Стратегическая сессия сценарий подготовка

Содержание:

1. Введение.
2. Подготовка к стратегической сессии.
3. Сценарий стратегической сессии:
   1. Определение видения компании.
   2. SWOT-анализ.
   3. Сведение SWOT-анализа, поиск решений.
   4. Презентация решений.
4. Закрытие стратегической сессии.

Перед стратегической сессией

Перед тем, как перейти непосредственно к самому сценарию стратегической сессии, давайте разберемся с некоторыми вопросами.

1. Что такое стратегия?
2. Что такое стратегическая сессия и ее цели?
3. Типы стратегических сессий.

Что такое стратегия?

Очень важно отделять стратегию от тактики. Не будем останавливаться на этом моменте — у нас записано короткое видео, и выложена статья на эту тему. Если коротко, стратегия — это всегда про ОПРЕДЕЛЕНИЕ рынков, продуктов и СПОСОБОВ достижения целей на этих рынках. Но стратегией не является конкретный долгосрочный план — это уже тактика.

Что такое стратегическая сессия?

Главное отличие стратегической сессии от совещаний или мозговых штурмов в том, что в последних случаях цель ясна и привычна. Вы наверняка уже не раз обсуждали задачи текущего типа.
Задача стратегической сессии – скорее, определение целей и альтернатив. Это новизна. Подобные задачи решаются или редко, или вообще никогда ранее вами не решались. Т.е. менеджмент компании ощущает некую неопределенность в своей деятельности и стремится ее нивелировать.

Типы стратегических сессий.

Для начала давайте отделим развлекательные мероприятия и действительно стратегические сессии.

К сожалению, у нас нередко путают тимбилдинг, мероприятия по укреплению корпоративного духа, со стратегическими сессиями. Отсюда частые запросы из серии “кого бы интересного пригласить на стратегическую сессию”, “игры для стратегических сессий”, “интересные места для стратегических сессий”. Мы уже писали по этому поводу ранее.
Т.е. организатор не занимается бизнесом и не решает стратегические вопросы, а занимается, в лучшем случае, развитием горизонтальных коммуникаций среди персонала.
Такие сценарии не для нас.

Мы будем писать о сценарии, когда действительно нужно решать долгосрочные вопросы бизнеса.

Поэтому мы подразделяем стратегические сессии:
• Для разработки стратегии (на какие рынки выходить, как там достичь целей).
• Для планирования изменений (какие действия нам надо совершить, чтобы измениться).
• Для разработки бизнес-модели (альтернативы и способы получения дохода).

Одним предложением — стратегические сессии проводятся для формулирования альтернатив продуктов и услуг компании на рынке, способов достижения целей и выбора из представленных альтернатив.

Остальные, более детальные группы вопросов (например, вопросы новых продуктов, услуг, сессий дизайн-мышления и т.п.) решаются на этом уровне мимоходом или относятся к функциональным задачам (смотрите статью про уровни стратегического планирования) и находятся обычно вне компетенций руководителя, отвечающего за разработку стратегии организации.

Подготовка к стратегической сессии

Сессия рассчитана на 4-9 участников. При меньшем количестве теряется объективность. При большем — затягивается и снижается динамика, участникам становится скучно. Более того, мы считаем, что невозможно провести содержательную сессию по решению стратегических задач, если участников больше 9 человек. Если участников все же предлагают больше — мы просим сократить их количество.

Во-первых, не бывает компаний, где стратегические решения принимаются более чем 3-4 людьми, а остальные участники нам нужны для экспертности и объективности.
Во-вторых, если настаивают на большом количестве участников, то, скорее всего, решения уже приняты. На этом этапе мы уточняем, нужна ли сессия по разработке стратегии, или нужно внедрить идею уже разработанной стратегии и спланировать изменения?

Если же нас убеждают, что действительно всех, допустим, 25 человек необходимо вовлечь в сессию, то приведенный ниже сценарий в стандартном варианте не подходит. Необходимо будет разбить участников на команды по 5-9 человек и дать им на решение разного типа и масштаба задачи.

Еще статьи о стратегических сессиях:
Типовые сценарии и планы стратегической сессии
Рабочая тетрадь подготовки к стратегической сессии
Открытие и фасилитация стратегической сессии

Также бывают ситуации, когда заказчик просит помочь сформировать список участников сессии, например, в связи с тем, что компания небольшая, и в ней всего два-три управленца. Кого еще в такой ситуации можно позвать для участия в стратегической сессии для получения объемного видения и объективной оценки среды компании? Мы рекомендуем по возможности приглашать:

• Главных экспертов компании.
• Дистрибуторов.
• Поставщиков.
• Партнеров.
• Важных клиентов.

Сценарий стратегической сессии

1. Видение компании:
   • a. Обсуждение целей компании и сессии.
   • b. Обсуждение ключевых ценностей.
   • c. Основное предназначение компании.
   • d. Наглядное описание видения компании.
2. SWOT-анализ.
3. Сведение SWOT-анализа, поиск решений.
4. Презентация решений.

Видение компании

На нашем сайте выложена довольно объемная статья по разработке видения компании. Рекомендуем ознакомиться с ней перед началом сессии.
В этом блоке сессии мы в первую очередь обсуждаем, для чего здесь собрались. Нам необходимо обозначить или определить: цель компании, на какой стратегический период времени мы строим планы, основное предназначение компании и ее ключевые ценности. Одним из основных моментов при объявлении цели является определение реалистичности ее достижения на текущих рынках с текущими продуктами, а также считает ли менеджмент компании ее достижимой в указанный стратегический период.

«Для чего мы здесь собрались?

Стандартный ответ — мы собрались для разработки стратегии организации.
В этот момент я отшучиваюсь, действительно ли они считают, что мы за один-три дня создадим и примем решения по поводу такой грандиозной проблемы, как стратегия компании.
Далее я спрашиваю, какой стратегический срок мы берем, и каковы цели на этот срок.
Удивительно, но в большинстве случаев команда предприятия не может внятно ответить, какие цели стоят перед компанией и на какой срок.
Если это так, я предлагаю команде обсудить именно цели и срок.
Вмешиваться, предлагать свое видение я могу, только если меня попросили, или я давно работаю с клиентом, знаю его досконально.
Как правило, руководитель объявляет, что целью компании является некая сумма денег в виде цели и срок ее достижения. Я прошу дать предпосылки и спрашиваю, насколько адекватны такие цели. Не “хотелка” ли это (простите за вульгарность)?
С одним из клиентов, компанией системных аналитиков, была ситуация: обороты составляли порядка 200 млн. руб. в год, и гендиректор на сессии ставит задачу в виде достижения 1 млрд. руб. в течение двух с половиной лет. Я попросил посчитать рынок, на котором они работают. Подсчет рынка — это отдельная история, сейчас не будем на ней останавливаться, но по итогам подсчета оказалось, что рынок величиной всего в 800 млн. руб. Из этого объема они занимают уже 25%.
Кстати, из забавного — именно системные аналитики мыслят линейно, хотя бизнес зачастую развивается нелинейно.»

Т.е. мы увидели ситуацию, когда цель в виде 1 млрд. руб. являлась просто “хотелкой” руководителей компании. Компания не видит рынка! Это частая проблема российских предприятий и, в целом, знак для меня — характеризующий зрелость организации. Малый бизнес не видит рынков и не может стать средним бизнесом, пока не начнет измерять рынки, отслеживать на них свое положение и мыслить долями рынка.
Это нередкий случай для компаний, добившихся быстрого взлета на небольших рынках. С похожей ситуацией я столкнулся у одного клиента, предоставляющего программное обеспечение интернет-торговцам. Оказалось, что компания уже поставляет его 60% торговцев и вырасти в 3 раза никак не получится.
Но чаще цели ставятся довольно достаточно обоснованно. Хотя вопрос “что еще?” вызывает удивление, как и вопрос, есть ли еще какие-то обязательные моменты, или задача ставится только в деньгах. Что является целью бизнеса?
В ответ, в малых и средних компаниях, часто следуют традиционные фразы, что целью бизнеса является прибыль, и только она.
Но так ли это на самом деле? А если мы сейчас на сессии придем к мнению, что надо закрыть ваше производство программного обеспечения (строительство судов, образовательные тренинги, что угодно) и решим, что большую прибыль нам даст сеть палаток с шаурмой? Закроют ли они свой бизнес и возьмутся ли за шаурму?
Здесь обычно появляются улыбки, и постепенно приходит понимание.
В ответ я говорю, что выхода два. Если для них важна только прибыль, они просто инвестиционный холдинг. Это компании совершенно иного типа, им важно только ROI. И если они уверены, что получат больше денег от шаурмы, чем от новой DMP-платформы, то они в нее и проинвестируют.
Если же компания не готова инвестировать в палатки с шаурмой, это история про ценности, которые несут основатели и компания в мир. У инвест-холдингов совсем другой тип мышления.
Так мы переходим к обсуждению ключевых ценностей компании и ее предназначения (миссии).
Традиционно российский бизнес не любит фразы о миссии, но с подачей через шаурму это заходит прекрасно, и обсуждение начинается само собой. Ничего плохого против шаурмы не имею, более того, лично знаком с владельцем 30% рынка шаурмы в Москве, но шаблоны и парадигмы в нашей голове не позволяют нам считаться с этим бизнесом как с чем-то серьезным.
Что такое ключевые ценности?
Я просто прошу перечислить костяк вещей, т.е. то, в каком направлении мы будем заниматься. А еще точнее, я прошу перечислить то, чем мы точно не будем заниматься.
Провоцирую я всех фразой “Ок, шаурмой не занимаемся, а колготками займемся?”.
В ответ улыбки, иногда смех. Я прошу перечислить, что для нас важно.
Например, производитель того же программного обеспечения из примера выше перечислил:
• это должно быть IT;
• это должен быть ритейл;
• это должен быть интернет;
• это должен быть софт;
• это должны быть прямые решения без посредников;
• это должно повышать эффективность торговли.
Видите, шаурма и колготки в рамках этих ценностей не рассматриваются. И из этих целей вполне логично вытекает предназначение компании. Дословно приводить не буду, но оно связано с прямыми решениями для повышения эффективности торговли.

В результате обсуждения видения компании мы получаем четкий ответ на основной вопрос — чем мы заниматься НЕ будем?
Из приведенного выше примера видно, что компания не собирается заниматься проектами, не связанными с IT, интернет-ритейлом, прямыми решениями для торговли.
Поверьте, это приносит большое облегчение и уменьшает энтропию (меру хаоса) в голове и руководителей, и исполнителей..
Далее мы рассказываем команде о том, что нам предстоит сегодня. Что такое стратегия, чем она отличается от тактических решений. Как не запутаться. И про значение SWOT-анализа для долгосрочного планирования.
Блок разработки видения занимает обычно до 2 часов.

SWOT-анализ

Подробно методика SWOT-анализа и сведения в поиске решений у нас описаны в этой статье, а примеры решений с подобных стратегических сессий вы можете посмотреть по ссылке.
Здесь мы хотим раскрыть несколько важных деталей того, как это происходит на наших стратегических сессиях.
В первую очередь, необходимо разъяснить всем участникам правила SWOT-анализа.

Мы просим участников провести SWOT-анализ индивидуально, не обсуждая ничего с коллегами, так как хотим получить от каждого именно его видение положения дел. Если проводить SWOT коллективно, в виде мозгового штурма, кто-то решит промолчать или увлечется разговорами и забудет свои идеи. Следует разъяснить участникам, что чуть позже все поделятся друг с другом записями в каждом квадрате. Просто для того, чтобы анализ был разносторонним и объективным, его следует писать индивидуально.
Мы объясняем, что анализ не может быть быстрым. Иначе это поверхностный формализм. Более того, за несколько недель или дней до сессии мы просим заказчика или его отдел аналитики провести анализ факторов внешней среды или заказать его, но не публиковать эти данные среди сотрудников.
На SWOT-анализ выделяется от 1 до 2 часов. Мы просим участников поднимать цифры и прочие данные компании, позвонить или написать подчиненным, поднять отчеты, посмотреть аналитическую информацию, поискать в интернете. Все можно, даже нужно, кроме подглядывания к коллеге, т.к. каждый может увидеть свои факторы.Введите цитату

Если кто-то из команды (или вся команда) заканчивает раньше ожидаемого, я прошу их о следующем: сделать SWOT-анализ заново, с нуля, но не вписывать те факторы, которые уже перечислены в предыдущем. Это открывает второе дыхание и дает более глубокий взгляд на среду пребывания компании.

После того, как SWOT-анализы составлены, следует разделить лист на флипчарте на 4 свот-квадрата. Команда садится кругом или полукругом к модератору, и он просит каждого, слева направо, рассказать, что у того записано в квадрат силы.
Правила таковы — ничего не критикуем, а все произнесенное записывается на липкий листочек и крепится в квадрат силы на флипчарте. Можно обсуждать, можно задавать вопросы.
Участник слева начинает первым. Каждый следующий рассказывает, что у него в записях (исключая то, что уже есть на доске). Обычно к правому краю все повторяются, говорят, что коллеги уже упомянули факты, которые они вписали у себя. Но нередко бывают и новые, ценные идеи.

После того, как мы обсудили квадрат силы, приступаем к работе с квадратом слабости. Только начинаем уже с правого края — с тех, на ком закончили. Для чего? Во-первых, в ином случае правый край всегда будет в конце, им будет элементарно скучно. К тому же это придает динамики для участников, иногда они начинают, иногда заканчивают. Что, конечно, важно, ведь SWOT-сессия — довольно нудная аналитическая работа по разбору и обсуждению факторов.
Далее мы таким же образом обсуждаем квадраты возможностей и угроз и все записываем на доску.

Самое ценное в подобном публичном SWOT-анализе:
• Коллеги иногда удивляются неожиданному свежему взгляду говорящего, его точке зрения, которая ранее не приходила на ум.
• К концу анализа вся команда приходит к единому видению компании и ее окружающей среды.
• И одна из самых замечательных вещей — это семантика. Оказывается, мы в компании одни и те же вещи называем по-разному, например, оборот, доход и прибыль. Обсуждение факторов позволяет прийти к единой терминологии, а значит, объединяет умы.

Таким образом, на доске оказывается по 10-40 факторов в каждом из квадратов.
Когда все перечисленные факты вывешены на доске, мы уточняем, что требуется оставить по 4-5 факторов в каждом из четырех SWOT-полей, иначе мы не сможем проработать их все на следующем этапе, нам на это не хватит времени.
Во время обсуждения мы не критиковали, но сейчас просим подойти каждого, чтобы перечитать каждый фактор и проголосовать, выбрать самые значимые факторы.

Способ голосования может быть любым.
Я обычно даю каждому из участников по 5 баллов на квадрат (итого 20 баллов) и говорю, что он может присвоить их каждому фактору в произвольной форме — все 5 одному фактору или распределить эти 5 баллов по одному баллу разным факторам. Можно какому-либо фактору отдать 3 балла, а остальные два распределить по одному.
Я прошу просто на листочке написать, сколько баллов (цифрой) вы отдаете данному фактору. После подсчета мы оставляем на доске 4-5 факторов, набравших наибольшее количество голосов.
Если несколько факторов набрали одинаковое количество баллов в данном квадрате — я устраиваю повторное голосование.
После этого я спрашиваю команду, нет ли среди проигнорированных факторов важного, вдруг что-то стоит вернуть на доску. Бывает по-разному: иногда команда хватается за голову и возвращает на доску важный фактор, который почему-то не получил необходимое количество баллов, а иногда все в порядке, и возвращать ничего не требуется.

На этом SWOT-анализ заканчивается. Он занимает от 2 до 6 часов, в зависимости от ограничений и заданной длительности сессии. Если это двухдневная сессия, то обычно на этом мы заканчиваем первый день.
Чем больше времени, тем больше команда может исследовать, обдумать и обсудить.

Сведение SWOT

В начале второго дня мы рассказываем всем о методе сведения SWOT-анализа в четырехпольную матрицу, приводим примеры.
Также даем первичные знания об уровнях стратегического планирования, отличиях корпоративной стратегии от бизнес-стратегии. Рассказываем, как можно помочь себе в поиске решений “вне коробки” с помощью матрицы Ансофа или решений “внутри коробки” с помощью базовых стратегий Портера.
В зависимости от задач на этом этапе мы можем разбить участников на несколько команд и дать возможность каждой из них решать свой блок вопросов методом сведения SWOT. Или же решать всем вместе один блок задач.

В этом блоке в начале дня модератору очень важно показать яркие примеры находок стратегических решений на стыке двух полей. А также помочь команде найти первые решения, закрывающие, например, слабости и угрозы компании.
В моей практике участники сессии достаточно часто просят подготовить и привести примеры из их среды бизнеса. Я их понимаю, но выступаю против подобных примеров. Дело в том, что таким образом люди хотят снять с себя ответственность и труд, воспользовавшись примерами конкурентов. К сожалению, по опыту, в дальнейшем все решения крутятся вокруг приведенных примеров, они становятся психологической доминантой и не позволяют находить собственные свежие решения.

На это выделяется от 2 до 4 часов, после чего переходим к блоку презентации.

Презентация решений

После разработки решений команда готовит презентацию в свободной форме, и представитель команды демонстрирует у доски набор решений, которые разработаны в процессе сессии.
Стоит еще раз обсудить, насколько текущие решения закрывают объявленные ранее проблемы.

Два вопроса, которые должен задать модератор стратегической сессии.
1. Если изначально цели ставились в деньгах — то насколько процентов увеличится оборот компании, если реализовать это решение?
К примеру, целью ставилась задача вырасти в два раза, а команда предлагает как одно из решений партнерскую программу — сколько процентов к текущему обороту компании даст партнерская программа? 10%, 20%, 50%?
2. Дорогие участники сессии, вы проработали факторы внутренней и внешней среды. Как вам кажется, есть ли потребность сменить цели компании? Может, их как-то формализовать дополнительно? Стоит ли их завысить или занизить?
Можете ли вы сейчас поставить более формально и четко задачи для компании на стратегический срок?
Если остаются незакрытые вопросы, или команда действительно захотела пересмотреть цели компании, то участники обсуждают эти вопросы.

После этого следует поблагодарить всех участников, объявить, что стратегическая сессия закончилась, но разработка стратегии компании только началась, и впереди еще большой объем труда, требующий сфокусированного внимания.

Закрытие стратегической сессии

Уже после сессии, при желании заказчика, мы определяем рабочие группы по внедрению решений и реализации стратегии.
Первая задача, которая ставится перед рабочей группой, — создание таблицы, подобно приведенной снизу, где дается оценка каждому из решений по обозначенным KPI. Далее — заполнить таблицу в короткие сроки, дав оценку экспертным методом.

На последнем этапе мы предлагаем создать диаграмму Ганта или иной вид планирования для реализации стратегии, где каждое решение заводится в виде проекта, а задачи по нему декомпозируются.
Таким образом, мы получаем план действий по реализации стратегии. Остается только договориться о контрольных точках, когда будут обсуждаться результаты внедрения с руководством компании.

Однако, к сожалению, зачастую команды после воодушевления на стратегической сессии возвращаются в привычную рутину, их затягивают операционные вопросы, и задачи реализации стратегии откладываются в долгий ящик и забываются.

Чтобы поддержать разработку стратегии и отследить ее внедрение в деятельность организации, нами было продумано следующее решение. Мы предложили нашим клиентам проводить стратегические сессии три раза в год.
На первой сессии мы по развернутому выше сценарию проводим стратегические наметки и организовываем рабочие группы.
На второй сессии, спустя 2-3 месяца, рабочие группы презентуют документ “Стратегия компании”, оценку решений и рынков, а также первые результаты изменений. Также на второй сессии мы предлагаем заняться разработкой уже продуктовых или функциональных решений, т.к. в связи с разработанной стратегией нам лучше модифицировать наш продукт и его продвижение. На подобных сессиях мы используем разработанную нами канву стратегического маркетинга.

На третьей сессии, спустя еще 3-6 месяцев, мы подводим итоги: работает стратегия или нет?

Что следует обсудить. Как изменилась компания, ее продукт, как отреагировали клиенты? Где мы отработали хорошо, где плохо? Нарос ли местами «жирок», который необходимо сбросить, в виде лишнего персонала, должностей, процессов? Можно ли ускориться еще или стоит кардинально сменить стратегию?

Получается, мы предложили идею из трех разнофункциональных сессий в год для того, чтобы поддержать разработку и внедрение стратегии. По нашей задумке, рабочие группы, которые создаются на сессии, должны были дорабатывать и внедрять решения в промежутках между сессиями.

Но практика показала, что в большинстве отечественных компаний, даже крупного уровня, низкая культура разработки и внедрения изменений. Сразу после сессий управленцы входили в привычную колею ежедневной рутины.
Все доработки и внедрения приходились на последние 2 недели перед следующей сессией! На скорую руку, без погружения и подготовки.
Изменяться тяжело. Но, не изменяясь под рынок, мы постепенно умираем. Чтобы не умереть, отечественный менеджмент порою устраивает беспощадные революции.
Но нам хотелось найти эволюционный путь. И мы его нашли.
Мы взяли методологию трекинга при разработке продуктовых решений и немного модифицировали её для разработки и внедрения стратегических решений.
Если говорить коротко, то мы предложили в промежутках между сессиями устраивать еженедельные созвоны и встречи с лицами, ответственными за стратегические изменения, чтобы поддержать стремление к изменениям и подводить менеджмент к активным действиям.
С помощью услуги “Стратегический трекинг” мы еженедельно (или раз в две недели) созваниваемся по скайпу (или наносим живые визиты) и:

1. Превращаем набор решений из сессии в полноценный документ «Стратегия компании».
2. Создаем диаграмму Ганта или план любого другого подходящего вида.
3. Начинаем отслеживать реализацию. На этом этапе наша задача не дать инициативе затухнуть, отслеживать ошибки и быть людьми, которые постоянно задают вопросы: «А сделали уже? Почему? Какой результат? Что дальше?».

Также мы наблюдаем за внешней средой и отслеживаем результаты деятельности, проводим собственную аналитику и исследования, поддерживаем нашей экспертизой.

Благодаря регулярному трекингу и отслеживанию изменений рабочие группы проводят необходимые доработки и внедряют изменения.
Решения начинают внедрятся.
Компания отслеживает и получает результат.

Например, один из наших клиентов при разработке корпоративной стратегии, после необходимых расчетов, внезапно для себя обнаружил, что на основном рынке их ждет предел роста в +30%, хотя на косвенных рынках есть потенциал для роста на 400%. Как вы догадываетесь, 90% внимания до этих расчетов компания уделяла основному рынку и решениям в его рамках.
Увидев эти цифры, я обратился к руководителю компании с речью о том, что если у него 40 рабочих часов в неделю, то 30 из них ему следует посвящать новым рынкам.

Мы описали выше один из типовых сценариев стратегической сессии для того, чтобы вы зная как провести стратегическую сессию могли провести ее самостоятельно.

Если же вам необходим профессиональным модератор стратегической сессии, владеющий технологиями и инструментарием проведения сессии и разработки полноценной стратегии компании, вы можете обратиться ко мне через форму ниже.

---

Интересно? Поделитесь статьей.

06.11.2020

Содержание статьи:

1. Введение.
2. Термины и определения. Планирование. Подготовка.
3. Стратегическая сессия в России.
4. Стратегическая сессия для руководителей от А до Я.
5. План проведения стратегической сессии.
6. Стратегическая сессия 2020.
7. Заказывать стратегическую сессию или проводить самим?

1. Стратегическая сессия.

У всего в этом мире есть срок, и, конечно, он имеется и у стратегии бизнеса. Стратегическая сессия является одним из самых эффективных способов выработки взвешенных и обдуманных, а иногда и оригинальных решений.

Организация стратегической сессии — важнейший момент при ведении предпринимательской деятельности. И сейчас Вы поймёте почему.

Все решения в бизнесе и в жизни принимаются на трех этажах:

1. Стратегический.
2. Тактический.
3. Оперативный.  

Первый уровень отвечает на вопрос: «КУДА мы идем?». Цена ошибки здесь равна 100 % успеха.

Второй: «ЧТО надо делать, чтобы туда дойти?». Цена ошибки составляет 10 % успеха.

Третий: «КАК надо это делать, чтобы получилось эффективно?». Цена ошибки — 1 %.

Стратегические просчеты невозможно компенсировать тактическими успехами…

Эту фразу приписывают теоретику войны Карлу фон Клаузевицу.

Если представить себе войско, то высоко поднятые колени и тянущийся носок при марше можно считать оперативным уровнем. Шеренги и колонны, в которых идут солдаты, представляют собой тактический уровень. Если Ваши войны шагают ровным строем, высоко поднимая колени с барабанами, но к обрыву, то не так важно, насколько четко и в ногу идет марш.

Вообразите, что будет, если стратегические решения будут приняты ошибочно, торопливо? Произойдёт регрессия, остановится движение вперёд, и потеряется прибыль. Это путь в никуда. А что если стратегические решения и вовсе отложены в долгий ящик?

Тянуть с определением стратегии в современном мире нельзя, мы все находимся на эскалаторе, который идёт вниз.

Вашим главным конкурентным преимуществом является скорость принятия правильных стратегических решений! Отложить их — всё равно, что заморозить бизнес!

Общая идея объединяет команду и делает её единым целым. Если вы знаете стратегию, то качество микро-решений вырастает на всех уровнях. Повышается эффективность бизнеса!

2. Термины и определения. Стратегическая сессия, планирование. Подготовка

Стратегия — планируемый путь из состояния А в Б.

То есть необходимо понять, где мы сейчас находимся. Нужно решить вопрос о том, куда мы хотим придти и за какой срок. Для этого необходимо разработать план действий.

Если стратегия создана, то могут проводиться другие виды сессии в отдельных департаментах и направлениях.

Она проводится для решения конкретных задач компании или повышения эффективности основных бизнес-процессов фирмы. Итогом данного мероприятия станут выводы по реорганизации фирмы масштабом от года и более.

Важно честно, сняв розовые очки и исключив мечтания, определить реальное положение дел компании на рынке и внутри. После этого можно начинать формировать точку Б.

Часто руководители подразумевают под точкой Б то, какой они хотят видеть фирму в будущем, а именно доход и прибыль. В какой-то степени это верно. Однако для того чтобы достичь желаемого результата, нужно что-то сделать. Например, чтобы иметь оборот в 1 миллиард при среднем чеке 100 000 надо суметь заключить и исполнить 1000 сделок. После чего перед нами встаёт главный вопрос — «БЫТЬ?». Что это значит? Быть в состоянии переварить такой объем и произвести 1000 сделок так, чтобы клиенты остались довольны.

Кем надо стать, чтобы это сделать?

Допустим, Вы хотите получить значок мастера спорта по плаванию. Для этого Вам необходимо проплыть кролем 100 метров за 50 секунд. Но главное, на чём здесь нужно сосредоточиться — кем надо быть, какими свойствами обладать, чтобы смочь проплыть данную дистанцию за отведенное время. После того, как Вы станете этим человеком, совершить получение заветного приза уже легче. Если вы достигли состояния «БЫТЬ», то на ближайших соревнованиях вы проплывёте 100 метров за 50 секунд и получите этот значок. 

То же самое и для компании. Необходимо понимать, какой компанией нужно БЫТЬ, сколько человек в ней должно работать, на какие департаменты фирма должна быть разделена, как они должны взаимодействовать друг с другом, какую маржинальную прибыль они должны давать на каждую среднюю отгрузку или чек и т. д. После того, как сформировано видение этого БЫТЬ, точка Б становится чёткой и понятной.

Остаётся лишь разработать сам путь, который соединяет эти две точки. Это и есть стратегия, а сессией называют коллективную работу, направленную на совместное формирование плана перехода из точки А в точку Б.

Стратегическая сессия в корне отличается от рабочих сессий и совещаний в том, что в первом случае принимается годовой и более долгосрочный план развития компании и ключевые решения, именно поэтому они чаще всего проводятся среди руководителей и топов фирмы. Бывают мероприятия, на которых определяются рынки сбыта и стратегии захвата на ближайшие пятилетки, а бывали случаи, как у японцев, и на 150 лет вперёд. 

Важно отличать процесс от проекта. Переход из точки А в Б — это проект, и за его успешное выполнение должен кто-то отвечать.

 

На рынке существуют три вида компаний: 

1. Лидеры. 
2. Преследователи. 
3. Партизаны. 

Быть самыми лучшими, самыми дешевыми или опытными или уйти в более узкую нишу.

Скоро Вы узнаете детальный план, по которому проводится стратегическая сессия, однако будьте готовы к тому, что разработка полноценной стратегии — сложный проект, поэтому читайте и вникайте в материал с максимальным вниманием.

2.1. Планирование стратегической сессии

Обычно стратегическая сессия проводится минимум 1 раз в год, а порой и ежеквартально. Это зависит от турбулентности рынка, в котором вы находитесь.

Дата определяется непосредственно после подведения итогов предыдущего периода, но можно провести и раньше, имея предварительные цифры на руках.

Сообщите дату проведения всем участникам заранее, желательно за 1–2 месяца. Выберите и забронируйте место.

Закажите свежий рыночный отчет и подготовьте аналитику, а также управленческий учет. Проведите предварительный аудит ключевых показателей, представьте их на сессии.

2.2. Подготовка к стратегической сессии.

Вам понадобятся:

1. Просторное светлое помещение. Лучше на природе за городом с отрывом от рабочего места.
2. Флипчарт.
3. Фломастеры.
4. Вода.
5. Статистики компании за прошлый период. 

Телефоны складываются на отдельный стол. Все должны действовать максимально открыто и совместно искать решения возникающих на пути задач.

3. Стратегическая сессия в России

Стратегическая сессия прошла очень интересный путь развития в нашей стране. В 90-х это были никому непонятные мероприятия, которые проводили за большие деньги иностранные консультанты или наши соотечественники, которые активно включились в системное или несистемное консультирование по основным разделам бизнеса.

Естественно, что такое мероприятие как стратегическая сессия в первую очередь проводилось в крупных компаниях ТЭК, где вращались огромные суммы, и где была важна внешняя оценка управления иностранными инвесторами или партнерами.

Стратегическая сессия в крупных компаниях прошла путь от непонятной, но принятой в западном менеджменте процедуры до необходимого инструмента развития всей организации или отдельного направления. От рутинного мероприятия для галочки до модного действия, которое проводится в большей степени для PR-кампании. 

Несмотря на то, что мода на «крутые» стратегические сессии достигла пика в 2009–2010 годах, нельзя не отметить, что большой бизнес и сейчас получает много необходимой информации для своей текущей деятельности или планирования на 3–5 лет вперед благодаря инструменту «стратегическая сессия». Крупные компании используют весь спектр стратегической сессии: стратегическое планирование, декомпозиция стратегии на функциональные подразделения, поиск бизнес-идей или продуктов, разрешение внутренних коммуникативных и функциональных конфликтов, операционное планирование деятельности фирмы или подразделений.

А вот отношения со стратегической сессией у среднего и малого бизнесов складывались сложнее, чем у крупных компаний. Мода модой, но владельцы таких фирм всегда с осторожностью относились к подобным мероприятиям: высокая стоимость — сейчас даже консультанты средней руки могут просить за её проведение значительные средства; четкое убеждение, что никто кроме владельца не может знать «куда идти» — ни внешний аналитик, ни уж тем более сотрудники организации. Стратегическая сессия также часто смущает тем, что требует владельца выйти из роли непререкаемого лидера и общаться с подчиненными на равных.

Также имеет место неудачный опыт организации и проведения стратегической сессии в прошлом. Все это является серьезной преградой для использования этого инструмента в средних и малых предприятиях.

Хотя, на наш взгляд, картина должна быть совершенно иной. Почему?

1. Средние и малые предприятия не могут позволить себе иметь высокооплачиваемых сотрудников с высокими компетенциями в менеджменте. А значит, уровень бизнес-системы в компании оставляет желать лучшего, и руководство больше тратит время на операционку, «затыкание дыр», нежели создает четкую регламентированную систему с развитой обратной связью.

2. У владельцев «замыливается» взгляд и на рынок, и на операционные процессы внутри компании. А если по психотипу владелец «красный», то это не позволяет фирме гибко реагировать на внешние и внутренние угрозы, и остается только один вариант — увеличивать расходы на внутренние и внешние процессы.

3. На самом деле, поиск направления развития для небольших и средних предприятий значительно сложнее. Определить положение на рынке, ассортимент и тактические инструменты намного труднее с учетом давления лидеров рынка, ограниченности внутренних ресурсов и высокой конкуренции между нишевыми игроками.

4. Низкий уровень автоматизации и, как следствие, ограниченность в развитии и в менеджменте.

5. Невозможность использования внешних инструментов и ресурсов исследовательских компаний, дорогостоящих отраслевых отчетов, экспертов высокого уровня, аналитики и обзоров истории развития отрасли по западным рынкам, привлечения внешних средств (кредитование) и т. д.

6. И как следствие — необходимость максимального использования внутренних ресурсов.

Именно эти причины говорят о том, что стратегическая сессия должна стать для малых и средних компаний регулярным инструментом в повседневной деятельности.

Понятно, что для таких компаний стратегическая сессия любого вида является избыточной. На их регулярное проведение не хватит ни времени, ни ресурсов.

3.1. Стратегическая сессия. Какую нужно в обязательном порядке взять на вооружение?

Первая — сессия по стратегическому планированию, ведь компании в обязательном порядке раз в год нужно определять «куда идти» или сверять свое положение и состояние с определённой более долгосрочной стратегией. Именно для небольших и средних фирм это необходимо делать с такой регулярностью (крупные компании могут позволить такие мероприятия раз в три года), так как в условиях ограниченности такие организации должны использовать оппортунистические инструменты и не смотреть на рынок и свой бизнес «замыленным» взглядом.

Стратегическая сессия второго типа необходима для нишевых компаний — поиск и разрешение внутренних коммуникационных и функциональных конфликтов. Именно этот тип позволяет без выделения ресурсов налаживать связи между подразделениями, повышать качество сервисов фирмы, снижать издержки на процессы и налаживать необходимую атмосферу в организации. В идеале проводить такой тип стратегической сессии необходимо раз в полгода, а лучше раз в квартал.

4. Стратегическая сессия для руководителей от А до Я

Как правило, стратегическая сессия требует присутствия руководителей каждого департамента: финансового, маркетингового, HR, логистического, закупок и т. д. Это необходимо, т. к. при переходе компании из точки А в Б фирма реорганизуется и полностью трансформируется. Меняется формат взаимодействия между руководителями, их задачи и даже внутренняя структура отделов. Возможно как сокращение персонала, так и увеличение штата, что-то будет автоматизироваться, будут появляться новые направления и департаменты.

Стратегическую сессию проводит топ-менеджер или приглашенный профессиональный модератор.

1. Точка А — ситуация, в которой наша компания находится в данный момент. Необходимо честно и смело определить, где мы сейчас располагаемся. Поскольку мнения сотрудников часто различаются, нужно спокойно выслушать доклад каждого о том, что они видят в текущем состоянии компании.

Необходимо внимательно взглянуть на «ёмкость бизнеса», его пропускную способность, возможность исполнять заказы клиентов, моделирование максимальной загрузки и понимание её пределов без снижения качества. В тот момент сразу становится понятно, где первым делом «захрипит», и что требуется расширить в первую очередь. Для этого, как правило, проводится SWOT-анализ.

Мы называем «поляной» ситуацию, в которой сейчас находимся. На каком «поле будете играть»? Территории, сегменты рынка, наборы продуктов услуг и проектов, каналы продаж. Какие тренды присутствуют на нашем рынке? Кто в этом участвует, расстановка сил и т.д.

Как сказано выше, предварительный анализ может включать в себя большой перечень всевозможных замеров и аналитики. В первую очередь, это касается маркетингового блока, куда включены клиенты, их потребности, место компании на рынке и в конкурентном окружении, выявление всевозможных угроз для бизнеса, конкурентных преимуществ и основных трендов.

2. Точка Б — видение следующей цели. Нужно посмотреть на будущее компании через 3–5–10 лет и определить, какой фирму видит руководство. Насколько эта цель подлежит оцифровке и конкретизации. Всё необходимо подготовить так, чтобы вы могли передать её сотрудникам или партнерам с улыбкой и без комментариев.

После этого необходимо сформулировать ближайшую годовую цель компании, исходя из видения. Если нужно, то можно выработать или подкорректировать ценности и миссию, разработать политики работы с клиентами, поставщиками, персоналом и т. д.

3. Как вы намерены победить?

По сути, есть лишь три варианта: быть самыми лучшими, самыми дешевыми или найти свою нишу. И этим все сказано.

Однако не все так просто. Представим, что на рынке 1000 компаний, из которых 3 решили быть самыми лучшими, 100 — самыми дешевыми, а 897 приняли решение найти свою нишу. Если вы не определите своё место под солнцем, то придется пересмотреть точку Б. Увидев победу, нужно поэтапно отмотать назад Б в точку А и наметить некие вехи этого плана.

4. В данном пункте присутствуют некие КФУ — критические факторы успеха, без которых победа будет невозможна! Для одних это внедрение CRM-системы, для других — поиск узкого специалиста или оцифровка процессов.

Далее нужно определить, какой основной бизнес-процесс выполняется в компании. Это тот сквозной процесс, который создает ценности для этого мира и дает прибыль фирме.

5. Какая система менеджмента нужна для достижения цели? Сначала это проект, дальше он переходит в процесс управления.

Теперь, помимо рабочих процессов, у каждого из руководителей появляются задачи по проекту, а это — дополнительный объем работ, отличающийся от текущей деятельности. Поэтому каждый руководитель должен принять на себя ответственность за выполнение поставленных заданий, утвердить детальный план действий со списком, датами, ресурсами и промежуточными сроками.

5. План проведения стратегической сессии

Итак, рассмотрим содержание стратегической сессии (более подробно).

1. Введение.

Стратегическая сессия на начальном этапе представляет собой знакомство участников. Высказываются ожидания от результатов мероприятия. Необходимо каждому дать право высказаться на тему того, что он ожидает в конце.
Участники входят в состояние гармонии, становятся нацеленными на конструктивную беседу и принятие совместных решений.

1.1. Собственник или ведущий модератор определяет задачу. Он может сказать, что будет на выходе стратегической сессии (вне зависимости от её продолжительности, может и через 2–3 дня) мы получим такой-то результата). Например, мы будем разрабатывать план перехода компании из состояния А в Б. Распределим его между руководителями, и каждый из них дополнительно проведёт декомпозицию на конкретные задачи.

1.2. Выявляем основные проблемы компании. Необходимо определить, что мешает фирме перейти в состояние Б прямо сейчас, выявить так называемые КФН — критические факторы неудачи, и определить, что нужно сделать, чтобы получить желаемый результат.

1.3. Определяем рынки, на которых работает или хочет работать компания. Её целевую аудиторию.

1.4. Выявляем ожидания и желания клиентов.

Все вышеперечисленные пункты относились к вводной части стратегической сессии. Тем не менее, к каждому из них нужно отнестись с особым вниманием перед тем, как переходить ко второму блоку — маркетингу.

1.5. Определяем риски, которые нам угрожают на нашем пути, и способы их минимизации.

2. Маркетинг. На каких рынках мы сейчас работаем, в зависимости от ассортимента и конкурентов. Перечисляем наши главные преимущества и определяем основные тренды.

3. Стратегия. Определение будущего компании, целей фирмы на основе этого видения, а также разработка основных политик, в которые входят: ассортиментная (продукты), ценовая, дебиторская, дивидендная, инвестиционная, учётная. А также взаимодействие с клиентами, документами конкурентами и поставщиками, управление персоналом и конфиденциальность в области закупок и запасов.

Совокупность таких документов и определяет общую политику всей компании.

4. Следующая важная часть для обсуждения — бизнес-процесс. Поскольку они могут быть основными, вспомогательными, управленческими и процессами совершенствования, то для начала стоит выделить основной.

Как правило, основных бизнес-процессов мало, так как они всегда сквозные и проходят через ряд департаментов. Хорошо если на сессии будут обсуждаться они все. Здесь нужно ввести такие понятия как «внутренний клиент» и «внутренний поставщик» и посмотреть, по какому сценарию проходит основной бизнес-процесс.

Например, стадии «приём, обработка и исполнение заказа» сначала проходят через отдел продаж. Затем включается финансовый департамент для выставления счетов и договоров, потом юридический. Далее, возможно, отдел закупок и производства, потом логистики. Затем снова финансовый департамент, после чего заказ возвращается в коммерческое подразделение.

Как мы видим, у процесса есть работа-предшественник и работа-последователь. И здесь важно понимать, кто является «внутренним клиентом», а кто — «поставщиком» задачи. В данном случае финансовый отдел, ожидая заказа, является первым вариантом, а отдел продаж — вторым. Далее уже финансовый департамент является «внутренним поставщиком» составленного договора для следующего за ним департамента в бизнес-процессе — юридического и т. д.

Важно, чтобы все внутренние клиенты были довольны полученным от предыдущего отдела результатом. Как правило, это и вскрывает стратегическая сессия, потому как в процессе работы это обычно не обсуждается. Для того чтобы провести качественно весь процесс и увеличить пропускную способность необходимо разобрать, насколько довольны «внутренние клиенты» своими поставщиками и постараться их всех удовлетворить. Удовлетворение всех последних является одной из основных задач бизнес-процессов.

Спросите руководителей подразделений: «Что вам нужно на входе, чтобы вы выдали отличный результат на выходе?» Затем спросите у внутренних поставщиков, понятна ли им задача, и готовы ли они подписаться под её выполнение.

После обсуждения основного бизнес-процесса стоит перейти к его описанию, первичному улучшению и детализации. Для этого потребуются люди и другие обязанности, а значит, следующим пунктом будет описание и развитие оргструктуры.

5. Описание и развитие оргструктуры. Определение того, какой мы видим компанию, где границы функциональных обязанностей у каждого подразделения и сотрудника. Есть организационная структура, которая определяет иерархию работников. Для её введения необходимо понимать, как наиболее эффективно распределить сотрудников конкретно для нашей фирмы.

Например, есть структура дивизионная, когда каждый дивизион занимается всеми действиями в рамках направления. Есть функциональная, когда всё централизованно по функциям. Есть филиальная структура, когда в каждом отдельном филиале выполняются все функции: работа с финансами, продажи, маркетинг, обслуживание, доставка и т. д. Есть матричная, которая обычно применяется в строительных компаниях, где преобладает проектная деятельность, и где у одного сотрудника может быть не один начальник, а два и более.

6. Какая из перечисленных структур наиболее эффективна в конкретном случае — это тема отдельного разговора, однако она обязательно должна быть определена в ходе стратегической сессии. После определения оргструктуры необходимо распределить людей, уточнить штатное расписание и, согласно созданной структуре, понять, кто и за что отвечает. В результате у нас получится так называемые ЦО — центры ответственности

Теперь, когда станет понятно, куда идет компания, и какие цели преследует, кто и за что отвечает, какой воспроизводится основной бизнес-процесс, главную часть стратегической сессии можно завершать.

7. Остается понять, какие перемены нам предстоит пройти для перехода в состояние, в котором компания сможет реализовать данную стратегию. Переходом будет мини-проект, за который кто-то наделенный специальными полномочиями должен нести персональную ответственность. Этот человек составляет более детальный план, распределяет его по времени исходя из объема работ, и имеет право привлечь любой отдел и сотрудника в рамках проекта для её реализации.

В результате такой стратегической сессии:

1. Создаются механизмы управления изменениями — так называемый штаб и рабочие группы. Они будут периодически собираться по заранее определенному графику и обсуждать пошедшие изменения данной стратегии, проверять, кто отстает, а кто выполняет поставленные задачи в срок.

2. Определяется план работ для управленческой команды на ближайшие месяцы.

Как видите, стратегическая сессия сложна по проведению. Подходить к ней необходимо имея как опыт проведения подобных мероприятий, так и опыт управленческой работы.

Ведущий должен обладать навыками фасилитации и психологического типирования людей, практическим опытом бизнес-планирования и выстраивания бизнес-процессов.

6. Стратегическая сессия 2020

2020 год радикально отличается от всех предыдущих лет. Вызванные пандемией вынужденные изменения в методах ведения бизнеса наложили свой отпечаток и на способ проведения стратегической сессии.

В 2020 году пандемия перевернула мир бизнеса и направила его в онлайн-формат. Многим компаниям пришлось перестроить свои фирмы, структуру и департаменты. Абсолютное большинство фирм перевело продажи в онлайн и вынужденно изменило бизнес-процессы. Кто-то сменил клиентскую базу, почти все сократили расходы и провели замену персонала и т. д.

В результате в 2020 году сократился цикл принятия решений. Если раньше компания строила планы на год, и каждый квартал проводился анализ успехов, то сейчас огромное количество фирм стало планировать на 3 месяца вперед и анализировать ситуацию еженедельно. Таким образом, сильно сократились время на принятие решения и временные интервалы.

В связи с этим стратегическая сессия в 2020 году носит более регулярный характер. Наиболее эффективным будет использование метода SCRUM — когда каждый месяц намечается список задач для реализации, на него составляются спринты (список конкретных действий для продвижения по задачам) и назначаются ответственные за выполнение. В результате у Вашего ответственного персонала появляется список задач (у кого-то 10, у кого-то 20), и сотрудники начинают по нему работать, а Вы параллельно следите за исполнением.

Одной из важнейших причин, из-за которых проваливаются, казалось бы, эффективные изменения — расслабление сотрудников, долго работающих на своих местах. У каждого из них есть отлаженные процессы и годами налаженная система их выполнения, поэтому они склонны к стабильности. В результате выполнение отлаженного процесса становится легкой задачей, которую сотрудник может делать автоматически, отключив мозг. Сейчас же из-за турбулентности и постоянных перемен каждый раз нужно пробовать и делать что-то новое, а это осложняет для многих работу, т. к. ряд людей просто не предназначен для проектной деятельности.

Именно поэтому основной тренд стратегии 2020 года — это большое количество новых гипотез и задач, а значит проб и ошибок, подведений итогов.

В результате сложилась ситуация, когда необходимо действовать по циклу Шухарта-Деминга: план –> действие –> анализ –> корректировка, затем новый план –> новое действие и т. д. Теперь стратегия выстраивается на более короткий срок, поэтому стратегическая сессия должна проводиться чаще. 

В целом по формату проведения стратегическая сессия может быть такой же, как описано ранее. Только на подобном мероприятии в 2020 году глобальные вопросы всё чаще исключаются, кроме ситуаций, когда «мы поняли, что больше этот продукт продавать не рентабельно и его нужно сменить, или необходимо сменить канал продаж». Обычно такие вопросы (смена продукта или канала продаж) появляются редко, иногда раз в десятилетие, однако сейчас они могут встречаться чаще.

Главная задача руководства в 2020 году — действовать систематически. Регулярная стратегическая сессия даёт возможность держать руку на пульсе и контролировать перемены, которые происходят или будут происходить в Вашей организации.

7. Заказывать стратегическую сессию или проводить самим?

Наверное, один из главных вопросов для малых и средних компаний — проводить стратегическую сессию собственными силами или обязательно привлекать внешнего исполнителя? Если выполняются три условия, то стратегическая сессия может быть проведена самостоятельно. Перечислим их:

1. В компании уже проводилась стратегическая сессия необходимого типа внешним исполнителем. Владелец, топ-менеджеры и сотрудники понимают цели и задачи мероприятия, правильно себя ведут, видели, как подобные мероприятия проводят профессионалы.

2. Владелец компании на время проведения стратегической сессии может снять погоны и вести себя так, как положено регламентом проведения такого мероприятия. Тут же действует обратное: если в фирме жесткая авторитарная система руководства, то проведение сессии возможно только с внешним исполнителем.

3. В компании есть сотрудник с достаточным статусом, лояльный к остальным работникам и имеющий высокие коммуникативные способности, который может овладеть инструментами модерации и фасилитации.

При выполнении этих условий стратегическая сессия должна стать для средних и небольших компаний недорогим инструментом, который развивает фирму, ее сотрудников, увеличивает ее присутствие на рынке, улучшает качество продуктов и снижает стоимость операционных процессов.

Однако результат самостоятельных попыток их проведения часто бывает неудовлетворительным. Почему так происходит?

Большинство компаний в опросах честно признаются, что не смогли провести эффективно стратегическую сессию.

Причин может быть несколько:

1. Руководство не может абстрагироваться от текущей ситуации, внутренних конфликтов в компании.

2. При принятии решений не используется потенциал всех управленцев организации.

3. Статус-кво давит на процесс принятия решений. Авторитетные и активные забивают тихих наблюдателей, которые, кстати, видят порой лучше других, в чем соль проблемы.

4. Решения принимаются под воздействием мнений и задач формальных и неформальных центров влияния в компании. Это приводит к решению сиюминутных проблем, а стратегические цели и планы снова откладываются на потом.

Как же тогда использовать такой эффективный инструмент как стратегическая сессия и результативно решить 100% поставленных задач? Можно пригласить внешнего эксперта!

Стратегическая сессия с экспертом это:

1. Обучение руководства проведению стратегической сессии.
2. Контроль времени проведения и пресечение попыток растечься мыслью по древу.
3. Использование и разъяснение терминологии, благодаря чему каждый участник вовлечён в процесс и вносит свою мысль.
4. Формирование единого мнения в компании, направления деятельности, общего вектора мышления.
5. Возможность услышать все мнения и сформировать комплексную картину.
6. Четкая фиксация идей и распределение их в иерархии.

Почему профессиональный модератор сделает сессию лучше?

Эксперт выполняет для Вас следующие ключевые функции успешной сессии:
1. Определяет повестку дня, подводит итоги.
2. Управляет групповой динамикой и дает высказаться всем участникам.
3. Согласует разные точки зрения и мнения, помогает участникам придти к единому решению.
4. Выступает экспертом по вопросам разработки стратегии и управления, помогает структурировать и обобщить результаты обсуждений.
5. Ведет протокол и подготавливает резюме сессии, которое, по сути, является руководством к действию.

В результате Вы получаете:

1. Отлично проработанную стратегию по развитию Вашей компании на срок от 1 года до 5 лет, где ключевой целью будет снижение Ваших затрат и рост прибыли.

2. Изучение сценариев развития рынка, на основании которых Ваша фирма будет обладать максимально эффективной стратегией.

3. Выявление сильных и слабых сторон Вашей компании и проработку «проседающих» мест и рисков, которые могут помешать реализации плана.

4. Декомпозицию плана на задачи со сроками и ответственными за их выполнение.

5. Трансляцию сотрудникам важной информации или идей.

6. Создание единого видения и командного духа.

7.Новые идеи и альтернативные стратегии.

Почему именно эксперты Salecraft?

За 21 год работы мы успешно реализовали более 500 проектов по построению бизнес-систем, и они всегда начинались с такого мероприятия как стратегическая или рабочая сессия. 

Грамотно проработанная стратегия и тактика — гарантия сплоченности команды вокруг общей цели.

Оставьте заявку на проведение «Стратегической и рабочей сессии»:

1. через сайт;
2. по телефону: +7 (495) 981-63-05;
3. или почте: expert@salecraft.ru

Стройте системы и результат гарантирован! ©

Несколько лет назад к нам обратилась крупная компания с запросом на проведение стратегической сессии. «Но только, чтобы не получилось, как в последние два раза!» — настойчиво требовал руководитель. У них был крайне негативный опыт — собирали весь топ-менеджмент загородом и оба раза вынуждены были прерывать страт. сессию на половине пути. В итоге, в компании закрепилось устойчивое отторжение этого инструмента.

Мы детально разобрали ситуацию, выяснилось, что основными причинами провала были слабый модератор (внутренний), плохо продуманная архитектура сессии, неинтересная для топов аналитика.

Это достаточно популярные причины проблем на стратегических сессиях, но не единственные. Страт. сессия — это мощнейший инструмент развития бизнеса, но многое может пойти не так, как надо.

В этой статье мы разберем подробно, как подготовить и провести стратегическую сессию. Опираемся на наш опыт не 200+ стратегических сессий, полученный в 50+ разных секторах бизнеса.

Содержание

1. Что такое стратегическая сессия?

Стратегическая сессия — это формат групповой работы с участием ключевых руководителей и специалистов компании, направленный на разработку среднесрочного (полгода-год) и/или долгосрочного (3-5 лет) плана развития организации.

Стратегическую сессию делают в начале очередного цикла стратегического планирования (у большинства зрелых компаний он составляет 1 год). Компании с бюджетированием проводят страт. сессию за 1-2 месяцев до финализации бюджетов. Но, по нашему опыту, большинство делает это в ноябре-декабре.

Стратегическая сессия особенно актуальна, если компании находится в условиях неопределенности: резко меняется рынок, условия ведения бизнеса (приход сильного конкурента, смена бизнес-моделей, …).

2. Цель и задачи стратегической сессии

Главная цель стратсессии — силами команды (при необходимости, с помощью внешних консультантов и экспертов) выработать общий курс развития компании.

Дополнительные цели: актуализировать понимание рынка и своей позиции на нем, «продать» команде необходимость проведения изменений, объединить команду вокруг новых целей, сделать сотрудников причастными к принятым стратегическим решениям.

Самые популярные задачи стратегической сессии:

Запросы на стратегическую сессию от наших клиентов выглядят так:

3. Признаки того, что пора провести стратегическую сессию

4. Подготовка к стратегической сессии?

Перед сессией надо заранее подготовить аналитические данные. Команда не должна терять время на сессии ни на поиск данных, ни на их проверку. Аналитика — это мощнейший источник новых идей, ресурс для появления энергии, мотивации на изменения.

Информационный дефицит снижает энергию команды, подмывает уверенность в правильности выработанных решений.

Последовательность действий, по нашему опыту, должна быть такой:

1. Прежде всего подготовить карту “умной аналитики”. Это такой набор разнообразных аналитических методик, который:— Полностью закрывает проблемное поле, подсвечивает ответы на главные стратегические вопросы, стоящие перед компанией.— Свеж, непривычен для менеджеров. Дает новый взгляд на привычную ситуацию.

Пример карты аналитик для торговой компании

2. Затем собираем аналитику. Это может делать команда, если внутри достаточно ресурса и компетенции. Часть данных, требующих узкой экспертизы, могут собирать внешние аналитики, консультанты.

Оптимальная конфигурация: консультанты проводят обучение (например, по технике проведения интервью с Клиентом), а сбор данных (проведение интервью) равномерно распределяется среди сотрудников, входящих в рабочую группу по подготовке к страт сессии.

3. Важный этап — верификация данных. Нет ничего хуже, чем споры в достоверности данных. Они уведут участников далеко от цели страт. сессии.Мы не рекомендуем полностью отдавать сбор данных на сторону — внутри команды на страт. сессии обязательно должны быть те, кто участвовал в сборе данных. При возникновении соменений и вопросов они подтвердят достоверность данных, объяснят, из каких источников взята информация.Поэтому чем больше данных будет собрано силами команды Клиента, тем лучше.

4. Вся аналитика, подготовленная к стратегической сессии должна быть хорошо визуализирована. Информацию менеджеры должны считывать моментально. Долгое ковыряние в цифрах убивает творческую энергию. Да и то, что 15-20 ключевых людей компании оторваны от работы — делает это время очень дорогим.

5. Когда все данные готовы, мы делаем архитектуру стратегической сессии. Последовательность работы с аналитикой должна учитывать естественные циклы восприятия людей. В начале лучше запланировать работу с творческим заданиями, и soft-информацией. Когда команда раскачалась, можно подбросить цифры и тренды, для глубокого анализа. Перед обедом и конце рабочего дня, когда участники устали, хорошо сработают групповые упражнения, острая дискуссия повышает уровень вовлеченности и энергии.

Можно ли провести стратегическую сессию без аналитики?

Да, можно, но есть высокий риск получить минимальное разнообразие идей. По сути, участники будут работать только с тем, что уже есть в их головах. Такие сессии могут быть продуктивны для клиенто-контактирующих сотрудников (продавцов, сервиса, передней линии). У них уже есть достаточный объем опыта, можно выгружать и переваривать его прямо во время сессии. Для топ-менеджеров, которые часто отрываются от рынка, от Клиента — проведение сессии без аналитики — достаточно опасно. Скорее все мы получим те же решения, которые уже доминировали в организации до мероприятия.

Какой минимальный набор аналитики необходим?

Наш опыт показывает, что стоит подготовить, как минмум, два блока данных:

Как может быть сформулирован стратегический вопрос?

В десяти последних страт сессиях мы видим такой список самых популярных страт. вопросов.

Мы проанализировали карты аналитик, которые мы использовали при подготовке последних стратсессий. Вот ТОП 5 самых популярных аналитик, которые повторялись из одной стратсессию в другую:

Примеры аналитик для стратегической сессии

5. План и этапы подготовки стратегической сессии

Безусловно, структуру каждой стратегическую сессию надо планировать индивидуально, исходя из задач, состава участников, ресурса времени, … Здесь приведена типовая структура, которая подойдет для большинства случаев.

Пример оценки идей на стратсессии

6. Участники стратегической сессии

Нужен ли собственник на стратсессии? Мы считаем, что собственник нужен всегда, если он активно участвует в жизни компании. Но совсем не обязательно его присутствие в мини-группах во время мозгового штурма. Это хорошо тогда, когда он не доминирует, умеет слушать и давать людям высказаться.

В большинстве случаев стратегическую сессиию надо проводить с участием ключевых сотрудников — тех 20% людей, которые по правилу Парето отвечают за 80% результатов в компании. Оптимальное количество — от 7 до 20 человек. В нашем опыте были и страт.сессии на 30+ участников, но это делает управление сессией достаточно сложным, и в большинстве случаев такая конфигурация не нужна.

Есть несколько типажей, о которых надо сказать отдельно:

Вас может заинтересовать:

7. Заказывать стратегическую сессию или проводить самим?

Модератор может быть внутренним — одним из топов. Но делать так стоит только если вы сильно ограничены в бюджете. Как правило, это снижает эффективность сессии.

Если модератор не топ-менеджер, ему не хватит авторитета. А если он топ, ему полезнее принять участие в мозговых штурмах, генерировать и отбирать идеи вместе с командой. Кроме того, модерато может активно влиять на выработанные решения. Поэтому мы рекомендуем вам брать внешнего неангажированного модератора (фасилитатора).

Модератор стратегической сессии должен быть профессионалом. Эта работа требует большого объема накопленного опыта, многочисленных прохождений через процесс фасилитации команды. Стратегическая сессия похожа на воздушный бой — очень мало времени, и очень дорого каждое неверное время. Конфликт между топами может за 10 минут выйти на недопустимый уровень эмоциональности.

Задачи модератора:

8. Как выбрать ведущего стратегической сессии?

Модератор — это специалист, который проводит управленческую команду через этапы стратегической сессии, решая поставленные перед сессией цели. Это своего рода проводник группы управленцев в темному лесу, его цель — вывести команду к свету, к выработке новых идей развития, к коллегиальному принятию важных решений.

Фасилитатор — это очень похожая роль, но с более мягкими формами работы. Фасилитатор дает команде гораздо больше свободы на выбор пути. Архитектура сессии (этапы их результаты) прописываются только рамочно. Чем профессиональнее ваша команда в стратегировании, тем больше в работе ведущего будет фасилитации, а не модерации.

При выборе ведущего для вашей страт. сессии рекомендуем посмотреть “под лупой” на следущее:

9. Когда и где проводить стратегическую сессию?

Мы рекомендуем придерживаться ряда правил — это позволит провести вашу стратегическую сессию эффективно:

10. Шесть возможных ошибок при проведении стратсессии

Что может пойти не так? Все!) Вот перечень самых важных рисков, реакцию на которые вам необходимо продумать заранее.

При правильной подготовке и выборе модератора все эти сложности не должны стать серьезной помехой для проведения сессии.

11. Можно ли проводить стратсессию онлайн?

Оффлайн формат всегда предпочтительнее. Эффективность тесного общения и качество дискуссии в онлайне снижается, иногда в разы, особенно при плохой связи. Тежело технически организовать процесс так, чтобы каждый видел всех. Страдают soft-элементы коммуникации: эмпатия, чувство локтя, мимика, интонация — все это тяжелее считывать, не находясь рядом с человеком. В онлайне гораздо проще «выключиться», заняться посторонними делами. А нам нужно активная вовлеченность всех участников в работу на стратегической сессии.

Поэтому, если есть возможность, то стратегическую сессию всегда надо проводить в оффлайн формате.

Кейс. В самый разгар эпидемии Сovid мы были вынуждены организовать страт. сессию для крупной дистрибьюторской компанией в онлайн формате. В Zoom собрались 27 участников, каждый из дома. Мы разделили их мини-группы. Очень четко прописали инструкции по работе групп. Осознанно выбрали модераторов в каждой группе, сделали им тренинг.

В каждой группе одним из участников была наша команда, с подключением на отдельном ноутбуке. Это позволило в онлайне контролировать дискуссию, оперативно подключаться при появлении затруднений. В итоге было сгенерировано 300+ идей, достигнуты поставленные перед сессией цели.

12. Как провести стратегическую сессию и получить результат?

Для достижения максимального результата стоит избегать следующего:

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, где мы делимся бизнес-кейсами:

13. Итоги стратегической сессии

В конце стратегической сессии мы должны получить целевой результат, ради которого собрались. Чаще всего, по нашему опыту, Клиенты хотят получить по итогам сессии:

14. Что делать после стратегической сессии

Самое важное после окончания сессии — быстро перейти к реализации ее решений. Типичная ошибка — команда была очень вдохновлена на мероприятии, но с понедельника все снова погружаются в операционку, руководство не выделяет достаточно внимания и ресурсов для реализации стратегических проектов. Все эффекты сессии уходят в песок, в организации «страт. сессия» становится синонимом пустой болтовни, потери времени.

Рекомендуем в ближайшие дни после стратсессии:

15. Нужна ли внешняя помощь после стратегической сессии?

Execution (исполнение) — это ключевой фактор успеха в реалиации любых стратегий. Плохую идею можно улучшить в рамках настойчивой реализации. А самую лучшую стратегию можно слить в бездействии и забалтывании.

Чтобы понять, нужна ли вам внешняя помощь в реализации, пройдитесь по этому чек-листу.

Вам скорее всего не нужны пост-сопровождение и помощь консультантов во внедрения стратегии, если:

Если по большому числу пунктов ваш ответ «нет», то лучше поискать консультанта или интерим-менеджера для помощи в реализации стратегии. С ним вы должны двигаеться быстрее, а скорость в проектах развития критически важна. Медленный темп расхолаживает, снижает мотивацию команды. И возникает риск того, что стратегия потеряет актуальность, рынок поменяется, конкуренты реализуют свои стратегии быстрее.

Если вам нужно проведение стратегической сессии — свяжитесь с нами

Вы уже запланировали проведение стратегической сессии.Вам точно понадобится сценарий. Заранее разработанная программа, которая приведет вас к нужной цели, также как автотрасса приводит автомобиль в нужный пункт назначения. 

Но как составить программу сессии? С чего начать? Какой план стратегической сессии может быть? Есть ли универсальный шаблон, который вам поможет разработать самостоятельно свой сценарий? Как рассчитать время на сессию и на какие еще нюансы стоит обратить внимание? Давайте разбираться! 

---

Для начала сформулируем что такое сценарий стратегической сессии. Сценарий — это предварительная карта процесса, а стратегическая сессия — это несомненно процесс, в результате которого мы хотим достичь конкретную, заранее определенную цель.Для чего нужна программа? 

Стратегическая сессия не просто ведет команду к нужной цели. Она позволяет улучшить взаимоотношения, вовлечь участников, сделать их соавторами принятых решений. Что впоследствии существенно повышает шансы реализации принятых решений. 

Сценарий призван запланировать процесс сессии таким образом, чтобы учесть вышеперечисленные моменты. 

С чего начать? С цели! Программа стратегической сессии напрямую вытекает из сформулированной цели. Какую задачу решаем и что должны получить на выходе. 

Какие бывают сценарии? Определенно для каждой сессии нужна индивидуальная программа. Это обусловлено разными задачами, количественным и качественным составом участников, корпоративной культурой, прошлым опытом взаимодействия участников, располагаемым временем и другими факторами. 

Если максимально упростить, то план стратегической сессии включает следующие этапы:

• Определение точки А, где мы сейчас. 
• Определение точки Б, где хотим оказаться. 
• Анализ текущей ситуации. 
• Поиск возможных решений. 
• Выбор самых эффективных решений. 
• Разработка программы действий. 

В итоге, к концу сессии, всем участникам должно быть понятно, что именно нужно делать в дальнейшем и почему. 

Нужно учесть, что по ходу сессии идет смена этапов: сначала нужно, включив творческий потенциал группы и задействовав разный опыт участников, обеспечить максимально широкий набор возможностей. А далее он должен сужаться. Фасилитаторы часто применяют для этих процессов такие термины как дивергенция и конвергенция. 

А что после сессии? Сессию нельзя рассматривать как завершенный процесс. По итогам обязательно должны последовать конкретные действия по воплощению в жизнь принятых решений. 

Пример базового сценария стратегической сессии

Рассмотрим пример базового сценария сессии стратегического планирования по разработке стратегии организации. 

Цель • Обеспечить единообразное понимание общей цели и разработать стратегию ее достижения, другими словами найти наилучший способ организации ресурсов для достижения цели. 

Результат. Что мы должны получить по итогам сессии?

1 Сформулированная оцифрованная цель, и понимание как понять что цель достигнута. 

2 Стратегия достижения цели, расставленные приоритеты развития. 

3 Поквартальный план с шагами, ответственными, точками и формами контроля. 

4 Детальный план действий на ближайший месяц, начиная со следующего дня после сессии. 

Программа сессии: 

1. Вступление. Открытие сессии. 

2. Аналитический обзор текущей ситуации (в динамике последних лет). 

3. Постановка ключевых целей, определение показателей. 

4. Определение ключевых факторов успеха и поиск возможностей. 

5. Анализ препятствий и угроз. 

6. Разработка стратегии. 

7. Создание плана действий. Фиксирование сроков и ответственных.  

8. Подведение итогов и завершение сессии. 

Это базовый сценарий. Однозначно требующий индивидуализации. В зависимости от ситуации и продолжительности сессии в нем могут быть уместны и вопросы связанные с миссией и ценностями, с доработкой под стратегию организационной структуры, с распределением ролей, с поиском новых ниш, более глубоким анализом имеющихся ресурсов в т.ч. производственных мощностей, оценки тенденций развития рынков и общества. И так далее. 

Как разработать программу стратегической сессии с чистого листа

А есть ли алгоритм, который вам поможет разработать с чистого листа свой сценарий?Вот три пункта, которые позволят составить индивидуальный план стратегической сессии:

1. Сформулируйте главную решаемую задачу. 

2. Сформулируйте вопросы, требующие ответа для решения главной задачи. (какие это могут быть вопросы: как у нас сейчас обстоят дела, почему плохо, какие возможны варианты улучшения, какие выберем, что и когда будем делать и другие). 

3. Расставьте эти вопросы в логической последовательности и зафиксируйте это как план сессии. 

Итак, укрупненно разработана программа стратегической сессии, некая дорожная карта предстоящего процесса.. Далее потребуется детально наполнить каждый пункт: определить какие методы и техники будут использованы, какая потребуется вводная информация, как и в каком виде вы будете фиксировать итоги, какие будут задействованы раздаточные материалы и технические средства. 

Также следует определить время начала этапов и их ориентировочную продолжительность. Как рассчитать время каждого этапа и сессии в целом? Каждый этап детализируйте на малые шаги. Суммируйте время каждого шага, чтобы получить общее время на этап. Потом сложите время всех этапов. В расчетах учитывайте количество участников. 

Например: этап состоит из вступительного слова модератора (5 минут), выступления каждого участника (2 минуты), заключительного слова модератора (7 минут). У нас 15 участников, на их выступления потребуется 15 человек *2 минуты = 30 минут. Плюс вступление и заключительная часть 5 и 7 минут. Итого: 30+5+7=42 минуты. 

Не забудьте запланировать время на открытие, закрытие сессии, кофе паузы и обед. 

Еще стоит помнить, что при проведении сессии естественным образом присутствуют периоды снижения активностей группы, своебразные энергетические ямы. Примерно в 11 и в 15 часов, обычно отмечается умеренное снижение активности. И главная сонливость поджидает группу сразу после обеда, в районе 14 часов.Для этих периодов, можно в программе сессии, заранее зарезервировать время и запланировать мероприятия для повышения энергии в группе. 

Главная задача сценария стратегической сессии — разработать дорожную карту, которая приведет к цели! 

Но стоит помнить, что путь преодолевает идущий!

Полезные ссылки:

Скачать бесплатно 3 базовых сценария стратегической сессии (КНОПКА «СКАЧАТЬ» ВНИЗУ СТРАНИЦЫ)

Как провести стратегическую сессию? Подготовка, этапы.

Наш канал в YouTube.

6. Cтратегическая сессия: как подготовить, провести и оформить итоги за 8 шагов

Стратегическая сессия — это особый вид взаимодействия коллектива организации, нацеленный на управление стратегическим развитием и включающий совместное проведение стратегического анализа, выработку решений, целеуказание и планирование.

Стратегическая сессия (стратсессия, фасилитационная сессия) обычно проводится в виде совещания руководителей разного уровня управления с участием экспертов и, как правило, одного фасилитатора (ведущего). Существуют и децентрализованный вариант проведения стратегических сессий. В этом случае работа происходит не одновременно в одном месте, а разнесено в пространстве и во времени.

Любые форматы стратсессии являются достаточно эффективными и структурированными видами взаимодействия между руководителями компании. В развитых системах стратегического управления такие сессии являются регулярной частью управленческих процессов.

В ходе стратегической сессии руководители делают попытку посмотреть на свою компанию по-новому, сквозь призму разных методов стратегического анализа. Это даёт возможность получить инсайты и результаты, которые маловероятно получить в повседневном режиме работы.

В свою очередь, члены рабочей группы, участвующие в стратегической сессии, начинают видеть зоны своей ответственности по-новому и понимать интересы других подразделений. Это помогает усилить сплоченность, повысить понимание выработанных на сессии планов и мотивацию для их реализации.

Хотя стратегические сессии объединяются процессом стратегического анализа, разработки и мониторинга стратегии, внутри каждого из этих важных этапов процесса стратегического управления ставятся разные задачи. Каждая стратсессия с точки зрения своей подготовки и проведения похожа на совещание и должна иметь определённый сценарий.

Основные этапы этой работы обычно не зависят от обсуждаемой темы. Ниже представлен типовой сценарий стратегической сессии.

Такой план проведения сессии является универсальным в рамках всего этого курса.

Для того, чтобы вы могли провести стратсессию эффективно и получить наилучшие результаты нужно очень внимательно подойти к её подготовке. Лучше всего, если предлагаемый в этом уроке подход будет встроен в процессы управления вашей компании.

Т.к. подход к проведению стратсессии в этом практикуме очень хорошо структурирован, то вам не составит большого труда встроить типовой сценарий стратегической сессии в существующие в компании регламенты.

Однако, эта работа является лишь одним из этапов внедрения системы стратегического управления. Как это делать детально изучается в практикуме по внедрению систем стратегического управления.

Для гостей настоящего открытого урока рекомендуем ознакомиться с описанием практикума по разработке стратегии и пройти специальный экспресс-тест системы управления. Если уже проходили, то переходим к следующей главе.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения.



Пояснения в Telegram

 

Проведение стратегической сессии: этапы и их особенности

Итак, как показано на схеме выше, каждая стратегическая сессия должна включать в себя следующие этапы:

1. Выбор темы стратсессии в зависимости от этапа процесса разработки стратегии согласно методологии.
2. Выбор метода проведения конкретной сессии и адаптация универсальных подходов под специфику рабочей группы и компании.
3. Информирование команды о целях стратсессии и обучение при необходимости.
4. Разработка плана проведения стратсессии и постановка задачи каждому участнику рабочей группы.
5. Проведение стратегической сессии.
6. Оформление и согласование результатов сессии.
7. Корректировка метода проведения стратегического совещания.
8. Адаптация системы управления и регламентов по результатам проведения стратегической сессии.

Обращаю особое внимание на пункты 7 и 8. Несмотря на то, что они являются последними в этом списке, это важнейшие элементы создания и совершенствования системы стратегического менеджмента, отвечающей за поддержание долгосрочной конкурентоспособности компании, а не разового мероприятия для галочки.

Теперь подробно остановимся на том, как нужно выполнять некоторые этапы типового сценария стратегической сессии.

Выбор цели стратегической сессии и подготовка

В рамках нашего практикума каждая страцессия (опечатка специально для поисковых систем) проводится по детальной и разработанной заранее методологии. Необходимая для проведения стратегической сессии документация уже оформлена в виде инструкций и методик по каждому этапу разработки стратегии развития. Там же определены и цели каждой стратегической сессии.

В следующем уроке участники практикума приступают к стратсессии по PESTLE-анализу, а гости этого открытого урока могут ознакомиться с полноценным примером в практикуме по разработке личной стратегии: стратегическая сессия по проведению PESTLE-анализа. Там нет некоторых приложений для команд и выбран другой объект анализа, но подход совершенно одинаковый.

При подготовке вам необходимо внимательно изучить все методические материалы, видео, примеры и шаблоны, прилагаемые к урокам по конкретной стратегической сессии и уточнить требования к сотрудникам, которые будут участвовать в работе.

В некоторых случаях могут понадобиться корректировки. Дело в том, что в уроках даются стандартные схемы, которые применимы в большинстве случаев. Но иногда требуется адаптировать стандартную методологию проведения сессии под специфику компании, рабочей группы или конкретных участников.

Поэтому вы можете вносить корректировки в методические материалы. В соответствии с данными изменениями могут меняться и цели стратегической сессии.

Особенно это актуально в ходе проекта внедрения системы стратегического управления. Главной целью этого проекта в отличие от этого практикума является не разработка стратегии, а внедрение регулярного стратегического менеджмента.

В этом случае очень важно адаптировать стандартные методологии под конкретную компанию. В нашей программе обучения есть специальный практикум по внедрению системы стратегического управления, который входит в проектно-трансформационную программу по модернизации систем управления компаний.

Стратегическая сессия: организация команды и постановка задачи

После изучения методической документации вы будете понимать состав работ и требуемые для этого компетенции. Если у кого-то из участников не будет хватать квалификации, то необходимо провести обучение. Это можно сделать с использованием материалов практикума и приложений к урокам.

Данный практикум создан для того, чтобы стратегию развития компании смог разработать один человек и даже без специального образования. Поэтому проблем с обучением участников и организацией рабочей группы быть не должно. Вам необходимо определиться с составом рабочей группы, обучить участников и организовать их для выполнения работы в рамках стратегической сессии.

Состав команды от сессии к сессии может несколько изменяться, однако костяк команды должен пройти весь процесс от начала до конца.

Чтобы было понятнее содержание этого урока, я поделюсь закрытым видео из урока по проведению стратегической сессии по расширенному-SWOT-анализу. Если вы обучаетесь на курсе, то смотреть это видео сейчас не обязательно. Лучше ознакомиться с ним в соответствующем уроке.

А гости этого открытого урока могут составить представление, как можно подготовить стратегическую сессию по одному из этапов разработки стратегии.

Больше видео можно посмотреть в нашем youtube-канале.

План стратегической сессии

На основе материалов уроков и прилагаемых шаблонов нужно будет разработать план стратегической сессии. В карточке каждой стратегической сессии вы найдёте необходимую для планирования сессии методическую информацию. Остаётся только создать план и согласовать его с членами рабочей группы.

При необходимости может потребоваться пояснить стоящую задачу, ответить на вопросы и внести корректировки в план. Изменения могут быть вызваны спецификой компании, уровнем подготовки членов рабочей группы, доступным временем для организации каждой стратегической сессии и другими факторами.

План стратегической сессии может состоять из нескольких строчек, а может быть целым сценарием. Всё зависит от количества участников, задач и требуемых результатов.

Если вы представите план стратегической сессии в подобном виде, то всем участникам будет понятнее, чем они будут заниматься.

Разошлите необходимую методическую информацию, чтобы люди еще подробнее узнали о предстоящей работе и подготовились. В этом случае на самой сессии вы больше времени потратите на продуктивную работу, чем на восполнение пробелов в знаниях некоторых членов команды.

Как провести стратегическую сессию и получить результат

Вся информация о том, как провести стратегическую сессию по определённой теме есть в специальной карточке, прилагаемой к соответствующему уроку. Вид этой карточки показан в следующей главе. Всё, что нужно сделать это прочитать карточку и выполнить все пункты заданий, которые там указаны.

В карточке стратегической сессии есть следующие разделы:

1. Определение и назначение метода, который используется в стратегической сессии.
2. Цель стратегической сессии.
3. Место данной сессии в процессе разработки стратегии развития.
4. Перечисление применяемых методик и инструментов.
5. Рекомендуемый состав рабочей группы.
6. Исходные данные, используемые для стратегической сессии, и их источники.
7. Список последующих этапов, на которых результаты данной стратсессии будут использоваться.
8. Содержание и порядок проведения стратегической сессии.
9. Краткое описание результатов, которые должны получиться в итоге, и форма их представления.

Ваша задача состоит в том, чтобы выполнить все перечисленные задания в соответствии с карточкой сессии.

В приложении к данному уроку есть пример плана стратсессии в формате PowerPoint. Такой шаблон можно использовать для планирования подобных мероприятий. Ваши планы могут быть проще или сложнее, в зависимости от масштабов вашей компании и проекта по разработке стратегии.

Более детальные методологии проведения конкретной сессии и специфическая для проведения работ по этапу документация находятся в приложениях к соответствующим урокам.

Как отслеживать работу в рамках стратегической сессии?

Чтобы убедиться, что подготовка и работа в рамках стратегической сессии проводится правильно, рекомендуется осуществлять пошаговую проверку выполненных операций. Это можно делать двумя способами.

Отслеживание прогресса через карточку

Перед началом работы можно распечатать карточку спринта и отмечать на ней проведённые работы. После выполнения всех работ в рамках спринта у вас должно получиться что-то подобное.

Ниже представлена типовая карточка по проведению стратегической сессии, в рамках которой вам предстоит сгенерировать так называемые протостратегии. Как видите, здесь есть вся необходимая информация для планирования и проведения сессии по расширенному SWOT-анализу. Необходимая методическая информация есть в тексте и приложениях к соответствующему уроку.

Карточка стратегической сессии позволяет наглядно видеть, что требуется для подготовки, проведения и оформления результатов стратегической сессии.

Отслеживание прогресса через дорожную карту (Scrum-доску)

Если вы будете использовать так называемую дорожную карту по разработке стратегии (данный инструмент предоставляется слушателям курса бесплатно, ссылка находится в уроке по Scrum), то технология немного другая. В данном случае вы используете систему Trello с заранее заготовленными этапами, которые нужно пройти во время нашего практикума.

Прогресс продвижения каждой стратегической сессии и практикума в целом можно отслеживать и отмечать в соответствующей электронной карточке. Вы просто отмечаете выполненные работы галочкой и приступаете к следующему этапу.

Это удобно при работе в команде, т.к. вы можете сделать scrum-доску общей.

Как оформить и согласовать итоги стратегической сессии

После каждой стратегической сессии необходимо подвести итоги и оформить результаты в соответствии с прилагаемыми к каждому уроку шаблонами и примерами.

Итоги стратегической сессии по методологии Strategium Space Scrum заключаются в существенном приросте содержания стратегии. Это означает, что рабочая группа полностью выполнила работы, провела анализ, мозговой штурм и оформила итоги в виде документа или обработанной информации.

Результатом могут быть отдельная полноценная часть стратегии или отдельный стратегический документ, например, разработанная и проанализированная бизнес-модель. Всё это должно быть готово к использованию на последующих стратегических сессиях.

Поэтому после каждой сессии проводится специальная встреча или дистанционное совещание для согласования или утверждения результатов. На этой встрече команда, заказчики и кураторы проектов:

• оценивают то, что было сделано,
• решают, насколько это соответствует ожиданиям.
• возможно ли утвердить полученные результаты, чтобы использовать их для последующей работы.

Представьте результаты для согласования и утверждения руководителям компании или заинтересованными лицами (смежными подразделениями, например), чтобы на последующем этапе команды исходили из согласованной позиции.

В противном случае могут возникнуть критические отклонения и финальный документ не только не будет удовлетворять большинство заинтересованных лиц, но и не позволит быстро внести необходимые изменения.

Это ставит под угрозу весь процесс разработки стратегии. Будьте внимательны.

Не стоит относиться к этой встрече формально. В ней должны участвовать все заинтересованные лица:

• руководитель компании (функции),
• заместители,
• члены рабочей группы,
• руководитель проекта разработки стратегии,
• сотрудники смежных подразделений или компаний-партнёров, которым результаты сессии могут быть важны.

Результаты оцениваются с точки зрения достижения цели, которая была определена в начале сессии. В идеале команда должна выполнить все задачи, но важнее то, что должна быть достигнута его цель.

Параметры, которые можно использовать для формальной оценки результатов сессии:

• команда передала законченный продукт,
• задачи стратегической сессии выполнены,
• есть прогресс в разработке стратегии (% завершенности проекта),
• готовность результатов работы для использования в следующей сессии.

Таким образом, данная встреча оценивает результаты выполнения задач сессии и работу команды.

Заключительный обзор сессии стратегического планирования и корректировка методологии

Данная часть работы посвящается несколько иным темам, чем предыдущая встреча. Несмотря на то, что она может проводится непосредственно после предыдущего совещания (и даже быть объединена с ним), она имеет целью оценить метод разработки, в частности, на так называемый бэклог (backlog) стратегии, который мы применяли в работе.

Как вы помните, мы используем типовой процесс разработки стратегии. В каждом конкретном случае можно дополнить типовую схему разработки стратегии данными из периодической системы стратегических элементов. И именно это совещание позволяет нам определить:

• насколько принятая ранее программа работы в рамках прошедшей сессии стратегического планирования соответствует специфике компании,
• нет ли необходимости заменить применяемый метод, сократить или дополнить его.

Результаты данного обсуждения влияют на весь последующий стратегический цикл компании. По результатам каждой стратегической сессии создается обновленный план, который будет использоваться в следующей итерации разработки, вернее, обновления стратегии.

Именно так происходит процесс улучшения системы стратегического управления компании. Независимо от того, насколько хорошо работает рабочая группа, всегда есть возможность улучшить метод и адаптировать его к специфике компании.

Хорошая команда ищет возможности для улучшения, и для этого в методологии Strategium Space Scrum выделили специальное время, позволяющее остановиться и задуматься о том, как работает методология, что можно улучшить и как.

Данная работа – очень полезное мероприятие и не стоит к нему относится посредственно. Та схема разработки, которая приведена в данном курсе, является стандартной. Она может и должна быть адаптирована для каждой конкретной компании. Но сделать это можно только после того, как проведены работы в рамках типового проекта.

Стратегическая сессия как элемент системы управления

Компания рано или поздно перерастает типовой процесс разработки и начинает делать свою версию процесса стратегического управления. Планы проведения стратегических сессий объединённые нашей методологией разработки стратегии развития может стать элементарными кирпичиками для строительства современной системы управления.

Обычно практика управления складывается стихийно. Попытки зарегулировать внутренние управленческие процедуры с помощью регламентов редко бывают успешными. Это происходит из-за того, что регламенты не учитывают практику управления и пытаются насаждать новые процедуры с нуля.

Исправить это можно представленным в этом уроке способом:

1. Сначала проводится стратегическая сессия по стандартной методологии.
2. По результатам проведения вносятся изменения с учётом практики проведения и обоснованных пожеланий участников.
3. На основе скорректированной методологии создаётся регламент стратегического управления, который уже прошёл одну итерацию на практике.

Это значительно повышает шансы на успешное внедрение процесса стратегического управления.

Выше упоминался практикум по внедрению системы стратегического управления. Мы рекомендуем проводить эту работу параллельно с разработкой стратегии.

В этом уроке мы изучили структурированный подход к проведению стратегической сессии, а также узнали, как организовать процесс, чтобы итоги стратсессии стали частью полноценной стратегии развития.

До встречи на следующем уроке.

©Дмитрий Рыцев – автор является основателем проекта Strategium.Space и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если этот бесплатный урок вам понравился, то не забудьте поделиться ссылкой с коллегами.

Во многих публикациях нередко мелькает мысль, что любой компании надо проводить стратегические сессии. При этом они часто проходят впустую из-за отсутствия должной подготовки, неправильной организации и непонимания цели мероприятия в целом.

HR-директор Студии Олега Чулакова Анна Ганичева рассказывает обо всех нюансах стратегических сессий и делится опытом недавно проведенного мероприятия.

Что такое стратегическая сессия

Цель стратегической сессии

Тут все индивидуально, у каждой компании она своя. Чаще всего цель — принятие решения о развитии организации. Это и вопросы, связанные с конкретными проблемами, и генерация идей на будущее, и выбор новых направлений развития.

Для своей стратегической сессии мы обозначили следующие цели как приоритетные:

• сформулировать стратегию Студии на три года;
• сформировать единое видение развития компании;
• повысить вовлеченность, мотивацию и сплоченность участников сессии.

Признаки того, что пора провести сессию

Как правило, встречаются такие факторы:

• Изменения внешней среды. Пандемия поменяла рыночные реалии. 
• Обновление команды. Мы, например, по сравнению с прошлым годом сильно выросли с точки зрения руководящего состава и линейных специалистов. 
• Необходимость синхронизировать общее видение дальнейшего развития. Каждое подразделение занимается выполнением своих задач, но при этом должно стремиться к достижению общих целей. 

Кто участвует 

Заказчиком всегда выступает собственник компании. Обычно он и определяет состав участников. Важно, чтобы соблюдался принцип охвата всех стратегически важных направлений организации.

Кто, как правило, присутствует на сессии:

• собственник;
• исполнительный директор;
• коммерческий директор;
• HR-директор;
• руководители бизнес-подразделений;
• руководители внутри бизнес-подразделений;
• в отдельных случаях — ключевые эксперты компании.

Кто должен вести стратегическую сессию

Для того чтобы сессия прошла эффективно, роль ведущего стоит доверить эксперту-фасилитатору, у которого есть опыт проведения таких мероприятий с компаниями, схожими по масштабу и запросу. 

Это представитель третьей стороны, который не предлагает конкретные решения, а помогает участникам сессии выработать их самостоятельно в рамках отведенного времени. Отдать функцию фасилитатора собственнику или кому-то из остальных — идея провальная. Исполнять роль арбитра и при этом полноценно участвовать в обсуждении не получится. 

На что мы обращали внимание при просмотре портфолио:

• сертификация в области фасилитации, тренерской работы, коучинга команд;
• опыт работы на управленческой позиции внутри бизнеса;
• опыт проведения стратегических сессий для компаний численностью от 100 сотрудников.

Подготовка к стратегической сессии

Сначала фасилитатор задает вопрос собственнику: «Что вы хотите получить в результате сессии?» В нашем случае озвучили задачу по выработке стратегической цели на три года. Затем выделили три блока:

• развитие новых направлений;
• люди;
• бизнес-процессы и их автоматизация.

Всем руководителям предложили проработать их для составления плана реализации стратегии. После этого фасилитатор провела анонимный онлайн-опрос участников предстоящей сессии, чтобы понять видение по поводу:

• дальнейшего развития компании;
• сильных сторон и зоны роста;
• возможных действий для реализации стратегии.

Организационные вопросы

Чтобы сессия прошла комфортно и продуктивно, мы соблюдали несколько правил:

• Дата. Не выбирайте рабочий день, чтобы не отвлекаться на ежедневные операционные задачи. 
• Место. Даже не рассматривайте вариант офиса, будете отвлекаться. Нужно сменить обстановку. Необходимо просторное светлое помещение, где есть весь необходимый реквизит: проектор, флипчарты, маркеры. Каждый фасилитатор готовит райдер материалов в соответствии со сценарием.
• Возможность свободного перемещения между командами. Приятно во время перерывов выходить на свежий воздух. 
• Питание. Приготовьте большое количество воды, организуйте полноценные кофе-брейки и обед. 
• Отсутствие отвлекающих факторов. Не забудьте попросить всех выключить звук на своих смартфонах.

Что происходит на стратегической сессии

У нас мероприятие стартовало с выступления собственника, где он представил результаты работы компании за последние пять лет, рассказал о причинах проведения сессии и озвучил результаты, к которым необходимо прийти.

Работа поделилась на несколько этапов:

• формулирование видения работы компании до 2023 года включительно;
• SWOT-анализ;
• генерация идей для реализации стратегии и их приоритизация;
• постановка целей по SMART, составление планов их реализации с указанием сроков и ответственных лиц.

По этим этапам прорабатывались все три блока:

• развитие новых направлений;
• люди;
• бизнес-процессы и их автоматизация.

Во время сессии команды перемещались и перемешивались. В итоге мы получили несколько исписанных флипчартов с идеями и проработанными планами их реализации по всем направлениям.

На что обращать внимание во время сессии

• Следовать таймингу и инструкциям фасилитатора. Он держит ритм, следит за ходом обсуждения и вовремя подключается, чтобы дать следующее задание.
• «Парковать» выявившиеся вопросы. Обычно фасилитатор фиксирует несрочные вопросы на доске, а участники затем ставят себе в план их решение за пределами сессии.
• Не критиковать предложения участников. Важно, чтобы каждый мог спокойно высказать даже нестандартные идеи и при этом тут же не получить в ответ критическое замечание от остальных. 
• Ответственность за активность группы лежит на ее участниках. Фасилитатор готовит сценарий и контролирует его соблюдение, но не несет ответственности за личную включенность и заинтересованность команды. 

Что происходит после сессии

После успешной сессии важно воплотить принятые решения в жизнь. Увы, часто происходит так, что команда снова погружается в операционные задачи, а дела стратегические откладываются на потом. 

Мы уже начали реализовывать следующее:

• презентация итогов стратегической сессии всем сотрудникам;
• контроль реализации планов на ежеквартальной основе тем же составом участников и проведение корректирующих действий.

Основные выводы

Что мы отметили для себя по итогам:

• Синергетический эффект в деле. Каждый понял, что лучшие решения находятся при работе в команде. Например, коллега из смежного подразделения видит картину со стороны, дополняет ее новыми решениями и подходами. 
• Достижение целостности видения. Все участники отвлеклись от текущих задач своего подразделения, переключились на общие цели и увидели, как результаты собственные и отдельно взятой команды влияют на деятельность всей компании. 
• Оценка навыков команды. Собственник видит, как мыслит каждый из руководителей, и благодаря этому понимает уровень управленческого потенциала всей команды. Поэтому после сессии часто проводятся соответствующие обучающие мероприятия. Например, HR-отдел совместно со Школой креативных навыков Chulakov School сейчас запускает курс по управленческим скилам для middle-менеджмента. 
• Сформированная стратегия развития компании. Определились с вектором движения до 2023 года включительно, разработали и уже реализуем план действий по всем приоритетным направлениям.
• Ввод в курс дела остальных сотрудников. Провели презентацию стратегии для всей команды.

Как достичь максимума 

• Стратегическая сессия — это совещание высшего руководства и ключевых сотрудников, где принимаются важные для дальнейшего развития компании решения.
• Причинами для проведения очередной сессии могут быть: изменения внешней среды, обновление команды, необходимость синхронизировать общее видение дальнейшего развития. 
• В мероприятии принимает участие собственник и руководители направлений. Стоит задуматься и о приглашении middle-менеджмента.
• Обязательно наймите фасилитатора. Отдавать эту роль кому-то из своих не стоит, потому что вести сессию и полноценно участвовать в ней вряд ли получится.
• Сценарий сессии прописывается конкретно под компанию.
• Следуйте таймингу и инструкциям фасилитатора, придерживайте выявившиеся проблемы и вопросы, не спешите с критикой идей других участников, будьте активны. 
• Продолжайте работу и после завершения сессии: делитесь итогами с сотрудниками, контролируйте выполнение планов.

Фото на обложке: Shutterstock/Peshkova
Изображения в тексте предоставлены автором

Представим, что есть запрос на проведение стратегической сессии продолжительностью от одного до трех дней для 20-50 или даже 100 участников. Может быть также сложный вариант, с участием менеджеров из материнской компании или клиентов, что добавляет больше подготовительной работы.

Что надо сделать до сессии?

1. Встретиться с заказчиком и обсудить его ожидания . Следующие вопросы вам будут в помощь:

• Что такое для вас стратегическая сессия ? Какие задачи вы хотите решить с ее помощью?
• Что важного хотите обсудить на сессии?
• Что сейчас не так в текущей ситуации? Что хотелось бы изменить?
• Что вы хотите чтобы ваша команда сделала на сессии?
• Какой обязательный результат вы хотите? (Это может быть перечень идей и инициатив, или конкретный план изменений для компании)
• Знакомы ли участвующие в сессии люди между собой?

В случае, если на сессии будут присутствовать люди из других компаний, стоит прояснить еще несколько вопросов:

• Что вы хотите, чтобы они увидели, услышали или сделали на сессии, или сразу после нее?
• Есть ли какие-то темы/данные, обсуждать которые на сессии вы точно не хотите?

Важно также договориться о том, что главный заказчик откроет сессию и своими словами в течение минут пяти расскажет о целях и задачах, и почему так важно ее провести здесь и сейчас. Для участников встречи — это подтверждение статуса и значимости данного мероприятия и зачастую дополнительная мотивация внести свой вклад в решение важных для компании вопросов. А для ведущего это подтверждение мандата на проведение мероприятия.

2. Изучить имеющиеся материалы о компании. Если, например, сессия посвящена построению планов по развитию на ближайшие один-три года, то будут полезны данные о тех изменениях, что уже реализуются и тех проблемах, что возникают. Если есть возможность провести одно-два интервью с несколькими сотрудниками компании, очень советую вам это сделать, поскольку это максимально погрузит в контекст предстоящей работы.

3. Следующим шагом в подготовке сессии будет разработка и согласование сценария с заказчиком. Здесь важно помнить правило о том, что максимальная длительность любого обсуждения – не более полутора часов. После чего стоит сменить активность или перемешать команды для продолжения дискуссий.

Сами формулировки вопросов для проработки командами очень полезно написать на языке, принятом в компании, узнаваемыми для них словами.
По моему опыту, в создаваемом сценарии мероприятия, сначала описывается максимальное количество активностей в идеальных условиях, когда не возникает ни единого сбоя и командам не требуется дополнительное время, а также никто ничего не уточняет и не комментирует. На практике же обязательно возникают задержки: ожидание того, пока все соберутся; какая-то тема так увлечет, что нужно больше времени; разъяснение какой-то задачи. Поэтому ведущему надо быть готовым в любой момент перекроить план, понимая, какие обсуждения в командах обязательны, а чем можно пожертвовать. Нужен заранее проработанный запасной сценарий, сокращенная на половину версия основного плана.

• Как выглядит пространство, в котором пройдет сессия? В идеале важно заранее увидеть его вживую или на фото.
• Есть ли флипчарты, можно ли вешать заполненные листы на стены?
• Есть ли компьютер, колонки, переходники?
• Насколько жестко регламентировано время обеда и кофе-брейка?
• В каком виде заказчик ждет ваш отчет?

Что надо сделать во время сессии?

Первые полчаса сессии обычно уходят на озвучивание ее целей и задач, основных этапов предстоящей работы и правил работы.
Вот несколько полезных общих правил взаимодействия:

• Перевести мобильники на беззвучный режим.
• Выделять на комментарии и вопросы не более двух минут.
• Практиковать «я-высказывания». Предложить участникам говорить о своих наблюдениях, впечатлениях и мнении. Не использовать слова «общеизвестно», «все», «каждый» и тому подобные.

По мере того, как будет развиваться дискуссия, вам, возможно, нужно будет возвращаться к этим правилам и напоминать о них.
Для начала нужно растопить лед и побудить участников сессии включать воображение. Этот инструмент очень важно задействовать, помимо строгой логики, которой придерживаются почти все сотрудники больших компаний. Могу порекомендовать работу с фотографиями. Как бы люди не были хорошо знакомы друг с другом, им нужно начать общаться и настроиться на проработку темы. Для этого лучше всего работает тема выбора фотообраза.

На этом этапе использовать фото можно для необычного представления участников и лучшего знакомства друг с другом. Например, можно предложить участникам выбрать из разных картинок мостов, зданий и механизмов то, что больше всего понравится, и рассказать, что привлекло внимание и похоже ли оно в чем-то на самого человека.
Если нет времени или задачи знакомить людей, то с помощью тех же фотографий можно сразу перейти к обсуждению темы работы группы. Самой простой вариант – попросить каждого участника выбрать две фотографии: как есть сейчас и как мы хотим, чтобы было в будущем. После чего начать создавать на стене общую картину: слева вывешивать образы как есть, а справа – как должно быть, и просить каждого кратко прокомментировать.

Можно также зафиксировать ключевые слова к выбранным фото-образам. Это очень наглядно продемонстрирует всей группе то, как каждый понимает текущую ситуацию, есть ли похожие образы, и самое главное – начнется процесс создание общего видения будущего всей командой.
Фотографии можно и нужно использовать самые разные, с разными эмоциями и красками жизни, поскольку люди, выбрав созвучный себе образ, обязательно расскажут свои ассоциации. После этого можно переходить непосредственно к проработке актуальных для компании вопросов.

В ходе сессии крайне важно отслеживать время на каждую из дискуссий и уметь управлять обсуждением, особенно если вдруг команда начинает уходить от темы. Бывает, что сам заказчик начинает «подруливать» и пытаться по привычке управлять ходом сессии самостоятельно. Здесь мягко и настойчиво стоит обозначить, что структура сессии и ее ведение – ваша зона ответственности, а вот содержание получаемых результатов – его и его команды. Этого обычно бывает достаточно, чтобы все сфокусировались на своей теме.

Что происходит после сессии?

Основное внимание на этом этапе нужно сделать на том, чтобы не упустить ничего ценного из предложенного командой и передать это заказчику в том формате, который максимально привычен и полезен ему.
Вспоминаю одну из первых своих сессий, перед которой я не уточнила, а в каком виде нужно предоставить итоги. Подготовив презентацию с большим количеством фото и видеоматериалов и подробный Excel-файл с планом действий, я была очень удивлена, когда узнала, что итоговый отчет никуда не годится. Оказалось, что и для бухгалтерии, и для менеджера, который отслеживал реализацию договоренностей по сессии, было достаточно простого документа в Word, в котором зафиксированы основные решения команды. Обсудив это заранее, я бы сэкономила очень много времени на формировании и переделывании отчета.

В заключение хочу еще раз отметить, что подготовка и проведение стратегической сессии – очень живой и динамичный процесс. Он очень похож на джазовую импровизацию: вы много готовитесь, разучиваете ноты и джазовые композиции. А в момент начала выступления доверяетесь музыкальному потоку и следуете своей интуиции и ощущению момента. Также и проведение стратегической сессии: очень важно организационно и содержательно подготовиться к ней, иметь как минимум два сценария в запасе, а уже по ходу сессии, наблюдая за тем как команды справляются с задачами, быть готовым следовать за потоком командной работы и оперативно вносить изменения.
В этой небольшой статье представлены ключевые моменты, на которые стоит обратить внимание тем, кто планирует проводить стратегическую (или проектную) сессию.
Прежде всего, предлагаю договориться, что мы называем стратегической сессией и определить, для чего она проводится.

Стратегическая сессия — это форма групповой работы, направленная на совместную разработку стратегически-значимых решений организации, с участием ключевых руководителей компании.

Цели стратегических сессий :

• Разработка стратегии компании или значимого проекта.
• Поиск и проработка решения для выхода из трудной ситуации (случившейся или ожидаемой).
• Обеспечение единого видения относительно ситуации, принимаемых решений, планов (случаи, когда стратегическая сессия прежде всего преследует цель командообразования).
• Приращение знаний о каком-либо вопросе или изменение отношения к какой-либо теме (это случаи, когда стратсессия связана с учебными или пропагандистскими целями).

Ниже представлены примеры целей некоторых уже проведенных конкретных стратегических сессий (словами заказчика с небольшой редакцией автора статьи).

1. «Сделать так, чтобы руководители региональных представительств (150 человек) признали, что качество работы с клиентами у них неудовлетворительное, и что ответственность за это лежит на них самих, а не на управляющей компании. После стратсессии участники должны выйти с конкретными идеями и планами, как повышать качество сервиса у себя в представительствах, должны искренне хотеть эти планы реализовать».
2. «Найти возможности сокращения бюджета на 10% на предстоящий год и сформировать оптимизированный план развития компании».
3. «Разработать стратегию и план запуска нового направления бизнеса N , обеспечить единое видение нового бизнеса среди всех членов команды».
4. «Выявить все дублирующие друг друга (прямо и косвенно) проекты, запущенные в компании, обеспечить интеграцию проектов между собой и с целями компании, сформировать единую программу проектов».

Результатами стратсессий обычно являются:

• Проработанные решения и планы.
• Трансляция важной информации или идей (участники «прониклись» идеями).
• Единое видение и командный дух.
• Новые идеи и альтернативные стратегии.

Стратегической сессией, как правило, управляет модератор, используя, соответственно, методы модерации и фасилитации. От профессионализма этого человека зависит то, насколько успешна будет работа всей группы. Так как в стратегических сессиях обычно принимают участие руководители и эксперты, время которых стоит довольно дорого, целесообразно привлекать для роли модератора-фасилитатора профессионала. В противном случае, стратсессия может превратиться в«Съезд народных депутатов», многоголосье, «переливание из пустого в порожнее», не ведущее к единому видению и решению задачи.

Модерация отличается от фасилитации тем, что в ней имеется конкретный четкий алгоритм работы группы.

А фасилитация — это скорее набор различных методов групповой работы, скомпонованных по усмотрению ведущего, какого-либо жесткого универсального сценария нет.

Почему важен именно профессиональный модератор, фасилитатор?

(ведь можно назначить кого-то из своих руководителей или экспертов для координации работы группы)

Основные аргументы:

• Профессиональный модератор , фасилитатор может изначально разработать максимально оптимальный сценарий работы исходя из поставленной цели.
• Он может подобрать оптимальные инструменты и формы работы для каждого этапа стратсессии, так, чтобы работать было интересно, и при этом, каждая минута коллективной работы помогала продвигаться к цели.
• Умеет управлять динамикой группы, работать с сопротивлением отдельных участников, вовлекать тех, кто не вовлекается, нейтразировать деструктино-активных участников и т.д..
• Обеспечивает эффективную визуализацию задач, фиксацию решений группы (не просто записать на флипчарт умные идеи, а обеспечить структурированные записи, которые можно и удобно использовать в дальнейшем. Сама по себе визуализация является целым искусством!).
• Выступает независимым арбитром, обеспечивает непредвзятость и увеличивает шансы найти, услышать и проработать здравые идеи, даже если они идут в противоречие с идеями руководителей участников стратсессии(часто бывает, что значимые идеи не появляются по простой причине, слишком сильного влияния руководителя на умы участников стратсессии — это в том случае, если стратсессией управляет кто-то из своих, а не внешний эксперт-модератор).

Вот пример фразы руководителя компании:

«Почему мы сами не можем, работая вместе (на совещаниях, например), достигнуть таких же результатов?! Люди те же, времени столько же, изначальные проблемы и задачи аналогичные, а результат совместной работы совсем другой.»
Чтобы оценить значимость привлечения профессионала, предлагаю посмотреть на примеры целей, приведенные в этой статье выше. Если Вы чувствуете уверенность, что могли бы обеспечить результат по этим целям, например в течение 1 рабочего дня, возможно, экспертный ведущий Вам, правда, не нужен. Но, как правило, чтобы уложиться в ограниченное время и обеспечить результат с требуемым качеством, без соответствующего эксперта не обойтись.

Важные факторы , влияющие на успех стратегической сессии :

• Тщательная подготовка (80% времени по отношению ко времени проведения — каждая деталь должна быть продумана).
• Вовлечение участников (с использованием соответствующих технологий).
• Внимание к деталям (способность слышать слабые сигналы о чем-то важном от участников).
• Творческий настрой (выход, насколько это возможно, из рамочных представлений о ситуации, проблеме, цели).
• Грамотная логистика (кто, где, когда, сколько времени, с помощью чего делает).
• Формирование общего и индивидуального намерения к конкретным действиям по итогам стратсессии (не «просто договорились о чем-то» — сессия должна заканчиваться проработанным, прочувствованным глубоко каждым участником, а не формальным, планом действий, содержащим критерии результатов, в т.ч. промежуточных).

Примерные этапы проведения стратегической сессии :

1. Подготовка (создание рабочей атмосферы).
2. Целеполагание.
3. Анализ текущей ситуации.
4. Прогноз.
5. Определение альтернатив.
6. Оценка и выбор альтернативной стратегии.
7. Проработка принятого решения в деталях.
8. Определение критериев эффективности реализации выбранной стратегии
9. Каскадирование целей и задач, формирование плана действий.
10. Завершение.

Наиболее распространенные сложности при проведении стратегических сессий :

• Ограничение времени.
• Низкая мотивация участников.
• Отсутствие исходной информации для принятия решений или ее низкое качество.
• Конфликты, противоречия интересов.
• Отсутствие условий для эффективной непрерывной работы участников (отвлечения, шумное помещение, не снятые барьеры стереотипного мышления в начале и проч.).

Все эти сложности профессиональный модератор преодолеет мастерски. Ваши ключевые задачи, как клиента-заказчика, сводятся к тому, чтобы поставить цель для стратегической сессии и собрать людей в назначенное время.

Выбрать модератора или фасилитатора не сложно — смотрите на опыт и инструментарий, которым пользуется эксперт. Профессионалов на рынке не так много, но достаточно, для того, чтобы найти «своего человека».

Несколько советов, как выбрать ведущего стратегической сессии :
· Крайне желательно, чтобы эксперт был знаком с классическими инструментами модерации и фасилитации, прошел соответствующее обучение (имеет сертификат ), желательно, у западных мастеров или по западным методикам. Если Вы сами проходили обучение, например, у немцев, то понимаете, почему это важно — они продумывают и выверяют каждый «чих» в ходе сессии, у них есть чему поучиться (по сравнению с нашим отечественным «креативным» подходом «копать примерно здесь»).

Приемы визуализации, технологии формулирования опорных вопросов, алгоритмы сценариев — все эти, незаметные для участников, тонкости напрямую влияют на результат стратегической сессии.
· Попросите потенциального ведущего описать сценарии уже проведенных сессий и показать фото листов флипчартов или иных материалов (не обязательно, чтобы тема стратсессии была сходной с Вашей). Оцените логичность этапов, качество визуализации, соответствие алгоритма проведенной сессии и результатов поставленной цели. Если у Вас есть из кого выбирать, просмотрев три-четыре варианта стратсессий разных ведущих, Вы сможете сделать выбор — обычно наглядно невооруженным глазом видна разница подходов и глубина проработки. Если есть возможность получить отзыв от компаний,для которых проводилась та или иная сессия, сделайте это.

Хорошо, если ведущий стратсессии имеет достаточно полное представление об устройстве компании, основных управленческих вводных, владеет базовым понятийным аппаратом#nbsp;. Бывает очень забавно, когда, например, в телеком-компании ведущий сессии при слове «миграция абонентов» представляет, как физические люди перемещаются с одной территории на другую и в ходе обсуждения задает вопросы исходя из этого своего понимания (хотя имелся в виду перенос данных абонентов из одной системы в другую). Есть много споров по этому поводу, распространены мнения, что фасилитатору не обязательно разбираться в специфике темы сессии и особенностях бизнеса. И теоретически я с этим согласна — если есть хороший инструмент, правда можно не разбираться. Но практически, недостаточный уровень компетентности ведущего может привести к тому, что сессия не будет восприниматься участниками как серьезное значимое мероприятие (будут хихикать меж собой или, что хуже, формально относиться к работе).

Если стратегическая сессия крупная и требует вовлечения большого количества ведущих, убедитесь, что у Вашего претендента есть опыт разработки и передачи сценариев другим ведущим (чтобы не получилось «кто в лес, кто по дрова», когда у одной рабочей группы формат результата не бъется с форматом результата другой группы).
· Важна сама персона ведущего стратсессии . С одной стороны, этот человек должен восприниматься топ-менеджерами как партнер, свой человек, а с другой стороны, это «незаметный лидер», управляющий происходящим на сессии.

У участников должно создаваться полное впечатление, что вся работа делается ими самими, нет ни одной подброшенной, навязанной идеи или решения со стороны ведущего. Это гарантирует в будущем реализацию принятых решений участниками сессии с большей долей вероятности. В этом смысле, харизматичность и яркость тренера, востребованная на тренинговых программах, может в данном случае оказаться минусом. Теоретически, ведущий может быть ярким человеком, но в условиях стратсессии он должен уметь держать внимание на задаче, а не на себе. Это критически важный момент.
Чтобы на этапе выбора модератора-фасилитатора продиагностировать его потенциальную способность быть «серым кардиналом», а не «звездой», обратите внимание, как взаимодействует с вами эксперт на переговорах. Сообщите о любой проблеме, волнующей Вас, и посмотрите реакцию потенциального ведущего. Занимается ли он, в ходе беседы, самопозиционированием (не проявил ли себя как нарцисс? — явление часто встречающееся среди тех, кто выбирает профессию «рулить группами людей»)? Или волшебным образом, незаметно для Вас, этот человек помог продвинуться в понимании и решении проблемы.

Не важно, кого вы привлекаете — крупную компанию-подрядчика или фриланса, который соберет для вас команду ведущих самостоятельно. Смотрите на конкретного человека-исполнителя, а не на брэнд и регалии компании.

1. Убедиться, что исполнитель понимает контекст, почему возникла потребность в стратсессии, какие актуальные задачи стоят перед компанией, как задача, проблема стратсессии решалась раньше. Описать профиль участников, их отношение к теме стратсессии, специфику личностную и профессиональную.
2. Согласовать цели и задачи стратсессии.
3. Согласовать логистику стратсессии (регламент работы, кофе-брейки, обеды перемещения, обеспечение материалами — кто, когда, куда, с помощью чего, что делает). Часто на логистические задачи привлекается третья компания, хорошо, если эти два исполнителя будут понимать задачи друг друга, их работа будет согласована между собой.
4. Согласовать требования к помещениям или дать исполнителю детальное описание имеющихся помещений, убедиться, что они подходят. Как бы ни казалось это банальным, иногда помещение может разрушить все планы модератора.
5. Например, мы планировали дилерскую конференцию с элементами модерации для крупной автомобильной компании. Нам дали информацию о помещениях, на фото были просторные залы, в каждом из которых могли свободно разместиться по 2 группы для работы. Но на месте оказалось, что залы маленькие (раза в 3 меньше, чем мы ожидали), столы двух групп стоят впритык друг к другу. Пришлось оперативно менять формат работы, объединять группы в одну большую на каждой площадке, менять сценарий, давать новые инструкции всем тренерам.
6. ;Обеспечить встречу провайдера с внутренним заказчиком (скорее всего это первое лицо) для согласования целей и сценария стратсессии и обеспечения поддержки. Плюс, как правило, полезны встречи с ключевыми руководителями перед стратегической сессией — обсудить цели стратсессии, их видение.
7. Согласовать формат отчетности от провайдера (структура отчета, фото и проч.)
8. Согласовать возможное участие ведущего в дальнейшей работе после проведения стратегической сессии (иногда нужны промежуточные пост-сессии, как в тренинге, и хорошо, если их проводит тот же человек или компания).
9. Обсудить алгоритм сценария стратегической сессии, помочь провайдеру заранее спрогнозировать, какие ответы он скорее всего будет получать на опорные вопросы в текущей формулировке.
10. Обеспечить исполнителю моральную и информационную поддержку. Вы работаете на одну цель. Если выбрали исполнителя, больше не надо его проверять «на слабо», обеспечьте все возможности для его эффективной подготовки.

Возможное пост-сопровождение после стратегической сессии :
Для того, чтобы разобраться с тем, какое сопровождение необходимо после стратегической сессии, давайте разберемся, зачем это сопровождение нужно. Ключевые цели следующие:

• Обеспечить сопровождение реализации решений, принятых на сессии — иногда возникают новые сложности, требующие общего осмысления и проработки в схожем, но упрощенном формате, как на большой стратсессии. Иногда это индивидуальная работа «аля-коучинг».
• Обеспечить промежуточный контроль принятых решений. Тогда фасилитатор привлекается для проведения процесса презентации и обсуждения промежуточных результатов. Это не рядовое собрание, а веховое событие, символизирующее окончание ключевого этапа.
• Обеспечить пиар и пропаганду пост-сессионных активностей и решений.

Исходя из этих целей можно выбирать подходящий формат пост-сопровождения. На моей практике, системно к этому вопросу подходят лишь немногие клиенты. Но та же беда существует и в отношении программ обучения: слишком часто клиенты все силы направляют на сами тренинги, игнорируя необходимость последующих поддерживающих мероприятий (без которых невозможно достижение цели, ради которой проводились тренинги).Я по этому поводу всегда говорю: «хотите реальных результатов — от 30 до 60% бюджета сразу закладывайте на пост-сопровождение (и в отношении стратсессий и в отношении обучения персонала)». Видимо пока рынок в нашем Отечестве только зреет до глубокого понимания этой идеи?

Можно сказать, что даже удачно проведенная стратсессия сама по себе менее эффективна в долгосрочной перспективе, чем более слабая сессия, но, включенная в какую-то целостную систему мероприятий, связанных с развитием компании. Грубо говоря, стратегическая сессия — это не «мимолетное видение», а элемент достижения конкретных целей и задач компании . Она должна происходить не «вдруг» и не «потому, что пришло время ежегодного собрания», а в связи с тем, что назрели значимые вопросы, требующие совместного обсуждения.

Источник : casestudy.com.ua

«

Насколько цели и задачи стратегической сессии будут решены, зависит от качества  сценария. Может быть хорошая программа, но если вы не успеете за отведённое время  выполнить всё, что запланировали, то придётся потом тратить значительно больше времени  для завершения. Сценарий стратегической сессии подробнее чем программа,  он включает в себя много организационных моментов. Также как в театре, важно не только реплики, а и то, какие декорации будут на сцене. В этой статье я расскажу, какие нюансы нужно учесть при подготовке стратегической сессии чтобы повысить её эффективность.

Подготовительный этап — залог успеха стратегической сессии

Начнём  с подготовки аналитических докладов и вспомним, что нужно сделать и что учесть. В самом начале проекта нужно определиться с составом докладчиков и названием докладов. Одним приказом назначаются даты сессии, куратор проекта и состав докладчиков. Это дисциплинирует персонал. С какой стати руководителям «отвлекаться» на аналитику?  Для этого и появляется распоряжение руководства.

Какие задачи ложатся на куратора? Их немного, но при ответственном отношении  хорошо структурируется взаимодействие консультанта (внешнего или внутреннего) и докладчиков. Куратор назначает время для встречи с каждым докладчиком. В разный период подготовки каждому докладчику нужно больше или меньше времени на обсуждение. Когда-то хватит 10 минут, а когда-то надо 1,5 часа. Куратор при составлении графика встреч учитывает то, кому в какое время удобно и сколько времени нужно на общение с консультантом.

Встречи с докладчиками происходят, как правило, 1 раз в неделю. Я обычно назначаю один и тот же день недели. Когда предупреждаю, что мы будем встречаться каждую среду, то руководители настраиваются на определённый ритм.

График встреч у куратора я запрашиваю накануне. Мне нужно знать, насколько я буду загружена. Бывает, что кто-то находится в командировке, тогда можно организовать общение по скайпу.  В случае отсутствия куратора, мне самой нужно тратить время на  то, чтобы всех найти и «построить». А если график составлен заранее, то и руководители себе время запланировали, и я могу сконцентрироваться только на  аналитике.

В зависимости от целей и задач сессии длительность и наполнение подготовительного этапа может быть разными.

Регламент, как основной элемент сценария стратегической сессии

Несмотря на то, что структура сессий всегда одинаковая, в нюансах отличается сильно:  применяемые инструменты, акценты. При подписании договора мы договариваемся с руководством, что программу сессии мы будим обсуждать накануне её проведения, когда у меня сложится представление о компании. После 2-3-х встреч с докладчиками мне уже  понятно, в каком состоянии находится организация. Я уточняю цели и задачи  с заказчиком и готовлю подробную программу стратегической сессии. В результате рождается документ под названием «Регламент стратегической сессии».

Содержание «Регламента стратегической сессии»

1. Цель и задачи сессии стратегического планирования
2. Программа сессии стратегического планирования
3. Список участников
4. Докладчики и очерёдность докладов
5. Тайминг
6. Правила работы на сессии

После утверждения Заказчиком, регламент рассылается всем участникам. Количество участников может быть больше, чем докладчиков. На сессию целесообразно привлекать  кадровый резерв, партнёров. Перед сессией распечатываю  регламент и презентацию, по которой работает ведущий. Эта информация должна быть на столах.

На моём курсе «Как подготовить и провести стратегическую сессию» вопросы разработки сценария стратегической сессии рассматриваются подробно.

Организационные требования к проведению стратегической сессии

Организационные требования могут прописываться в приложении к договору, потому что для выполнения всех требований заказчику необходимо выделить дополнительный бюджет. У меня этот документ рождается одновременно с регламентом. К организационным вопросам тоже нужно отнестись серьёзно: помещение, оборудование, питание, канцтовары.

Мне приходилось проводить сессию, когда в результате внезапной бури были сорваны провода и нарушено энергоснабжение. Тогда пришлось подключать автономный источник питания. Хорошо, что компания была мобильная и быстро нашла решение. При плохой организации сложно настроить продуктивную работу на сессии. За решение этих вопросов тоже отвечает куратор. В организационных требованиях я отражаю следующие моменты:

• каким  должно быть основное помещение: площадь, количество мест, рассадка в первый и в другие дни, расположение экрана, наличие розеток, необходимость дополнительных помещений;
• оборудование в зале для групповой работы: проектор, принтер, экран, флипчарт;
• как оборудовать рабочие места: столы, стулья, ноутбуки, удлинители;
• подключение к интернету;
• потребность в канцтоварах: блокноты, ручки,  бумага. малярный скотч, маркеры;
• график работы и перерывов.

Многие консультанты обозначают принципиальный момент, что сессия должна проводится на выезде, в нерабочей атмосфере. Соглашусь, что такую сессию, можно провести результативнее. Но я чаще иду на то, чтобы использовать рабочие помещения. И вопрос не только в том, что это дешевле. Сессия занимает фактически трое суток, задействованы все собственники и топ менеджмент. Рыночные отношения никто не отменял, и возникают вопросы, которые нельзя «отодвинуть» на 3 суток. Поэтому перерывы планируются с учётом необходимости  решения  оперативных вопросов.

А вот организация питания и кофе-пауз должна быть качественная. Я настаиваю на том, что расходы несёт организация и питание организуется в одном месте. Во-первых работа на стратегической сессии – это очень энергозатратный мыслительный процесс.  Аппетит у всех участников активизируется, и не все умеют думать голодными. А во-вторых, совместная трапеза объединяет. Во время перерывов дополнительно решается много рабочих задач.

Прослушивание докладов о текущем состоянии организации

Не просто уложить все доклады в отведённое время. Если сотрудники потратили время и нервы на подготовку докладов, то они очень хотят, чтобы участники услышали всё, что удалось узнать самим. А ещё показать себя перед руководством, вскрыть проблематику. Заверения типа: «да я за  пять минут уложусь», обычно далеки до реальности.

Во время подготовки докладов у меня складывается понимание сколько на каждый доклад нужно времени. В среднем получается на 1 слайд нужна 1 минута. Соответственно, на доклад с презентацией из 10 слайдов нужно 10 минут, а из 20 слайдов – 20.  С каждым докладчиком договариваемся заранее, сколько у него будет времени. А ещё  нужно выделить время на ответы на вопросы, 5-10 минут на каждый доклад. На один доклад с вопросами обычно отводится до 30 минут, если 10 докладов, то это 300 минут, т.е. 6 часов работы только на прослушивание докладов.

Порядок и правила прослушивания докладов объявляю заранее.

• Время на каждый доклад ограничено в соответствии с таймингом.
• Прошу докладчика не перебивать. Выступать перед аудиторией далеко не просто. Поэтому лучше не добавлять лишнее волнение.
• Рекомендую вопросы записывать и задавать по окончании доклада.
• Ещё прошу обращать внимание на определённые моменты, например, на сильные, слабые стороны, возможности и угрозы. Если планируется групповая работа по СВОТ-анализу, то эта информация пригодится.

У участников возникает соблазн не только вопросы задавать, но ещё и что-то обсудить. Полемика по докладу запрещается. Если есть о чём поспорить, обсудить, то создаётся  «Парковка». «Парковка» – это лист ватмана или блокнота для флипчарта, который крепится на стену. Почему на стену? Обычно «парковка» не ограничивается одним листом, их может быть от 2-х до 5-ти. И лучше, если они будут на веду всё время. У участников возникают новые мысли, идеи, желание что-то обсудить друг с другом в перерыве.

На «Парковку»  выносится  то, над чем нужно поработать: проблемы, задачи, сложности, идеи про рынок, про бизнес-процессы, про клиентов и т.д. Причём записывать может не только ведущий, но и каждый участник. И сделать это можно не только во время прослушивания докладов, но и в перерывы. К «парковке» мы возвращаемся к тому моменту, когда приступаем разрабатывать мероприятия.

Время на каждый доклад нужно контролировать и предупреждать докладчика, когда осталось 3 минуты, 1 минута. Это можно делать голосом, а можно использовать таблички. По окончании времени доклада переходим к вопросам. Недавно клиент посоветовал использовать настольные часы с большим дисплеем и функцией будильника.

Много нового  участники  узнают о своей компании. Главный результат докладов – это создание у всех участников единого информационного поля о состоянии компании.

Организация работы в группах

По окончании докладов целесообразно проводить стратегический анализ. Использовать можно разные инструменты и методы. Это зависит от задач сессии. Подробнее об инструментах можно прочитать в моей статье. Целесообразно организовать работу в группах.  Возникает вопрос, как делить участников на группы. В зависимости от задачи, можно использовать разные подходы. «Принцип судьбы», функциональные направления,  назначение руководителей групп, которые набирают себе команду. Лучше при подготовке регламента сразу определяться с тем, как на каждом этапе вы будете формировать группы. Численность группы может быть от 3-х до 9-ти человек.

Время на каждый этап работы на сессии регламентировано, поэтому важно, чтобы процесс обсуждения был продуктивным. Поэтому я выдаю простые рекомендации по работе в группах.

• Работает каждая группа самостоятельно.
• Время на выполнение задание ограничено, задаётся к на каждый этап групповой  работы.
• В группах выбираются: ведущий, фиксатор и человек-время.
• Ведущий — ведёт процесс обсуждения.
• Фиксатор —  фиксирует результаты работы группы в отдельном файле (Word, Exel), записывает на «флэшку» или пересылает на заданный адрес электронной почты.
• Человек-время – контролирует выполнение временного регламента.
• Правила обсуждения: одновременно не говорить, не отклоняться от темы обсуждения, давать возможность высказаться всем, не оценивать высказывания.

Если помещение большое, то лучше накануне организовать 2 зоны. Одна, для прослушивания  докладов и результатов работы групп, а вторая — для работы в группах. Если площадь помещения не позволяет, то можно организовать рабочие зоны в отдельных кабинетах, в том числе и  в рабочих. Ведущему нужно заранее знать, где будут рабочие зоны для того чтобы сразу сориентировать каждую группу.

Принципиально, что результаты работы групп фиксируются в электронном виде. Информация сразу структурируется, есть возможность её корректировать во время обсуждения и экономится много времени. Ведущий перемещается от группы к группе, отвечает на вопросы, направляет работу группы. Если требуется дополнительное время нескольким группам, то выделяется  согласованное время. Если только одна группа не уложилась в заданное время, то возможно 2 варианта. Отставшая группа дорабатывает во время обсуждения или  другим группам даётся дополнительное задание.

Что повышает эффективность работы на стратегической сессии

Когда я рассказываю потенциальным клиентам, что можно сделать за 3 дня стратегической сессии, они мне не верят, и говорят, что это невозможно. Да, для многих невозможно. А у меня отработана стандартная практика, которая позволяет на первичной сессии разработать стратегическую карту целей, её оцифровать и создать план достижения принятых целей.

Те компании, с которыми мы работаем несколько лет, на сессиях корректируют видение компании, цели, прорабатывают новые проблемы и задачи. Сбалансированность принятых целевых показателей проверяется на сессии при помощи экономической модели. Представьте себе, обычно бюджеты создаются неделями, а мы на сессии можем увидеть то, какие финансовые и экономические результаты получатся с учётом всех расходов. За счёт чего удаётся сделать так много работы?

• Качественная аналитическая подготовка. Фактические показатели деятельности должны быть у участников сессии «под рукой»: доклады, доступ к базам.
• Все задания, формы для работы в группах готовятся заранее в электронном виде. Какие-то формы обсуждаются и предварительно заполняются на стадии подготовки к сессии.
• В начале сессии обычно собираются ожидания участников сессии. Позади почти месяц подготовки, впереди 3 дня совместной работы. Результат сессии зависит от того, как сработают все участники, какой вклад в общий результат внёс каждый. Поэтому важно, чтобы каждый высказался, чего ожидает получить по окончании сессии. Собственники высказываются последними. Соответственно, по окончании сессии проводится  рефлексия: насколько ожидания оправдались. С участниками принимается кодекс, в котором мы договариваемся о правилах работы.
• За невыполнение регламентов, опоздания, ввожу штрафные санкции. Я просто о них объявляю вначале, но не говорю в чём именно они будут выражаться. Факт неопределённости является решающим. Как правило, мне не приходится применять штрафные санкции. Все выполняют принятые правила, и мы вписываемся в регламент. 90% сессий я научилась вести в соответствии с регламентом. Участникам нужна определённость.
• Для работы на сессии обязательно используется оргтехника. Слишком большая роскошь заставлять участников перерисовывать на сессии таблички на ватман. Бумага только для «Парковки» и возможности что-то прокомментировать.  Группы предоставляют результаты групповой работы в электронной почте. Используется электронная почта, флешки, работа с общем сервером, работа в «облаке».
• Регламент сессии доносится до участников заранее, чтобы было представление к чему готовиться. Сценарий сессии расписывается поминутно.

Полезно после перерывов разминки устраивать: очень большой объём информации, и нужно давать возможность мозгу переключаться. Это могут быть шуточные упражнения, а могут быть и серьёзные деловые тематические игры. Например, если в компании есть проблемы с качеством выпускаемой продукции, можно провести соответствующую деловую игру. На разминки я отдельно время в регламенте не закладываю, потому что есть понимание, за счёт чего я могу выкроить 5-10 минут. А вот деловые игры занимают 20-60 минут, поэтому согласовываются с заказчиком и ставятся в план.

Ведущий должен быть готов к тому, что возможно придётся менять программу сессии. Зачастую программу я меняю по  ходу, в зависимости от изложенной в докладах информации, состояния участников. Консультанту важно иметь в своём багаже большой набор инструментов, методов, для того, чтобы действовать по ситуации.

В рамках этой статьи невозможно уложить весь регламент. Я изложила основные организационные моменты, которые «делают погоду» на серьёзном мероприятии. Качественный сценарий стратегической сессии позволяют повысить её эффективность.

Если вам нужно провести стратегическую сессию, то напишите мне на Whatsapp или в Telegram.