Стратегический сценарий это

Под стратегиейбудем понимать генеральную
программудействий организации,
отражающую логику бизнеса. Логика
бизнеса определяет, за счет чего фирма
может получить конкурентные преимущества,
за счет чего и в каких направлениях она
будет развиваться. То есть стратегия –
это генеральная (общая) программа
действий организации. Стратегия как
программа действий включает установление
приоритетов решаемых задач, ресурсов
и последовательности шагов, необходимых
для достижения стратегических целей.
Следует иметь в виду, что стратегия –
это отнюдь не документ, в котором
зафиксированы необходимые действия,
а, прежде всего, сами действия.

Выработка стратегий
является предметом стратегического
менеджмента. Можно сказать, что в
рамках стратегического менеджмента
осуществляется разработка стратегии
организации.

Различается
корпоративная(базовая)стратегия,охватывающая организацию в целом,стратегия подразделений(стратегия
бизнес-единиц) ифункциональная
стратегия, представляющая программу
развития какой-то функциональной сферы
организации (производство, кадры,
финансы, исследования и разработки и
т.д.).

Типология стратегий
может проводиться:

По
функциональным областям менеджмента:
стратегия сбыта, стратегия исследований
и разработок, продуктовая стратегия,
инвестиционная стратегия, финансовая
стратегия, кадровая стратегия

По
направлениям развития: стратегия роста,
стратегия стабилизации
По
действиям на рынке: стратегия
проникновения, стратегия развития
рынка, стратегия развития продукта,
стратегия диверсификации
По
поведению на рынке: стратегия наступления,
стратегия защиты

Стратегические
мероприятия организации осуществляются
по определенному сценарию.Сценарий
представляет собой логическую
последовательность действий организации
по формированию стратегии.

Сценарий
включает в себя следующие действия:

Формирование
философии организации
Формирование
миссии организации.
Анализ
внешней среды прямого и косвенного
воздействия (шансы и риски).
Анализ
потенциала организации (ключевые
компетенции, сильные и слабые стороны).
Определение
стратегических целей. Дифференциация
целей по уровням.
Выбор
типов стратегий.
Разработка
оперативных мер (проекты, программы,
планы).
Выполнение
стратегии, контроль и регулирование.

Шаги
1-2 сценария относятся к нормативному
менеджменту.

Шаги
3-6 относятся к стратегическому менеджменту.

Шаги
7-8 относятся к оперативному менеджменту.

3.2.3. Методы формирования целей

Формирование
миссии

Существуют различные
подходы к формированию миссии организации.

Согласно Эшриджской
модели миссии [56] формулировка миссии
организации должна содержать:

цель
(для чего существует фирма)
стратегия
(конкурентная позиция фирмы)
ценности
(что ценит фирма)
стандарты
поведения (методы управления, обычаи,
традиции)

В качестве примера
построения миссии с помощью Эшриджской
модели можно привести обобщенную модель
миссии фирмы Hewlett–Packard:

Цель:
уважение клиентов, служащих и общества
Стратегия:
лучшие сотрудники, высокая мотивация;
инженерное превосходство; разработка
новой продукции
Ценности:
хорошим людям надо много места;
неформальные отношения; реализация
творческих способностей – высшая цель
каждого человека; забота – сила; брать
взаймы – признак слабости
Нормы поведения:
управление методом оценки эффективности;
управление «прогулочным методом»;
открытые двери; работа в команде;
коллегиальность; не брать взаймы.

Приведенная модель
миссии не является нормативной. Можно
встретить, например, такое структурирование
миссии [28]:

Задачи
фирмы с точки зрения ее основных услуг
или изделий, ее основных рынков и
технологий
Внешняя
среда, которая определяет рабочие
принципы фирмы
Культура
организации, рабочий климат, какого
рода людей он привлекает

Формирование
стратегических целей

В настоящее время
разработан и успешно используется ряд
методов, позволяющих формировать цели
организации, в первую очередь ее
стратегические цели.

Примеры
стратегических целей организации:
захват ключевых
позиций на рынке, устойчивое доминирование,
технологическое превосходство,
максимальное качество товара при
минимальной себестоимости, лидерство
по имиджу, репутации, узнаваемости
торговой марки, приверженности клиентов,
квалификация персонала, эффективность
системы управления, конкурентный
потенциал.

swot—анализ
(ССВУ). Аббревиатура расшифровывается
как «Сила – Слабость – Возможности –
Угрозы». В процессе анализа выявляютсясильные стороныорганизации (в том
числе ее ключевые компетенции), ееслабые
стороны,возможности(особенности
внешней среды, которые могли бы
способствовать достижению организацией
стратегических целей),угрозы(факторы внешней среды, которые могли
бы препятствовать достижению стратегических
целей организации).

В состав сильных
сторон организации входят ее ключевые
компетенции. Ключевые компетенции –
это виды деятельности, которые организация
осуществляет лучше, чем конкуренты.
Наличие ключевых компетенций является
стратегическим конкурентным преимуществом.
Примеры ключевых компетенций: превосходство
в области ИР, технологические ноу-хау,
эффективность производства или
обслуживания и т.п.

Сильные и слабые
стороны могут оцениваются по следующим
характеристикам:

Менеджмент
Маркетинг
Производство
Человеческие
ресурсы
Финансы
Исследования
и разработки

Проведение
swot-анализа
позволяет выстроить систему целей,
позволяющую использовать сильные
стороны, нейтрализовать слабые,
использовать возможности и учесть
угрозы. Анализ ССВУ является качественным
методом и не имеет строгой математической
интерпретации.

Матрица БКГ
(портфельная стратегия, SBU).
Матрица Бостонской Консультационной
Группы (БКГ) позволяет выстроить стратегию
относительно производимых организацией
продуктов и услуг или относительно
подразделений –стратегических
бизнес-единиц(СБЕ,SBU).

Высокая
Доля рынка
Низкая

Продукты
–«звезды»

Быстрорастущий
бизнес с высокой долей рынка. Для
фирмы – потенциал развития, но требует
дополнительных вложений.

Продукты
– «вопросы»

Новые
продукты. Связаны с высокими рисками.
«Звездами» становятся немногие.

Продукты
– «дойные коровы»

Положительные
денежные потоки. Возможности для
финансирования «звезд» и «вопросов»

Продукты
– «собаки»

Если
приносит прибыль, то можно не снимать
с производства, хотя перспективы
такой продукции туманны

Построив матрицу
БКГ, можно сформулировать намерения
относительно тех или иных продуктов
или бизнес-единиц. Эти намерения
превращаются в цели.

Модель «Пять сил
конкуренции» М. Портера. Проанализировав
эти силы, организация может сформировать
свои цели. К пяти силам конкуренции
относятся:

Угроза
появления новых конкурентов
Соперничество
между имеющимися конкурентами
Способность
покупателей торговаться в условиях
сложившейся конкурентной среды
Способность
поставщиков торговаться в условиях
сложившейся конкурентной среды
Угроза
появления заменителей продуктов и
услуг, производимых организацией

Когда сформирована
главная цель,для повышения
эффективности менеджмента имеет смысл
произвести ее декомпозицию, то есть
установитьиерархию целей и задач.
Для этого используется метод построениядерева целей: строится древовидный
граф, отражающий иерархию целей (рис.
1)

Главная
цель организации

Подцель
первого уровня

Подцель
второго уровня

Рис. 1. Иерархия
целей организации.

Количество уровней
декомпозиции зависит от масштабов и
сложности поставленных целей. При
выполнении декомпозиции используются
следующие правила:

Главная
цель должна содержать описание конечного
результата
Реализация
подцелей каждого последующего уровня
является необходимым и достаточным
условием достижения подцели предыдущего
уровня
При
формулировании подцелей следует
описывать желаемые результаты, а не
способы их достижения
Подцели
каждого уровня должны быть независимы
друг от друга и не выводимы друг из
друга
Последний
уровень подцелей – это задачи, которые
могут быть выполнены определенными
способами и в заранее установленные
сроки.

Когда выполнена
декомпозиция главной цели, становится
ясно, что должно быть сделано для ее
достижения. Появляется возможность
заняться планированием.

Контрольные
вопросы:

1.
Что такое цель организации?

2.
Что такое философия организации?

3.
Что такое миссия организации?

4.
Что такое мечта или видение?

5.
Что такое ценности организации и как
они связаны с ее целями?

6.
Как систематизируются цели по иерархии?

7.
Как систематизируются цели по периоду?

8.
Что такое стратегия?

9.
Как выглядит типология стратегий?

10.
Что такое стратегический сценарий?

11.
В чем заключается анализ ССВУ?

12.
Что такое ключевая компетенция? Приведите
примеры.

13.
Как расшифровывается. как выглядит и
для чего используется матрица БКГ?

14.
Какие пять сил конкуренции выявил
М.Портер?

15.
Как и для чего производится декомпозиция
цели?

Соседние файлы в папке Учебник

Источник

Библиографическое описание:

Ковач, А. М. Сценарное планирование в современном стратегическом менеджменте / А. М. Ковач. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 29 (133). — С. 419-422. — URL: https://moluch.ru/archive/133/37454/ (дата обращения: 02.02.2023).

В стратегическом управлении процессами, которые характеризуются значительной неопределённостью, может эффективно использоваться сценарное планирование. Оно представляет собой наилучшую альтернативу линейному планированию, демонстрирующему при построении стратегических прогнозов неточности в любой экономически нестабильный период. Как основной инструмент, применяемый в сценарном планировании, можно рассматривать сценарный анализ. Эта методика позволяет коммерческим фирмам успешно прогнозировать важные процессы и события, рассматривая при этом различные варианты развития сценариев. Существенным преимуществом сценарного анализа является возможность использовать его для диагностики ситуаций нестандартного типа. Кроме того, он применяется для мониторинга макроэкономической и технологической сред, которые оказывают значительное воздействие на деятельность любой коммерческой организации. Анализ сценариев позволяет определять предпосылки возникновения как благоприятных, так и неблагоприятных ситуаций, а также воздействовать на приводящие к этому процессы.

Технику построения сценариев в 1950-е годы эффективно использовал Г.Кан, который проводил по правительственному заказу исследования военных стратегий в корпорации RAND. В последствии его деятельность вышла за рамки вопросов национальной безопасности, а техники построения сценариев были использованы и в других отраслях. Становлению метода сценарного планирования поспособствовали научные работы Л.Буржуа, оформленные в виде полноценной концепции [1] и исследования Годэ 1970-х гг. В тоже десятилетие сложилась достаточно обширная исследовательская база, в которую внесли значительный вклад представители Стэндфордского научно-исследовательского института. Они предлагали коммерческим организациям методики планирования, рассчитанные на долгосрочные перспективу и применяли техники сценарного планирования. Следующий этап в развитии метода был связан с исследованиями американских консалтинговых компаний 1980-х гг. Они обратили внимание на важность факторов, связанных с неопределённостью и изменчивостью внешней среды и предложили усовершенствованную методологию сценарного планирования. Современное сценарное планирование достаточно сильно отличается от традиционного, например, в нём применяются другие переменные величины, связи и методы. Одной из его отличительных особенностей является сложность и неоднородность структуры. Она включает научные элементы, дедуктивные и индуктивные изыскания, рациональные и иррациональные методы, а также структурирования и даже элементы искусства. Недостатком традиционного инструментария является невозможность использовать его в динамично меняющихся условиях, к которым хорошо приспособлено сценарное планирование.

Сценарный анализ осуществляется организацией поэтапно. На первой стадии проводится анализ внешней среды, включающий не только диагностику её основных параметров, но и выявление приоритетов компании. Их можно рассматривать как основные долгосрочные и краткосрочные цели. На этом этапе изучению подвергаются факторы, способные воздействовать на фирму в различные временные периоды, а также тенденции, преобладавшие в прошлом. С этой целью может использоваться модель пяти конкурентных сил Портера [2]. Методика анализа внешней среды Шумахера предполагает диагностику такого фактора как стейкхолдеры фирмы [3]. Их концепция была предложена Фрименом в книге «Стратегический менеджмент» [4]. Согласно его определению, стейкхолдерами являются заинтересованные стороны, влияющие на важные решения, принимаемые компанией. Они подразделяются на внутренних стейкхолдеров (собственники, менеджеры) и внешних (социум, органы власти, поставщики). Основу прогнозируемых сценариев составляют ключевые переменные, для диагностики которых применяются методы отраслевого анализа и PEST-анализ. Последний позволяет определить различные факторы из макроокружения организации, обладающие для неё наибольшим значением. Определение PEST представляет собой аббревиатуру показателей отрасли: политических (P), экономических (E), социально-культурных (S) и технологических (T). PEST-анализ обычно выполняется в виде матрицы, состоящей из 4 квадрантов (см. табл. 1).

Таблица 1

Построение матрицы PEST-анализа

P (Political)

1. Тип управления государством;

2. Стабильность политического строя;

3. Уровень бюрократии и коррупции;

4. Особенности законодательства, регулирующего вопросы трудовых отношений и ведения коммерческой деятельности;

5. Изменения в политике, прогнозируемые в ближайшие 3–5 лет

E (economical)

1. Степень развития бизнес-структуры;

2. Темпы роста экономики, курс валют, уровень инфоляции и доходов;

3. Степень глобализации экономики;

4. Уровень безработицы, ситуация на рынке труда; степень развития банковской структуры;

5. Наиболее вероятные в ближайшие 3–5 лет изменения в экономике

S (Socio-cultural)

1. Численность населения и его демографическая и половозрастная структура;

2. Уровень образования, социальной мобильности; особенности менталитета, отношение к работе, характер поведения работников;

3. Нормы поведения и табу, принятые в обществе;

4. Вероятные изменения, которые коснутся социально-культурную область в ближайшие 3–5 лет

T (Technologial)

1. Вклад технологий в развитие рынка;

2. Развитие интернета и мобильных устройств;

3. Степень внедрения и передачи высоких технологий;

4. Активность научно-технических исследований;

5. Изменения, которые коснутся технологической сферы в ближайшие 3–5 лет

Также можно выделить группу факторов, которые в момент проведения текущих исследований не оказывают на организацию существенного воздействия, однако их высокая роль достаточно вероятна во временной перспективе. Для организаций, осуществляющих свою деятельность на международном рынке, дополнительно анализируются специфические факторы, к числу которых принадлежат экономическая ситуация в иных странах и тенденции, преобладающие в мировой экономике.

На последующем этапе сценарного анализа осуществляется разработка сценариев. Их основой выступают различные факторы, важность которых аналитики определили на начальной стадии анализа внешней среды. Изменяемые переменные, без которых невозможно проектирования исходов, выявляются при помощи мозгового штурма или построения диаграмм причинно-следственного характера. Под исходом в данном случае понимается перспектива изменения той или иной переменной в обозримом будущем и построение альтернативных прогнозов. В целом, их можно разделить на очевидные (если к определённому варианту развития сценария существуют явные предпосылки), так и не очевидные. Например, технологические революции, оказывающие большое влияние на конъюнктуру рынка, в некоторых случаях плохо поддаются прогнозированию. Также сохраняется теоретическая вероятность резкой дестабилизации политической обстановки в стране по прошествии длительного периода времени, однако она не является явным фактором при условии стабильности текущего политического курса. На данном этапе сценарного анализа аналитику необходимо установить чёткую взаимосвязь между прогнозируемыми исходами и переменными, которые используются для проектирования, а также сформировать сами сценарии. Исходы переменных должны быть логически сгруппированы и включены в конкретные сценарии, что невозможно без применения методов системного и комплексного анализа. Организации необходимо получить два основных сценария, которые условно можно назвать оптимистическим и пессимистическим. Теоретически их можно формировать, изначально относя к той или иной группе благоприятные и неблагоприятные исходы, вероятность которых представляется достаточно высокой. При этом аналитику необходимо анализировать различные исходы с точки зрения вышеупомянутых заинтересованных сил (стейкхолдеров организации).

В целом, существуют достаточно разные методики оценки правдоподобия и качества предлагаемых сценариев. Линдгреном и Бандхольдом была предложена одна из систем оценки, согласно которой хороший сценарий, обладающий высоким стратегическим потенциалом, должен соответствовать следующим критериям. К ним относятся потенциал, позволяющий менеджменту принимать различные решения, реалистичность, вероятность альтернатив, логичность построения, структурная дифференциация, логическая простота, проверяемость [5]. Для того, чтобы точнее определить адекватность бизнес-модели будущего и стратегии, которую предполагается использовать, применяется модель финансового планирования. При этом ключевые показатели эффективности бизнес-модели рассчитываются для всех выработанных сценариев, а результаты сценарной разработки оформляются в письменном виде.

Дальнейший этап работы связан с разработкой стратегий на основе полученных сценариев. Применение сценарного метода помогает организации осуществлять стратегическое планирование, учитывая при этом ключевые угрозы внешней среды и не противореча собственным целям и бизнес-интересам. Наилучшая стратегия обеспечивает оптимальные результаты коммерческой деятельности как при оптимистическом, так и при пессимистическом сценарии и обладает минимальными рисками. Как правило, построение стратегии на практическом этапе осуществляется на основе сценария, обладающего наибольшей вероятностью, однако аналитиками учитываются возможные последствия его неблагоприятной реализации. Существуют стратегии, основной целью которых является достижение минимального удовлетворительного для компании результата, возможного практически при любом прогнозировании исходов. В целом, разница в подходах, обнаруживающаяся на этапе построения сценариев, объясняется их зависимостью от третьих лиц. Те или иные подходы являются предпочтительными для аналитика, формирующего стратегию или менеджмента организации, принимающего окончательное решение. Оптимально подобранные модели обладают устойчивостью, позволяют компании лавировать между несколькими вариантами стратегии, отличаются многолинейностью и обеспечивают высокую доходность.

Группа планирования, отвечающая за выбор и последующее внедрение сценария, должна учитывать проблемы его адаптации относительно текущих реалий рынка, географических и политических факторов, ожиданий клиентов. По прошествии времени многие прогнозируемые тенденции значительно изменяются или смещаются, что оказывает воздействие на производство. Если стратегии учитывают этот фактор и допускают возможность коррекции, у компании появляется шанс получить конкурентные преимущества.

На поздних этапах составляется сценарно-стратегическая матрица. Она представляет собой таблицу, в строках которой располагаются используемые стратегии, в столбцах — сценарии, а в ячейках — полученные оценки (см. табл. 2). Данная методика помогает точно определить взаимосвязь предполагаемых сценариев развития и стратегических целей организации, и дополнительно оценить качество и целесообразность сценариев, сформированных группой планирования.

Таблица 2

Построение сценарно-стратегической матрицы

Стратегия	Сценарий 1	Сценарий 2	Сценарий 3
Стратегия 1 (бизнес-модель / меры)	A	A	C
Стратегия 2 (бизнес-модель / меры)	B	B	B
Стратегия 3 (бизнес-модель / меры)	A	C	B
Стратегия 4 (бизнес-модель / меры)	C	A	C

Расшифровка: A — неудачная, B — удачная, C — очень удачная.

Сценарное планирование позволяет улучшить устойчивость и гибкость бизнес-модели коммерческой организации. Модель, не обладающая достаточной гибкостью, отличается ресурсоёмкостью и высокой уязвимостью к рискам. Гибкие модели, наоборот, способствуют повышению рентабельности стратегий, поскольку не исключают отсрочек в принятии важных решений стратегического характера. По этим причинам сценарное планирование можно рассматривать как способ повышения эффективности корпоративного управления. В условиях финансовой неопределённости оно становится его неотъемлемой частью.

Литература:

Bourgeois L. J. Strategic management from concept to implemention. Graduate School of Business, Stanford University. 1985. P. 140
Porter M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance (with a new introduction). Free Press. 1998. P. 592
Schoemaker Paul J. H. Multiple Scenario Development: its conceptual and behavioral foundation // Strategic Management Journal. 1993. Vol. 14. Issue 3. P. 193–213
Freeman R. E. Strategic Management: A Stakeholder Approach (Pitman Series in Business and Public Policy). Harpercollins College Div. 1984. P. 275
Линдгрен М., Бандхольд Х. Сценарное планирование. Связь между будущим и стратегией. — М.: Олимп-Бизнес, 2009. — 256 с.

Основные термины (генерируются автоматически): сценарное планирование, внешняя среда, сценарный анализ, стратегия, сценарий, PEST, RAND, коммерческая деятельность, коммерческая организация, сценарно-стратегическая матрица.

Зачем вашей компании сценарное планирование?

В условиях неопределенности, продиктованных современным миром, компаниям приходится готовиться к самым разным вариантам будущего. Сценарное планирование стало важной стратегической возможностью для организаций, и HR, в том числе, принимают в этом активное участие. В этом материале рассказываем, что HR-менеджерам нужно знать о сценарном планировании.

Что такое сценарное планирование?

Сценарное планирование — это стратегический подход, который стал широко известен еще в 1960-е годы, но обрел настоящую популярность в последние несколько лет. Несмотря на то, что существуют разные определения, в основном планирование сценариев включает в себя:

Понимание внешней динамики, которая может напрямую повлиять на компанию;

Использование данных для планирования правдоподобных и разнообразных сценариев будущего;

Разработка стратегических вариантов развития событий, которые могут произойти при воплощении в реальность одного из сценариев;

Разработка внутренней реакции и плана действий на каждый из случаев.

Многие часто путают сценарное планирование с прогнозированием. Однако задача планирования не в том, чтобы предсказать будущее, а чтобы предоставить организации возможности быстро и эффективно среагировать на то, что это будущее может принести.

Понимание внешней динамики, которая может напрямую повлиять на компанию;

Использование данных для планирования правдоподобных и разнообразных сценариев будущего;

Разработка внутренней реакции и плана действий на каждый из случаев.

Какие преимущества дает сценарное планирование?

Расширение мышления

Мы склонны мыслить в условиях существующей реальности, потому часто не замечаем того, что может скрываться за одним из поворотов. На практике это означает, что компании принимают текущую стратегию развития как единственно верную и возможную. Сценарное планирование позволяет избежать такого группового мышления: в процессе планирования будут возникать несоответствия в точках зрения и рождаться альтернативные варианты, которые необходимы в условиях постоянных перемен.

Быстрая реакция на перемены

Рассматривая различные сценарии, компания сможет изучить все трудности до того, как они действительно произойдут. В таком случае, вам и вашей команде не придется в ускоренном режиме искать решение — оно уже у вас есть. Например, планирование может помочь увидеть потребности в развитии навыков внутри компании. Изучая тренды и модели компетенций, HR сможет предсказать, какие навыки будут необходимы вашей компании через пару лет, и начать подготовку сотрудников или поиск новых специалистов уже сегодня.

Снижение потенциальных рисков

Часто кризисы кажутся неожиданностью, хотя на самом деле все предпосылки были на виду заранее. Сценарное планирование позволяет выявить максимум возможных рисков и создать предупреждающий механизм мониторинга. Для этого компании придется активно отслеживать многие внешние факторы, которые так или иначе могут повлиять на развитие и бизнес-процессы: изменение законодательства, экономический кризис, изменения в целевой аудитории и так далее.

Расширение мышления

Быстрая реакция на перемены

Снижение потенциальных рисков

Как выглядит процесс сценарного планирования?

Основная критика этого подхода заключается в том, что он слишком теоретический. Действительно, если не выполнять планирование структурировано и четко, им невозможно будет пользоваться на практике. Вот несколько шагов, которые точно должны быть учтены при планировании.

Изучите внешние тенденции

На этом этапе используются внешние данные для выявления существующих макротрендов. Важно отметить, что речь идет не о появлении новых тенденций, а скорее о выявлении актуальности хорошо изученных старых и определении их возможного влияния на организацию. Например, старение населения, снижение роста рождаемости, внутренняя миграция и так далее.

Определите горизонт и параметры

В зависимости от бизнеса и отрасли временные рамки могут колебаться от 5 до 20+ лет. Чем шире временные рамки, тем более теоретическими становятся сценарии, поскольку организациям необходимо сделать большое количество предположений. Если ваша организация новичок в этом деле, лучше начать с более коротких сроков. Также на этом этапе необходимо определить границы сценария и решить, какая проблема является центральной в вашем исследовании, а что выходит за рамки планирования.

Создайте собственные сценарии

Сформулируйте от 3 до 5 сценариев разной степени вероятности. Вам следует создать как минимум один наихудший сценарий, один наилучший и вероятный альтернативный сценарий. Сценарии не являются взаимоисключающими, поэтому четко определите различия в каждом из них.

Продумайте желаемые действия

Изучив созданные сценарии, вы скорее всего столкнетесь с разными вариантами развития событий внутри них. Ваша задача — создать как можно больше продуманных шагов реагирования на любую потенциальную проблему. На этом этапе очень легко увязнуть в деталях. Для того чтобы этого не случилось, ранжируйте воздействия по степени важности и вероятности и исследуйте только самые приоритетные. В будущем, если вы поймете, что сценарий становится все более реальным, вы сможете углубиться в него детально.

Определите внутренние и внешние триггеры

Это могут быть конкретные события, за которыми стоит следить: они сообщают, что вероятность возникновения сценария уменьшается или увеличивается. Такие события могут произойти как во вне, так и внутри фирмы.

Изучите внешние тенденции

Определите горизонт и параметры

Создайте собственные сценарии

Продумайте желаемые действия

Определите внутренние и внешние триггеры

Почему HR играют ключевую роль в сценарном планировании?

Одной из важнейших целей рекрутинга должно быть привлечение и найм высокопотенциальных сотрудников. Вы должны меньше сосредотачиваться на образовании и опыте кандидатов и больше на их личных качествах и поведении.

Способствование организационным изменениям и изменениям в корпоративной культуре;

Помощь в сборе необходимых данных об обстановке внутри компании;

Выявление рисков для работников компании, которые не всегда очевидны в процессе первоначального, глобального построения сценария.

Способствование организационным изменениям и изменениям в корпоративной культуре;

Помощь в сборе необходимых данных об обстановке внутри компании;

Мы выделили

три основные возможности

, которые открываются для HR в сценарном планировании.

Возможность № 1
Планирование рабочей силы на основе навыков

Часто в руки HR-менеджеру попадают уже готовые сценарии, однако отдел кадров может принести гораздо большую пользу, если будет принимать участие непосредственно в планировании: например, поможет понять, какие изменения потребуется внести в коллектив компании и их общий набор навыков. Часто руководители забывают рассматривать будущее с точки зрения рабочей силы, а ведь это позволяет создавать более надежные сценарии. HR-у стоит сосредоточить внимание на:

Составлении карт возможностей для каждого сценария. Они отображают ресурсы, навыки, системы и процессы, которые потребуются организации.

Определении требований к навыкам в соответствии с картами возможностей. Под навыками понимаются знания и способности, необходимые для осуществления всех описанных возможностей. Также вы можете распределить все навыки по уровню необходимости, сравнить их с текущими навыками в компании и провести анализ пробелов.

Изучении потенциальных талантов и стратегий развития для уменьшения пробелов в навыках. Основываясь на анализе внешних данных, вы сможете разработать кадровую стратегию. Так вы сможете понять, что будет выгоднее: обучить имеющихся сотрудников или задуматься о найме работников со стороны.

Возможность № 2
Переосмысление существующих HR-методов

Вы можете использовать этот процесс для того, чтобы сделать свою работу и услуги более актуальными, ценными и нацеленными на будущее. Допустим, еще в 2019 году вы откликнулись на идею об удаленном и гибридном формате работы. Уже тогда вы начали беседовать с работниками и начали строить потенциальную модель такого формата. В 2020 году случается пандемия, и теперь удаленная работа — не просто перспективное направление, а необходимость. Но вы оказались готовы к такому положению вещей, потому что начали разрабатывать модель заранее.

Возможность № 3
Внедрение сценарного планирования в отделе кадров

Вы можете применить те же принципы, что используются в сценарном планировании, внутри своего отдела. Так вы сможете понять, как будут выглядеть HR-функции при осуществлении одного из сценариев. На глобальном уровне такое упражнение позволяет понять, каких навыков или инструментов не хватает вашему отделу, чтобы успешно справляться с потенциальными сценариями.

Мы выделили

три основные возможности

, которые открываются для HR в сценарном планировании.

Возможность № 2
Переосмысление существующих HR-методов

Возможность № 3
Внедрение сценарного планирования в отделе кадров

Оставить комментарий к статье

Поделиться материалом в социальных сетях

Подберем решение для вас

Клиентский сервис и процессы

Источник

3.2.3. Методы формирования целей

Библиографическое описание:

Похожие статьи

Стратегическое планирование, его значение и этапы

Анализ инструментов стратегического планирования

Особенности применения сценарного прогнозирования…

Стратегическое планирование в коммерческом банке

К вопросу о разработке стратегии развития комплекса…

Методы стратегического управления ресурсами организации…

Методы и инструменты стратегического планирования…

Обзор методов сценарного подхода, применяющихся при…

Стратегическое планирование, его значение и этапы

Анализ инструментов стратегического планирования

Особенности применения сценарного прогнозирования…

Стратегическое планирование в коммерческом банке

К вопросу о разработке стратегии развития комплекса…

Методы стратегического управления ресурсами организации…

Методы и инструменты стратегического планирования…

Обзор методов сценарного подхода, применяющихся при…

Похожие статьи

Стратегическое планирование, его значение и этапы

Анализ инструментов стратегического планирования

Особенности применения сценарного прогнозирования…

Стратегическое планирование в коммерческом банке

К вопросу о разработке стратегии развития комплекса…

Методы стратегического управления ресурсами организации…

Методы и инструменты стратегического планирования…

Обзор методов сценарного подхода, применяющихся при…

Стратегическое планирование, его значение и этапы

Анализ инструментов стратегического планирования

Особенности применения сценарного прогнозирования…

Стратегическое планирование в коммерческом банке

К вопросу о разработке стратегии развития комплекса…

Методы стратегического управления ресурсами организации…

Методы и инструменты стратегического планирования…

Обзор методов сценарного подхода, применяющихся при…

Зачем вашей компании сценарное планирование?

Что такое сценарное планирование?

Что такое сценарное планирование?

Какие преимущества дает сценарное планирование?

Какие преимущества дает сценарное планирование?

Как выглядит процесс сценарного планирования?

Как выглядит процесс сценарного планирования?

Почему HR играют ключевую роль в сценарном планировании?

Почему HR играют ключевую роль в сценарном планировании?

Подберем решение для вас