Стратегическая коуч сессия сценарий

Содержание:

1. Введение.
2. Подготовка к стратегической сессии.
3. Сценарий стратегической сессии:
   1. Определение видения компании.
   2. SWOT-анализ.
   3. Сведение SWOT-анализа, поиск решений.
   4. Презентация решений.
4. Закрытие стратегической сессии.

Перед стратегической сессией

Перед тем, как перейти непосредственно к самому сценарию стратегической сессии, давайте разберемся с некоторыми вопросами.

1. Что такое стратегия?
2. Что такое стратегическая сессия и ее цели?
3. Типы стратегических сессий.

Что такое стратегия?

Очень важно отделять стратегию от тактики. Не будем останавливаться на этом моменте — у нас записано короткое видео, и выложена статья на эту тему. Если коротко, стратегия — это всегда про ОПРЕДЕЛЕНИЕ рынков, продуктов и СПОСОБОВ достижения целей на этих рынках. Но стратегией не является конкретный долгосрочный план — это уже тактика.

Что такое стратегическая сессия?

Главное отличие стратегической сессии от совещаний или мозговых штурмов в том, что в последних случаях цель ясна и привычна. Вы наверняка уже не раз обсуждали задачи текущего типа.
Задача стратегической сессии – скорее, определение целей и альтернатив. Это новизна. Подобные задачи решаются или редко, или вообще никогда ранее вами не решались. Т.е. менеджмент компании ощущает некую неопределенность в своей деятельности и стремится ее нивелировать.

Типы стратегических сессий.

Для начала давайте отделим развлекательные мероприятия и действительно стратегические сессии.

К сожалению, у нас нередко путают тимбилдинг, мероприятия по укреплению корпоративного духа, со стратегическими сессиями. Отсюда частые запросы из серии “кого бы интересного пригласить на стратегическую сессию”, “игры для стратегических сессий”, “интересные места для стратегических сессий”. Мы уже писали по этому поводу ранее.
Т.е. организатор не занимается бизнесом и не решает стратегические вопросы, а занимается, в лучшем случае, развитием горизонтальных коммуникаций среди персонала.
Такие сценарии не для нас.

Мы будем писать о сценарии, когда действительно нужно решать долгосрочные вопросы бизнеса.

Поэтому мы подразделяем стратегические сессии:
• Для разработки стратегии (на какие рынки выходить, как там достичь целей).
• Для планирования изменений (какие действия нам надо совершить, чтобы измениться).
• Для разработки бизнес-модели (альтернативы и способы получения дохода).

Одним предложением — стратегические сессии проводятся для формулирования альтернатив продуктов и услуг компании на рынке, способов достижения целей и выбора из представленных альтернатив.

Остальные, более детальные группы вопросов (например, вопросы новых продуктов, услуг, сессий дизайн-мышления и т.п.) решаются на этом уровне мимоходом или относятся к функциональным задачам (смотрите статью про уровни стратегического планирования) и находятся обычно вне компетенций руководителя, отвечающего за разработку стратегии организации.

Подготовка к стратегической сессии

Сессия рассчитана на 4-9 участников. При меньшем количестве теряется объективность. При большем — затягивается и снижается динамика, участникам становится скучно. Более того, мы считаем, что невозможно провести содержательную сессию по решению стратегических задач, если участников больше 9 человек. Если участников все же предлагают больше — мы просим сократить их количество.

Во-первых, не бывает компаний, где стратегические решения принимаются более чем 3-4 людьми, а остальные участники нам нужны для экспертности и объективности.
Во-вторых, если настаивают на большом количестве участников, то, скорее всего, решения уже приняты. На этом этапе мы уточняем, нужна ли сессия по разработке стратегии, или нужно внедрить идею уже разработанной стратегии и спланировать изменения?

Если же нас убеждают, что действительно всех, допустим, 25 человек необходимо вовлечь в сессию, то приведенный ниже сценарий в стандартном варианте не подходит. Необходимо будет разбить участников на команды по 5-9 человек и дать им на решение разного типа и масштаба задачи.

Еще статьи о стратегических сессиях:
Типовые сценарии и планы стратегической сессии
Рабочая тетрадь подготовки к стратегической сессии
Открытие и фасилитация стратегической сессии

Также бывают ситуации, когда заказчик просит помочь сформировать список участников сессии, например, в связи с тем, что компания небольшая, и в ней всего два-три управленца. Кого еще в такой ситуации можно позвать для участия в стратегической сессии для получения объемного видения и объективной оценки среды компании? Мы рекомендуем по возможности приглашать:

• Главных экспертов компании.
• Дистрибуторов.
• Поставщиков.
• Партнеров.
• Важных клиентов.

Сценарий стратегической сессии

1. Видение компании:
   • a. Обсуждение целей компании и сессии.
   • b. Обсуждение ключевых ценностей.
   • c. Основное предназначение компании.
   • d. Наглядное описание видения компании.
2. SWOT-анализ.
3. Сведение SWOT-анализа, поиск решений.
4. Презентация решений.

Видение компании

На нашем сайте выложена довольно объемная статья по разработке видения компании. Рекомендуем ознакомиться с ней перед началом сессии.
В этом блоке сессии мы в первую очередь обсуждаем, для чего здесь собрались. Нам необходимо обозначить или определить: цель компании, на какой стратегический период времени мы строим планы, основное предназначение компании и ее ключевые ценности. Одним из основных моментов при объявлении цели является определение реалистичности ее достижения на текущих рынках с текущими продуктами, а также считает ли менеджмент компании ее достижимой в указанный стратегический период.

«Для чего мы здесь собрались?

Стандартный ответ — мы собрались для разработки стратегии организации.
В этот момент я отшучиваюсь, действительно ли они считают, что мы за один-три дня создадим и примем решения по поводу такой грандиозной проблемы, как стратегия компании.
Далее я спрашиваю, какой стратегический срок мы берем, и каковы цели на этот срок.
Удивительно, но в большинстве случаев команда предприятия не может внятно ответить, какие цели стоят перед компанией и на какой срок.
Если это так, я предлагаю команде обсудить именно цели и срок.
Вмешиваться, предлагать свое видение я могу, только если меня попросили, или я давно работаю с клиентом, знаю его досконально.
Как правило, руководитель объявляет, что целью компании является некая сумма денег в виде цели и срок ее достижения. Я прошу дать предпосылки и спрашиваю, насколько адекватны такие цели. Не “хотелка” ли это (простите за вульгарность)?
С одним из клиентов, компанией системных аналитиков, была ситуация: обороты составляли порядка 200 млн. руб. в год, и гендиректор на сессии ставит задачу в виде достижения 1 млрд. руб. в течение двух с половиной лет. Я попросил посчитать рынок, на котором они работают. Подсчет рынка — это отдельная история, сейчас не будем на ней останавливаться, но по итогам подсчета оказалось, что рынок величиной всего в 800 млн. руб. Из этого объема они занимают уже 25%.
Кстати, из забавного — именно системные аналитики мыслят линейно, хотя бизнес зачастую развивается нелинейно.»

Т.е. мы увидели ситуацию, когда цель в виде 1 млрд. руб. являлась просто “хотелкой” руководителей компании. Компания не видит рынка! Это частая проблема российских предприятий и, в целом, знак для меня — характеризующий зрелость организации. Малый бизнес не видит рынков и не может стать средним бизнесом, пока не начнет измерять рынки, отслеживать на них свое положение и мыслить долями рынка.
Это нередкий случай для компаний, добившихся быстрого взлета на небольших рынках. С похожей ситуацией я столкнулся у одного клиента, предоставляющего программное обеспечение интернет-торговцам. Оказалось, что компания уже поставляет его 60% торговцев и вырасти в 3 раза никак не получится.
Но чаще цели ставятся довольно достаточно обоснованно. Хотя вопрос “что еще?” вызывает удивление, как и вопрос, есть ли еще какие-то обязательные моменты, или задача ставится только в деньгах. Что является целью бизнеса?
В ответ, в малых и средних компаниях, часто следуют традиционные фразы, что целью бизнеса является прибыль, и только она.
Но так ли это на самом деле? А если мы сейчас на сессии придем к мнению, что надо закрыть ваше производство программного обеспечения (строительство судов, образовательные тренинги, что угодно) и решим, что большую прибыль нам даст сеть палаток с шаурмой? Закроют ли они свой бизнес и возьмутся ли за шаурму?
Здесь обычно появляются улыбки, и постепенно приходит понимание.
В ответ я говорю, что выхода два. Если для них важна только прибыль, они просто инвестиционный холдинг. Это компании совершенно иного типа, им важно только ROI. И если они уверены, что получат больше денег от шаурмы, чем от новой DMP-платформы, то они в нее и проинвестируют.
Если же компания не готова инвестировать в палатки с шаурмой, это история про ценности, которые несут основатели и компания в мир. У инвест-холдингов совсем другой тип мышления.
Так мы переходим к обсуждению ключевых ценностей компании и ее предназначения (миссии).
Традиционно российский бизнес не любит фразы о миссии, но с подачей через шаурму это заходит прекрасно, и обсуждение начинается само собой. Ничего плохого против шаурмы не имею, более того, лично знаком с владельцем 30% рынка шаурмы в Москве, но шаблоны и парадигмы в нашей голове не позволяют нам считаться с этим бизнесом как с чем-то серьезным.
Что такое ключевые ценности?
Я просто прошу перечислить костяк вещей, т.е. то, в каком направлении мы будем заниматься. А еще точнее, я прошу перечислить то, чем мы точно не будем заниматься.
Провоцирую я всех фразой “Ок, шаурмой не занимаемся, а колготками займемся?”.
В ответ улыбки, иногда смех. Я прошу перечислить, что для нас важно.
Например, производитель того же программного обеспечения из примера выше перечислил:
• это должно быть IT;
• это должен быть ритейл;
• это должен быть интернет;
• это должен быть софт;
• это должны быть прямые решения без посредников;
• это должно повышать эффективность торговли.
Видите, шаурма и колготки в рамках этих ценностей не рассматриваются. И из этих целей вполне логично вытекает предназначение компании. Дословно приводить не буду, но оно связано с прямыми решениями для повышения эффективности торговли.

В результате обсуждения видения компании мы получаем четкий ответ на основной вопрос — чем мы заниматься НЕ будем?
Из приведенного выше примера видно, что компания не собирается заниматься проектами, не связанными с IT, интернет-ритейлом, прямыми решениями для торговли.
Поверьте, это приносит большое облегчение и уменьшает энтропию (меру хаоса) в голове и руководителей, и исполнителей..
Далее мы рассказываем команде о том, что нам предстоит сегодня. Что такое стратегия, чем она отличается от тактических решений. Как не запутаться. И про значение SWOT-анализа для долгосрочного планирования.
Блок разработки видения занимает обычно до 2 часов.

SWOT-анализ

Подробно методика SWOT-анализа и сведения в поиске решений у нас описаны в этой статье, а примеры решений с подобных стратегических сессий вы можете посмотреть по ссылке.
Здесь мы хотим раскрыть несколько важных деталей того, как это происходит на наших стратегических сессиях.
В первую очередь, необходимо разъяснить всем участникам правила SWOT-анализа.

Мы просим участников провести SWOT-анализ индивидуально, не обсуждая ничего с коллегами, так как хотим получить от каждого именно его видение положения дел. Если проводить SWOT коллективно, в виде мозгового штурма, кто-то решит промолчать или увлечется разговорами и забудет свои идеи. Следует разъяснить участникам, что чуть позже все поделятся друг с другом записями в каждом квадрате. Просто для того, чтобы анализ был разносторонним и объективным, его следует писать индивидуально.
Мы объясняем, что анализ не может быть быстрым. Иначе это поверхностный формализм. Более того, за несколько недель или дней до сессии мы просим заказчика или его отдел аналитики провести анализ факторов внешней среды или заказать его, но не публиковать эти данные среди сотрудников.
На SWOT-анализ выделяется от 1 до 2 часов. Мы просим участников поднимать цифры и прочие данные компании, позвонить или написать подчиненным, поднять отчеты, посмотреть аналитическую информацию, поискать в интернете. Все можно, даже нужно, кроме подглядывания к коллеге, т.к. каждый может увидеть свои факторы.Введите цитату

Если кто-то из команды (или вся команда) заканчивает раньше ожидаемого, я прошу их о следующем: сделать SWOT-анализ заново, с нуля, но не вписывать те факторы, которые уже перечислены в предыдущем. Это открывает второе дыхание и дает более глубокий взгляд на среду пребывания компании.

После того, как SWOT-анализы составлены, следует разделить лист на флипчарте на 4 свот-квадрата. Команда садится кругом или полукругом к модератору, и он просит каждого, слева направо, рассказать, что у того записано в квадрат силы.
Правила таковы — ничего не критикуем, а все произнесенное записывается на липкий листочек и крепится в квадрат силы на флипчарте. Можно обсуждать, можно задавать вопросы.
Участник слева начинает первым. Каждый следующий рассказывает, что у него в записях (исключая то, что уже есть на доске). Обычно к правому краю все повторяются, говорят, что коллеги уже упомянули факты, которые они вписали у себя. Но нередко бывают и новые, ценные идеи.

После того, как мы обсудили квадрат силы, приступаем к работе с квадратом слабости. Только начинаем уже с правого края — с тех, на ком закончили. Для чего? Во-первых, в ином случае правый край всегда будет в конце, им будет элементарно скучно. К тому же это придает динамики для участников, иногда они начинают, иногда заканчивают. Что, конечно, важно, ведь SWOT-сессия — довольно нудная аналитическая работа по разбору и обсуждению факторов.
Далее мы таким же образом обсуждаем квадраты возможностей и угроз и все записываем на доску.

Самое ценное в подобном публичном SWOT-анализе:
• Коллеги иногда удивляются неожиданному свежему взгляду говорящего, его точке зрения, которая ранее не приходила на ум.
• К концу анализа вся команда приходит к единому видению компании и ее окружающей среды.
• И одна из самых замечательных вещей — это семантика. Оказывается, мы в компании одни и те же вещи называем по-разному, например, оборот, доход и прибыль. Обсуждение факторов позволяет прийти к единой терминологии, а значит, объединяет умы.

Таким образом, на доске оказывается по 10-40 факторов в каждом из квадратов.
Когда все перечисленные факты вывешены на доске, мы уточняем, что требуется оставить по 4-5 факторов в каждом из четырех SWOT-полей, иначе мы не сможем проработать их все на следующем этапе, нам на это не хватит времени.
Во время обсуждения мы не критиковали, но сейчас просим подойти каждого, чтобы перечитать каждый фактор и проголосовать, выбрать самые значимые факторы.

Способ голосования может быть любым.
Я обычно даю каждому из участников по 5 баллов на квадрат (итого 20 баллов) и говорю, что он может присвоить их каждому фактору в произвольной форме — все 5 одному фактору или распределить эти 5 баллов по одному баллу разным факторам. Можно какому-либо фактору отдать 3 балла, а остальные два распределить по одному.
Я прошу просто на листочке написать, сколько баллов (цифрой) вы отдаете данному фактору. После подсчета мы оставляем на доске 4-5 факторов, набравших наибольшее количество голосов.
Если несколько факторов набрали одинаковое количество баллов в данном квадрате — я устраиваю повторное голосование.
После этого я спрашиваю команду, нет ли среди проигнорированных факторов важного, вдруг что-то стоит вернуть на доску. Бывает по-разному: иногда команда хватается за голову и возвращает на доску важный фактор, который почему-то не получил необходимое количество баллов, а иногда все в порядке, и возвращать ничего не требуется.

На этом SWOT-анализ заканчивается. Он занимает от 2 до 6 часов, в зависимости от ограничений и заданной длительности сессии. Если это двухдневная сессия, то обычно на этом мы заканчиваем первый день.
Чем больше времени, тем больше команда может исследовать, обдумать и обсудить.

Сведение SWOT

В начале второго дня мы рассказываем всем о методе сведения SWOT-анализа в четырехпольную матрицу, приводим примеры.
Также даем первичные знания об уровнях стратегического планирования, отличиях корпоративной стратегии от бизнес-стратегии. Рассказываем, как можно помочь себе в поиске решений “вне коробки” с помощью матрицы Ансофа или решений “внутри коробки” с помощью базовых стратегий Портера.
В зависимости от задач на этом этапе мы можем разбить участников на несколько команд и дать возможность каждой из них решать свой блок вопросов методом сведения SWOT. Или же решать всем вместе один блок задач.

В этом блоке в начале дня модератору очень важно показать яркие примеры находок стратегических решений на стыке двух полей. А также помочь команде найти первые решения, закрывающие, например, слабости и угрозы компании.
В моей практике участники сессии достаточно часто просят подготовить и привести примеры из их среды бизнеса. Я их понимаю, но выступаю против подобных примеров. Дело в том, что таким образом люди хотят снять с себя ответственность и труд, воспользовавшись примерами конкурентов. К сожалению, по опыту, в дальнейшем все решения крутятся вокруг приведенных примеров, они становятся психологической доминантой и не позволяют находить собственные свежие решения.

На это выделяется от 2 до 4 часов, после чего переходим к блоку презентации.

Презентация решений

После разработки решений команда готовит презентацию в свободной форме, и представитель команды демонстрирует у доски набор решений, которые разработаны в процессе сессии.
Стоит еще раз обсудить, насколько текущие решения закрывают объявленные ранее проблемы.

Два вопроса, которые должен задать модератор стратегической сессии.
1. Если изначально цели ставились в деньгах — то насколько процентов увеличится оборот компании, если реализовать это решение?
К примеру, целью ставилась задача вырасти в два раза, а команда предлагает как одно из решений партнерскую программу — сколько процентов к текущему обороту компании даст партнерская программа? 10%, 20%, 50%?
2. Дорогие участники сессии, вы проработали факторы внутренней и внешней среды. Как вам кажется, есть ли потребность сменить цели компании? Может, их как-то формализовать дополнительно? Стоит ли их завысить или занизить?
Можете ли вы сейчас поставить более формально и четко задачи для компании на стратегический срок?
Если остаются незакрытые вопросы, или команда действительно захотела пересмотреть цели компании, то участники обсуждают эти вопросы.

После этого следует поблагодарить всех участников, объявить, что стратегическая сессия закончилась, но разработка стратегии компании только началась, и впереди еще большой объем труда, требующий сфокусированного внимания.

Закрытие стратегической сессии

Уже после сессии, при желании заказчика, мы определяем рабочие группы по внедрению решений и реализации стратегии.
Первая задача, которая ставится перед рабочей группой, — создание таблицы, подобно приведенной снизу, где дается оценка каждому из решений по обозначенным KPI. Далее — заполнить таблицу в короткие сроки, дав оценку экспертным методом.

На последнем этапе мы предлагаем создать диаграмму Ганта или иной вид планирования для реализации стратегии, где каждое решение заводится в виде проекта, а задачи по нему декомпозируются.
Таким образом, мы получаем план действий по реализации стратегии. Остается только договориться о контрольных точках, когда будут обсуждаться результаты внедрения с руководством компании.

Однако, к сожалению, зачастую команды после воодушевления на стратегической сессии возвращаются в привычную рутину, их затягивают операционные вопросы, и задачи реализации стратегии откладываются в долгий ящик и забываются.

Чтобы поддержать разработку стратегии и отследить ее внедрение в деятельность организации, нами было продумано следующее решение. Мы предложили нашим клиентам проводить стратегические сессии три раза в год.
На первой сессии мы по развернутому выше сценарию проводим стратегические наметки и организовываем рабочие группы.
На второй сессии, спустя 2-3 месяца, рабочие группы презентуют документ “Стратегия компании”, оценку решений и рынков, а также первые результаты изменений. Также на второй сессии мы предлагаем заняться разработкой уже продуктовых или функциональных решений, т.к. в связи с разработанной стратегией нам лучше модифицировать наш продукт и его продвижение. На подобных сессиях мы используем разработанную нами канву стратегического маркетинга.

На третьей сессии, спустя еще 3-6 месяцев, мы подводим итоги: работает стратегия или нет?

Что следует обсудить. Как изменилась компания, ее продукт, как отреагировали клиенты? Где мы отработали хорошо, где плохо? Нарос ли местами «жирок», который необходимо сбросить, в виде лишнего персонала, должностей, процессов? Можно ли ускориться еще или стоит кардинально сменить стратегию?

Получается, мы предложили идею из трех разнофункциональных сессий в год для того, чтобы поддержать разработку и внедрение стратегии. По нашей задумке, рабочие группы, которые создаются на сессии, должны были дорабатывать и внедрять решения в промежутках между сессиями.

Но практика показала, что в большинстве отечественных компаний, даже крупного уровня, низкая культура разработки и внедрения изменений. Сразу после сессий управленцы входили в привычную колею ежедневной рутины.
Все доработки и внедрения приходились на последние 2 недели перед следующей сессией! На скорую руку, без погружения и подготовки.
Изменяться тяжело. Но, не изменяясь под рынок, мы постепенно умираем. Чтобы не умереть, отечественный менеджмент порою устраивает беспощадные революции.
Но нам хотелось найти эволюционный путь. И мы его нашли.
Мы взяли методологию трекинга при разработке продуктовых решений и немного модифицировали её для разработки и внедрения стратегических решений.
Если говорить коротко, то мы предложили в промежутках между сессиями устраивать еженедельные созвоны и встречи с лицами, ответственными за стратегические изменения, чтобы поддержать стремление к изменениям и подводить менеджмент к активным действиям.
С помощью услуги “Стратегический трекинг” мы еженедельно (или раз в две недели) созваниваемся по скайпу (или наносим живые визиты) и:

1. Превращаем набор решений из сессии в полноценный документ «Стратегия компании».
2. Создаем диаграмму Ганта или план любого другого подходящего вида.
3. Начинаем отслеживать реализацию. На этом этапе наша задача не дать инициативе затухнуть, отслеживать ошибки и быть людьми, которые постоянно задают вопросы: «А сделали уже? Почему? Какой результат? Что дальше?».

Также мы наблюдаем за внешней средой и отслеживаем результаты деятельности, проводим собственную аналитику и исследования, поддерживаем нашей экспертизой.

Благодаря регулярному трекингу и отслеживанию изменений рабочие группы проводят необходимые доработки и внедряют изменения.
Решения начинают внедрятся.
Компания отслеживает и получает результат.

Например, один из наших клиентов при разработке корпоративной стратегии, после необходимых расчетов, внезапно для себя обнаружил, что на основном рынке их ждет предел роста в +30%, хотя на косвенных рынках есть потенциал для роста на 400%. Как вы догадываетесь, 90% внимания до этих расчетов компания уделяла основному рынку и решениям в его рамках.
Увидев эти цифры, я обратился к руководителю компании с речью о том, что если у него 40 рабочих часов в неделю, то 30 из них ему следует посвящать новым рынкам.

Мы описали выше один из типовых сценариев стратегической сессии для того, чтобы вы зная как провести стратегическую сессию могли провести ее самостоятельно.

Если же вам необходим профессиональным модератор стратегической сессии, владеющий технологиями и инструментарием проведения сессии и разработки полноценной стратегии компании, вы можете обратиться ко мне через форму ниже.

---

Интересно? Поделитесь статьей.

Сценарий стратегической сессии. Практическое видение. Общие вопросы

Прежде, чем мы перейдем к описанию формирования видения и создадим сценарий стратегической сессии, давайте обозначим в чем уникальность метода Партисипативного Стратегического планирования (PSP): его и «непогрешимость» (он никогда не подведет, если все будет сделано правильно).

Метод позволяет группе всегда найти то, с чем участники группы согласны (если у них есть желание). Он универсален. Он позволяет в рамках внимания держать всё, что касается процесса планирования. А использование метода консенсуса в рамках PSP позволяет достичь приверженности участников к полученным результатам и к людям, которые работали в группе. Это повышает шансы, что разработанная стратегия будет претворяться в жизнь. То есть использование методологии консенсуса повышает эти шансы. Опыт работы в консенсусе (он создает условия для того, чтобы участники договорились) дает участникам шанс трансформации. И — это процесс развития и достижения решения. То есть рациональная цель – выработка плана или стратегии. А эмпирическая цель – достижение приверженности. И если стратегия не так привлекательна на бумаге, но участникам удалось достигнуть желания претворения ее в жизнь, то скорее всего люди начнут претворять в жизнь этот план и в процессе будут его улучшать.

Теперь давайте перейдем к этапу формирования практического видения. Данный этап сессии посвящен формированию практического видения.  Это не фантазии и не коллективный список желаний для будущего. Это надежды и мечты, которые являются для нас реальными. Каждый на сессию приносит свое видение и это важно для формирования картины общего видения группы, которое разделяет каждый.

Есть разные варианты создания видения. Его могут «спустить» сверху вниз или попросить участников сформировать (снизу вверх). В последнем случае нужно задать масштаб планирования, который определяется заказчиком и желательно его проговорить до сессии. Затем определить его перед участниками, тем самым задать рамки, а потом в этих рамках дать свободу группе. Но люди всегда должны понимать в каких границах они работают! Это очень важно, так как это принцип партисипативного подхода в фасилитации (ТОП фасилитация). На своих семинарах мы обучаем методам ТОП фасилитации.

Фокусирующий вопрос, который можно задать — это (пример):

• Что Вы хотите увидеть на месте существующей структуры через 3 – 5 лет, как результат нашей совместной работы?

Для формирования практического видения мы используем метод консенсуса (можно познакомиться здесь).

Сценарий стратегической сессии. Первый этап. Индивидуальная работа

Сначала каждый работает индивидуально. Пишет карточки, которые затем мы разместим на нашу стену. Но перед этим проводят «разогрев мышления». Нужно предложить участникам представить, что будущее наступило.

«Сядьте поудобней и отложите ручки, телефоны и все что есть у Вас в руках. Вообразите и представьте это будущее перед своими глазами! Ощутите на что оно похоже. И так далее».

Время погружения составляет 5 – 7 минут. В рамках этого времени заранее продумайте свой монолог.

Далее просим участников записать как можно больше мыслей, которые пришли в голову. Участникам предлагаем поработать несколько минут самостоятельно, а затем поделиться с коллегами за столом и написать идеи от стола.

Если при самостоятельной работе участник написал много идей, то его просят поставить звездочку на той карточке, где написана наиболее вдохновляющая идея. И именно их желательно в первую очередь обсуждать за столом.

Сценарий стратегической сессии. Самостоятельная и групповая работа

В результате обсуждения группа пишет 5 – 6 карточек от стола. На карточках идеи, которые понравились группе. При выборе идей важно помнить, что мы строим практическое видение. Поэтому предложите участникам задавать вопрос: «На что это было бы похоже, если этого удалось добиться?». Предлагайте написать об этом, как о явлении, которое можно увидеть (как будто это фотография). На совместную работу за столами дайте 10 – 15 минут.

Сценарий стратегической сессии. Мастерская консенсуса

Карточку с ключевым вопросом размещаем на стене. Перед началом на фасилитационной стене размещаются карточки с символами.

При работе в группе мы используем методологию консенсуса (с методом можно познакомиться здесь). Для сбора карточек в одну группу используем принцип: похожие слова (идеи). Вопрос для организации кластера такой же, как и вопрос для запуска мозгового штурма.

Вся кластеризация идет под карточками с символами. Это дает возможность больше структурировать процесс, так как креатива на этой стадии много.

Карточки, собранные со столов, мы размещаем на стене. Зачитываем их и задаем вопрос участникам группы на понимание содержания карточек.

Далее задаем участникам вопрос о присутствии на доске карточек, на которых написаны одинаковые достижения. Мы ищем пары. Создаем кластеры, которые затем называем (в случае более двух пар в кластере). Названия должны отвечать на ключевой вопрос или то, к чему должны прийти. Должно быть одно существительное, глагол и несколько прилагательных.

После создания всех кластеров и написания всех названий кластеров делаем закрытие консенсуса, уточняя насколько группа довольна своей работой и насколько выработанное участниками видение вдохновляет.

Обычная история, если во время сессии одни люди больше вовлечены, чем другие.  Это может быть связано с тем, что люди по-разному чувствуют себя в разных типах мышления (в том числе на этапе видения или противоречия). Это нормально и это трудная работа.

Если есть задача трансляции видения, после сессии (после планирования действий) необходимо решить вопрос как будет доноситься видение другим стейкхолдерам, которых не было на сессии и как у них получить обратную связь. Иногда участники могут на этом этапе принять решение о формулировке миссии. Как вариант решения этой проблемы: можно воспользоваться видеозаписью обсуждения видения.

Еще одна из проблем: разное понимание терминов. Необходимо проговорить на начале сессии что: есть общее понимание термина «Видение» – это то, что компания несет в мир и оно должно быть глобальным. Поэтому целесообразно ввести термин «Практическое видение» — это видение, основанное на нашей практической деятельности.

Закрытие этого этапа лучше делать методологией ОРИП (с данной технологией можно познакомиться здесь).

Продолжение в следующей статье.

The method developed by ICA

Во многих публикациях нередко мелькает мысль, что любой компании надо проводить стратегические сессии. При этом они часто проходят впустую из-за отсутствия должной подготовки, неправильной организации и непонимания цели мероприятия в целом.

HR-директор Студии Олега Чулакова Анна Ганичева рассказывает обо всех нюансах стратегических сессий и делится опытом недавно проведенного мероприятия.

Что такое стратегическая сессия

Цель стратегической сессии

Тут все индивидуально, у каждой компании она своя. Чаще всего цель — принятие решения о развитии организации. Это и вопросы, связанные с конкретными проблемами, и генерация идей на будущее, и выбор новых направлений развития.

Для своей стратегической сессии мы обозначили следующие цели как приоритетные:

• сформулировать стратегию Студии на три года;
• сформировать единое видение развития компании;
• повысить вовлеченность, мотивацию и сплоченность участников сессии.

Признаки того, что пора провести сессию

Как правило, встречаются такие факторы:

• Изменения внешней среды. Пандемия поменяла рыночные реалии. 
• Обновление команды. Мы, например, по сравнению с прошлым годом сильно выросли с точки зрения руководящего состава и линейных специалистов. 
• Необходимость синхронизировать общее видение дальнейшего развития. Каждое подразделение занимается выполнением своих задач, но при этом должно стремиться к достижению общих целей. 

Кто участвует 

Заказчиком всегда выступает собственник компании. Обычно он и определяет состав участников. Важно, чтобы соблюдался принцип охвата всех стратегически важных направлений организации.

Кто, как правило, присутствует на сессии:

• собственник;
• исполнительный директор;
• коммерческий директор;
• HR-директор;
• руководители бизнес-подразделений;
• руководители внутри бизнес-подразделений;
• в отдельных случаях — ключевые эксперты компании.

Кто должен вести стратегическую сессию

Для того чтобы сессия прошла эффективно, роль ведущего стоит доверить эксперту-фасилитатору, у которого есть опыт проведения таких мероприятий с компаниями, схожими по масштабу и запросу. 

Это представитель третьей стороны, который не предлагает конкретные решения, а помогает участникам сессии выработать их самостоятельно в рамках отведенного времени. Отдать функцию фасилитатора собственнику или кому-то из остальных — идея провальная. Исполнять роль арбитра и при этом полноценно участвовать в обсуждении не получится. 

На что мы обращали внимание при просмотре портфолио:

• сертификация в области фасилитации, тренерской работы, коучинга команд;
• опыт работы на управленческой позиции внутри бизнеса;
• опыт проведения стратегических сессий для компаний численностью от 100 сотрудников.

Подготовка к стратегической сессии

Сначала фасилитатор задает вопрос собственнику: «Что вы хотите получить в результате сессии?» В нашем случае озвучили задачу по выработке стратегической цели на три года. Затем выделили три блока:

• развитие новых направлений;
• люди;
• бизнес-процессы и их автоматизация.

Всем руководителям предложили проработать их для составления плана реализации стратегии. После этого фасилитатор провела анонимный онлайн-опрос участников предстоящей сессии, чтобы понять видение по поводу:

• дальнейшего развития компании;
• сильных сторон и зоны роста;
• возможных действий для реализации стратегии.

Организационные вопросы

Чтобы сессия прошла комфортно и продуктивно, мы соблюдали несколько правил:

• Дата. Не выбирайте рабочий день, чтобы не отвлекаться на ежедневные операционные задачи. 
• Место. Даже не рассматривайте вариант офиса, будете отвлекаться. Нужно сменить обстановку. Необходимо просторное светлое помещение, где есть весь необходимый реквизит: проектор, флипчарты, маркеры. Каждый фасилитатор готовит райдер материалов в соответствии со сценарием.
• Возможность свободного перемещения между командами. Приятно во время перерывов выходить на свежий воздух. 
• Питание. Приготовьте большое количество воды, организуйте полноценные кофе-брейки и обед. 
• Отсутствие отвлекающих факторов. Не забудьте попросить всех выключить звук на своих смартфонах.

Что происходит на стратегической сессии

У нас мероприятие стартовало с выступления собственника, где он представил результаты работы компании за последние пять лет, рассказал о причинах проведения сессии и озвучил результаты, к которым необходимо прийти.

Работа поделилась на несколько этапов:

• формулирование видения работы компании до 2023 года включительно;
• SWOT-анализ;
• генерация идей для реализации стратегии и их приоритизация;
• постановка целей по SMART, составление планов их реализации с указанием сроков и ответственных лиц.

По этим этапам прорабатывались все три блока:

• развитие новых направлений;
• люди;
• бизнес-процессы и их автоматизация.

Во время сессии команды перемещались и перемешивались. В итоге мы получили несколько исписанных флипчартов с идеями и проработанными планами их реализации по всем направлениям.

На что обращать внимание во время сессии

• Следовать таймингу и инструкциям фасилитатора. Он держит ритм, следит за ходом обсуждения и вовремя подключается, чтобы дать следующее задание.
• «Парковать» выявившиеся вопросы. Обычно фасилитатор фиксирует несрочные вопросы на доске, а участники затем ставят себе в план их решение за пределами сессии.
• Не критиковать предложения участников. Важно, чтобы каждый мог спокойно высказать даже нестандартные идеи и при этом тут же не получить в ответ критическое замечание от остальных. 
• Ответственность за активность группы лежит на ее участниках. Фасилитатор готовит сценарий и контролирует его соблюдение, но не несет ответственности за личную включенность и заинтересованность команды. 

Что происходит после сессии

После успешной сессии важно воплотить принятые решения в жизнь. Увы, часто происходит так, что команда снова погружается в операционные задачи, а дела стратегические откладываются на потом. 

Мы уже начали реализовывать следующее:

• презентация итогов стратегической сессии всем сотрудникам;
• контроль реализации планов на ежеквартальной основе тем же составом участников и проведение корректирующих действий.

Основные выводы

Что мы отметили для себя по итогам:

• Синергетический эффект в деле. Каждый понял, что лучшие решения находятся при работе в команде. Например, коллега из смежного подразделения видит картину со стороны, дополняет ее новыми решениями и подходами. 
• Достижение целостности видения. Все участники отвлеклись от текущих задач своего подразделения, переключились на общие цели и увидели, как результаты собственные и отдельно взятой команды влияют на деятельность всей компании. 
• Оценка навыков команды. Собственник видит, как мыслит каждый из руководителей, и благодаря этому понимает уровень управленческого потенциала всей команды. Поэтому после сессии часто проводятся соответствующие обучающие мероприятия. Например, HR-отдел совместно со Школой креативных навыков Chulakov School сейчас запускает курс по управленческим скилам для middle-менеджмента. 
• Сформированная стратегия развития компании. Определились с вектором движения до 2023 года включительно, разработали и уже реализуем план действий по всем приоритетным направлениям.
• Ввод в курс дела остальных сотрудников. Провели презентацию стратегии для всей команды.

Как достичь максимума 

• Стратегическая сессия — это совещание высшего руководства и ключевых сотрудников, где принимаются важные для дальнейшего развития компании решения.
• Причинами для проведения очередной сессии могут быть: изменения внешней среды, обновление команды, необходимость синхронизировать общее видение дальнейшего развития. 
• В мероприятии принимает участие собственник и руководители направлений. Стоит задуматься и о приглашении middle-менеджмента.
• Обязательно наймите фасилитатора. Отдавать эту роль кому-то из своих не стоит, потому что вести сессию и полноценно участвовать в ней вряд ли получится.
• Сценарий сессии прописывается конкретно под компанию.
• Следуйте таймингу и инструкциям фасилитатора, придерживайте выявившиеся проблемы и вопросы, не спешите с критикой идей других участников, будьте активны. 
• Продолжайте работу и после завершения сессии: делитесь итогами с сотрудниками, контролируйте выполнение планов.

Фото на обложке: Shutterstock/Peshkova
Изображения в тексте предоставлены автором

Несколько лет назад к нам обратилась крупная компания с запросом на проведение стратегической сессии. «Но только, чтобы не получилось, как в последние два раза!» — настойчиво требовал руководитель. У них был крайне негативный опыт — собирали весь топ-менеджмент загородом и оба раза вынуждены были прерывать страт. сессию на половине пути. В итоге, в компании закрепилось устойчивое отторжение этого инструмента.

Мы детально разобрали ситуацию, выяснилось, что основными причинами провала были слабый модератор (внутренний), плохо продуманная архитектура сессии, неинтересная для топов аналитика.

Это достаточно популярные причины проблем на стратегических сессиях, но не единственные. Страт. сессия — это мощнейший инструмент развития бизнеса, но многое может пойти не так, как надо.

В этой статье мы разберем подробно, как подготовить и провести стратегическую сессию. Опираемся на наш опыт не 200+ стратегических сессий, полученный в 50+ разных секторах бизнеса.

Содержание

1. Что такое стратегическая сессия?

Стратегическая сессия — это формат групповой работы с участием ключевых руководителей и специалистов компании, направленный на разработку среднесрочного (полгода-год) и/или долгосрочного (3-5 лет) плана развития организации.

Стратегическую сессию делают в начале очередного цикла стратегического планирования (у большинства зрелых компаний он составляет 1 год). Компании с бюджетированием проводят страт. сессию за 1-2 месяцев до финализации бюджетов. Но, по нашему опыту, большинство делает это в ноябре-декабре.

Стратегическая сессия особенно актуальна, если компании находится в условиях неопределенности: резко меняется рынок, условия ведения бизнеса (приход сильного конкурента, смена бизнес-моделей, …).

2. Цель и задачи стратегической сессии

Главная цель стратсессии — силами команды (при необходимости, с помощью внешних консультантов и экспертов) выработать общий курс развития компании.

Дополнительные цели: актуализировать понимание рынка и своей позиции на нем, «продать» команде необходимость проведения изменений, объединить команду вокруг новых целей, сделать сотрудников причастными к принятым стратегическим решениям.

Самые популярные задачи стратегической сессии:

Запросы на стратегическую сессию от наших клиентов выглядят так:

3. Признаки того, что пора провести стратегическую сессию

4. Подготовка к стратегической сессии?

Перед сессией надо заранее подготовить аналитические данные. Команда не должна терять время на сессии ни на поиск данных, ни на их проверку. Аналитика — это мощнейший источник новых идей, ресурс для появления энергии, мотивации на изменения.

Информационный дефицит снижает энергию команды, подмывает уверенность в правильности выработанных решений.

Последовательность действий, по нашему опыту, должна быть такой:

1. Прежде всего подготовить карту “умной аналитики”. Это такой набор разнообразных аналитических методик, который:— Полностью закрывает проблемное поле, подсвечивает ответы на главные стратегические вопросы, стоящие перед компанией.— Свеж, непривычен для менеджеров. Дает новый взгляд на привычную ситуацию.

Пример карты аналитик для торговой компании

2. Затем собираем аналитику. Это может делать команда, если внутри достаточно ресурса и компетенции. Часть данных, требующих узкой экспертизы, могут собирать внешние аналитики, консультанты.

Оптимальная конфигурация: консультанты проводят обучение (например, по технике проведения интервью с Клиентом), а сбор данных (проведение интервью) равномерно распределяется среди сотрудников, входящих в рабочую группу по подготовке к страт сессии.

3. Важный этап — верификация данных. Нет ничего хуже, чем споры в достоверности данных. Они уведут участников далеко от цели страт. сессии.Мы не рекомендуем полностью отдавать сбор данных на сторону — внутри команды на страт. сессии обязательно должны быть те, кто участвовал в сборе данных. При возникновении соменений и вопросов они подтвердят достоверность данных, объяснят, из каких источников взята информация.Поэтому чем больше данных будет собрано силами команды Клиента, тем лучше.

4. Вся аналитика, подготовленная к стратегической сессии должна быть хорошо визуализирована. Информацию менеджеры должны считывать моментально. Долгое ковыряние в цифрах убивает творческую энергию. Да и то, что 15-20 ключевых людей компании оторваны от работы — делает это время очень дорогим.

5. Когда все данные готовы, мы делаем архитектуру стратегической сессии. Последовательность работы с аналитикой должна учитывать естественные циклы восприятия людей. В начале лучше запланировать работу с творческим заданиями, и soft-информацией. Когда команда раскачалась, можно подбросить цифры и тренды, для глубокого анализа. Перед обедом и конце рабочего дня, когда участники устали, хорошо сработают групповые упражнения, острая дискуссия повышает уровень вовлеченности и энергии.

Можно ли провести стратегическую сессию без аналитики?

Да, можно, но есть высокий риск получить минимальное разнообразие идей. По сути, участники будут работать только с тем, что уже есть в их головах. Такие сессии могут быть продуктивны для клиенто-контактирующих сотрудников (продавцов, сервиса, передней линии). У них уже есть достаточный объем опыта, можно выгружать и переваривать его прямо во время сессии. Для топ-менеджеров, которые часто отрываются от рынка, от Клиента — проведение сессии без аналитики — достаточно опасно. Скорее все мы получим те же решения, которые уже доминировали в организации до мероприятия.

Какой минимальный набор аналитики необходим?

Наш опыт показывает, что стоит подготовить, как минмум, два блока данных:

Как может быть сформулирован стратегический вопрос?

В десяти последних страт сессиях мы видим такой список самых популярных страт. вопросов.

Мы проанализировали карты аналитик, которые мы использовали при подготовке последних стратсессий. Вот ТОП 5 самых популярных аналитик, которые повторялись из одной стратсессию в другую:

Примеры аналитик для стратегической сессии

5. План и этапы подготовки стратегической сессии

Безусловно, структуру каждой стратегическую сессию надо планировать индивидуально, исходя из задач, состава участников, ресурса времени, … Здесь приведена типовая структура, которая подойдет для большинства случаев.

Пример оценки идей на стратсессии

6. Участники стратегической сессии

Нужен ли собственник на стратсессии? Мы считаем, что собственник нужен всегда, если он активно участвует в жизни компании. Но совсем не обязательно его присутствие в мини-группах во время мозгового штурма. Это хорошо тогда, когда он не доминирует, умеет слушать и давать людям высказаться.

В большинстве случаев стратегическую сессиию надо проводить с участием ключевых сотрудников — тех 20% людей, которые по правилу Парето отвечают за 80% результатов в компании. Оптимальное количество — от 7 до 20 человек. В нашем опыте были и страт.сессии на 30+ участников, но это делает управление сессией достаточно сложным, и в большинстве случаев такая конфигурация не нужна.

Есть несколько типажей, о которых надо сказать отдельно:

Вас может заинтересовать:

7. Заказывать стратегическую сессию или проводить самим?

Модератор может быть внутренним — одним из топов. Но делать так стоит только если вы сильно ограничены в бюджете. Как правило, это снижает эффективность сессии.

Если модератор не топ-менеджер, ему не хватит авторитета. А если он топ, ему полезнее принять участие в мозговых штурмах, генерировать и отбирать идеи вместе с командой. Кроме того, модерато может активно влиять на выработанные решения. Поэтому мы рекомендуем вам брать внешнего неангажированного модератора (фасилитатора).

Модератор стратегической сессии должен быть профессионалом. Эта работа требует большого объема накопленного опыта, многочисленных прохождений через процесс фасилитации команды. Стратегическая сессия похожа на воздушный бой — очень мало времени, и очень дорого каждое неверное время. Конфликт между топами может за 10 минут выйти на недопустимый уровень эмоциональности.

Задачи модератора:

8. Как выбрать ведущего стратегической сессии?

Модератор — это специалист, который проводит управленческую команду через этапы стратегической сессии, решая поставленные перед сессией цели. Это своего рода проводник группы управленцев в темному лесу, его цель — вывести команду к свету, к выработке новых идей развития, к коллегиальному принятию важных решений.

Фасилитатор — это очень похожая роль, но с более мягкими формами работы. Фасилитатор дает команде гораздо больше свободы на выбор пути. Архитектура сессии (этапы их результаты) прописываются только рамочно. Чем профессиональнее ваша команда в стратегировании, тем больше в работе ведущего будет фасилитации, а не модерации.

При выборе ведущего для вашей страт. сессии рекомендуем посмотреть “под лупой” на следущее:

9. Когда и где проводить стратегическую сессию?

Мы рекомендуем придерживаться ряда правил — это позволит провести вашу стратегическую сессию эффективно:

10. Шесть возможных ошибок при проведении стратсессии

Что может пойти не так? Все!) Вот перечень самых важных рисков, реакцию на которые вам необходимо продумать заранее.

При правильной подготовке и выборе модератора все эти сложности не должны стать серьезной помехой для проведения сессии.

11. Можно ли проводить стратсессию онлайн?

Оффлайн формат всегда предпочтительнее. Эффективность тесного общения и качество дискуссии в онлайне снижается, иногда в разы, особенно при плохой связи. Тежело технически организовать процесс так, чтобы каждый видел всех. Страдают soft-элементы коммуникации: эмпатия, чувство локтя, мимика, интонация — все это тяжелее считывать, не находясь рядом с человеком. В онлайне гораздо проще «выключиться», заняться посторонними делами. А нам нужно активная вовлеченность всех участников в работу на стратегической сессии.

Поэтому, если есть возможность, то стратегическую сессию всегда надо проводить в оффлайн формате.

Кейс. В самый разгар эпидемии Сovid мы были вынуждены организовать страт. сессию для крупной дистрибьюторской компанией в онлайн формате. В Zoom собрались 27 участников, каждый из дома. Мы разделили их мини-группы. Очень четко прописали инструкции по работе групп. Осознанно выбрали модераторов в каждой группе, сделали им тренинг.

В каждой группе одним из участников была наша команда, с подключением на отдельном ноутбуке. Это позволило в онлайне контролировать дискуссию, оперативно подключаться при появлении затруднений. В итоге было сгенерировано 300+ идей, достигнуты поставленные перед сессией цели.

12. Как провести стратегическую сессию и получить результат?

Для достижения максимального результата стоит избегать следующего:

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, где мы делимся бизнес-кейсами:

13. Итоги стратегической сессии

В конце стратегической сессии мы должны получить целевой результат, ради которого собрались. Чаще всего, по нашему опыту, Клиенты хотят получить по итогам сессии:

14. Что делать после стратегической сессии

Самое важное после окончания сессии — быстро перейти к реализации ее решений. Типичная ошибка — команда была очень вдохновлена на мероприятии, но с понедельника все снова погружаются в операционку, руководство не выделяет достаточно внимания и ресурсов для реализации стратегических проектов. Все эффекты сессии уходят в песок, в организации «страт. сессия» становится синонимом пустой болтовни, потери времени.

Рекомендуем в ближайшие дни после стратсессии:

15. Нужна ли внешняя помощь после стратегической сессии?

Execution (исполнение) — это ключевой фактор успеха в реалиации любых стратегий. Плохую идею можно улучшить в рамках настойчивой реализации. А самую лучшую стратегию можно слить в бездействии и забалтывании.

Чтобы понять, нужна ли вам внешняя помощь в реализации, пройдитесь по этому чек-листу.

Вам скорее всего не нужны пост-сопровождение и помощь консультантов во внедрения стратегии, если:

Если по большому числу пунктов ваш ответ «нет», то лучше поискать консультанта или интерим-менеджера для помощи в реализации стратегии. С ним вы должны двигаеться быстрее, а скорость в проектах развития критически важна. Медленный темп расхолаживает, снижает мотивацию команды. И возникает риск того, что стратегия потеряет актуальность, рынок поменяется, конкуренты реализуют свои стратегии быстрее.

Если вам нужно проведение стратегической сессии — свяжитесь с нами

Вы уже запланировали проведение стратегической сессии.Вам точно понадобится сценарий. Заранее разработанная программа, которая приведет вас к нужной цели, также как автотрасса приводит автомобиль в нужный пункт назначения. 

Но как составить программу сессии? С чего начать? Какой план стратегической сессии может быть? Есть ли универсальный шаблон, который вам поможет разработать самостоятельно свой сценарий? Как рассчитать время на сессию и на какие еще нюансы стоит обратить внимание? Давайте разбираться! 

---

Для начала сформулируем что такое сценарий стратегической сессии. Сценарий — это предварительная карта процесса, а стратегическая сессия — это несомненно процесс, в результате которого мы хотим достичь конкретную, заранее определенную цель.Для чего нужна программа? 

Стратегическая сессия не просто ведет команду к нужной цели. Она позволяет улучшить взаимоотношения, вовлечь участников, сделать их соавторами принятых решений. Что впоследствии существенно повышает шансы реализации принятых решений. 

Сценарий призван запланировать процесс сессии таким образом, чтобы учесть вышеперечисленные моменты. 

С чего начать? С цели! Программа стратегической сессии напрямую вытекает из сформулированной цели. Какую задачу решаем и что должны получить на выходе. 

Какие бывают сценарии? Определенно для каждой сессии нужна индивидуальная программа. Это обусловлено разными задачами, количественным и качественным составом участников, корпоративной культурой, прошлым опытом взаимодействия участников, располагаемым временем и другими факторами. 

Если максимально упростить, то план стратегической сессии включает следующие этапы:

• Определение точки А, где мы сейчас. 
• Определение точки Б, где хотим оказаться. 
• Анализ текущей ситуации. 
• Поиск возможных решений. 
• Выбор самых эффективных решений. 
• Разработка программы действий. 

В итоге, к концу сессии, всем участникам должно быть понятно, что именно нужно делать в дальнейшем и почему. 

Нужно учесть, что по ходу сессии идет смена этапов: сначала нужно, включив творческий потенциал группы и задействовав разный опыт участников, обеспечить максимально широкий набор возможностей. А далее он должен сужаться. Фасилитаторы часто применяют для этих процессов такие термины как дивергенция и конвергенция. 

А что после сессии? Сессию нельзя рассматривать как завершенный процесс. По итогам обязательно должны последовать конкретные действия по воплощению в жизнь принятых решений. 

Пример базового сценария стратегической сессии

Рассмотрим пример базового сценария сессии стратегического планирования по разработке стратегии организации. 

Цель • Обеспечить единообразное понимание общей цели и разработать стратегию ее достижения, другими словами найти наилучший способ организации ресурсов для достижения цели. 

Результат. Что мы должны получить по итогам сессии?

1 Сформулированная оцифрованная цель, и понимание как понять что цель достигнута. 

2 Стратегия достижения цели, расставленные приоритеты развития. 

3 Поквартальный план с шагами, ответственными, точками и формами контроля. 

4 Детальный план действий на ближайший месяц, начиная со следующего дня после сессии. 

Программа сессии: 

1. Вступление. Открытие сессии. 

2. Аналитический обзор текущей ситуации (в динамике последних лет). 

3. Постановка ключевых целей, определение показателей. 

4. Определение ключевых факторов успеха и поиск возможностей. 

5. Анализ препятствий и угроз. 

6. Разработка стратегии. 

7. Создание плана действий. Фиксирование сроков и ответственных.  

8. Подведение итогов и завершение сессии. 

Это базовый сценарий. Однозначно требующий индивидуализации. В зависимости от ситуации и продолжительности сессии в нем могут быть уместны и вопросы связанные с миссией и ценностями, с доработкой под стратегию организационной структуры, с распределением ролей, с поиском новых ниш, более глубоким анализом имеющихся ресурсов в т.ч. производственных мощностей, оценки тенденций развития рынков и общества. И так далее. 

Как разработать программу стратегической сессии с чистого листа

А есть ли алгоритм, который вам поможет разработать с чистого листа свой сценарий?Вот три пункта, которые позволят составить индивидуальный план стратегической сессии:

1. Сформулируйте главную решаемую задачу. 

2. Сформулируйте вопросы, требующие ответа для решения главной задачи. (какие это могут быть вопросы: как у нас сейчас обстоят дела, почему плохо, какие возможны варианты улучшения, какие выберем, что и когда будем делать и другие). 

3. Расставьте эти вопросы в логической последовательности и зафиксируйте это как план сессии. 

Итак, укрупненно разработана программа стратегической сессии, некая дорожная карта предстоящего процесса.. Далее потребуется детально наполнить каждый пункт: определить какие методы и техники будут использованы, какая потребуется вводная информация, как и в каком виде вы будете фиксировать итоги, какие будут задействованы раздаточные материалы и технические средства. 

Также следует определить время начала этапов и их ориентировочную продолжительность. Как рассчитать время каждого этапа и сессии в целом? Каждый этап детализируйте на малые шаги. Суммируйте время каждого шага, чтобы получить общее время на этап. Потом сложите время всех этапов. В расчетах учитывайте количество участников. 

Например: этап состоит из вступительного слова модератора (5 минут), выступления каждого участника (2 минуты), заключительного слова модератора (7 минут). У нас 15 участников, на их выступления потребуется 15 человек *2 минуты = 30 минут. Плюс вступление и заключительная часть 5 и 7 минут. Итого: 30+5+7=42 минуты. 

Не забудьте запланировать время на открытие, закрытие сессии, кофе паузы и обед. 

Еще стоит помнить, что при проведении сессии естественным образом присутствуют периоды снижения активностей группы, своебразные энергетические ямы. Примерно в 11 и в 15 часов, обычно отмечается умеренное снижение активности. И главная сонливость поджидает группу сразу после обеда, в районе 14 часов.Для этих периодов, можно в программе сессии, заранее зарезервировать время и запланировать мероприятия для повышения энергии в группе. 

Главная задача сценария стратегической сессии — разработать дорожную карту, которая приведет к цели! 

Но стоит помнить, что путь преодолевает идущий!

Полезные ссылки:

Скачать бесплатно 3 базовых сценария стратегической сессии (КНОПКА «СКАЧАТЬ» ВНИЗУ СТРАНИЦЫ)

Как провести стратегическую сессию? Подготовка, этапы.

Наш канал в YouTube.

Типовые сценарии и планы стратегической сессии

Сценарий стратегической сессии №1

Конференция (сессия с докладами):

1. Вступление.
2. Текущая ситуация.
3. Прошлые успехи и трудности.
4. Потенциальные решения.
5. Коллективные и индивидуальные действия (план).
6. Следующие шаги.
7. Подведение итогов и завершение сессии.

Сценарий стратегической сессии №2

Решение проблем:

1. Вступление.
2. В чем проблема, каковы ее причины?
3. Какие критерии следует использовать при выборе решения?
4. Какими могут быть решения? (варианты)
5. Каковы сильные и слабые стороны предложенных вариантов?
6. Можно ли найти новые решения, сочетающие основные сильные стороны существующих.
7. Какое решение следует выбрать?
8. Подведение итогов и завершение сессии.

Сценарий стратегической сессии №3

Улучшение процесса:

1. Вступление.
2. Как процесс работает сегодня?
3. Каковы проблемы и их основные причины?
4. Как это можно улучшить? (предложения)
5. В каком порядке стоит расставить предложенные решения с точки зрения их приоритетности?
6. Как будет работать новый процесс?
7. Подведение итогов и завершение сессии.

Сценарий стратегической сессии №4

Планирование проекта (продуктовая сессия):

1. Вступление.
2. Определение цели, задач проекта.
3. Определение перечня ключевых результатов.
4. Выявление критических факторов успеха.
5. Разработка общего подхода (концепции проекта).
6. Определение ресурсов, сроков, зависимостей, составление графика работ.
7. Выявление рисков и непредвиденных обстоятельств.
8. Подведение итогов и завершение сессии.

Сценарий стратегической сессии №5

Стратегическое планирование:

1. Вступление.
2. Краткий обзор ситуации.
3. Разработка миссии и видения.
4. Постановка целей.
5. Формулирование задач или показателей достижения целей.
6. Выявление критических факторов успеха и возможных препятствий.
7. Разработка стратегий.
8. Определение приоритетов.
9. Создание плана действий.
10. Подведение итогов и завершение сессии.

Сценарий стратегической сессии №6

Тимбилдинг (коммуникационная сессия):

1. Вступление.
2. Благодаря чему команды работают эффективно?
3. Формирование видения эффективной команды и общей цели.
4. Выявление проблем и препятствий.
5. Разработка стратегии по реализации видения и достижения общей цели.
6. Формулирование командных норм.
7. Составление плана мониторинга.
8. Подведение итогов и завершение сессии.

Андрей Крючков — коуч управленческих команд, бизнес-консультант. Больше 20 лет занимается проведением стратегических сессий. Андрей поделился с Indigo опытом в области этого актуального инструмента роста и достижения целей компании ( Титулы: «Золотой тренер» конференции «B2B Мастер 2012» в блоке «В2В продажи», «Серебряный тренер» (2013 г. ) в блоке «В2В-управление», «Серебряный тренер» (2015 г. ) в блоке «В2В продажи»). Автор консалтинговых проектов в области стратегического и операционного менеджмента, системного управления продажами.

Андрей: Вообще, в классическом понимании, стратегическая сессия — это мероприятие, на котором вырабатывается видение, стратегические цели с горизонтом планирования три-пять-десять лет, и разрабатывается детализированный план достижения этих целей.

Но в более широком современном понимании стратегическая сессия — это групповое мероприятие, в ходе которого участники решают стратегически важные для себя вопросы и принимают групповые решения. В последнее время, так как мы живём в более турбулентном мире, резко снизился горизонт планирования — даже на 3 года планируют не все, не говоря уже о 5-10. Обычно это 1-2 года. Если 3 — то обычно это ближе к понятию «видения», а не конкретной цели.

Андрей: Стратегическая сессия — это, как правило, заранее структурированное мероприятие, которое имеет свой сценарий (дизайн) в виде последовательности вопросов, на которые группа должна найти ответы в процессе групповых обсуждений.

В стратегической сессии всегда есть один или несколько “главных вопросов”. Эти вопросы и определяют главную “тему” стратегической сессии. Есть также дополнительные вопросы, цель которых помочь найти ответы на генеральный вопрос стратсессии.

Все вопросы структурированы для участников в виде логического дерева, помогающего видеть последовательность в которой группа будет вести обсуждения и искать ответы. На стратсессии вся команда делится на небольшие группы. Эффективнее всего группы от 3 до 7 человек. Желательно, не меньше двух команд. Оптимально от 3 до 5 команд. Хотя у меня было и до 20 — но тогда процесс меняется.

Команды могут формироваться двумя способами:

Полезно, чтобы на протяжении стратсессии люди поработали и в функциональных, и в смешанных командах. Можно создавать такие миксы случайным образом, по ходу сессии, или заранее планировать.

Андрей: это позволяет составить профиль команды с точки зрения компетенции, уровня, личностных качеств каждого участника. Если попадётся один руководитель, причём авторитарного типа, а остальные подчинённые, да ещё и более мягкие по характеру — не будет командной работы, будет диктовка идей руководителя.

Или в группе из 20 человек, в которой 5 топов, я часто формирую отдельную команду топов, потому что уровень понимания, мышления, авторитарности другой, чем у мидлов. Так работа в командах более продуктивна. Планируя заранее, можно рассчитать миксы таким образом, чтобы каждый раз работа команды была максимально эффективной для поставленной задачи.

Порядок такой. В самом начале сессии запускаются процессы групповой динамики — знакомство, информация о себе — чтобы люди раскрылись и начали коммуницировать. Обсуждаются правила групповой работы. Анонсируется цель сессии и логика. Дальше озвучиваются вопросы. Важно, чтобы все команды понимали задачу одинаково, чтобы контекст был единый. Все команды параллельно обсуждают вопрос, вырабатывают свои решения, а по истечении времени презентуют свои решения. Задача фасилитатора — сравнить решения разных команд и интегрировать в одно.

Бывает так, что несколько команд придерживаются одной точки зрения, а остальные — другой. Тогда это обсуждается с заказчиком (его микрогруппой) и мы решаем, что делать. Иногда стоит законсервировать вопрос, констатировав, что есть два варианта решений. Иногда нужно сразу же разобраться, и только после этого идти дальше. Таким образом, шаг за шагом идём по логике сессии, обсуждая каждый вопрос.

Андрей: Модератор стратегической сессии и фасилитатор — это два разных названия для ведущего стратсессий. Первое больше принято в Европе, а второе — в США. В Украине начали применять эти термины несколько лет назад, а потом внесли собственный контекст (чтобы различить эти два слова). Когда в Украине говорят о модерации — это чаще более жёсткий, заранее спланированный процесс, по которому специалист ведёт группу.

А под словом фасилитация подразумевается более мягкий процесс, в котором даже не обязательно есть предварительный план и по ходу группа может сама решать, куда двигаться и какие вопросы обсуждать и решения принимать.

Андрей: Как минимум, есть три подгруппы стратегических сессий, и у них разные задачи. Оговорюсь, что это моя типология, мои названия.

Самый распространённый тип я называю дедуктивными стратегическими сессиями. Дедукция — переход от общего к частному. И цель дедуктивных стратегических сессий — детализировать общие цели до уровня частных задач. В такой сессии обычно уже заданы собственниками или топ-менеджерами компании вводные ключевые. Например, ключевые стратегические цели и иногда даже ключевая стратегия. Они уже решили, поставили цель — например, заработать N миллионов долларов. Стоит задача — детализировать цель до уровня подразделений компании. Тогда на стратсессию собираются руководители всех отделений с несколькими своими ведущими сотрудниками — такие мини-команды. И дальше на протяжении сессии вся группа участников, разбитая на такие команды, занимается детализацией глобальных целей и стратегий до уровня действий своих подразделений. Например, определяет, что будет делать отдел маркетинга, финансов, продаж, логистики, для того, чтобы достичь объёма Х продаж среди постоянных клиентов. Что ещё важно — во время сессии люди начинают понимать взаимосвязанность своей работы. Возникает понимание, как сильно взаимозависима работа подразделений. Не просто планы детализируются, устанавливается связь.

На дедуктивной сессии люди понимают, какие ключевые действия максимально повлияют на достижение цели, и какие — повлияют на эффективность работы смежных подразделений. Но в дедуктивной стратегической сессии есть одна опасность. В психологии есть понятие — паттерн поведения. Устойчивая модель, часто неосознаваемая. Люди привыкают к некой модели поведения. Они делают работу в определённом темпе, с определённой интенсивностью — так, как им комфортно. Это происходит неосознанно. Этот паттерн, в том числе, работает и тогда, когда ставится какая-то новая, более сложная цель — например, надо повысить прибыль. Часто получается так, что, на самом деле, сотрудники ставят всё те же задачи и придерживаются своего комфортного темпа работ. Иногда показатели растут, несмотря на это — просто за счёт сил рынка. Но если нужно сделать серьёзный скачок, устоявшийся паттерн скорее всего не даст осуществить эту цель. На стратсессии участники будут склонны наступать на всё те же грабли.

Для преодоления этой проблемы существует второй тип, который я называю инновационные стратегические сессии. Цель инновационной стратегической сессии — придумать что-то новое. Причём, команды могут ставить новые цели, рисовать новое видение. Тут могут вообще не задаваться вводные, в отличие от дедуктивных сессий. Сотрудники получают карт-бланш. У меня есть одна из любимых фраз (её приписывают Эйнштейну): «Глупо ожидать нового результата, продолжая делать то, что делал вчера». Если мы хотим осуществить серьёзный скачок — нам нужны инновационные решения. Новые стратегии, новые бизнес-процессы, новые продукты. Генерация инновационных идей. Вот это цель инновационных сессий. На этих сессиях применяются иные инструменты работы с группами, инструменты анализа. Навскидку — латеральное мышление, шесть шляп де Боно, design thinking.

Для третьего типа стратегических сессий я всё ещё ищу название, которое бы оптимально передавало суть. Называю их о рганизационные, трансформационные или коммуникационные. Если в первых двух типах основная задача — разработка некой модели бизнеса, усовершенствование старой или создание новой, то в третьем типе задача — коммуникация между людьми. Задача — улучшить взаимопонимание в команде, повысить уровень доверия и качество взаимодействия. Сделать команду больше командой. К задачам таких сессий ещё относится повышение осознания корпоративных ценностей и миссии. В такие сессии часто включаются и элементы тренингов, например, связанных с управлением конфликтами, коммуникациями. И тут свои инструменты, много именно психологии.

Я разделяю эти три типа, но в чистом виде, как правило, их не бывает. Когда объясняешь заказчику возможности, он говорит — слушай, я хочу 70% одного, 20% второго, и 10% третьего. Потому что это всё важно. Когда заказчик понимает, какие бывают стратегические сессии — он может сделать гораздо более качественное ТЗ.

Андрей: Это, по сути, последовательность вопросов, на которые команда должна найти ответы. Обычно это простое логическое дерево вопросов, где в основе самый главный вопрос стратегической сессии. Например, «как нам войти в тройку лидеров рынка за год?»Дальше необходима детализация вспомогательных вопросов, и эта часть выполняется вместе с клиентом.

Бывает, клиенты говорят «Вы же проводите сессии? Пришлите предложение со сценарием, а я решу, нанимать вас или кого-то другого». Каким бы ты ни был профессионалом, без обсуждения с клиентом его «болей» и целей, предложить «лечение» невозможно. Принципиально важна встреча с клиентом. Чтобы прояснить запрос, показать карту, куда можно двигаться. А затем ещё одна, как правило, с представителями топ-менеджмента заказчика — этоворкшоп разработки дизайна стратсессии.

Андрей: Это не только составление сценария (дизайна) стратсессии. Когда составлен перечень вопросов, иногда оказывается, что у группы не хватает экспертизы для того, чтобы ответить на некоторые из них. Скажем, надо знать определённые показатели работы конкурентов, и это важно. А мы не знаем. Или нужно уметь строить бизнес-модели разными способами. А люди этого не умеют. Тогда в ходе подготовки нужно ещё, чтобы команда до стратсессии приобрела нужный уровень компетенции.

Что это может быть? Тренинги со специалистами или самостоятельная подготовка — например, кто-то в отделе маркетинга собирает информацию о рынке, о конкурентах, о трендах. В процессе подготовки важно определить степень готовности группы к решению задач. Тут действует эффект Даннинга-Крюгера — между уровнем уверенности и компетентности есть взаимосвязь.

Первый этап — маленький отрезок, когда люди что-то знают, но ещё не слишком самоуверенны. Когда человек только начинает в чём-то разбираться. Второй этап — люди кое-что знают в предметной области — достаточно мало. И они не успели нафакапить. У них появляется понятная для них картинка и колоссальная самоуверенность в принятии решений. Они считают, что всё понимают.

Третий этап самый длинный — это падение самоуверенности (то, что называют «ямой сомнений»), а потом люди начинают постепенно набираться опыта. У них становится больше и сделанных ошибок, и экспертизы. А вот на четвёртом этапе больше и уверенности, и профессионализма.

В зависимости от того, где находится группа относительно тех задач, которые надо решать на стратсессии (что определить тоже не совсем просто), надо использовать разные инструменты работы с группой. На самом первом этапе группу надо обучать — провести семинары или тренинги, связанные со стратегическим планированием в принципе, чтобы они просто въехали в эту тему.

На втором этапе, на «пике самоуверенности», люди, как правило, провели пару успешных стратегических сессий, получили результаты и считают себя асами стратегического планирования. Часто это потому что всё удачно сложилось. Тут надо максимально продемонстрировать, как много бывает факапов. То, чего команда может не знать на личном опыте. Чтобы немного уменьшить эту зашкаливающую самоуверенность. Дальше надо обсудить возможные риски — потому что они, как правило, не понимают, что они есть. И обсудить, как с этими рисками работать.

На третьем этапе хорошо работают коучинг и фасилитация, нужно больше спрашивать у участников — с какими проблемами сталкиваются и почему, с точки зрения сотрудников, эти проблемы появились. что надо, чтобы не повторились? Здесь в целом не нужна внешняя экспертиза. На четвёртом этапе люди, как правило, сами говорят, чтобы ведущий был только фасилитатором. Таких команд достаточно мало. Меньше 10% от всех заказов. Работать с ними — колоссальное удовольствие. А ещё у них глубокий уровень саморефлексии. Они рефлексируют даже о самом процессе принятия решений.

Итого, чтобы подготовиться к сессии, нужно:

Иногда нужно ещё дополнительно провести тренинг или другим способом повысить экспертизу группы.

Андрей: Помешать может излишняя самоуверенность команды.

Больше всего мешает быстрое, поверхностное принятие решений.
Вообще, тема принятия решений очень важна. На этапе подготовки полезно обсудить сам процесс принятия решений и когнитивные искажения. Желательно провести отдельный тренинг — чтобы на стратсессии регулярно рефлексировать с командой о том, насколько качественное решение принято, не искажено ли оно. Кстати, ещё и поэтому мало одного дня. За один день практически невозможно запустить этот процесс саморефлексии.

Вторая фундаментальная проблема — низкое качество коммуникаций в управленческой команде. Вот собрались люди. Их задача — взаимодействовать, общаться, принимать групповое решение. Глобальный бич — люди плохо слышат друг друга. Если это совмещается — люди плохо слушают друг друга, да ещё и принимают быстрые решения — качество решений сильно падает. Вот тут задача фасилитатора направлена на то, чтобы повысить качество взаимодействия и коммуникации внутри команды, но как правило, с первым пунктом фасилитаторы меньше работают.

Третья проблема касается применения результатов стратсессии. Спланировать стратегический план и детализировать его до локальных действий — это 5-10% успеха. Следующая задача — реализовать план. Люди предрасположены неосознанно действовать по одному и тому же шаблону, и в том же темпе. Независимо от нарисованных планов — это нужно учитывать.

Ещё такой момент — есть группа руководителей, которые разработали этот план. А ведь есть ещё в 10 раз больше сотрудников, которые должны быть не только ознакомлены с этим планом, но ещё и принять его и выполнить. Компании обычно плохо коммуницируют свою стратегию для сотрудников. Получается, сотрудники пребывают в неведении относительно прошлой стратегии, а после разработки новой — относительно нового плана. Человек не понимает — вчера делал то, сегодня сказали делать это, зачем? А когда непонятно, люди склонные не следовать новым указаниям, а просто продолжать действовать по-прежнему. Случается, что у людей возникает сопротивление новым идеям, стратегиям, процессами. И тогда весь позитивный план не работает. А это громадный пласт работы, на который компания склонна не обращать внимание в процессе разработки стратегии.

Андрей: День — это очень мало. За день можно провести небольшой командой (до 10 человек) очень простую сессию первого или второго типа. Но при этом из необходимого инструментария, особенно для поиска инновационных решений, мы сможем применить процентов 15-20% существующих инструментов. Оптимально — несколько дней. Как правило, выделяют дня два. Иногда нужно даже больше четырёх дней, но тогда мы разбиваем на несколько двухдневных встреч.

Андрей: На рынке есть несколько подходов. Сейчас очень распространён так называемый чистый фасилитационный подход: фасилитатор, который проводит стратегическую сессию, ни в чём не должен разбираться на уровне эксперта. Это просто человек, который создаёт некую групповую работу. У разных школ фасилитации есть общий приём, ключевой месседж — когда группа собралась принимать какое-то решение, фасилитатор говорит «Вы сейчас обладаете всеми необходимыми знаниями для принятия качественного решения. Я помогу вам это решение принять».

Но на самом деле, это, мягко говоря, лукавство. Это не всегда правда. В каких-то вопросах группа не обладает необходимой экспертизой, и поэтому качество принимаемых решений в этой области не будет высоким. Важно это понимать. Чистая фасилитация, где не нужна экспертиза в предметной области, нужна только для профессионалов. Чем левее по уровню профессионализма на кривой Даннинга-Крюгера, тем важнее экспертиза ведущего. Поэтому когда я работаю с начинающими командами, я стараюсь разобраться в предметной области бизнеса. Кроме того, я обладаю инструментальной экспертизой в области проведения различных видов бизнес-анализа, бизнес-моделирования. И личным опытом в управлении моими собственными бизнесами.

Андрей: Всё зависит от размера организации. Если она небольшая (100-200 человек) — там обычно несколько десятков руководителей, включая топ и мидл менеджеров. Тогда я рекомендую вовлечь в стратегическое планирование всех руководителей. Таким образом разработанные решения легче внедрять.

Вообще, чем больше сотрудников участвует в сессии — тем легче потом внедрять результаты. Ведь после удачной сессии люди мотивированы — они сами разрабатывали решения и понимают, зачем эти самые решения нужны. Если организации большие — работаем с группой топ-менеджеров. Возможно присутствие собственника, если он задействован в бизнесе. Бывают “многослойные” стратегические сессии. Первая проводится с группой топ-менеджеров. Если организация большая, и есть желание вовлечь мидл-менеджеров, дополнительно проводим ещё одну, более простую сессию. Не рассматриваем все вопросы, проходим только ключевые. Но зато вовлекаем больше людей — до 200 человек. Это обычно сессии первого типа, дедуктивные. Для таких сессий одного ведущего мало. Обычно я выступаю генеральным фасилитатором и набираю команду ассистентов. Эффективнее набрать ассистентов из сотрудников компании (менеджмента среднего звена) на этапе подготовки. Это для компании полезно вдвойне — потому что они могут и дальше использовать этот навык. И дешевле, кстати.

Андрей: Да. Есть формальные и неформальные показатели.

Формальные — когда получены ответы на заданные перед сессией вопросы — это уже маркер успеха. И, при этом, эти ответы на данном этапе удовлетворяют участников. А неформальный показатель успеха — это уровень энергии группы. Вот если после сессии люди исполнены энтузиазма, рвутся воплощать план — хороший признак. Если люди уходят не заряженные энергией, а тем более, подавленные — даже при формально решённых проблемах — плохой показатель. Задача фасилитатора в таком случае отрефлексировать это в конце сессии.

Андрей: Скорее, хочу подчеркнуть один важный момент — хотя профессиональные фасилитаторы и так это знают. Но важно, чтобы и заказчик понимал.

Есть два процесса. Один — когнитивный/рациональный, когда люди включают мозги. От этого участники устают. Уровень энергии периодически надо поднимать. Поэтому, когда рациональная часть психики уже сильно загружена, надо включать эмоциональную часть. Нужно делать на сессии «переключалки» — например, поиграть в игры. Включаются эмоции, мозги отдыхают, становится больше энергии.