Стратегическая сессия сценарий готовый

Содержание:

1. Введение.
2. Подготовка к стратегической сессии.
3. Сценарий стратегической сессии:
   1. Определение видения компании.
   2. SWOT-анализ.
   3. Сведение SWOT-анализа, поиск решений.
   4. Презентация решений.
4. Закрытие стратегической сессии.

Перед стратегической сессией

Перед тем, как перейти непосредственно к самому сценарию стратегической сессии, давайте разберемся с некоторыми вопросами.

1. Что такое стратегия?
2. Что такое стратегическая сессия и ее цели?
3. Типы стратегических сессий.

Что такое стратегия?

Очень важно отделять стратегию от тактики. Не будем останавливаться на этом моменте — у нас записано короткое видео, и выложена статья на эту тему. Если коротко, стратегия — это всегда про ОПРЕДЕЛЕНИЕ рынков, продуктов и СПОСОБОВ достижения целей на этих рынках. Но стратегией не является конкретный долгосрочный план — это уже тактика.

Что такое стратегическая сессия?

Главное отличие стратегической сессии от совещаний или мозговых штурмов в том, что в последних случаях цель ясна и привычна. Вы наверняка уже не раз обсуждали задачи текущего типа.
Задача стратегической сессии – скорее, определение целей и альтернатив. Это новизна. Подобные задачи решаются или редко, или вообще никогда ранее вами не решались. Т.е. менеджмент компании ощущает некую неопределенность в своей деятельности и стремится ее нивелировать.

Типы стратегических сессий.

Для начала давайте отделим развлекательные мероприятия и действительно стратегические сессии.

К сожалению, у нас нередко путают тимбилдинг, мероприятия по укреплению корпоративного духа, со стратегическими сессиями. Отсюда частые запросы из серии “кого бы интересного пригласить на стратегическую сессию”, “игры для стратегических сессий”, “интересные места для стратегических сессий”. Мы уже писали по этому поводу ранее.
Т.е. организатор не занимается бизнесом и не решает стратегические вопросы, а занимается, в лучшем случае, развитием горизонтальных коммуникаций среди персонала.
Такие сценарии не для нас.

Мы будем писать о сценарии, когда действительно нужно решать долгосрочные вопросы бизнеса.

Поэтому мы подразделяем стратегические сессии:
• Для разработки стратегии (на какие рынки выходить, как там достичь целей).
• Для планирования изменений (какие действия нам надо совершить, чтобы измениться).
• Для разработки бизнес-модели (альтернативы и способы получения дохода).

Одним предложением — стратегические сессии проводятся для формулирования альтернатив продуктов и услуг компании на рынке, способов достижения целей и выбора из представленных альтернатив.

Остальные, более детальные группы вопросов (например, вопросы новых продуктов, услуг, сессий дизайн-мышления и т.п.) решаются на этом уровне мимоходом или относятся к функциональным задачам (смотрите статью про уровни стратегического планирования) и находятся обычно вне компетенций руководителя, отвечающего за разработку стратегии организации.

Подготовка к стратегической сессии

Сессия рассчитана на 4-9 участников. При меньшем количестве теряется объективность. При большем — затягивается и снижается динамика, участникам становится скучно. Более того, мы считаем, что невозможно провести содержательную сессию по решению стратегических задач, если участников больше 9 человек. Если участников все же предлагают больше — мы просим сократить их количество.

Во-первых, не бывает компаний, где стратегические решения принимаются более чем 3-4 людьми, а остальные участники нам нужны для экспертности и объективности.
Во-вторых, если настаивают на большом количестве участников, то, скорее всего, решения уже приняты. На этом этапе мы уточняем, нужна ли сессия по разработке стратегии, или нужно внедрить идею уже разработанной стратегии и спланировать изменения?

Если же нас убеждают, что действительно всех, допустим, 25 человек необходимо вовлечь в сессию, то приведенный ниже сценарий в стандартном варианте не подходит. Необходимо будет разбить участников на команды по 5-9 человек и дать им на решение разного типа и масштаба задачи.

Еще статьи о стратегических сессиях:
Типовые сценарии и планы стратегической сессии
Рабочая тетрадь подготовки к стратегической сессии
Открытие и фасилитация стратегической сессии

Также бывают ситуации, когда заказчик просит помочь сформировать список участников сессии, например, в связи с тем, что компания небольшая, и в ней всего два-три управленца. Кого еще в такой ситуации можно позвать для участия в стратегической сессии для получения объемного видения и объективной оценки среды компании? Мы рекомендуем по возможности приглашать:

• Главных экспертов компании.
• Дистрибуторов.
• Поставщиков.
• Партнеров.
• Важных клиентов.

Сценарий стратегической сессии

1. Видение компании:
   • a. Обсуждение целей компании и сессии.
   • b. Обсуждение ключевых ценностей.
   • c. Основное предназначение компании.
   • d. Наглядное описание видения компании.
2. SWOT-анализ.
3. Сведение SWOT-анализа, поиск решений.
4. Презентация решений.

Видение компании

На нашем сайте выложена довольно объемная статья по разработке видения компании. Рекомендуем ознакомиться с ней перед началом сессии.
В этом блоке сессии мы в первую очередь обсуждаем, для чего здесь собрались. Нам необходимо обозначить или определить: цель компании, на какой стратегический период времени мы строим планы, основное предназначение компании и ее ключевые ценности. Одним из основных моментов при объявлении цели является определение реалистичности ее достижения на текущих рынках с текущими продуктами, а также считает ли менеджмент компании ее достижимой в указанный стратегический период.

«Для чего мы здесь собрались?

Стандартный ответ — мы собрались для разработки стратегии организации.
В этот момент я отшучиваюсь, действительно ли они считают, что мы за один-три дня создадим и примем решения по поводу такой грандиозной проблемы, как стратегия компании.
Далее я спрашиваю, какой стратегический срок мы берем, и каковы цели на этот срок.
Удивительно, но в большинстве случаев команда предприятия не может внятно ответить, какие цели стоят перед компанией и на какой срок.
Если это так, я предлагаю команде обсудить именно цели и срок.
Вмешиваться, предлагать свое видение я могу, только если меня попросили, или я давно работаю с клиентом, знаю его досконально.
Как правило, руководитель объявляет, что целью компании является некая сумма денег в виде цели и срок ее достижения. Я прошу дать предпосылки и спрашиваю, насколько адекватны такие цели. Не “хотелка” ли это (простите за вульгарность)?
С одним из клиентов, компанией системных аналитиков, была ситуация: обороты составляли порядка 200 млн. руб. в год, и гендиректор на сессии ставит задачу в виде достижения 1 млрд. руб. в течение двух с половиной лет. Я попросил посчитать рынок, на котором они работают. Подсчет рынка — это отдельная история, сейчас не будем на ней останавливаться, но по итогам подсчета оказалось, что рынок величиной всего в 800 млн. руб. Из этого объема они занимают уже 25%.
Кстати, из забавного — именно системные аналитики мыслят линейно, хотя бизнес зачастую развивается нелинейно.»

Т.е. мы увидели ситуацию, когда цель в виде 1 млрд. руб. являлась просто “хотелкой” руководителей компании. Компания не видит рынка! Это частая проблема российских предприятий и, в целом, знак для меня — характеризующий зрелость организации. Малый бизнес не видит рынков и не может стать средним бизнесом, пока не начнет измерять рынки, отслеживать на них свое положение и мыслить долями рынка.
Это нередкий случай для компаний, добившихся быстрого взлета на небольших рынках. С похожей ситуацией я столкнулся у одного клиента, предоставляющего программное обеспечение интернет-торговцам. Оказалось, что компания уже поставляет его 60% торговцев и вырасти в 3 раза никак не получится.
Но чаще цели ставятся довольно достаточно обоснованно. Хотя вопрос “что еще?” вызывает удивление, как и вопрос, есть ли еще какие-то обязательные моменты, или задача ставится только в деньгах. Что является целью бизнеса?
В ответ, в малых и средних компаниях, часто следуют традиционные фразы, что целью бизнеса является прибыль, и только она.
Но так ли это на самом деле? А если мы сейчас на сессии придем к мнению, что надо закрыть ваше производство программного обеспечения (строительство судов, образовательные тренинги, что угодно) и решим, что большую прибыль нам даст сеть палаток с шаурмой? Закроют ли они свой бизнес и возьмутся ли за шаурму?
Здесь обычно появляются улыбки, и постепенно приходит понимание.
В ответ я говорю, что выхода два. Если для них важна только прибыль, они просто инвестиционный холдинг. Это компании совершенно иного типа, им важно только ROI. И если они уверены, что получат больше денег от шаурмы, чем от новой DMP-платформы, то они в нее и проинвестируют.
Если же компания не готова инвестировать в палатки с шаурмой, это история про ценности, которые несут основатели и компания в мир. У инвест-холдингов совсем другой тип мышления.
Так мы переходим к обсуждению ключевых ценностей компании и ее предназначения (миссии).
Традиционно российский бизнес не любит фразы о миссии, но с подачей через шаурму это заходит прекрасно, и обсуждение начинается само собой. Ничего плохого против шаурмы не имею, более того, лично знаком с владельцем 30% рынка шаурмы в Москве, но шаблоны и парадигмы в нашей голове не позволяют нам считаться с этим бизнесом как с чем-то серьезным.
Что такое ключевые ценности?
Я просто прошу перечислить костяк вещей, т.е. то, в каком направлении мы будем заниматься. А еще точнее, я прошу перечислить то, чем мы точно не будем заниматься.
Провоцирую я всех фразой “Ок, шаурмой не занимаемся, а колготками займемся?”.
В ответ улыбки, иногда смех. Я прошу перечислить, что для нас важно.
Например, производитель того же программного обеспечения из примера выше перечислил:
• это должно быть IT;
• это должен быть ритейл;
• это должен быть интернет;
• это должен быть софт;
• это должны быть прямые решения без посредников;
• это должно повышать эффективность торговли.
Видите, шаурма и колготки в рамках этих ценностей не рассматриваются. И из этих целей вполне логично вытекает предназначение компании. Дословно приводить не буду, но оно связано с прямыми решениями для повышения эффективности торговли.

В результате обсуждения видения компании мы получаем четкий ответ на основной вопрос — чем мы заниматься НЕ будем?
Из приведенного выше примера видно, что компания не собирается заниматься проектами, не связанными с IT, интернет-ритейлом, прямыми решениями для торговли.
Поверьте, это приносит большое облегчение и уменьшает энтропию (меру хаоса) в голове и руководителей, и исполнителей..
Далее мы рассказываем команде о том, что нам предстоит сегодня. Что такое стратегия, чем она отличается от тактических решений. Как не запутаться. И про значение SWOT-анализа для долгосрочного планирования.
Блок разработки видения занимает обычно до 2 часов.

SWOT-анализ

Подробно методика SWOT-анализа и сведения в поиске решений у нас описаны в этой статье, а примеры решений с подобных стратегических сессий вы можете посмотреть по ссылке.
Здесь мы хотим раскрыть несколько важных деталей того, как это происходит на наших стратегических сессиях.
В первую очередь, необходимо разъяснить всем участникам правила SWOT-анализа.

Мы просим участников провести SWOT-анализ индивидуально, не обсуждая ничего с коллегами, так как хотим получить от каждого именно его видение положения дел. Если проводить SWOT коллективно, в виде мозгового штурма, кто-то решит промолчать или увлечется разговорами и забудет свои идеи. Следует разъяснить участникам, что чуть позже все поделятся друг с другом записями в каждом квадрате. Просто для того, чтобы анализ был разносторонним и объективным, его следует писать индивидуально.
Мы объясняем, что анализ не может быть быстрым. Иначе это поверхностный формализм. Более того, за несколько недель или дней до сессии мы просим заказчика или его отдел аналитики провести анализ факторов внешней среды или заказать его, но не публиковать эти данные среди сотрудников.
На SWOT-анализ выделяется от 1 до 2 часов. Мы просим участников поднимать цифры и прочие данные компании, позвонить или написать подчиненным, поднять отчеты, посмотреть аналитическую информацию, поискать в интернете. Все можно, даже нужно, кроме подглядывания к коллеге, т.к. каждый может увидеть свои факторы.Введите цитату

Если кто-то из команды (или вся команда) заканчивает раньше ожидаемого, я прошу их о следующем: сделать SWOT-анализ заново, с нуля, но не вписывать те факторы, которые уже перечислены в предыдущем. Это открывает второе дыхание и дает более глубокий взгляд на среду пребывания компании.

После того, как SWOT-анализы составлены, следует разделить лист на флипчарте на 4 свот-квадрата. Команда садится кругом или полукругом к модератору, и он просит каждого, слева направо, рассказать, что у того записано в квадрат силы.
Правила таковы — ничего не критикуем, а все произнесенное записывается на липкий листочек и крепится в квадрат силы на флипчарте. Можно обсуждать, можно задавать вопросы.
Участник слева начинает первым. Каждый следующий рассказывает, что у него в записях (исключая то, что уже есть на доске). Обычно к правому краю все повторяются, говорят, что коллеги уже упомянули факты, которые они вписали у себя. Но нередко бывают и новые, ценные идеи.

После того, как мы обсудили квадрат силы, приступаем к работе с квадратом слабости. Только начинаем уже с правого края — с тех, на ком закончили. Для чего? Во-первых, в ином случае правый край всегда будет в конце, им будет элементарно скучно. К тому же это придает динамики для участников, иногда они начинают, иногда заканчивают. Что, конечно, важно, ведь SWOT-сессия — довольно нудная аналитическая работа по разбору и обсуждению факторов.
Далее мы таким же образом обсуждаем квадраты возможностей и угроз и все записываем на доску.

Самое ценное в подобном публичном SWOT-анализе:
• Коллеги иногда удивляются неожиданному свежему взгляду говорящего, его точке зрения, которая ранее не приходила на ум.
• К концу анализа вся команда приходит к единому видению компании и ее окружающей среды.
• И одна из самых замечательных вещей — это семантика. Оказывается, мы в компании одни и те же вещи называем по-разному, например, оборот, доход и прибыль. Обсуждение факторов позволяет прийти к единой терминологии, а значит, объединяет умы.

Таким образом, на доске оказывается по 10-40 факторов в каждом из квадратов.
Когда все перечисленные факты вывешены на доске, мы уточняем, что требуется оставить по 4-5 факторов в каждом из четырех SWOT-полей, иначе мы не сможем проработать их все на следующем этапе, нам на это не хватит времени.
Во время обсуждения мы не критиковали, но сейчас просим подойти каждого, чтобы перечитать каждый фактор и проголосовать, выбрать самые значимые факторы.

Способ голосования может быть любым.
Я обычно даю каждому из участников по 5 баллов на квадрат (итого 20 баллов) и говорю, что он может присвоить их каждому фактору в произвольной форме — все 5 одному фактору или распределить эти 5 баллов по одному баллу разным факторам. Можно какому-либо фактору отдать 3 балла, а остальные два распределить по одному.
Я прошу просто на листочке написать, сколько баллов (цифрой) вы отдаете данному фактору. После подсчета мы оставляем на доске 4-5 факторов, набравших наибольшее количество голосов.
Если несколько факторов набрали одинаковое количество баллов в данном квадрате — я устраиваю повторное голосование.
После этого я спрашиваю команду, нет ли среди проигнорированных факторов важного, вдруг что-то стоит вернуть на доску. Бывает по-разному: иногда команда хватается за голову и возвращает на доску важный фактор, который почему-то не получил необходимое количество баллов, а иногда все в порядке, и возвращать ничего не требуется.

На этом SWOT-анализ заканчивается. Он занимает от 2 до 6 часов, в зависимости от ограничений и заданной длительности сессии. Если это двухдневная сессия, то обычно на этом мы заканчиваем первый день.
Чем больше времени, тем больше команда может исследовать, обдумать и обсудить.

Сведение SWOT

В начале второго дня мы рассказываем всем о методе сведения SWOT-анализа в четырехпольную матрицу, приводим примеры.
Также даем первичные знания об уровнях стратегического планирования, отличиях корпоративной стратегии от бизнес-стратегии. Рассказываем, как можно помочь себе в поиске решений “вне коробки” с помощью матрицы Ансофа или решений “внутри коробки” с помощью базовых стратегий Портера.
В зависимости от задач на этом этапе мы можем разбить участников на несколько команд и дать возможность каждой из них решать свой блок вопросов методом сведения SWOT. Или же решать всем вместе один блок задач.

В этом блоке в начале дня модератору очень важно показать яркие примеры находок стратегических решений на стыке двух полей. А также помочь команде найти первые решения, закрывающие, например, слабости и угрозы компании.
В моей практике участники сессии достаточно часто просят подготовить и привести примеры из их среды бизнеса. Я их понимаю, но выступаю против подобных примеров. Дело в том, что таким образом люди хотят снять с себя ответственность и труд, воспользовавшись примерами конкурентов. К сожалению, по опыту, в дальнейшем все решения крутятся вокруг приведенных примеров, они становятся психологической доминантой и не позволяют находить собственные свежие решения.

На это выделяется от 2 до 4 часов, после чего переходим к блоку презентации.

Презентация решений

После разработки решений команда готовит презентацию в свободной форме, и представитель команды демонстрирует у доски набор решений, которые разработаны в процессе сессии.
Стоит еще раз обсудить, насколько текущие решения закрывают объявленные ранее проблемы.

Два вопроса, которые должен задать модератор стратегической сессии.
1. Если изначально цели ставились в деньгах — то насколько процентов увеличится оборот компании, если реализовать это решение?
К примеру, целью ставилась задача вырасти в два раза, а команда предлагает как одно из решений партнерскую программу — сколько процентов к текущему обороту компании даст партнерская программа? 10%, 20%, 50%?
2. Дорогие участники сессии, вы проработали факторы внутренней и внешней среды. Как вам кажется, есть ли потребность сменить цели компании? Может, их как-то формализовать дополнительно? Стоит ли их завысить или занизить?
Можете ли вы сейчас поставить более формально и четко задачи для компании на стратегический срок?
Если остаются незакрытые вопросы, или команда действительно захотела пересмотреть цели компании, то участники обсуждают эти вопросы.

После этого следует поблагодарить всех участников, объявить, что стратегическая сессия закончилась, но разработка стратегии компании только началась, и впереди еще большой объем труда, требующий сфокусированного внимания.

Закрытие стратегической сессии

Уже после сессии, при желании заказчика, мы определяем рабочие группы по внедрению решений и реализации стратегии.
Первая задача, которая ставится перед рабочей группой, — создание таблицы, подобно приведенной снизу, где дается оценка каждому из решений по обозначенным KPI. Далее — заполнить таблицу в короткие сроки, дав оценку экспертным методом.

На последнем этапе мы предлагаем создать диаграмму Ганта или иной вид планирования для реализации стратегии, где каждое решение заводится в виде проекта, а задачи по нему декомпозируются.
Таким образом, мы получаем план действий по реализации стратегии. Остается только договориться о контрольных точках, когда будут обсуждаться результаты внедрения с руководством компании.

Однако, к сожалению, зачастую команды после воодушевления на стратегической сессии возвращаются в привычную рутину, их затягивают операционные вопросы, и задачи реализации стратегии откладываются в долгий ящик и забываются.

Чтобы поддержать разработку стратегии и отследить ее внедрение в деятельность организации, нами было продумано следующее решение. Мы предложили нашим клиентам проводить стратегические сессии три раза в год.
На первой сессии мы по развернутому выше сценарию проводим стратегические наметки и организовываем рабочие группы.
На второй сессии, спустя 2-3 месяца, рабочие группы презентуют документ “Стратегия компании”, оценку решений и рынков, а также первые результаты изменений. Также на второй сессии мы предлагаем заняться разработкой уже продуктовых или функциональных решений, т.к. в связи с разработанной стратегией нам лучше модифицировать наш продукт и его продвижение. На подобных сессиях мы используем разработанную нами канву стратегического маркетинга.

На третьей сессии, спустя еще 3-6 месяцев, мы подводим итоги: работает стратегия или нет?

Что следует обсудить. Как изменилась компания, ее продукт, как отреагировали клиенты? Где мы отработали хорошо, где плохо? Нарос ли местами «жирок», который необходимо сбросить, в виде лишнего персонала, должностей, процессов? Можно ли ускориться еще или стоит кардинально сменить стратегию?

Получается, мы предложили идею из трех разнофункциональных сессий в год для того, чтобы поддержать разработку и внедрение стратегии. По нашей задумке, рабочие группы, которые создаются на сессии, должны были дорабатывать и внедрять решения в промежутках между сессиями.

Но практика показала, что в большинстве отечественных компаний, даже крупного уровня, низкая культура разработки и внедрения изменений. Сразу после сессий управленцы входили в привычную колею ежедневной рутины.
Все доработки и внедрения приходились на последние 2 недели перед следующей сессией! На скорую руку, без погружения и подготовки.
Изменяться тяжело. Но, не изменяясь под рынок, мы постепенно умираем. Чтобы не умереть, отечественный менеджмент порою устраивает беспощадные революции.
Но нам хотелось найти эволюционный путь. И мы его нашли.
Мы взяли методологию трекинга при разработке продуктовых решений и немного модифицировали её для разработки и внедрения стратегических решений.
Если говорить коротко, то мы предложили в промежутках между сессиями устраивать еженедельные созвоны и встречи с лицами, ответственными за стратегические изменения, чтобы поддержать стремление к изменениям и подводить менеджмент к активным действиям.
С помощью услуги “Стратегический трекинг” мы еженедельно (или раз в две недели) созваниваемся по скайпу (или наносим живые визиты) и:

1. Превращаем набор решений из сессии в полноценный документ «Стратегия компании».
2. Создаем диаграмму Ганта или план любого другого подходящего вида.
3. Начинаем отслеживать реализацию. На этом этапе наша задача не дать инициативе затухнуть, отслеживать ошибки и быть людьми, которые постоянно задают вопросы: «А сделали уже? Почему? Какой результат? Что дальше?».

Также мы наблюдаем за внешней средой и отслеживаем результаты деятельности, проводим собственную аналитику и исследования, поддерживаем нашей экспертизой.

Благодаря регулярному трекингу и отслеживанию изменений рабочие группы проводят необходимые доработки и внедряют изменения.
Решения начинают внедрятся.
Компания отслеживает и получает результат.

Например, один из наших клиентов при разработке корпоративной стратегии, после необходимых расчетов, внезапно для себя обнаружил, что на основном рынке их ждет предел роста в +30%, хотя на косвенных рынках есть потенциал для роста на 400%. Как вы догадываетесь, 90% внимания до этих расчетов компания уделяла основному рынку и решениям в его рамках.
Увидев эти цифры, я обратился к руководителю компании с речью о том, что если у него 40 рабочих часов в неделю, то 30 из них ему следует посвящать новым рынкам.

Мы описали выше один из типовых сценариев стратегической сессии для того, чтобы вы зная как провести стратегическую сессию могли провести ее самостоятельно.

Если же вам необходим профессиональным модератор стратегической сессии, владеющий технологиями и инструментарием проведения сессии и разработки полноценной стратегии компании, вы можете обратиться ко мне через форму ниже.

---

Интересно? Поделитесь статьей.

Вы уже запланировали проведение стратегической сессии.Вам точно понадобится сценарий. Заранее разработанная программа, которая приведет вас к нужной цели, также как автотрасса приводит автомобиль в нужный пункт назначения. 

Но как составить программу сессии? С чего начать? Какой план стратегической сессии может быть? Есть ли универсальный шаблон, который вам поможет разработать самостоятельно свой сценарий? Как рассчитать время на сессию и на какие еще нюансы стоит обратить внимание? Давайте разбираться! 

---

Для начала сформулируем что такое сценарий стратегической сессии. Сценарий — это предварительная карта процесса, а стратегическая сессия — это несомненно процесс, в результате которого мы хотим достичь конкретную, заранее определенную цель.Для чего нужна программа? 

Стратегическая сессия не просто ведет команду к нужной цели. Она позволяет улучшить взаимоотношения, вовлечь участников, сделать их соавторами принятых решений. Что впоследствии существенно повышает шансы реализации принятых решений. 

Сценарий призван запланировать процесс сессии таким образом, чтобы учесть вышеперечисленные моменты. 

С чего начать? С цели! Программа стратегической сессии напрямую вытекает из сформулированной цели. Какую задачу решаем и что должны получить на выходе. 

Какие бывают сценарии? Определенно для каждой сессии нужна индивидуальная программа. Это обусловлено разными задачами, количественным и качественным составом участников, корпоративной культурой, прошлым опытом взаимодействия участников, располагаемым временем и другими факторами. 

Если максимально упростить, то план стратегической сессии включает следующие этапы:

• Определение точки А, где мы сейчас. 
• Определение точки Б, где хотим оказаться. 
• Анализ текущей ситуации. 
• Поиск возможных решений. 
• Выбор самых эффективных решений. 
• Разработка программы действий. 

В итоге, к концу сессии, всем участникам должно быть понятно, что именно нужно делать в дальнейшем и почему. 

Нужно учесть, что по ходу сессии идет смена этапов: сначала нужно, включив творческий потенциал группы и задействовав разный опыт участников, обеспечить максимально широкий набор возможностей. А далее он должен сужаться. Фасилитаторы часто применяют для этих процессов такие термины как дивергенция и конвергенция. 

А что после сессии? Сессию нельзя рассматривать как завершенный процесс. По итогам обязательно должны последовать конкретные действия по воплощению в жизнь принятых решений. 

Пример базового сценария стратегической сессии

Рассмотрим пример базового сценария сессии стратегического планирования по разработке стратегии организации. 

Цель • Обеспечить единообразное понимание общей цели и разработать стратегию ее достижения, другими словами найти наилучший способ организации ресурсов для достижения цели. 

Результат. Что мы должны получить по итогам сессии?

1 Сформулированная оцифрованная цель, и понимание как понять что цель достигнута. 

2 Стратегия достижения цели, расставленные приоритеты развития. 

3 Поквартальный план с шагами, ответственными, точками и формами контроля. 

4 Детальный план действий на ближайший месяц, начиная со следующего дня после сессии. 

Программа сессии: 

1. Вступление. Открытие сессии. 

2. Аналитический обзор текущей ситуации (в динамике последних лет). 

3. Постановка ключевых целей, определение показателей. 

4. Определение ключевых факторов успеха и поиск возможностей. 

5. Анализ препятствий и угроз. 

6. Разработка стратегии. 

7. Создание плана действий. Фиксирование сроков и ответственных.  

8. Подведение итогов и завершение сессии. 

Это базовый сценарий. Однозначно требующий индивидуализации. В зависимости от ситуации и продолжительности сессии в нем могут быть уместны и вопросы связанные с миссией и ценностями, с доработкой под стратегию организационной структуры, с распределением ролей, с поиском новых ниш, более глубоким анализом имеющихся ресурсов в т.ч. производственных мощностей, оценки тенденций развития рынков и общества. И так далее. 

Как разработать программу стратегической сессии с чистого листа

А есть ли алгоритм, который вам поможет разработать с чистого листа свой сценарий?Вот три пункта, которые позволят составить индивидуальный план стратегической сессии:

1. Сформулируйте главную решаемую задачу. 

2. Сформулируйте вопросы, требующие ответа для решения главной задачи. (какие это могут быть вопросы: как у нас сейчас обстоят дела, почему плохо, какие возможны варианты улучшения, какие выберем, что и когда будем делать и другие). 

3. Расставьте эти вопросы в логической последовательности и зафиксируйте это как план сессии. 

Итак, укрупненно разработана программа стратегической сессии, некая дорожная карта предстоящего процесса.. Далее потребуется детально наполнить каждый пункт: определить какие методы и техники будут использованы, какая потребуется вводная информация, как и в каком виде вы будете фиксировать итоги, какие будут задействованы раздаточные материалы и технические средства. 

Также следует определить время начала этапов и их ориентировочную продолжительность. Как рассчитать время каждого этапа и сессии в целом? Каждый этап детализируйте на малые шаги. Суммируйте время каждого шага, чтобы получить общее время на этап. Потом сложите время всех этапов. В расчетах учитывайте количество участников. 

Например: этап состоит из вступительного слова модератора (5 минут), выступления каждого участника (2 минуты), заключительного слова модератора (7 минут). У нас 15 участников, на их выступления потребуется 15 человек *2 минуты = 30 минут. Плюс вступление и заключительная часть 5 и 7 минут. Итого: 30+5+7=42 минуты. 

Не забудьте запланировать время на открытие, закрытие сессии, кофе паузы и обед. 

Еще стоит помнить, что при проведении сессии естественным образом присутствуют периоды снижения активностей группы, своебразные энергетические ямы. Примерно в 11 и в 15 часов, обычно отмечается умеренное снижение активности. И главная сонливость поджидает группу сразу после обеда, в районе 14 часов.Для этих периодов, можно в программе сессии, заранее зарезервировать время и запланировать мероприятия для повышения энергии в группе. 

Главная задача сценария стратегической сессии — разработать дорожную карту, которая приведет к цели! 

Но стоит помнить, что путь преодолевает идущий!

Полезные ссылки:

Скачать бесплатно 3 базовых сценария стратегической сессии (КНОПКА «СКАЧАТЬ» ВНИЗУ СТРАНИЦЫ)

Как провести стратегическую сессию? Подготовка, этапы.

Наш канал в YouTube.

Типовые сценарии и планы стратегической сессии

Сценарий стратегической сессии №1

Конференция (сессия с докладами):

1. Вступление.
2. Текущая ситуация.
3. Прошлые успехи и трудности.
4. Потенциальные решения.
5. Коллективные и индивидуальные действия (план).
6. Следующие шаги.
7. Подведение итогов и завершение сессии.

Сценарий стратегической сессии №2

Решение проблем:

1. Вступление.
2. В чем проблема, каковы ее причины?
3. Какие критерии следует использовать при выборе решения?
4. Какими могут быть решения? (варианты)
5. Каковы сильные и слабые стороны предложенных вариантов?
6. Можно ли найти новые решения, сочетающие основные сильные стороны существующих.
7. Какое решение следует выбрать?
8. Подведение итогов и завершение сессии.

Сценарий стратегической сессии №3

Улучшение процесса:

1. Вступление.
2. Как процесс работает сегодня?
3. Каковы проблемы и их основные причины?
4. Как это можно улучшить? (предложения)
5. В каком порядке стоит расставить предложенные решения с точки зрения их приоритетности?
6. Как будет работать новый процесс?
7. Подведение итогов и завершение сессии.

Сценарий стратегической сессии №4

Планирование проекта (продуктовая сессия):

1. Вступление.
2. Определение цели, задач проекта.
3. Определение перечня ключевых результатов.
4. Выявление критических факторов успеха.
5. Разработка общего подхода (концепции проекта).
6. Определение ресурсов, сроков, зависимостей, составление графика работ.
7. Выявление рисков и непредвиденных обстоятельств.
8. Подведение итогов и завершение сессии.

Сценарий стратегической сессии №5

Стратегическое планирование:

1. Вступление.
2. Краткий обзор ситуации.
3. Разработка миссии и видения.
4. Постановка целей.
5. Формулирование задач или показателей достижения целей.
6. Выявление критических факторов успеха и возможных препятствий.
7. Разработка стратегий.
8. Определение приоритетов.
9. Создание плана действий.
10. Подведение итогов и завершение сессии.

Сценарий стратегической сессии №6

Тимбилдинг (коммуникационная сессия):

1. Вступление.
2. Благодаря чему команды работают эффективно?
3. Формирование видения эффективной команды и общей цели.
4. Выявление проблем и препятствий.
5. Разработка стратегии по реализации видения и достижения общей цели.
6. Формулирование командных норм.
7. Составление плана мониторинга.
8. Подведение итогов и завершение сессии.

Несколько лет назад к нам обратилась крупная компания с запросом на проведение стратегической сессии. «Но только, чтобы не получилось, как в последние два раза!» — настойчиво требовал руководитель. У них был крайне негативный опыт — собирали весь топ-менеджмент загородом и оба раза вынуждены были прерывать страт. сессию на половине пути. В итоге, в компании закрепилось устойчивое отторжение этого инструмента.

Мы детально разобрали ситуацию, выяснилось, что основными причинами провала были слабый модератор (внутренний), плохо продуманная архитектура сессии, неинтересная для топов аналитика.

Это достаточно популярные причины проблем на стратегических сессиях, но не единственные. Страт. сессия — это мощнейший инструмент развития бизнеса, но многое может пойти не так, как надо.

В этой статье мы разберем подробно, как подготовить и провести стратегическую сессию. Опираемся на наш опыт не 200+ стратегических сессий, полученный в 50+ разных секторах бизнеса.

Содержание

1. Что такое стратегическая сессия?

Стратегическая сессия — это формат групповой работы с участием ключевых руководителей и специалистов компании, направленный на разработку среднесрочного (полгода-год) и/или долгосрочного (3-5 лет) плана развития организации.

Стратегическую сессию делают в начале очередного цикла стратегического планирования (у большинства зрелых компаний он составляет 1 год). Компании с бюджетированием проводят страт. сессию за 1-2 месяцев до финализации бюджетов. Но, по нашему опыту, большинство делает это в ноябре-декабре.

Стратегическая сессия особенно актуальна, если компании находится в условиях неопределенности: резко меняется рынок, условия ведения бизнеса (приход сильного конкурента, смена бизнес-моделей, …).

2. Цель и задачи стратегической сессии

Главная цель стратсессии — силами команды (при необходимости, с помощью внешних консультантов и экспертов) выработать общий курс развития компании.

Дополнительные цели: актуализировать понимание рынка и своей позиции на нем, «продать» команде необходимость проведения изменений, объединить команду вокруг новых целей, сделать сотрудников причастными к принятым стратегическим решениям.

Самые популярные задачи стратегической сессии:

Запросы на стратегическую сессию от наших клиентов выглядят так:

3. Признаки того, что пора провести стратегическую сессию

4. Подготовка к стратегической сессии?

Перед сессией надо заранее подготовить аналитические данные. Команда не должна терять время на сессии ни на поиск данных, ни на их проверку. Аналитика — это мощнейший источник новых идей, ресурс для появления энергии, мотивации на изменения.

Информационный дефицит снижает энергию команды, подмывает уверенность в правильности выработанных решений.

Последовательность действий, по нашему опыту, должна быть такой:

1. Прежде всего подготовить карту “умной аналитики”. Это такой набор разнообразных аналитических методик, который:— Полностью закрывает проблемное поле, подсвечивает ответы на главные стратегические вопросы, стоящие перед компанией.— Свеж, непривычен для менеджеров. Дает новый взгляд на привычную ситуацию.

Пример карты аналитик для торговой компании

2. Затем собираем аналитику. Это может делать команда, если внутри достаточно ресурса и компетенции. Часть данных, требующих узкой экспертизы, могут собирать внешние аналитики, консультанты.

Оптимальная конфигурация: консультанты проводят обучение (например, по технике проведения интервью с Клиентом), а сбор данных (проведение интервью) равномерно распределяется среди сотрудников, входящих в рабочую группу по подготовке к страт сессии.

3. Важный этап — верификация данных. Нет ничего хуже, чем споры в достоверности данных. Они уведут участников далеко от цели страт. сессии.Мы не рекомендуем полностью отдавать сбор данных на сторону — внутри команды на страт. сессии обязательно должны быть те, кто участвовал в сборе данных. При возникновении соменений и вопросов они подтвердят достоверность данных, объяснят, из каких источников взята информация.Поэтому чем больше данных будет собрано силами команды Клиента, тем лучше.

4. Вся аналитика, подготовленная к стратегической сессии должна быть хорошо визуализирована. Информацию менеджеры должны считывать моментально. Долгое ковыряние в цифрах убивает творческую энергию. Да и то, что 15-20 ключевых людей компании оторваны от работы — делает это время очень дорогим.

5. Когда все данные готовы, мы делаем архитектуру стратегической сессии. Последовательность работы с аналитикой должна учитывать естественные циклы восприятия людей. В начале лучше запланировать работу с творческим заданиями, и soft-информацией. Когда команда раскачалась, можно подбросить цифры и тренды, для глубокого анализа. Перед обедом и конце рабочего дня, когда участники устали, хорошо сработают групповые упражнения, острая дискуссия повышает уровень вовлеченности и энергии.

Можно ли провести стратегическую сессию без аналитики?

Да, можно, но есть высокий риск получить минимальное разнообразие идей. По сути, участники будут работать только с тем, что уже есть в их головах. Такие сессии могут быть продуктивны для клиенто-контактирующих сотрудников (продавцов, сервиса, передней линии). У них уже есть достаточный объем опыта, можно выгружать и переваривать его прямо во время сессии. Для топ-менеджеров, которые часто отрываются от рынка, от Клиента — проведение сессии без аналитики — достаточно опасно. Скорее все мы получим те же решения, которые уже доминировали в организации до мероприятия.

Какой минимальный набор аналитики необходим?

Наш опыт показывает, что стоит подготовить, как минмум, два блока данных:

Как может быть сформулирован стратегический вопрос?

В десяти последних страт сессиях мы видим такой список самых популярных страт. вопросов.

Мы проанализировали карты аналитик, которые мы использовали при подготовке последних стратсессий. Вот ТОП 5 самых популярных аналитик, которые повторялись из одной стратсессию в другую:

Примеры аналитик для стратегической сессии

5. План и этапы подготовки стратегической сессии

Безусловно, структуру каждой стратегическую сессию надо планировать индивидуально, исходя из задач, состава участников, ресурса времени, … Здесь приведена типовая структура, которая подойдет для большинства случаев.

Пример оценки идей на стратсессии

6. Участники стратегической сессии

Нужен ли собственник на стратсессии? Мы считаем, что собственник нужен всегда, если он активно участвует в жизни компании. Но совсем не обязательно его присутствие в мини-группах во время мозгового штурма. Это хорошо тогда, когда он не доминирует, умеет слушать и давать людям высказаться.

В большинстве случаев стратегическую сессиию надо проводить с участием ключевых сотрудников — тех 20% людей, которые по правилу Парето отвечают за 80% результатов в компании. Оптимальное количество — от 7 до 20 человек. В нашем опыте были и страт.сессии на 30+ участников, но это делает управление сессией достаточно сложным, и в большинстве случаев такая конфигурация не нужна.

Есть несколько типажей, о которых надо сказать отдельно:

Вас может заинтересовать:

7. Заказывать стратегическую сессию или проводить самим?

Модератор может быть внутренним — одним из топов. Но делать так стоит только если вы сильно ограничены в бюджете. Как правило, это снижает эффективность сессии.

Если модератор не топ-менеджер, ему не хватит авторитета. А если он топ, ему полезнее принять участие в мозговых штурмах, генерировать и отбирать идеи вместе с командой. Кроме того, модерато может активно влиять на выработанные решения. Поэтому мы рекомендуем вам брать внешнего неангажированного модератора (фасилитатора).

Модератор стратегической сессии должен быть профессионалом. Эта работа требует большого объема накопленного опыта, многочисленных прохождений через процесс фасилитации команды. Стратегическая сессия похожа на воздушный бой — очень мало времени, и очень дорого каждое неверное время. Конфликт между топами может за 10 минут выйти на недопустимый уровень эмоциональности.

Задачи модератора:

8. Как выбрать ведущего стратегической сессии?

Модератор — это специалист, который проводит управленческую команду через этапы стратегической сессии, решая поставленные перед сессией цели. Это своего рода проводник группы управленцев в темному лесу, его цель — вывести команду к свету, к выработке новых идей развития, к коллегиальному принятию важных решений.

Фасилитатор — это очень похожая роль, но с более мягкими формами работы. Фасилитатор дает команде гораздо больше свободы на выбор пути. Архитектура сессии (этапы их результаты) прописываются только рамочно. Чем профессиональнее ваша команда в стратегировании, тем больше в работе ведущего будет фасилитации, а не модерации.

При выборе ведущего для вашей страт. сессии рекомендуем посмотреть “под лупой” на следущее:

9. Когда и где проводить стратегическую сессию?

Мы рекомендуем придерживаться ряда правил — это позволит провести вашу стратегическую сессию эффективно:

10. Шесть возможных ошибок при проведении стратсессии

Что может пойти не так? Все!) Вот перечень самых важных рисков, реакцию на которые вам необходимо продумать заранее.

При правильной подготовке и выборе модератора все эти сложности не должны стать серьезной помехой для проведения сессии.

11. Можно ли проводить стратсессию онлайн?

Оффлайн формат всегда предпочтительнее. Эффективность тесного общения и качество дискуссии в онлайне снижается, иногда в разы, особенно при плохой связи. Тежело технически организовать процесс так, чтобы каждый видел всех. Страдают soft-элементы коммуникации: эмпатия, чувство локтя, мимика, интонация — все это тяжелее считывать, не находясь рядом с человеком. В онлайне гораздо проще «выключиться», заняться посторонними делами. А нам нужно активная вовлеченность всех участников в работу на стратегической сессии.

Поэтому, если есть возможность, то стратегическую сессию всегда надо проводить в оффлайн формате.

Кейс. В самый разгар эпидемии Сovid мы были вынуждены организовать страт. сессию для крупной дистрибьюторской компанией в онлайн формате. В Zoom собрались 27 участников, каждый из дома. Мы разделили их мини-группы. Очень четко прописали инструкции по работе групп. Осознанно выбрали модераторов в каждой группе, сделали им тренинг.

В каждой группе одним из участников была наша команда, с подключением на отдельном ноутбуке. Это позволило в онлайне контролировать дискуссию, оперативно подключаться при появлении затруднений. В итоге было сгенерировано 300+ идей, достигнуты поставленные перед сессией цели.

12. Как провести стратегическую сессию и получить результат?

Для достижения максимального результата стоит избегать следующего:

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, где мы делимся бизнес-кейсами:

13. Итоги стратегической сессии

В конце стратегической сессии мы должны получить целевой результат, ради которого собрались. Чаще всего, по нашему опыту, Клиенты хотят получить по итогам сессии:

14. Что делать после стратегической сессии

Самое важное после окончания сессии — быстро перейти к реализации ее решений. Типичная ошибка — команда была очень вдохновлена на мероприятии, но с понедельника все снова погружаются в операционку, руководство не выделяет достаточно внимания и ресурсов для реализации стратегических проектов. Все эффекты сессии уходят в песок, в организации «страт. сессия» становится синонимом пустой болтовни, потери времени.

Рекомендуем в ближайшие дни после стратсессии:

15. Нужна ли внешняя помощь после стратегической сессии?

Execution (исполнение) — это ключевой фактор успеха в реалиации любых стратегий. Плохую идею можно улучшить в рамках настойчивой реализации. А самую лучшую стратегию можно слить в бездействии и забалтывании.

Чтобы понять, нужна ли вам внешняя помощь в реализации, пройдитесь по этому чек-листу.

Вам скорее всего не нужны пост-сопровождение и помощь консультантов во внедрения стратегии, если:

Если по большому числу пунктов ваш ответ «нет», то лучше поискать консультанта или интерим-менеджера для помощи в реализации стратегии. С ним вы должны двигаеться быстрее, а скорость в проектах развития критически важна. Медленный темп расхолаживает, снижает мотивацию команды. И возникает риск того, что стратегия потеряет актуальность, рынок поменяется, конкуренты реализуют свои стратегии быстрее.

Если вам нужно проведение стратегической сессии — свяжитесь с нами

6. Cтратегическая сессия: как подготовить, провести и оформить итоги за 8 шагов

Стратегическая сессия — это особый вид взаимодействия коллектива организации, нацеленный на управление стратегическим развитием и включающий совместное проведение стратегического анализа, выработку решений, целеуказание и планирование.

Стратегическая сессия (стратсессия, фасилитационная сессия) обычно проводится в виде совещания руководителей разного уровня управления с участием экспертов и, как правило, одного фасилитатора (ведущего). Существуют и децентрализованный вариант проведения стратегических сессий. В этом случае работа происходит не одновременно в одном месте, а разнесено в пространстве и во времени.

Любые форматы стратсессии являются достаточно эффективными и структурированными видами взаимодействия между руководителями компании. В развитых системах стратегического управления такие сессии являются регулярной частью управленческих процессов.

В ходе стратегической сессии руководители делают попытку посмотреть на свою компанию по-новому, сквозь призму разных методов стратегического анализа. Это даёт возможность получить инсайты и результаты, которые маловероятно получить в повседневном режиме работы.

В свою очередь, члены рабочей группы, участвующие в стратегической сессии, начинают видеть зоны своей ответственности по-новому и понимать интересы других подразделений. Это помогает усилить сплоченность, повысить понимание выработанных на сессии планов и мотивацию для их реализации.

Хотя стратегические сессии объединяются процессом стратегического анализа, разработки и мониторинга стратегии, внутри каждого из этих важных этапов процесса стратегического управления ставятся разные задачи. Каждая стратсессия с точки зрения своей подготовки и проведения похожа на совещание и должна иметь определённый сценарий.

Основные этапы этой работы обычно не зависят от обсуждаемой темы. Ниже представлен типовой сценарий стратегической сессии.

Такой план проведения сессии является универсальным в рамках всего этого курса.

Для того, чтобы вы могли провести стратсессию эффективно и получить наилучшие результаты нужно очень внимательно подойти к её подготовке. Лучше всего, если предлагаемый в этом уроке подход будет встроен в процессы управления вашей компании.

Т.к. подход к проведению стратсессии в этом практикуме очень хорошо структурирован, то вам не составит большого труда встроить типовой сценарий стратегической сессии в существующие в компании регламенты.

Однако, эта работа является лишь одним из этапов внедрения системы стратегического управления. Как это делать детально изучается в практикуме по внедрению систем стратегического управления.

Для гостей настоящего открытого урока рекомендуем ознакомиться с описанием практикума по разработке стратегии и пройти специальный экспресс-тест системы управления. Если уже проходили, то переходим к следующей главе.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения.



Пояснения в Telegram

 

Проведение стратегической сессии: этапы и их особенности

Итак, как показано на схеме выше, каждая стратегическая сессия должна включать в себя следующие этапы:

1. Выбор темы стратсессии в зависимости от этапа процесса разработки стратегии согласно методологии.
2. Выбор метода проведения конкретной сессии и адаптация универсальных подходов под специфику рабочей группы и компании.
3. Информирование команды о целях стратсессии и обучение при необходимости.
4. Разработка плана проведения стратсессии и постановка задачи каждому участнику рабочей группы.
5. Проведение стратегической сессии.
6. Оформление и согласование результатов сессии.
7. Корректировка метода проведения стратегического совещания.
8. Адаптация системы управления и регламентов по результатам проведения стратегической сессии.

Обращаю особое внимание на пункты 7 и 8. Несмотря на то, что они являются последними в этом списке, это важнейшие элементы создания и совершенствования системы стратегического менеджмента, отвечающей за поддержание долгосрочной конкурентоспособности компании, а не разового мероприятия для галочки.

Теперь подробно остановимся на том, как нужно выполнять некоторые этапы типового сценария стратегической сессии.

Выбор цели стратегической сессии и подготовка

В рамках нашего практикума каждая страцессия (опечатка специально для поисковых систем) проводится по детальной и разработанной заранее методологии. Необходимая для проведения стратегической сессии документация уже оформлена в виде инструкций и методик по каждому этапу разработки стратегии развития. Там же определены и цели каждой стратегической сессии.

В следующем уроке участники практикума приступают к стратсессии по PESTLE-анализу, а гости этого открытого урока могут ознакомиться с полноценным примером в практикуме по разработке личной стратегии: стратегическая сессия по проведению PESTLE-анализа. Там нет некоторых приложений для команд и выбран другой объект анализа, но подход совершенно одинаковый.

При подготовке вам необходимо внимательно изучить все методические материалы, видео, примеры и шаблоны, прилагаемые к урокам по конкретной стратегической сессии и уточнить требования к сотрудникам, которые будут участвовать в работе.

В некоторых случаях могут понадобиться корректировки. Дело в том, что в уроках даются стандартные схемы, которые применимы в большинстве случаев. Но иногда требуется адаптировать стандартную методологию проведения сессии под специфику компании, рабочей группы или конкретных участников.

Поэтому вы можете вносить корректировки в методические материалы. В соответствии с данными изменениями могут меняться и цели стратегической сессии.

Особенно это актуально в ходе проекта внедрения системы стратегического управления. Главной целью этого проекта в отличие от этого практикума является не разработка стратегии, а внедрение регулярного стратегического менеджмента.

В этом случае очень важно адаптировать стандартные методологии под конкретную компанию. В нашей программе обучения есть специальный практикум по внедрению системы стратегического управления, который входит в проектно-трансформационную программу по модернизации систем управления компаний.

Стратегическая сессия: организация команды и постановка задачи

После изучения методической документации вы будете понимать состав работ и требуемые для этого компетенции. Если у кого-то из участников не будет хватать квалификации, то необходимо провести обучение. Это можно сделать с использованием материалов практикума и приложений к урокам.

Данный практикум создан для того, чтобы стратегию развития компании смог разработать один человек и даже без специального образования. Поэтому проблем с обучением участников и организацией рабочей группы быть не должно. Вам необходимо определиться с составом рабочей группы, обучить участников и организовать их для выполнения работы в рамках стратегической сессии.

Состав команды от сессии к сессии может несколько изменяться, однако костяк команды должен пройти весь процесс от начала до конца.

Чтобы было понятнее содержание этого урока, я поделюсь закрытым видео из урока по проведению стратегической сессии по расширенному-SWOT-анализу. Если вы обучаетесь на курсе, то смотреть это видео сейчас не обязательно. Лучше ознакомиться с ним в соответствующем уроке.

А гости этого открытого урока могут составить представление, как можно подготовить стратегическую сессию по одному из этапов разработки стратегии.

Больше видео можно посмотреть в нашем youtube-канале.

План стратегической сессии

На основе материалов уроков и прилагаемых шаблонов нужно будет разработать план стратегической сессии. В карточке каждой стратегической сессии вы найдёте необходимую для планирования сессии методическую информацию. Остаётся только создать план и согласовать его с членами рабочей группы.

При необходимости может потребоваться пояснить стоящую задачу, ответить на вопросы и внести корректировки в план. Изменения могут быть вызваны спецификой компании, уровнем подготовки членов рабочей группы, доступным временем для организации каждой стратегической сессии и другими факторами.

План стратегической сессии может состоять из нескольких строчек, а может быть целым сценарием. Всё зависит от количества участников, задач и требуемых результатов.

Если вы представите план стратегической сессии в подобном виде, то всем участникам будет понятнее, чем они будут заниматься.

Разошлите необходимую методическую информацию, чтобы люди еще подробнее узнали о предстоящей работе и подготовились. В этом случае на самой сессии вы больше времени потратите на продуктивную работу, чем на восполнение пробелов в знаниях некоторых членов команды.

Как провести стратегическую сессию и получить результат

Вся информация о том, как провести стратегическую сессию по определённой теме есть в специальной карточке, прилагаемой к соответствующему уроку. Вид этой карточки показан в следующей главе. Всё, что нужно сделать это прочитать карточку и выполнить все пункты заданий, которые там указаны.

В карточке стратегической сессии есть следующие разделы:

1. Определение и назначение метода, который используется в стратегической сессии.
2. Цель стратегической сессии.
3. Место данной сессии в процессе разработки стратегии развития.
4. Перечисление применяемых методик и инструментов.
5. Рекомендуемый состав рабочей группы.
6. Исходные данные, используемые для стратегической сессии, и их источники.
7. Список последующих этапов, на которых результаты данной стратсессии будут использоваться.
8. Содержание и порядок проведения стратегической сессии.
9. Краткое описание результатов, которые должны получиться в итоге, и форма их представления.

Ваша задача состоит в том, чтобы выполнить все перечисленные задания в соответствии с карточкой сессии.

В приложении к данному уроку есть пример плана стратсессии в формате PowerPoint. Такой шаблон можно использовать для планирования подобных мероприятий. Ваши планы могут быть проще или сложнее, в зависимости от масштабов вашей компании и проекта по разработке стратегии.

Более детальные методологии проведения конкретной сессии и специфическая для проведения работ по этапу документация находятся в приложениях к соответствующим урокам.

Как отслеживать работу в рамках стратегической сессии?

Чтобы убедиться, что подготовка и работа в рамках стратегической сессии проводится правильно, рекомендуется осуществлять пошаговую проверку выполненных операций. Это можно делать двумя способами.

Отслеживание прогресса через карточку

Перед началом работы можно распечатать карточку спринта и отмечать на ней проведённые работы. После выполнения всех работ в рамках спринта у вас должно получиться что-то подобное.

Ниже представлена типовая карточка по проведению стратегической сессии, в рамках которой вам предстоит сгенерировать так называемые протостратегии. Как видите, здесь есть вся необходимая информация для планирования и проведения сессии по расширенному SWOT-анализу. Необходимая методическая информация есть в тексте и приложениях к соответствующему уроку.

Карточка стратегической сессии позволяет наглядно видеть, что требуется для подготовки, проведения и оформления результатов стратегической сессии.

Отслеживание прогресса через дорожную карту (Scrum-доску)

Если вы будете использовать так называемую дорожную карту по разработке стратегии (данный инструмент предоставляется слушателям курса бесплатно, ссылка находится в уроке по Scrum), то технология немного другая. В данном случае вы используете систему Trello с заранее заготовленными этапами, которые нужно пройти во время нашего практикума.

Прогресс продвижения каждой стратегической сессии и практикума в целом можно отслеживать и отмечать в соответствующей электронной карточке. Вы просто отмечаете выполненные работы галочкой и приступаете к следующему этапу.

Это удобно при работе в команде, т.к. вы можете сделать scrum-доску общей.

Как оформить и согласовать итоги стратегической сессии

После каждой стратегической сессии необходимо подвести итоги и оформить результаты в соответствии с прилагаемыми к каждому уроку шаблонами и примерами.

Итоги стратегической сессии по методологии Strategium Space Scrum заключаются в существенном приросте содержания стратегии. Это означает, что рабочая группа полностью выполнила работы, провела анализ, мозговой штурм и оформила итоги в виде документа или обработанной информации.

Результатом могут быть отдельная полноценная часть стратегии или отдельный стратегический документ, например, разработанная и проанализированная бизнес-модель. Всё это должно быть готово к использованию на последующих стратегических сессиях.

Поэтому после каждой сессии проводится специальная встреча или дистанционное совещание для согласования или утверждения результатов. На этой встрече команда, заказчики и кураторы проектов:

• оценивают то, что было сделано,
• решают, насколько это соответствует ожиданиям.
• возможно ли утвердить полученные результаты, чтобы использовать их для последующей работы.

Представьте результаты для согласования и утверждения руководителям компании или заинтересованными лицами (смежными подразделениями, например), чтобы на последующем этапе команды исходили из согласованной позиции.

В противном случае могут возникнуть критические отклонения и финальный документ не только не будет удовлетворять большинство заинтересованных лиц, но и не позволит быстро внести необходимые изменения.

Это ставит под угрозу весь процесс разработки стратегии. Будьте внимательны.

Не стоит относиться к этой встрече формально. В ней должны участвовать все заинтересованные лица:

• руководитель компании (функции),
• заместители,
• члены рабочей группы,
• руководитель проекта разработки стратегии,
• сотрудники смежных подразделений или компаний-партнёров, которым результаты сессии могут быть важны.

Результаты оцениваются с точки зрения достижения цели, которая была определена в начале сессии. В идеале команда должна выполнить все задачи, но важнее то, что должна быть достигнута его цель.

Параметры, которые можно использовать для формальной оценки результатов сессии:

• команда передала законченный продукт,
• задачи стратегической сессии выполнены,
• есть прогресс в разработке стратегии (% завершенности проекта),
• готовность результатов работы для использования в следующей сессии.

Таким образом, данная встреча оценивает результаты выполнения задач сессии и работу команды.

Заключительный обзор сессии стратегического планирования и корректировка методологии

Данная часть работы посвящается несколько иным темам, чем предыдущая встреча. Несмотря на то, что она может проводится непосредственно после предыдущего совещания (и даже быть объединена с ним), она имеет целью оценить метод разработки, в частности, на так называемый бэклог (backlog) стратегии, который мы применяли в работе.

Как вы помните, мы используем типовой процесс разработки стратегии. В каждом конкретном случае можно дополнить типовую схему разработки стратегии данными из периодической системы стратегических элементов. И именно это совещание позволяет нам определить:

• насколько принятая ранее программа работы в рамках прошедшей сессии стратегического планирования соответствует специфике компании,
• нет ли необходимости заменить применяемый метод, сократить или дополнить его.

Результаты данного обсуждения влияют на весь последующий стратегический цикл компании. По результатам каждой стратегической сессии создается обновленный план, который будет использоваться в следующей итерации разработки, вернее, обновления стратегии.

Именно так происходит процесс улучшения системы стратегического управления компании. Независимо от того, насколько хорошо работает рабочая группа, всегда есть возможность улучшить метод и адаптировать его к специфике компании.

Хорошая команда ищет возможности для улучшения, и для этого в методологии Strategium Space Scrum выделили специальное время, позволяющее остановиться и задуматься о том, как работает методология, что можно улучшить и как.

Данная работа – очень полезное мероприятие и не стоит к нему относится посредственно. Та схема разработки, которая приведена в данном курсе, является стандартной. Она может и должна быть адаптирована для каждой конкретной компании. Но сделать это можно только после того, как проведены работы в рамках типового проекта.

Стратегическая сессия как элемент системы управления

Компания рано или поздно перерастает типовой процесс разработки и начинает делать свою версию процесса стратегического управления. Планы проведения стратегических сессий объединённые нашей методологией разработки стратегии развития может стать элементарными кирпичиками для строительства современной системы управления.

Обычно практика управления складывается стихийно. Попытки зарегулировать внутренние управленческие процедуры с помощью регламентов редко бывают успешными. Это происходит из-за того, что регламенты не учитывают практику управления и пытаются насаждать новые процедуры с нуля.

Исправить это можно представленным в этом уроке способом:

1. Сначала проводится стратегическая сессия по стандартной методологии.
2. По результатам проведения вносятся изменения с учётом практики проведения и обоснованных пожеланий участников.
3. На основе скорректированной методологии создаётся регламент стратегического управления, который уже прошёл одну итерацию на практике.

Это значительно повышает шансы на успешное внедрение процесса стратегического управления.

Выше упоминался практикум по внедрению системы стратегического управления. Мы рекомендуем проводить эту работу параллельно с разработкой стратегии.

В этом уроке мы изучили структурированный подход к проведению стратегической сессии, а также узнали, как организовать процесс, чтобы итоги стратсессии стали частью полноценной стратегии развития.

До встречи на следующем уроке.

©Дмитрий Рыцев – автор является основателем проекта Strategium.Space и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если этот бесплатный урок вам понравился, то не забудьте поделиться ссылкой с коллегами.