировать динамику для возможности анализа тенденций и т.д.
2. Составить сценарии для каждого пользователя результатом. Некоторые сценарии могут быть общими как для всех ролей, так и для их комбинации. Сценарий обязательно должен содержать глаголы действия, роль, для которой он предполагается, а также связь с целями, которые с его помощью достигаются.
3. Взвесить сценарии, т.е. каждому присвоить определённый «вес» по шкале от 1 до 10, в зависимости от его важности в связке с поставленными целями (очень может быть, что при выборе способа решения вам придётся пожертвовать сложно реализуемым сценарием или его реализацию на будущие этап).
4. Составить список параметров и функций, наличие которых обязательно для реализации сценария. Например, для сценария «учитывать время по задачам» в сервисе работы с задачами, должна быть реализована функция «учёт времени».
5. Проанализировать возможные способы реализации, оценивая сложность и риски для каждого сценария (необязательно оценивать все способы по всем параметрам! Можно остановиться, когда по одному из важнейших сценариев получается неприемлемый результат). Например, один из предложенных способов реализации работы с задачами — сервис «Битрикс24». Для того чтобы понять, подходит он или нет, необходимо проанализировать его функционал по каждому из сценариев управления задачами. Рассмотрим сценарий «Переключение между задачами проекта«. Если переключаться между задачами из списка задач, риском будет автоматическое «схлопывание» всех подзадач, после которого придётся добираться до нужных задач заново. Но возможно есть другой вариант реализации сценария с точки зрения функций сервиса — например, переключаться между задачами проекта не через общий список, а открывая «общую задачу проекта».
6. И только после этого приступать к выполнению задачи (внедрению сервиса и т.д)!

Привычка стартовать задачу немедленно, без постановки целей и написания сценариев, приводит к убыткам и демотивации.

В чём причина многих и многих убытков и бесполезных результатов от выполненных задач? В том, что либо по незнанию, либо потому что хотят «быстрее начать что-то делать» начинают выполнение задачи не с подготовки сценариев, а с выбора способа реализации, ну а кто-то и вовсе работает по принципу «ввяжемся, а там видно будет».

Примеры из практики: «То, что нас не убивает — делает нас сильнее

Фридрих Ницше сказал «То, что нас не убивает — делает нас сильнее». Я хотел бы дополнить: делает сильнее, если мы анализируем ошибки, находим способ их исправления и применяем на практике. Поэтому я подготовил порцию ошибок, с которыми мне довелось столкнуться в реальности.

Пример №1: Цели и сценарии при выборе системы для работы с задачами

Например, в компании планируют внедрить технологию, чтобы «все сотрудники работали с задачами в одном месте». И начинают всем коллективом выбирать сервис. Во время совещания раздаются голоса: «Вот эта мне нравится, у неё большие и красивые кнопки!», «С этим уже есть опыт работы у нашего сисадмина!», «Давайте разработаем свой собственный функционал задач!»

В результате такого «осмысленного» отбора выбирают/разрабатывают нечто, в чем невозможно работать без слёз на глазах и флакончика корвалола.

Как здесь помогут сценарии? Вначале формулируем цели для данной системы, как с точки зрения пользователей, так и с точки зрения компании (и достижения её стратегических целей), например:

Общие цели:

• сделать свою работу эффективнее

Цели системы управления

• отделять факты от мнений

Цели руководителей:

• прозрачность работы подчинённых;
• сделать работу подчинённых эффективнее в частности и подразделения/компании вцелом.

Общие сценарии:

• удобно управлять всеми задачами: своими и подчинённых;
• учитывать затраченное время по задачам в режиме реального времени.

Сценарии системы управления:

• фиксировать рабочий отчёт в виде выполненных за день задач (для того чтобы в дальнейшем отделять «факты» от «мнений о фактах»).

Сценарии руководителя:

• смотреть список задач, возможность комментировать;
• отмечать, что задача ожидает ответа на комментарий руководителя;
• оценивать результат работы за день сотрудника.

Я, конечно же, перечислил далеко не все сценарии и цели для системы управления задачами. Часть из них можно прочитать в статье «Как организовать работу с задачами, учёт времени, контроль и составление планов для сотрудников с помощью Битрикс24: Подробный регламент».

Пример №2. Ошибка найма и результат работы «впустую»

Когда руководитель не мыслит категориями сценариев, нередко это приводит к пустой трате времени. И вот ещё одна наглядная иллюстрация, подтверждающая это.

Общаясь с кандидатом на частичную занятость, руководитель договаривается о сотрудничестве и начинает ставить задачу. Но после постановки задачи (на процесс было потрачено более 1,5 часов) «внезапно» оказывается, что кандидат в ближайшие 4 дня выходит на новое место работы и поэтому он не может быть уверен, будет ли у него достаточно свободного времени для выполнения возложенных задач (на старом месте работы возможность выделять время у специалиста была), которые он ещё 10 минут назад принимал.

Случайность ли? Нет — если мыслить сценариями. Данный кандидат был найден благодаря опубликованному на работном сервисе резюме. А это значит, что кандидат с высокой долей вероятности реализует сценарий «смена постоянного места работы». Понимая это, руководитель должен задать одним из первых вопрос: «Планируется ли в ближайшее время выход на новую работу?» Естественно, если ответ положительный, то вероятность успешного сотрудничества этого кандидата с компанией значительно уменьшается.

Бонус для внимательных читателей: шаблон таблицы для выбора способа решения задачи на основе сценариев

Как я уже говорил, сначала необходимо составить сценарии, а затем оценить возможные варианты решения по совокупности всех сценариев, сравнить варианты между собой и оценить риски по каждому из них. Я готов поделиться шаблоном таблицы, который специально сделал для решения этой задачи.

Выполните 2 простых действия, чтобы получить шаблон:

1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Напишите свой осознанный или не очень опыт использования сценариев при решении различных задач).
2) Отправьте запрос на получение шаблона таблицы через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью:

Пример №3. Непредсказуемый результат при интеграции телефонии «Манго Офис» и сервиса «Битрикс24»

Несколько лет назад у нас возникла задача интеграции сервиса «Битрикс24» и ip-телефонии «Mango Office». План проекта был составлен замечательный, но мы не учли одного — реальных сценариев использования. Из-за этого было выбрано неверное на тот момент решение, которое привело к тому, что полученная связка работала «через одно место», а весь смысл интеграции обнулился.

Результат: зря потраченные время и деньги, а также демотивация всех участников проекта. Неоправданно высокая цена за отсутствие сценариев, не правда ли?

Отсутствие сценариев использования результата — это дорога в никуда (nowhere). Если вы уже пошли по этому пути, найдите в себе силы остановиться.

Когда мы опомнились и написали сценарии, оказалось, что их в рамках выбранного нами технического решения просто невозможно реализовать. Но со сценариями тот самый случай, когда лучше поздно, чем никогда. Они позволили прекратить попытки донастроить заведомо «мёртвый» вариант, а значит и завершить бесперспективную трату времени и ресурсов.

Делюсь с вами этими сценариями, они послужат хорошей иллюстрацией к принципам сценарного мышления для решения технических задач (изначальное условие: реализация всех сценариев внутри веб-интерфейса Битрикс24, насколько это возможно):

• Приём входящего звонка:
  • на городской: отправляется звонок дежурному менеджеру (возможно, создать роль «дежурный менеджер») и одновременно тому, кто ответственен за данный Контакт или Лид (если дежурный менеджер уже разговаривает с кем-то — сразу переадресация на ответственного).
  • на мобильный: отправлятся звонок на владельца мобильного телефона, через 3 гудка — на дежурного менеджера;
  • если трубка не взята (опустил клиент раньше чем подняли мы: сообщение о пропущенном звонке);
  • если звонящий ждёт более 6 гудков или трубку никто не поднял: сообщение дежурному менеджеру о пропущенном звонке + автоответчик.
• Переадресация входящего звонка
  • другому пользователю Б24;
  • на другой городской телефон;
  • на другой мобильный телефон.
• Переадресация звонка в процессе разговора
  • другому пользователю Б24;
  • на другой городской телефон;
  • на другой мобильный телефон.
• Добавление в разговор другого участника (групповая конференция)
  • другого пользователя Б24;
  • другой городской телефон;
  • другой мобильный телефон.
• Аналитика
  • прослушивание записи состоявшегося разговора;
  • просмотр списка непринятых звонков.
• Другие действия
  • создать Лид/Контакт в CRM из звонка;
  • посмотреть лог всех телефонных разговоров в карточке Лида, Контакта, Компании. При необходимости — прослушать.

Что нужно было сделать? Выписать сценарии и оценить возможность и способ их реализации для разных вариантов технического решения интеграции «Манго» и «Битрикс24», и не только:

• интеграция через sip-коннектор от Битрикс;
• интеграция через приложение для Б24 от «Манго Офис»;
• подключение и использование внутренней телефонии от Битрикс24.

Пример №4. Устройство на работу «с первого дня», или обратная задача «от сценария к цели»

Проводя собеседования, я несколько раз сталкивался с ситуацией, когда кандидат говорит, что он хочет быть официально устроенным на работу с первого рабочего дня. В чём могут быть причины? Кандидат не доверяет компании или не уверен в своих профессиональных навыках?

Давайте подумаем, как здесь применить подход сценариев. Скорее всего, для сотрудника «устройство на работу с первого дня» — это сценарий. Возникает вопрос: какую цель он реализует таким образом? Мне пришла в голову цель: «получить оплату за отработанные дни в случае прекращения сотрудничества». Видимо у сотрудника был опыт, когда компания не выплачивала деньги за неофициально отработанное время (если в вашей компании есть такая практика и вы её руководитель, рекомендую больше так не делать, в помощь к просветлению статья «Почему лояльные и ценные сотрудники нарушают договорённости с руководителем и как эту практику прекратить»)».

В работе и жизни можно столкнуться с необычными сценариями, которые используются людьми для достижения целей. Руководитель должен их видеть и при необходимости корректировать.

Столкнувшись с этим в очередной раз, я задал кандидату вопрос, чтобы подтвердить своё предположение о его цели. После этого я предложил ему альтернативный сценарий достижения его цели: «Давайте мы будем выплачивать вам зарплату каждый день или каждые 3 дня до официального трудоустройства, пока вы не будете достаточно уверены в компании или официально трудоустроены?» И конечно же он согласился, т.к. для него сценарий — это средство достижение цели.

Таким образом, руководителю важно мыслить не только от цели к сценариям, но и наоборот: замечать сценарии и выяснять, какая цель достигается с их помощью. Когда вы знаете цели, вам легче найти альтернативный и приемлемый для обеих сторон сценарий действий.

Сценарное мышление как управленческая компетенция руководителя

За разницей в сценариях нередко стоит разница в целях, и наоборот. Это ещё одно замечательное свойство сценариев — возможность приводить к общему знаменателю цели и/или понять истинные цели партнёров/коллег, обсуждая разницу в сценариях.

Когда руководитель мыслит целями и сценариями — это позволяет экономить значительные ресурсы. Да и выбрасывать неподходящий результат работы в помойное ведро после такого руководителя/сотрудника вы будете значительно реже.

Помимо ценности для компании, с помощью сценариев решается ещё одна важная задача — добросовестный сотрудник получает серьёзную нематериальную мотивацию: результаты его труда активно используются, а не отправляются на свалку.

Сценарное мышление — такая же неотъемлемая компетенция руководителя как планирование, делегирование и контроль.

Я предлагаю в обязательном порядке оценивать умение мыслить категориями целей и сценариев как руководителей всех уровней, так и линейных специалистов. И более того, целенаправленно обучать их сценарному типу мышления.

Профессионал в своей области — это тот, кто получив от руководителя цели и сценарий использования результата, может всю дальнейшую работу выполнить самостоятельно: составить план по достижению результата, учесть риски, выбрать необходимые технологии. В будущем — и цели поставить, и сценарии написать самостоятельно.

А что руководитель? Он должен работать со своими подчинёнными и направлять вектор их развития так, чтобы они становились профессионалами. И в этом неоценимую помощь оказывает сценарный подход к решению задач.

Использование метода сценариев при принятии управленческих решений

Использование
метода сценариев при принятии управленческих решений

Введение

На протяжении всей своей жизни человек постоянно
принимает различные решения, некоторые из них являются незначительными, и не
несут серьезных последствия, но другие решения могут являться глобальными и
имеют достаточно весомый характер. Принять решение — значит решить проблему. То
есть важно уметь видеть, распознавать, понимать, оценивать и учитывать
зависимости, которые раскрывают содержание этих самых проблем и подсказывают
пути их решения.

При разработке и принятии важных управленческих
решений, как правило, пытаются предугадать возможный сценарий развития событий,
с тем, чтобы принять решение, которое обеспечит положительный результат.
Поэтому широкое распространение нашел метод сценариев, который дает возможность
оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия
принимаемых решений. Разрабатываемые специалистами сценарии развития
анализируемой ситуации позволяют с тем или иным уровнем достоверности
определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими
факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти
ситуация под влиянием тех или иных воздействий. Профессионально разработанные
сценарии позволяют более отчетливо определить перспективы развития ситуации,
как при наличии различных управляющих воздействий, так и при их отсутствии.

С другой стороны, сценарии ожидаемого развития
ситуации позволяют своевременно осознать опасности, которыми чреваты неудачные
управленческие воздействия или неблагоприятное развитие событий. Существует
мнение, что необходимость в предвидении наиболее вероятного развития ситуации
впервые возникла с появлением промышленного производства. Поскольку человек уже
тогда должен был планировать свои действия и действовать по определенному
сценарию, который обеспечит наиболее эффективное развитие промышленности. Ведь
всегда человечество стремилось к эффективному использованию производственных
ресурсов, и поэтому время от времени вело грандиозное строительство. Без
представления возможного развития ситуации такие целенаправленные действия вряд
ли были бы возможны.

Цель данной работы — раскрыть сущность метода
сценариев, рассказать о его содержании, назначении и показать этапы построения
сценария.

1. Принятие управленческого решения

.1 Понятие и сущность
управленческого решения

В процессе своей жизни человек постоянно
вынужден принимать те или иные решения, некоторые из этих решений будут иметь
незначительные последствия, другие решения могут оказывать значительное
влияние, как на жизнь самого человека, так и на жизнь окружающих его лиц.

В общем случае решение — это выбор одной из
существующих в данный момент альтернатив.

В западном менеджменте с конца XX
века существуют и другие определения принятия решения.

Под принятием решения здесь понимают — отказ от
реализации существующих перспективных альтернатив.

Организационное решение — это решение, которое
должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные
занимаемой его должности.

Принятие решения — сущность работы менеджера.
Управленческое решение направлено на разрешение противоречия между ситуацией и
целью путем конструирования «формулы» деятельности исполнителей. Оно является
этапом и результатом процесса управления, предопределяя и оформляя деятельность
объекта управления.

Управленческое решение — это формула действия
(деятельности) исполнителей, по которой реализуется управляемый процесс; некая
форма, которая включает в себя и ограничивает в действиях управляемую систему.
Управленческое решение представляет собой разрешение противоречия,
противопоставления сложившейся ситуации и цели управления, практическое решение
проблемы в управляемой деятельности. Оно существует не только как главный этап
технологии процесса управления, но и, как ее результат, кульминация в процессе
осуществления управленческого воздействия. На рис. 1 наглядно видно правило
принятия качественных управленческих решений.

Рис.1 Правило принятия управленческих решений

Принятие решения — основная обязанность
руководителя.

С другой стороны это является также и правом
руководителя использовать ресурсы организации.

Организационные решение в отличие от решений,
принимаемых людьми в обычной жизни обязательно для выполнения подчиненными,
обычно структурированы, имеют письменную форму и имеют гораздо большие
последствия, чем решения, принимаемые людьми в обычной жизни. А некоторые
решения могут иметь достаточно глобальные последствия.

На рис. 2 хорошо видно, что включает в себя
управленческое решение.

Рис. 2 Составные элементы процесса принятия
управленческого решения

1.2 Классификации управленческих
решений

В соответствии с классом управленческого решения
необходимо применять соответствующие методы разработки и реализации
управленческого решения. От того, каким способом разрабатывать решение, будут
зависеть его характеристики, качество и, соответственно, признаки, по которым
это качество необходимо оценивать.

В организациях принимается большое количество
самых разнообразных решений, различающихся между собой по содержанию, срокам
действия и разработки, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия
и информационной обеспеченности. Их классификация позволяет выделить классы или
виды решений, требующих различного подхода к организации процесса управления и
методам принятия решений, а также неодинаковых по затратам времени и других
ресурсов.

Критерии классификации управленческих решений —
это основания, с помощью которых делят управленческие решения на классы или
виды. Управленческие решения можно различать по степени структурированности,
содержанию, количеству целей, длительности действия, способу принятия решения,
уровню принятия решения, глубине воздействия на организационную иерархию,
направлению решения.

Одним из важных критериев классификации
управленческих решений является их группировка в соответствии со степенью
структурированности на программируемые (высокоструктурируемые) и
непрограммируемые (слабоструктурируемые), требующие разного подхода к разработке
и реализации.

Управленческие решения могут быть направлены на
ту или иную cферу управления или
деятельности организации: экономическую, социальную, техническую,
организационную и научную. Есть свои особенности разработки и реализации
управленческих решений в каждой из этих сфер.

Особое место в классификации управленческих
решений занимает деление по количеству целей на моноцелевые и многоцелевые.
Хотя существует знаменитая русская пословица «за двумя зайцами погонишься — ни
одного не поймаешь», и ее необходимо учитывать — в управлении умение с помощью
одного решения достигать нескольких целей свидетельствует о высоком
управленческом мастерстве.

Известно, например, что количество оперативных
решений, принимаемых в организациях, значительно (иногда многократно) превышает
количество тактических и стратегических решений, однако по затрачиваемому
времени самыми ресурсоемкими являются стратегические решения. Распределение
общих затрат времени на принятие оперативных, тактических и стратегических
решений в организациях крупного, среднего и малого размера также имеет
особенности: в малых предприятиях основная доля затрат времени приходится на
оперативные решения, но по мере роста размеров предприятий существенно
увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития.

Управленческие решения можно подразделить по
способу принятия решения на индивидуальные и на групповые. При этом процесс
принятия групповых решений требует от участвующих высоких коммуникативных
способностей, владения культурой ведения дискуссий, ораторских способностей.

По уровню принятия решения можно разделить н
общие, относящиеся ко всей организации в целом и принимаемые на самом высоком
уровне управленческой иерархии, и частные, относящиеся к структурным
подразделениям, функциональным службам и отдельным работникам.

По глубине воздействия на организацию выделяют
одноуровневые — охватывающие один уровень организационной иерархии, и
многоуровневые — охватывающие несколько уровней в организации управленческие
решения. От глубины воздействия зависит структура решения и, следовательно,
сложность его проектирования.

Также управленческие решения различаются по
периоду их действия: на длительный срок (штатное расписание) и короткий срок
(авария на производстве).

Решения могут иметь также различную
направленность — внутрь организации, как системы, и за ее пределы, во внешнюю
среду. Решения для воздействия на внешнюю среду предприятия касаются ближнего
окружения, партнеров, клиентов, кредиторов (например, необходимость получения
ссуды в банке).

Решения для воздействия на внутреннюю среду
предприятия связаны с управляемой системой (например, изменение штатного
расписания, которое повлечет за собой сокращение сотрудников или разработку
новой структуры управления, в результате появится дополнительная должность
топ-менеджера).

Более наглядно изучить классификацию
управленческих решений можно в таблице 1.

Таблица 1 Классификация управленческих решений

Номер	Классификационный признак	Виды управленческих решений
1	По используемым методам	программируемые непрограммируемые
2	По степени формализации проблемы	высокоструктурируемые слабоструктурируемые
3	По количеству целей	моноцелевые многоцелевые
4	По способу принятия	индивидуальные групповые
5	По уровню принятия	общие частные
6	По глубине воздействия на организацию	одноуровневые многоуровневые
7	По типу направленности	внутрь организации внешняя среда

Далее внимание следует уделить моделям принятия
управленческих решений.

1.3 Модели принятия решений

Эффективное принятие решений необходимо для
выполнения управленческих функций. Наука управления старается повысить
эффективность организации путем увеличения способности руководства к принятию
обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью
моделей и количественных методов.

Особенность науки управления — использование
моделей. Моделирование часто необходимо в силу сложности проблем управления и
трудности проведения экспериментов в реальной жизни. Некоторые модели,
используемые наукой управления, настолько сложны, что без компьютера обойтись
невозможно.

Модель — это представление объекта, системы или
идеи в некоторой форме, отличной от самого объекта или системы. Например, схема
организации — это модель, представляющая ее структуру. Главная особенность
модели — упрощение реальной ситуации или системы. Модель менее сложна, не
относящиеся к делу детали, маскирующие проблему в реальной жизни, устраняются,
поэтому возможности понимания и разрешения проблем увеличиваются.

Физическая модель представляет собой увеличенную
или уменьшенную копию объекта или системы. Особенность физической модели
состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая
целостность. Например, авиационные предприятия всегда изготавливают уменьшенные
физические копии новых самолетов, чтобы проверить аэродинамическое
сопротивление. Модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому
самолету, при этом стоит она в миллионы раз меньше настоящего самолета.

Аналоговая модель представляет собой исследуемый
объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как
таковой. Известные каждому экономисту или менеджеру графики, иллюстрирующие
соотношения объема производства и издержек, являются аналоговой моделью. График
показывает, как уровень производства влияет на издержки.

Математическая модель — это описание свойств
объекта или системы с помощью математических символов. В математической модели
используются символы для описания свойств или характеристик объекта либо события.
Математические модели чаще всего используются при принятии организационных
решений.

В настоящее время в управлении применяются
разнообразные типы моделей, к числу самых распространенных моделей в
менеджменте относят: теорию игр, модели математического программирования,
имитационное моделирование, модели системного анализа.

Теория игр — это теория математических моделей
принятия решений в условиях конфликта или неопределенности. Решения, получаемые
с помощью теории игр, полезны при составлении планов в условиях возможного
противодействия конкурентов или неопределенности во внешней среде. Например, с
помощью теории игр руководство может установить, что при повышении цен
конкуренты не последуют их примеру, и вовремя отказаться от этого шага, чтобы
не проиграть в конкурентной борьбе.

Теория игр включает в себя: матричные игры,
теории очередей и модели управления запасами.

Матричные игры. Для выбора решения применяется
платежная матрица, или матрица решений. Она представляет собой таблицу, в
которой по вертикали указываются возможные решения, а по горизонтали —
состояние среды, на которую нельзя влиять. На пересечении строк и столбцов
указывают результаты решения при данном состоянии среду — «платежи». Они могут
быть выражены в суммах издержек, прибыли, поступлений денежных средств.

Теории очередей используются для определения
оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Они
используются для минимизации издержек в сфере обслуживания, производстве,
торговле. При этом учитываются три фактора: 1) ритм изменения количества
клиентов и заявок; 2) вероятностные соображения, например, каковы шансы
столкнуться с необычно большим наплывом покупателей; 3) способ определения
издержек ожидания и улучшения обслуживания.

Примерами использования моделей могут служить
следующие ситуации: ожидание в очереди на машинную обработку данных, ожидание
мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад,
очередь в кассу. Однако если, например, клиентам приходится слишком долго ждать
кассира, они могу решить перенести свои счета в другой банк. Модели очередей
снабжают руководство инструментом определения числа каналов обслуживания,
обеспечивающего минимум издержек и максимум прибыли.

Модели управления запасами используются для
определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, объема
готовой продукции на складах. Организации должны поддерживать некоторый уровень
запасов во избежание простоев производства и задержек в сбыте. Цель
использования моделей — сведение к минимуму издержек, которые подразделяют на
три вида: 1) на организацию закупок (они тем больше, чем чаще делаются
закупки); 2) на хранение (они пропорциональны средней величине запаса); 3)
потери, связанные с отказами клиентам при исчерпании запасов.

Модели математического программирования — это
многочисленные модели оптимальных по определенным критериям планов. Задачи
математического программирования состоят в отыскании максимума или минимума
некоторой функции при наличии ограничений на переменные — элементы решения.

Линейное программирование объединяет методы
решения задач, которые описываются линейными уравнениями, оно используется
наиболее широко при составлении оптимального по прибыли плана производства;
выборе структуры инвестиций; составлении расписаний; разработке маршрутов
перевозок.

Постановка задач линейного программирования
состоит в формулировке целевой функции и ограничений — уравнений или
неравенств.

Имитационное моделирование — это процесс
создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений
реальной ситуации. Специалисты по производству и финансам разрабатывают модели,
позволяющие имитировать ожидаемый прирост производительности и прибыли в
результате применения новой технологии или изменения состава рабочей силы.

Имитация используется в ситуациях, слишком
сложных для применения отдельных математических методов, например,
математического программирования. Эти трудности преодолеваются путем создания
моделей, состоящих из отдельных элементов, в которых используется как теоритические
модели, так и опытные данные.

Модели системного анализа представляют
организации в виде систем. Следующие ситуации требуют применения методов
системного анализа: 1) выявление и четкое формулирование проблемы в условиях
большой неопределенности; 2) выбор стратегии анализа и подготовка выводов на
его основе; 3) точное определение систем — границ, входов, выходов и других
компонентов; 4) выявление целей развития и функционирования систем; 5)
выявление функции и состава вновь создаваемой системы.

Многообразие и принципиальное различие объектов,
процессов, проблем, подлежащих системному анализу, обусловило многообразие его
специфических методов. Наибольшее распространение получили следующие методы:

.        Дерево анализа проблемы применяется для
выявления и структуризации, трудно понимаемых проблем, характеризующихся
сложными взаимосвязями. Дерево проблемы, как правило, включает три основные
ветви: 1) объект анализа и создания; 2) структуры системы, решающей данную
проблему; 3) порядок работы системы и способ ее взаимодействия с другими
системами.

.        Дерево целей — эффективный способ
анализа целей и задач организации. Дерево целей включает ветви основных
подцелей, которые должны быть достигнуты до того, как станет возможным
достижение главной цели. Ветви основных подцелей разделяются на ветви подцелей
более низкого уровня.

.        Дерево решений — один из наиболее
эффективных способов поэтапного выбора решений. Дерево решений начинается с
выбора одного из вариантов — одной из ветвей, далее на этой «ветви» вновь
появляется разветвление — приходится вновь проводить выбор при более
ограниченных возможностях.

Рис. 3 Дерево решений

Экономический анализ вбирает колоссальное
множество методов и моделей оценки издержек и экономических выгод,
экономической эффективности проведения отдельных мероприятий и деятельности
предприятия в целом.

Этапы принятия
рационального решения

Рациональное решение — решение, которое
принимается на основе глубокого и объективного анализа проблем исследуемой
ситуации; основанного на методах экономического анализа, обоснования и
оптимизации, принимается для стратегического и тактического управления любой
подсистемой менеджмента. Для принятия такого решения необходимо иметь
достаточное количество информации и средств. Этапы принятия рационального
решения:

1.       I Этап
— Диагностика проблемы;

2.       II
Этап — Формирование ограничений и критерия принятия решений;

3.       III Этап
— Поиск альтернатив;

4.       IV Этап
— Выбор альтернативы;

5.       V Этап
— Реализация решения.

На I
этапе важно правильно определить существующую проблему. Зачастую руководители
ограничивают выявление симптомов проблемы и борются именно с ними.

На II
этапе необходимо сформулировать определенные ограничения с ресурсами,
выделенными на решение данной проблемы, а также критерии, по которым будут
определяться наиболее перспективные решения.

На III
этапе выполняется поиск реальных альтернативных решений, чем больше таких
альтернатив, тем качественнее будет решение.

На IV
этапе сначала идет оценка альтернатив на их соответствии выбранных
ограничением, а затем осуществляется выбор согласно заданного раннее критерия.
Если ни одна из заданных альтернатив не оказалась соответственной ограничениям
этой критерии, приходится возвращаться на II
этап данной схемы. В случае выбора альтернативы начинается реализация
управленческого решения.

Наглядно проследить за этапами принятия
рационального решения можно на рис. 4.

Рис. 4 Этапы принятия рационального решения

Не всегда решения принимаются только исходя из
определенных заданных критериев. Существуют дополнительные факторы, которые
оказывают влияние на процесс принятия решения.

В основном к ним относят информационные
ограничения, поведенческие ограничения, взаимозависимость с другими решениями,
возможны негативные последствия, личностные оценки руководителей, а также среду
принятия решений.

Информационные ограничения представляют собой
количество информации, имеющейся по данной проблеме. Если информации не
достаточно для того, чтобы сделать выводы об эффективном решении существует
слишком высокая степень риска и руководитель может отказаться от принятия
решения.

Поведенческие ограничения возникают в тех
случаях, когда этические нормы руководителя могут препятствовать к принятию
казалось бы выгодного решения.

Возможные выгодные решения могут препятствовать
выполнению других уже раннее принятых решения, что препятствует их реализации.

Решения могут иметь определенные негативные
последствия, что также может привести к отказу их реализации.

На принятие решений могут оказать влияние также
личные оценки руководителей, которые могут иметь дополнительную информацию по
данной проблеме или иметь какие-то свои дополнительные ограничения по принятию
решений.

Под предлогом принятия решения понимается
фактор, характеризующий его в момент принятия решения. К ним могут относиться:

—       Степень неопределенности и риска;

—       Время реализации решения.

Они также могут оказать влияние на принятие либо
непринятие решения.

1.5 Методы принятия управленческих
решений

Методы менеджмента — это способы, подходы и
приемы, позволяющие упорядочить, направить на достижение целей организации и
эффективно организовать выполнение функций менеджмента, этапов, процедур,
операций, необходимых для принятия решений. Использование специальных методов
обогащает теорию и практику менеджмента, сокращает затраты времени и других
ресурсов на постановку и достижение целей организации.

Общенаучная методология включает концепции
различных школ и подходов к методологии менеджмента.

Существует множество различных конкретных
методов управления. При всем их разнообразии существует определенное их деление
на отдельные категории. По способу воздействия все методы подразделяются: на
прямые и на косвенные.

Прямые предполагают непосредственное воздействие
на субъект управления.

Косвенные предполагают непрямое воздействие на
объект управления, а воздействие на его окружающую среду.

По признаку специфики методов управления они
подразделяются: на административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы управления базируются на
объективных законах организации совместной деятельности людей и управления ею,
на естественной потребности людей взаимодействовать в определенном порядке. Эти
методы представляют собой способ прямого неэкономического воздействия субъекта
управления на объект управления.

По своей сущности методы являются
организационно-распорядительными. Они основываются на силе и авторитете власти,
на существующих традициях и обычаях. Они позволяют:

—       Регламентировать деятельность
организации;

—       Обеспечивать организацию
определенными нормативами;

—       Обеспечить дисциплину в организации.

К числу административных методов управления
относят:

—       Установление государственных
законов;

—       Формирование органов управления;

—       Утверждение административных норм и
нормативов;

—       Правовое регулирование деятельности;

—       Издание указов и распоряжений;

—       Отбор, подбор и расстановка кадров;

—       Утверждение инструкций, методик и
организаций;

—       Разработка положений и стандартов
организаций;

Экономические методы являются методами
косвенного воздействия на управляющую и управляемую подсистемы. Задача этих
методов состоит в том, чтобы создать такие предпосылки, которые заставили бы
фирмы и предприятия, их подразделения выбирать такое направление своей
деятельности, которое было бы выгодно как государству, так и фирме в целом, или
создать предпосылки для исполнителей выполнять порученную работу с большим
эффектом.

Экономические методы можно подразделить по виду
их воздействия на две группы:

.        Экономическое воздействие государства
на производственные и коммерческие структуры.

.        Экономические методы, стимулирующие
деятельность внутри фирмы, предприятия.

Методы государственного воздействия делятся на:

—       Методы прямого воздействия. По сути
это неэкономические меры, которые подразумевают прямое вмешательство государства
в функционирование рыночного механизма. Это проявляется через процесс
государственного регулирования ценообразования, через политику доходов в виде
замораживания роста цен и зарплаты, ограничение на изменение показателей в
кредитно-денежной системе, использование квот и других методов воздействия;

—       Косвенные воздействия государства.
Это экономические методы управления рынком. Сюда относятся все мероприятия
финансовой и кредитно-денежной политики государства, такие, как налоги,
субсидии, стимулирование экспорта и импорта, воздействие на валютный рынок и
другие методы.

Внутрифирменные экономические методы
подразделяются на:

—       Коммерческий расчет. Один из
важнейших методов хозяйствования, направленный на соизмерение затрат и
результатов, обеспечение прибыльности производства, распределение финансовых
вложений и размещение производства, обеспечение финансирования и кредитования,
развитие технологий, обеспечение политики, приобретение предприятий;

—       Внутрифирменный расчет. Выступает
как новый метод хозяйствования и регулирует экономические отношения между
отдельными подразделениями как самостоятельными единицами производственной
деятельности;

—       Цены и механизм ценообразования. В
этом механизме отображаются все стороны экономического действия субъектов
рыночных отношений. Этот вид воздействия включает в себя определение уровня
цены, расчета с потребителями продукции;

—       Финансовая политика и ее
составляющие. Финансовые инструменты: распределение и перераспределение
прибыли, финансирование и кредитование различных видов деятельности,
обоснование финансовых операций.

Так же к экономическим можно отнести
экономико-математические методы принятия управленческих решений.

Экономико-математическая модель (ЭММ) — это
математическое описание экономического объекта или процесса с целью их
исследования и управления ими. Это математическая запись решаемой экономической
задачи.

Экономико-математические методы основаны на
одновременном использовании математических и экономических методов при решении
практических задач. К ним относятся экономико-статистические методы, методы
экономический кибернетики, методы оптимизации и эконометрия. Сфера применения
этих количественных методов для решения управленческих проблем ограниченна.
Далеко не во всех случаях возможно построить адекватную математическую модель
управленческой проблемы и получить ее чисто «машинное» решение. Для
более или менее сложных систем такое решение скорее исключение, чем правило.
Экономико-математические методы нашли применение главным образом в автоматизированных
системах управления производственными процессами. Сдерживающим фактором в
расширении сферы применения экономико-математических методов является то, что в
управлении учитываются и социальные, и организационные, и психологические
факторы, которые в большинстве случаев невозможно выразить количественными
параметрами.

Социально-психологические методы управления. В
основе социально-психологических методов управления лежат объективные законы
социального развития и законы психологии.

Эти методы применяют для управления
социально-психологическими процессами на предприятиях и в организациях. Они
учитывают психические особенности людей, которые проявляются в коллективах и
социальных группах. Эти методы направлены на изменение индивидуального или
общественного сознания и основываются на общепринятых моральных категориях.
Социально-психологические методы очень разнообразны. Зачастую они используются
не отдельно, как сами по себе, а в тесной связи с административными или
экономическими методами управления.

Так же в настоящее время все более активно
менеджерами используются методы прогнозирования в принятии управленческих
решений. Прогнозирование — это метод, который используется как накопленный в
прошлом опыт, так и текущее допущение в целях определения будущего.

Методы прогнозирования делятся на две большие
группы: количественные и качественные методы.

Основой количественных методов прогнозирования
является количественная информация о состоянии и исследовании объекта в
прошлом. Предполагается, что существующие в прошлом тенденции будут
продолжаться и в будущем периоде. Основными количественными методами
прогнозирования являются:

—       Анализ временных рядов;

—       Причинно-следственное моделирование.

При анализе временных рядов, выявляются
существующие в прошлом тенденции, которые автоматически переносятся на будущий
период.

Разновидностью анализов временных трендов
является метод анализа рядов динамики и исторических аналогий.

Данные методы изучают привязку исследуемого
явления к каким-либо внешним воздействиям с тем, чтобы в будущем при наличии
аналогического воздействия можно было спрогнозировать выявленные тенденции.

В рамках причинно-следственного моделирования
выявляется количественная взаимосвязь между различными явлениями, событиями и
показателями. Это позволяет в случае, когда значение одного из явлений
известно, определить количественные характеристики другого явления.

Качественные методы прогнозирования базируются
не только на количественной информации, но и на мнениях компетентных
специалистов в данной области. Данные методы также очень разнообразны и
наиболее применяемыми из них являются следующие методы:

—       Жюри экспертов;

—       Модели потребителей;

—       Метод опережающих индикаторов;

—       Метод сценариев.

Методы жюри экспертов включают в себя вопросы
компетентных специалистов данной области, как внутренних, так и внешних.

На Западе в рамках этого метода применяется
Дельфийская методика. Суть этого метода в том, чтобы с помощью серии
последовательных действий — опросов, интервью, мозговых штурмов — добиться
максимального консенсуса при определении правильного решения. Анализ с помощью
дельфийского метода проводится в несколько этапов, результаты обрабатываются
статистическими методами.

Опрос покупателей особо популярен при
планировании и объема сбыта. Проводится методом анкетирования. Важным является
корректировка завышенных ожиданий покупателя.

Метод опережающих индикаторов основывается на
том, что между различными событиями зачастую возникают определенные стандарты,
то есть выявляется тенденция, опережающая другую тенденцию. Более наглядно
изучить методы управления можно на рис. 5.

Рис. 5 Классификация методов управления

2. Сценарное планирование

.1 Понятие и сущность метода
сценариев

При разработке управленческих решений широкое
распространение нашел метод сценариев, также дающий возможность оценить
наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых
решений.

Метод сценариев представляет собой практическую
реализацию принципа последовательного разрешения неопределенности. Он включает
приемы и методы содержательного и формализованного описания прогнозируемой
ситуации и конкретные методы, и алгоритмы построения и исследования сценариев
ее развития.

Сценарий является предварительной информацией,
на основе которой проводится дальнейшая работа по прогнозированию развития
отрасли или по разработке вариантов проекта. Он может быть подвергнут анализу,
чтобы исключить из дальнейшего рассмотрения то, что в учитываемом периоде
находится на достаточном уровне развития, если речь идет о прогнозе, или,
напротив, то, что не может быть обеспечено в планируемом периоде, если речь
идет о проекте.

Назначение сценарного метода состоит в
обеспечении научно обоснованными прогнозами принятия решений в конкретных
областях управленческой деятельности. Поэтому метод жестко ориентирован на цели
прогнозирования, определяемые содержанием принимаемого решения. Это означает,
что прогнозируемая ситуация всегда рассматривается под углом зрения вопросов,
составляющих решение, то есть в достаточно узком ракурсе, которым
ограничивается описание системы. Пользуясь методом сценариев, приходится
отвечать на три основные группы вопросов:

—        каковы тенденции того или иного
конкретного аспекта развития рассматриваемой ситуации в различных, возможных в
будущем, условиях и какими факторами эти тенденции определяются?

—       с какими проблемными ситуациями
может встретиться развитие исследуемой системы в будущем и как это повлияет на
прогнозируемое состояние системы?

—       какие управленческие решения и в
какой степени влияют на траекторию будущего развития прогнозируемой системы,
каковы последствия различных альтернатив рассматриваемого решения, какова
область допустимых альтернатив этого решения?

В настоящее время известны различные реализации
метода сценариев такие, как:

—       получение согласованного мнения;

—       повторяющаяся процедура независимых
сценариев;

—       использование матриц взаимодействия.

Метод получения согласованного мнения является,
по существу, одной из реализаций метода Делфи, ориентированной на получение
коллективного мнения различных групп экспертов относительно крупных событий в
той или иной области в заданный период будущего.

К недостаткам этого метода можно отнести
недостаточное внимание, уделяемое взаимозависимости и взаимодействию различных
факторов, влияющих на развитие событий, динамике развития ситуации.

Метод повторяющегося объединения независимых
сценариев состоит в составлении независимых сценариев по каждому из аспектов,
оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и повторяющемся
итеративном процессе согласования сценариев развития различных аспектов
ситуации.

Достоинством этого метода является более
углубленный анализ взаимодействия различных аспектов развития ситуации.

К его недостаткам можно отнести недостаточную
разработанность и методическую обеспеченность процедур согласования сценариев.

Метод матриц взаимовлияний, разработанный
Гордоном и Хелмером, предполагает определение на основании экспертных оценок
потенциального взаимовлияния событий рассматриваемой совокупности.

Оценки, связывающие все возможные комбинации
событий по их силе, распределению во времени позволяют уточнить первоначальные
оценки вероятностей событий и их комбинаций. К недостаткам метода можно отнести
трудоемкость получения большого количества оценок и корректной их обработки. В работе
предлагается методология составления сценариев, предполагающая предварительное
определение пространства, параметров, характеризующих систему.

Под сценарием понимается гипотетическая картина
последовательного развития во времени и пространстве событий, составляющих в
совокупности эволюцию исследуемой системы в интересующем исследователя разрезе.
В сценарии в явном виде фиксируются причинно-следственные зависимости,
определяющие возможную в будущем динамику изменения состояния системы, и
условия, в которых эти изменения будут происходить.

Сценарий является некоторой относительной,
условной оценкой возможного развития системы, так как всегда строится в рамках
предположений о будущих условиях развития, которые чаще всего принципиально
непредсказуемы. Другими словами, сценарий отвечает на вопрос: «Что может быть,
если условия развития системы сложатся так… ?». Как известно, ничего другого о
будущем любой системы узнать нельзя, и в этом смысле сценарий отражает
прогностические возможности науки.

2.2 Этапы построения сценариев

Процесс построения сценариев развития событий
происходит в два этапа:

1.       I
этап — подготовительный (предсценарный);

2.       II
этап — сценарный.

I этап предназначен
для содержательного и формального исследования и описания прогнозируемых процессов,
построения моделей системы и подготовки всей необходимой информации для синтеза
сценариев. Предсценарный этап должен выполнить описательную и объяснительную
функции прогнозных исследований.

Прежде всего, требуется четко определить, для
чего делается прогноз, на какую глубину, на какие вопросы он должен отвечать и
с какой степенью подробности, какими параметрами должно быть описано будущее
состояние исследуемого явления или системы в различных точках прогнозируемого
периода. В качестве основы для определения требований к прогнозу выступает
перечень управленческих решений, для обеспечения которых предназначен прогноз.
Эти решения могут иметь форму плана, носить оперативный характер или
предполагают выбор стратегии развития системы.

В результате выполнения системных действий
коллектив исследователей должен:

—   выработать единый взгляд на цели, задачи, объект
и предмет прогнозирования и управления;

—       сформулировать особую точку зрения
на структуру объекта и сущность протекающих в нем процессов;

—       структурировать представления о
рассматриваемом явлении в виде декомпозиции системы и ее матрицы
«состояния-факторы» и выбрать параметры, то есть синтезировать язык высшего
уровня в иерархии языков описания объекта;

—       отработать и сформулировать единый
взгляд на механизм функционирования и развития объекта и описать его в терминах
выбранного языка;

—       определить наиболее вероятные
направления эволюции объекта на высшем уровне представления и построить базовый
сценарий как основу дальнейших исследований;

—       отработать методику системного
анализа для последующего исследования элементов прогнозируемой системы;

—       проверить и отладить организацию
междисциплинарного системного исследования и сформулировать принципы этой
организации для последующих этапов работы.

Все перечисленные результаты работы должны быть
зафиксированы в виде рабочих документов, положения которых будут служить
основанием для дальнейших исследований.

Предсценарный этап завершается построением
системы моделей прогнозируемой системы. Структура системы математических
моделей системы отражает формализуемые элементы ее матричной формальной схемы.
Если бы механизм действия и взаимодействия элементов на всех выбранных уровнях
представления системы был известен и формализуем, то можно было бы построить
математические модели элементов и из них синтезировать модель системы в целом.
Итак, на предсценарном этапе прогнозирования развития системы должна быть
проведена вся подготовительная работа и получены следующие результаты:

—   сформулированы цели, задачи, требования и
условия прогноза;

—       собрана информация и составлено
структурированное содержательное описание объекта прогнозирования,
сформулирована рабочая гипотеза о механизме его функционирования и развития;

—       произведена декомпозиция системы,
которая представляется одним или несколькими структурными срезами в графическом
виде;

—       разработана матричная формальная
схема функционирования и развития прогнозируемой системы и построена иерархия
языков ее описания;

—       сформулированы основные ограничения
процессов функционирования и развития системы и определены индикаторы состояния
системы;

—       выбраны некоторые средние значения
фоновых переменных, сценарных параметров и альтернатив управления и построены
базовые сценарии для системы в целом и ее элементов на всех принятых уровнях
описания системы;

—       сформулированы требования и
построена система математических моделей исследуемой системы:

—       все результаты исследований
зафиксированы в рабочих документах.

Перечисленные результаты должны выражать общие
взгляды коллектива исследователей на сущность рассматриваемых процессов,
методологические принципы и организационные формы сценарных исследований.
Построенный инструментарий позволяет перейти к заключительному этапу процесса
прогнозирования.

Сценарный этап. II
этап обычно начинается с проведения расчетов по всем базовым сценариям на
системе математических моделей. Целью расчетов является проверка
содержательности базовых сценариев на допустимость и реализуемость, уточнение
исходных значений фоновых переменных и сценарных параметров,
количественно-качественный анализ сценариев и выбор модельных базовых
сценариев. На этом же этапе отлаживаются все элементы информационной технологии
и конкретные приемы и правила человеко-машинной процедуры построения и анализа
сценариев на основе базового сценария.

Процесс прогнозирования обычно заканчивается
итоговым документом, в котором содержатся:

—   цели и задачи прогноза;

—       краткое структурированное описание
объекта прогнозирования, гипотеза о механизме его функционирования и развития,
принятая система допущений и ограничений;

—       подробное описание и интерпретация
разработанных сценариев и соответствующих им тенденций развития с указанием и
обсуждением возможных в будущем проблемных ситуаций;

—       рекомендации для принятия решений по
результатам прогнозирования с подробным описанием возможных последствий
реализации каждой из предложенных альтернатив решения.

Таблица 2 Алгоритм
разработки сценариев

Этапы	Содержание
1.Установление предмета исследования и его структурирование	Установление предмета исследования. Определение показателей (индикаторов), посредством которых можно охарактеризовать предмет исследования. Какая доп. инф. необходима. Анализ факт. состояния предмета исслед.
2. Определение сущест. факторов, влияющих на предмет исследов., их структурирование.	Отбор факторов и альтернатив Определение напр. и силы воздействия факторов (позитивное и негативное влияние). Определение структуры влияющих факторов не предмет исследования. Графическое представление взаимосвязей.
3.Определение тенденций развития.	Прогноз фактического состояния предмета исслед. (выполняется на основе методов экспертизы, прогнозов динамики отдельных факторов, общед. эконом., научно-технических и тому подобных прогнозов). Выявление факторов с явной и неявной тенденцией развития. Определение и обоснование альтернатив развития для областей с неявным развитием.
4.Разработка и выбор альтернативных сценариев будущего.	Разработка альтернативных сценариев и их проверка на комплексность, логику и непротиворечивость. Отбор двух-трех вариантов по выбранному критерию. Проверка отобранных вариантов на необходимое разнообразие, устойчивость и высокую степень вероятности.
5.Интерпретация выбранных сценариев развития. Учет возможных противод. событий.	Прогноз развития выбранных сценариев. Разработка детальной расширенной редакции отобранных сценариев. Определение результатов противодействия событий, которые могут повлиять на ход развития. Разработка «сценария будущего» с учетом влияния противодействующих событий.
6. Разработка окончат. варианта сценария и снижение степени риска возможных потерь.	Формулировка «сценария будущего» с учетом всех вновь открывающихся факторов и событий. Оценка влияния отклонений от основной идеи сценария. Оценка возможных отклонений от первоначального образа организации.
7. Перенос сценария на практич. основу.	Формулирование стратегии развития организации. Разработка системы планов развития организации (стратегический план, планы развития, текущие планы, программы и проекты).

2.3 Практическое применение метода
сценариев

На практике, метод сценариев служит для
обоснования целей развития выбранного объекта управления с учетом всех его
возможных взаимосвязей. Обычно сценарии разрабатываются при подготовке
стратегических документов как на макро- так и на микроуровне: стратегии развития
страны, федеральных и региональных целевых программ, крупных инвестиционных
проектов, при выборе специализации предприятия (как анализ условий сбыта).
Метод сценариев предполагает проработку не менее трех вариантов будущего
развития — базового, пессимистического и оптимистического. Последние два
варианта в случае количественного моделирования ситуации — это отклонения
критических параметров модели на 5-20% от базового со знаком «минус» и «плюс»
соответственно. Все три варианта строятся и прорабатываются в соответствии с
вышеуказанной схемой построения.

При разработке, выборе и реализации
управленческих решений метод сценариев выполняется следующим образом:

—        руководитель подразделения
составляет подробное описание задания;

—       опытным работникам поручается выработать
варианты решения проблемы;

—       специалисту, обладающему еще и
литературными способностями, дается задание составить сценарий возможного
прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти
результаты заинтересованных специалистов;

—       текст сценария рассылается всем
работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и
реализации решения;

—       созывается совещание по обсуждению
сценария;

—       осуществляется составление
окончательного сценария для ввода в базу данных компании.

Одним из первых удачно применил сценарное
планирование на практике Пьер Вак (Pierre Wack) из Royal
Dutch Schell.
Тогда компания стала пионером, обратившись к сценарному планированию в 1970
году. Аналитики компании занимались рассмотрением различных сценариев развития
глобального внешнего окружения, учитывая возможность повышения цен на нефть
странами ОПЕК. Исследования позволили Shell
предсказать первый нефтяной кризис и подготовиться к нему. В итоге компания,
которая не входила в десятку крупнейших нефтяных компаний мира, после выхода
рынка из кризиса оказалась в пятерке сильнейших.

Еще одним к ярким примерам в области сценарного
планирования я хочу отнести Китай. Эта страна является одной из наиболее
интересно и динамично развивающихся стран с выраженной спецификой и традициями,
которые неизбежно проявляются как в экономической, так и в политической
стратегии этой страны. Китайский опыт показывает как выживать в реалиях новой
мировой эпохи, осваивая новые принципы, адаптируясь к новым правилам мировой
игры к специфике своей великой во всех отношениях цивилизации.

В Китае особое значение придается разработке
финансовых программ и финансовой политики, прогнозированию спроса, инвестиций,
структурным изменениям. Центральное место отводится прогнозированию платежного
баланса, цен, валютного курса, ситуации в денежно-кредитном секторе,
государственных операций при формировании государственного бюджета, инфляции.
При прогнозировании платежного баланса производятся прогнозные расчеты его
важнейших составляющих: экспорта и импорта; услуг, туризма, строительства.

Путем создания стратегий, а позже изучения их по
определенным сценариям Китай смог обойти мировой кризис, который «ударил» по
экономике и уровню жизни населения во многих развитый странах.

Особенности китайского экономического сценарного
планирования сводятся к следующему: опытные экономисты, активно сотрудничая с
государством дали реалистичную оценку максимальному использованию имеющегося
производственного потенциала.

Эксперты в области экономики рассмотрели
сценарии развития рыночных реформ. И дали оценку как стоит действовать в
дальнейшем, чтобы закрепить положительный эффект. Благодаря этому в стране
повысился уровень ВВП.

Аналитики в области экономики выработали
стратегию, которая строилась на сочетании многообразных форм собственности,
форм торговли и различного рода услуг.

Путем финансово-экономического регулирования и
сценарного планирования Китай смог урегулировать рыночную ситуацию,
производство, рынок рабочей силы, рынок инноваций, рынок технологий. В связи с
этим выработался определенный механизм ценообразования, что позволило
государству активно управлять частными предприятиями.

В настоящее время эксперты предоставляют три
сценария развития Китая.

Оптимистичный сценарий: Китай стоит на краю того,
что, по мнению многих комментаторов как внутри страны, так и за ее пределами,
будет называться «китайским веком». По их оценке, необычные экономические
преобразования последних 20 лет будут продолжаться еще 20 лет, и процветание
охватит все население, которое к тому времени может достигнуть 1,4 млрд.
человек. Когда это случится, масштабы экономики Китая, определяемые объемом
внутреннего валового продукта, могут соперничать с ВВП США, размеров которого
они, достигнут к третьей декаде следующего тысячелетия.

Реалистичный сценарий: Утверждают, что
проведенные в Китае за последние 20 лет реформы не только не были доведены до
конца, но также выявили неравенство в обществе и пороки в структуре власти в
Китае, которые были скрыты от постороннего взгляда в 1970-х годах.

И эти политические, социальные и идеологические
проблемы, серьезные сами по себе в любой другой стране, выглядят во много раз
сложнее в Китае, с его огромным населением и его экономическим, этническим и
топографическим многообразием.

Пессимистичный сценарий: Если Китай не будет
развиваться достаточно быстрыми темпами — экономисты считают, что 5% в год как
минимум, — то экономика не сможет «переварить» все новые потоки рабочей силы.

Заключение

Государственный деятель, занимающий
ответственный пост, и бизнесмен, принимающий важное для судьбы проекта решение,
финансист, анализирующий фондовый рынок, хирург, накануне сложной
нетрадиционной операции, конструктор, закладывающий основы принципиально нового
объекта при принятии важных решений, как правило, пытаются предугадать
возможный сценарий развития событий с тем, чтобы принять решение,
обеспечивающее успех. Поэтому можно сказать, что каждый день независимо от
нашей профессии, нам приходится предвидеть тот или иной ход событий. И
обязательно нужно создать для себя определенный сценарий, по которому мы будем
действовать, чтобы наша деятельность была направлена на успех.

Разработанный широкий спектр возможных
альтернативных вариантов развития ситуации позволяет более полно определить
критические ситуации для принятия решений, а также возможные последствия
предлагаемых альтернативных вариантов решений с целью их сопоставления и выбора
наиболее эффективного.

Профессионально разработанный и периодически
актуализируемый прогноз (сценарий) — неотъемлемая составляющая процесса
выработки и принятия важных управленческих решений.

Применение метода сценариев очень эффективно при
выработке управленческого решения для:

—        большой группы людей или компаний
(для нескольких сотен человек или компаний);

—       людей, имеющих разные интеллект,
вероисповедание, жизненные ценности (наглядность метода сценариев в
значительной мере объединяет оценки людей);

—       пессимистов или враждебно
настроенных к руководителю или компании людей;

—       гуманитариев, для которых
представление важнее расчетов.

Поскольку сценарий, по которому должен
составляться прогноз развития проекта или процессов, должен содержать в себе
вопросы развития не только науки и техники, но и экономики, внешней и
внутренней политики, сценарии должны разрабатываться высококвалифицированными
специалистами соответствующего профиля прогнозируемого объекта. Сценарий по
своей описательности является аккумулятором исходной информации, на основе
которой должна строиться вся работа по развитию прогнозируемого объекта.
Поэтому сценарий в готовом виде должен быть подвергнут тщательному анализу.

Подводя итог, хочу сказать, что метод сценариев
является эффективным средством прогнозирования, и служит важным элементов для
процветания и успешной деятельности организации.

Список используемой литературы

.Анопченко,
Т. Ю. Основы менеджмента: учебно-методическое пособие/Анопченко, Т. Ю.; под
ред. д-ра эконом. наук, проф. Чернышева, М. А. — Ростов н/Д.: Феникс, 2007. —
365 с.

.Кузнецова,
Н. В. История менеджмента: формирование основных школ: учебное пособие/
Кузнецова, Н.В.; Владивосток: ДВГУ, 2002. — 400 с.

.Дашков,
Л.П. Предпринимательство и бизнес: учебное пособие / Л.П. Дашков, А.И. Данилов,
Е.Б. Тютюкина — 2-е изд. — М.: Маркетинг, 2004. — 304 с.

.Владимирова,
Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие/
Владимирова, Л.П. -М.: 2001. — 400 с.

.Цыгичко,
В.Н. Прогнозирование социально-экономических процессов: кчебное пособие/
Цыгичко, В. Н.; предисл. Д. М. Гвишиани. — М.: КомКнига, 2007. — 276 с.

.Пригожин,
А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим: учебное пособие/ Пригожин
А.И.; изд. — Дело, 2010. — 432 с.

.Мазур
И.И, Шапиро В.Д./ Эффективный менеджмент: учебное пособие/ Мазур И.И, Шапиро
В.Д.; изд. — Высшая школа, 2008. — 556 с.

.Михайлов,
Я.В. Эффективный менеджмент: учебно-практическое пособие/ Михайлов, Я.В.; М.:
Гелан, 2001. — 372 с.

.Смирнов,
Э.А. Управленческие решения: учебник для ВУЗ-ов/ Смирнов, Э.А.; М.: ИНФРА — М,
2001. — 264 с.

.Савчук,
В.П. Диагностика предприятия: поддержка управленческих решений: учебное пособие
для ВУЗ-ов/ Савчук, В.П.; М.: БИНОМ, 2010. — 175 с.

.Трояновский,
В.М. Математическое моделирование в менеджменте: учебное пособие. 2-е изд./
Троянский В.М.; М.: РДЛ, 2000. — 230 с.