Тарих апталы?ыны? ашылу салтанаты сценарий

Что такое сценарии

С помощью сценариев вы можете настроить автоматические коммуникации с клиентами во всех каналах (Email, мобильные и вебпуши, SMS, Viber, вебхуки), выдачу промокодов и баллов, редактировать данные по клиентам и перемещать их между сегментами.

Используйте гибкость в сочетании с сегментированием, чтобы персонализировать цепочку взаимодействия с клиентом.

Как создать сценарий

Перейдите в раздел Кампании -> Список кампаний:

Нажмите на «Создать кампанию» -> «Сценарий»:

Выберите папку и нажмите «Создать»:

Настройка

Сценарий состоит из блоков:

Событие — что запускает сценарий. Например, сценарий запускается после попадания клиента в базу, после окончания сессии или изменения статуса заказа. Событие может быть только одно на сценарий.

От выбора события зависит, какие будут доступны фильтры в условиях, дополнительные поля в ожидании и событийные параметры в шаблонизаторе.
Например, при событии «Заказ добавлен или изменен» можно проверять условия не только по клиенту, но и по заказу, устанавливать ожидание по дате дополнительного поля заказа, а также использовать в рассылках параметр Order.

Расписание — сценарий запускается не по событию, а периодически: раз в сутки/по дням недели/по дням месяца, по времени проекта.

Условие — сегментируем клиентов по данным в заказе, действиям в сессии, чтобы отреагировать только на нужные события. Блок условия имеет два выхода: один выход для клиентов, подошедших под условие, и второй для не подошедших. Обязательно использовать хотя бы один выход, но также можно использовать оба.
Например, цепочкой из нескольких условий можно собрать сценарий по брошенной сессии: если у клиента есть продукты в корзине — отправить письмо о брошенной корзине, а если добавлений продуктов в корзину нет, но есть просмотры в сессии — отправить письмо о просмотренных товарах.

Также в этом блоке можно настроить ограничение, чтобы шаги исполнились только при доступности промокодов в нужном пуле или наличии продуктов в сегменте.

Шаги — какие действия выполняем при попадании или не попадании клиента под условия.

Разделение — настраиваем выполнение шагов с определенной вероятностью. Позволяет тестировать отправку письма с разной задержкой.

Ожидание — настраиваем время, по прошествии которого клиент выйдет из блока. Ожидание может быть фиксированным или динамическим.
Фиксированное ожидание задаем в N дней/часов/минут.
Динамическое ожидание зависит от даты дополнительного поля клиента/заказа/продукта/действия.

АБ-тест — настраиваем тестирование гипотез через сценарии.

Блоки соединяем в цепочку с помощью линий:

• Цепочка может быть линейной:
  
  Отправляем email с брошенной корзиной. Через три дня при отсутствии заказа отправляем мобильный пуш с корзиной.

• Или разветвленной с разными шагами в зависимости от поведения клиентов:
  
  Клиент попал в сегмент оттока — отправляем email с рекомендациями. Если заказ совершен, переводим клиента в сегмент активных.
  Если за три дня заказа нет, выдаем промокод и отправляем его в новом письме.

Пример создания сценария

Задача: после регистрации клиента отправить рассылку с просьбой подтвердить подписку. Если подтверждения не было сутки, отправить напоминание.

1. Перетягиваем блок события в область создания сценария, указываем событие «Клиент попал в БД» и сохраняем настройку:

1. Добавляем группу шагов с отправкой первой рассылки. Группе можно задать название для наглядности:

1. Ожидаем сутки:

Ограничить выход из блока по времени.
Как ожидание работает с ограничением часов:
Например, сутки после отправки первого письма прошли к 3 ночи, а разрешенные часы выхода из блока 8:00-20:00.
Шаги выполним не сразу, а дождемся 8 утра.

1. Проверяем, подтвердил ли клиент подписку:

1. Если клиент подходит под условия, отправляем ему вторую рассылку:

Сценарий готов, и его можно запускать:

После нажатия кнопки «Запустить» сценарию может потребоваться до 30 секунд, чтобы начать срабатывать по новым событиям

Автосохранение и валидация

• После каждого изменения происходит автосохранение версии.
• Если черновик нельзя запустить из-за какого-то блока, есть возможность его посмотреть:

Как отредактировать запущенный сценарий

1. Нажимаем на кнопку Редактировать.
2. Создается черновая версия сценария, которая не влияет на запущенную версию. Она продолжает работать как раньше.

В одном сценарии может быть только один черновик. При создании нового черновика старый удаляется

1. Вносим изменения.
2. Нажимаем на запуск -> черновик запускается и становится полноценной рабочей версией, предыдущая версия перестает работать.

• Клиенты которые были в блоках задержки, остаются в них же. При этом время ожидания для клиента остается таким, каким было на входе в блок. После выхода из блока к ним применяются шаги из новой версии.
• Если цепочку вместе с ожиданием удалили, клиент выбывает из сценария.

Изменение сценария отражается в истории версий

• Чтобы попасть в историю версий, кликните на дату около названия сценария.
• В истории фиксируется дата последнего изменения в черновике и даты запуска/остановки версий сценария.
• Клик по версии сценария откроет настройки на момент её работы. Чтобы вернуться к текущей версии, нажмите на соответствующую кнопку.

1. Если хотим сбросить изменения, нажимаем на Удалить черновик:

Какие есть статусы сценария

• в разработке — ещё не все нужные блоки заполнены;
• готов к запуску — все блоки заполнены, сценарий (или черновик) можно запускать;
• подготовка к запуску — сразу после клика на запуск, занимает пару секунд;
• запущен — сценарий работает;
• остановлен — сценарий на паузе;
• создание черновика — сразу после клика на редактирование или клонирование, занимает пару секунд.

Как ограничить число срабатываний на клиенте

Нажимаем на шестеренку:

Возможные варианты:

• один раз — сценарий применится к клиенту один раз за всё время его работы. Даже если были изменения.
• каждый раз — можно ограничить общее количество срабатываний на клиенте.
• периодически — можно настроить периодичность и ограничить общее количество срабатываний.

Как работает ограничение частоты

В сценариях может быть несколько групп шагов с отработкой в разные моменты. Чтобы разобраться с ограничением частоты срабатываний, рассмотрим его принципы.

Срабатыванием сценария считается выполнение группы шагов

• Если шаг не успел выполниться из-за завершения актуальности или выполнение завершилось ошибкой (завелась проблема) — сценарий не сработал. Не путайте со случаями, когда в рассылке после участия пришла неотправка — это считается применением.
• Выполнение нескольких групп шагов к клиенту в рамках одного прохождения сценария считается одним срабатыванием сценария.

Например, за неделю до сгорания баллов клиент получает напоминание о них и повторное ещё через 6 дней, если баллы так и не были использованы в заказе. Несмотря на выполнение двух групп шагов, этот путь считается одним прохождением сценария.

Время считается от последнего успешного выполнения любого шага

То есть возможность повторного попадания в сценарий может сдвигаться по мере прохождения клиентом цепочки.

Например, настроен сценарий с отправкой рассылки после окончания сессии и выдачей промокода ещё через 3 дня. Ограничение применения — максимум 1 раз за неделю (7 суток).
Клиент завершает сессию 10 августа в 13:00 и получает первую рассылку. До 17 августа 13:00 он не сможет повторно попасть в сценарий.
На прохождение текущей цепочки ограничение никак не сказывается — клиент идет дальше по цепочке и 13 августа в 13:00 получает промокод.
Теперь он не сможет повторно попасть в сценарий до 20 августа 13:00.

Работает с момента запуска сценария

Прохождения считаются с первого запуска и не сбрасываются даже при полном изменении сценария.

Как задать время работы сценария

Можно установить время запуска и остановки сценария. Это позволяет точно ограничить временные механики и автоматизировать их работу.

Для этого нажмите на шестеренку и укажите даты:

Сценарий работает только в марте 2023 года.

• Начало работы — сценарий отрабатывает только по событиям, которые придут после этой даты.
• Окончание работы — аналогично ручной остановке сценария и работает по тем же принципам: клиенты в блоках ожидания останутся там на указанный срок, шаги выполняться не будут. Если же сдвинуть дату окончания сценария, пока клиенты находятся в блоке ожидания, они смогут пойти дальше по сценарию.

Как клонировать сценарий

Переходим в настройки:

Есть три сущности: нормативная оплата на штатной должности (или должности) -> основные выплаты сотрудника -> вид оплаты.

Задача: интегрировать все три сущности. То есть, в нормативной оплате вводим желаемую оплату (оклад или часовую тарифную ставку), при приеме/переводе она автоматически наследуется в основные выплаты, а сумма попадает в косвенно оцениваемый вид оплаты.

Начнем с первого. Нормативная оплата, инфотип 1005. Изначально ориентирован для использования в компоненте Менеджмент вознаграждений. В нем мы определяем зарплатные вилки для штатной должности или должности. По уму определяем систему грейдирования на уровне должностей, а затем наследуем ее на уровень штатных должностей, но в рамках должности. Например, определили для должности Секретарь нормативную оплату в размере от 1 000 до 50 000 рублей по всей РФ, а для отдельных филиалов в городах указываем более узкие вилки, но уже на уровне штатной должности в штатном расписании. Вот и получается, что в Москве секретарь получает около 40 000, а в провинции 5 000. При этом, грейд с функциональной точки зрения, один для всех, так как функции и значимость должности одинакова.

Задавать вилки в нормативной оплате можно тремя способами: через уровни заработной платы (таблица T710), через уровни тарифов (таблица T510) и напрямую (минимум и максимум суммой).

Настраивается все просто – прописываем в T510 и T710 структуры и деньги.

Вторая сущность – основная оплата. Если открыть инфотип, то в верхней половине экрана есть поля для области тарифа, вида тарифа, группы и уровня. При включенной интеграции эти поля автоматически могут заполняться из инфотипа 1005 на штатной должности или должности (где заполнено). На этом интеграция первых двух сущностей заканчивается. Эти понятия на заработную плату сотрудника никак не влияют, так как напрямую нигде не читаются в схеме.

Теперь вид оплаты. Это последняя сущность и она, по своей сути, важна нам, так как содержит итоговое значение оплаты, которое попадет сотруднику в расчет. Как вы знаете, есть два варианта появления цифры в виде оплаты в инфотипе: напрямую руками внести и косвенная оценка, которая откуда-то цифру возьмет. Например, берем модуль косвенной оценки TARIF. Все что он делает, это из основных выплат (ИТ0008) из заголовка читает значение тарифной зоны, вида, группы и уровня и ищет сумму с этими параметрами в таблице T510. Это вся его работа.

Про таблицу T710 этот модуль ничего не знает, следовательно, если мы в нормативной оплате заполняем закладку «Зарплата», а она автоматически наследуется в основные выплаты, то TARIF будет искать с этими странными зарплатными значениями данные в таблице T510. Которых там нет (они же в T710). Отсюда вывод: в рамках стандарта мы не можем использовать полную интеграцию от нормативной оплаты до суммы в виде оплаты в основных выплатах, так как косвенная оценка умеет работать только с таблицей тарифов.

Но, есть два варианта решения проблемы. Вариант один, это написать свою косвенную оценку, которая будет анализировать откуда пришли данные из нормативной оплаты: из закладки «Тариф» или «Зарплата». Для этого есть индикатор CPIND в инфотипе 1005. Второй вариант по стандарту. В таблице T510 вносим и оклады и тарифы. Разделяем их по группировке категорий сотрудников для тарифных положений T510-TRFKZ. 1-ку для часовых ставок, 3-ку для окладов. Как в хелпе и написано.

Постскриптум. Ньюанс, который был замечен. Если в нормативной оплаты создана пустая запись с закладкой «Зарплата», то при попытке выбора значений в основных выплатах на любом из полей группы тариф выскачет средство поиска по таблице T710. И наоборот, если в нормативной оплате в 1005 есть запись с закладкой «Тариф», то в ИТ0008 будет работать поиск только по T510.

Все заведуют следующие настройки:

Ключики в таблице T77S0

PLOGI BSPAY X Интеграция IT1005 — IT0008

PCOMP BPDF2 Предложение IT0008 (TRFxx) из IT1005

Признак DFINF   Перенос значений по умолчанию для инфо-ти

Содержание:

1. Введение.
2. Подготовка к стратегической сессии.
3. Сценарий стратегической сессии:
   1. Определение видения компании.
   2. SWOT-анализ.
   3. Сведение SWOT-анализа, поиск решений.
   4. Презентация решений.
4. Закрытие стратегической сессии.

Перед стратегической сессией

Перед тем, как перейти непосредственно к самому сценарию стратегической сессии, давайте разберемся с некоторыми вопросами.

1. Что такое стратегия?
2. Что такое стратегическая сессия и ее цели?
3. Типы стратегических сессий.

Что такое стратегия?

Очень важно отделять стратегию от тактики. Не будем останавливаться на этом моменте — у нас записано короткое видео, и выложена статья на эту тему. Если коротко, стратегия — это всегда про ОПРЕДЕЛЕНИЕ рынков, продуктов и СПОСОБОВ достижения целей на этих рынках. Но стратегией не является конкретный долгосрочный план — это уже тактика.

Что такое стратегическая сессия?

Главное отличие стратегической сессии от совещаний или мозговых штурмов в том, что в последних случаях цель ясна и привычна. Вы наверняка уже не раз обсуждали задачи текущего типа.
Задача стратегической сессии – скорее, определение целей и альтернатив. Это новизна. Подобные задачи решаются или редко, или вообще никогда ранее вами не решались. Т.е. менеджмент компании ощущает некую неопределенность в своей деятельности и стремится ее нивелировать.

Типы стратегических сессий.

Для начала давайте отделим развлекательные мероприятия и действительно стратегические сессии.

К сожалению, у нас нередко путают тимбилдинг, мероприятия по укреплению корпоративного духа, со стратегическими сессиями. Отсюда частые запросы из серии “кого бы интересного пригласить на стратегическую сессию”, “игры для стратегических сессий”, “интересные места для стратегических сессий”. Мы уже писали по этому поводу ранее.
Т.е. организатор не занимается бизнесом и не решает стратегические вопросы, а занимается, в лучшем случае, развитием горизонтальных коммуникаций среди персонала.
Такие сценарии не для нас.

Мы будем писать о сценарии, когда действительно нужно решать долгосрочные вопросы бизнеса.

Поэтому мы подразделяем стратегические сессии:
• Для разработки стратегии (на какие рынки выходить, как там достичь целей).
• Для планирования изменений (какие действия нам надо совершить, чтобы измениться).
• Для разработки бизнес-модели (альтернативы и способы получения дохода).

Одним предложением — стратегические сессии проводятся для формулирования альтернатив продуктов и услуг компании на рынке, способов достижения целей и выбора из представленных альтернатив.

Остальные, более детальные группы вопросов (например, вопросы новых продуктов, услуг, сессий дизайн-мышления и т.п.) решаются на этом уровне мимоходом или относятся к функциональным задачам (смотрите статью про уровни стратегического планирования) и находятся обычно вне компетенций руководителя, отвечающего за разработку стратегии организации.

Подготовка к стратегической сессии

Сессия рассчитана на 4-9 участников. При меньшем количестве теряется объективность. При большем — затягивается и снижается динамика, участникам становится скучно. Более того, мы считаем, что невозможно провести содержательную сессию по решению стратегических задач, если участников больше 9 человек. Если участников все же предлагают больше — мы просим сократить их количество.

Во-первых, не бывает компаний, где стратегические решения принимаются более чем 3-4 людьми, а остальные участники нам нужны для экспертности и объективности.
Во-вторых, если настаивают на большом количестве участников, то, скорее всего, решения уже приняты. На этом этапе мы уточняем, нужна ли сессия по разработке стратегии, или нужно внедрить идею уже разработанной стратегии и спланировать изменения?

Если же нас убеждают, что действительно всех, допустим, 25 человек необходимо вовлечь в сессию, то приведенный ниже сценарий в стандартном варианте не подходит. Необходимо будет разбить участников на команды по 5-9 человек и дать им на решение разного типа и масштаба задачи.

Еще статьи о стратегических сессиях:
Типовые сценарии и планы стратегической сессии
Рабочая тетрадь подготовки к стратегической сессии
Открытие и фасилитация стратегической сессии

Также бывают ситуации, когда заказчик просит помочь сформировать список участников сессии, например, в связи с тем, что компания небольшая, и в ней всего два-три управленца. Кого еще в такой ситуации можно позвать для участия в стратегической сессии для получения объемного видения и объективной оценки среды компании? Мы рекомендуем по возможности приглашать:

• Главных экспертов компании.
• Дистрибуторов.
• Поставщиков.
• Партнеров.
• Важных клиентов.

Сценарий стратегической сессии

1. Видение компании:
   • a. Обсуждение целей компании и сессии.
   • b. Обсуждение ключевых ценностей.
   • c. Основное предназначение компании.
   • d. Наглядное описание видения компании.
2. SWOT-анализ.
3. Сведение SWOT-анализа, поиск решений.
4. Презентация решений.

Видение компании

На нашем сайте выложена довольно объемная статья по разработке видения компании. Рекомендуем ознакомиться с ней перед началом сессии.
В этом блоке сессии мы в первую очередь обсуждаем, для чего здесь собрались. Нам необходимо обозначить или определить: цель компании, на какой стратегический период времени мы строим планы, основное предназначение компании и ее ключевые ценности. Одним из основных моментов при объявлении цели является определение реалистичности ее достижения на текущих рынках с текущими продуктами, а также считает ли менеджмент компании ее достижимой в указанный стратегический период.

«Для чего мы здесь собрались?

Стандартный ответ — мы собрались для разработки стратегии организации.
В этот момент я отшучиваюсь, действительно ли они считают, что мы за один-три дня создадим и примем решения по поводу такой грандиозной проблемы, как стратегия компании.
Далее я спрашиваю, какой стратегический срок мы берем, и каковы цели на этот срок.
Удивительно, но в большинстве случаев команда предприятия не может внятно ответить, какие цели стоят перед компанией и на какой срок.
Если это так, я предлагаю команде обсудить именно цели и срок.
Вмешиваться, предлагать свое видение я могу, только если меня попросили, или я давно работаю с клиентом, знаю его досконально.
Как правило, руководитель объявляет, что целью компании является некая сумма денег в виде цели и срок ее достижения. Я прошу дать предпосылки и спрашиваю, насколько адекватны такие цели. Не “хотелка” ли это (простите за вульгарность)?
С одним из клиентов, компанией системных аналитиков, была ситуация: обороты составляли порядка 200 млн. руб. в год, и гендиректор на сессии ставит задачу в виде достижения 1 млрд. руб. в течение двух с половиной лет. Я попросил посчитать рынок, на котором они работают. Подсчет рынка — это отдельная история, сейчас не будем на ней останавливаться, но по итогам подсчета оказалось, что рынок величиной всего в 800 млн. руб. Из этого объема они занимают уже 25%.
Кстати, из забавного — именно системные аналитики мыслят линейно, хотя бизнес зачастую развивается нелинейно.»

Т.е. мы увидели ситуацию, когда цель в виде 1 млрд. руб. являлась просто “хотелкой” руководителей компании. Компания не видит рынка! Это частая проблема российских предприятий и, в целом, знак для меня — характеризующий зрелость организации. Малый бизнес не видит рынков и не может стать средним бизнесом, пока не начнет измерять рынки, отслеживать на них свое положение и мыслить долями рынка.
Это нередкий случай для компаний, добившихся быстрого взлета на небольших рынках. С похожей ситуацией я столкнулся у одного клиента, предоставляющего программное обеспечение интернет-торговцам. Оказалось, что компания уже поставляет его 60% торговцев и вырасти в 3 раза никак не получится.
Но чаще цели ставятся довольно достаточно обоснованно. Хотя вопрос “что еще?” вызывает удивление, как и вопрос, есть ли еще какие-то обязательные моменты, или задача ставится только в деньгах. Что является целью бизнеса?
В ответ, в малых и средних компаниях, часто следуют традиционные фразы, что целью бизнеса является прибыль, и только она.
Но так ли это на самом деле? А если мы сейчас на сессии придем к мнению, что надо закрыть ваше производство программного обеспечения (строительство судов, образовательные тренинги, что угодно) и решим, что большую прибыль нам даст сеть палаток с шаурмой? Закроют ли они свой бизнес и возьмутся ли за шаурму?
Здесь обычно появляются улыбки, и постепенно приходит понимание.
В ответ я говорю, что выхода два. Если для них важна только прибыль, они просто инвестиционный холдинг. Это компании совершенно иного типа, им важно только ROI. И если они уверены, что получат больше денег от шаурмы, чем от новой DMP-платформы, то они в нее и проинвестируют.
Если же компания не готова инвестировать в палатки с шаурмой, это история про ценности, которые несут основатели и компания в мир. У инвест-холдингов совсем другой тип мышления.
Так мы переходим к обсуждению ключевых ценностей компании и ее предназначения (миссии).
Традиционно российский бизнес не любит фразы о миссии, но с подачей через шаурму это заходит прекрасно, и обсуждение начинается само собой. Ничего плохого против шаурмы не имею, более того, лично знаком с владельцем 30% рынка шаурмы в Москве, но шаблоны и парадигмы в нашей голове не позволяют нам считаться с этим бизнесом как с чем-то серьезным.
Что такое ключевые ценности?
Я просто прошу перечислить костяк вещей, т.е. то, в каком направлении мы будем заниматься. А еще точнее, я прошу перечислить то, чем мы точно не будем заниматься.
Провоцирую я всех фразой “Ок, шаурмой не занимаемся, а колготками займемся?”.
В ответ улыбки, иногда смех. Я прошу перечислить, что для нас важно.
Например, производитель того же программного обеспечения из примера выше перечислил:
• это должно быть IT;
• это должен быть ритейл;
• это должен быть интернет;
• это должен быть софт;
• это должны быть прямые решения без посредников;
• это должно повышать эффективность торговли.
Видите, шаурма и колготки в рамках этих ценностей не рассматриваются. И из этих целей вполне логично вытекает предназначение компании. Дословно приводить не буду, но оно связано с прямыми решениями для повышения эффективности торговли.

В результате обсуждения видения компании мы получаем четкий ответ на основной вопрос — чем мы заниматься НЕ будем?
Из приведенного выше примера видно, что компания не собирается заниматься проектами, не связанными с IT, интернет-ритейлом, прямыми решениями для торговли.
Поверьте, это приносит большое облегчение и уменьшает энтропию (меру хаоса) в голове и руководителей, и исполнителей..
Далее мы рассказываем команде о том, что нам предстоит сегодня. Что такое стратегия, чем она отличается от тактических решений. Как не запутаться. И про значение SWOT-анализа для долгосрочного планирования.
Блок разработки видения занимает обычно до 2 часов.

SWOT-анализ

Подробно методика SWOT-анализа и сведения в поиске решений у нас описаны в этой статье, а примеры решений с подобных стратегических сессий вы можете посмотреть по ссылке.
Здесь мы хотим раскрыть несколько важных деталей того, как это происходит на наших стратегических сессиях.
В первую очередь, необходимо разъяснить всем участникам правила SWOT-анализа.

Мы просим участников провести SWOT-анализ индивидуально, не обсуждая ничего с коллегами, так как хотим получить от каждого именно его видение положения дел. Если проводить SWOT коллективно, в виде мозгового штурма, кто-то решит промолчать или увлечется разговорами и забудет свои идеи. Следует разъяснить участникам, что чуть позже все поделятся друг с другом записями в каждом квадрате. Просто для того, чтобы анализ был разносторонним и объективным, его следует писать индивидуально.
Мы объясняем, что анализ не может быть быстрым. Иначе это поверхностный формализм. Более того, за несколько недель или дней до сессии мы просим заказчика или его отдел аналитики провести анализ факторов внешней среды или заказать его, но не публиковать эти данные среди сотрудников.
На SWOT-анализ выделяется от 1 до 2 часов. Мы просим участников поднимать цифры и прочие данные компании, позвонить или написать подчиненным, поднять отчеты, посмотреть аналитическую информацию, поискать в интернете. Все можно, даже нужно, кроме подглядывания к коллеге, т.к. каждый может увидеть свои факторы.Введите цитату

Если кто-то из команды (или вся команда) заканчивает раньше ожидаемого, я прошу их о следующем: сделать SWOT-анализ заново, с нуля, но не вписывать те факторы, которые уже перечислены в предыдущем. Это открывает второе дыхание и дает более глубокий взгляд на среду пребывания компании.

После того, как SWOT-анализы составлены, следует разделить лист на флипчарте на 4 свот-квадрата. Команда садится кругом или полукругом к модератору, и он просит каждого, слева направо, рассказать, что у того записано в квадрат силы.
Правила таковы — ничего не критикуем, а все произнесенное записывается на липкий листочек и крепится в квадрат силы на флипчарте. Можно обсуждать, можно задавать вопросы.
Участник слева начинает первым. Каждый следующий рассказывает, что у него в записях (исключая то, что уже есть на доске). Обычно к правому краю все повторяются, говорят, что коллеги уже упомянули факты, которые они вписали у себя. Но нередко бывают и новые, ценные идеи.

После того, как мы обсудили квадрат силы, приступаем к работе с квадратом слабости. Только начинаем уже с правого края — с тех, на ком закончили. Для чего? Во-первых, в ином случае правый край всегда будет в конце, им будет элементарно скучно. К тому же это придает динамики для участников, иногда они начинают, иногда заканчивают. Что, конечно, важно, ведь SWOT-сессия — довольно нудная аналитическая работа по разбору и обсуждению факторов.
Далее мы таким же образом обсуждаем квадраты возможностей и угроз и все записываем на доску.

Самое ценное в подобном публичном SWOT-анализе:
• Коллеги иногда удивляются неожиданному свежему взгляду говорящего, его точке зрения, которая ранее не приходила на ум.
• К концу анализа вся команда приходит к единому видению компании и ее окружающей среды.
• И одна из самых замечательных вещей — это семантика. Оказывается, мы в компании одни и те же вещи называем по-разному, например, оборот, доход и прибыль. Обсуждение факторов позволяет прийти к единой терминологии, а значит, объединяет умы.

Таким образом, на доске оказывается по 10-40 факторов в каждом из квадратов.
Когда все перечисленные факты вывешены на доске, мы уточняем, что требуется оставить по 4-5 факторов в каждом из четырех SWOT-полей, иначе мы не сможем проработать их все на следующем этапе, нам на это не хватит времени.
Во время обсуждения мы не критиковали, но сейчас просим подойти каждого, чтобы перечитать каждый фактор и проголосовать, выбрать самые значимые факторы.

Способ голосования может быть любым.
Я обычно даю каждому из участников по 5 баллов на квадрат (итого 20 баллов) и говорю, что он может присвоить их каждому фактору в произвольной форме — все 5 одному фактору или распределить эти 5 баллов по одному баллу разным факторам. Можно какому-либо фактору отдать 3 балла, а остальные два распределить по одному.
Я прошу просто на листочке написать, сколько баллов (цифрой) вы отдаете данному фактору. После подсчета мы оставляем на доске 4-5 факторов, набравших наибольшее количество голосов.
Если несколько факторов набрали одинаковое количество баллов в данном квадрате — я устраиваю повторное голосование.
После этого я спрашиваю команду, нет ли среди проигнорированных факторов важного, вдруг что-то стоит вернуть на доску. Бывает по-разному: иногда команда хватается за голову и возвращает на доску важный фактор, который почему-то не получил необходимое количество баллов, а иногда все в порядке, и возвращать ничего не требуется.

На этом SWOT-анализ заканчивается. Он занимает от 2 до 6 часов, в зависимости от ограничений и заданной длительности сессии. Если это двухдневная сессия, то обычно на этом мы заканчиваем первый день.
Чем больше времени, тем больше команда может исследовать, обдумать и обсудить.

Сведение SWOT

В начале второго дня мы рассказываем всем о методе сведения SWOT-анализа в четырехпольную матрицу, приводим примеры.
Также даем первичные знания об уровнях стратегического планирования, отличиях корпоративной стратегии от бизнес-стратегии. Рассказываем, как можно помочь себе в поиске решений “вне коробки” с помощью матрицы Ансофа или решений “внутри коробки” с помощью базовых стратегий Портера.
В зависимости от задач на этом этапе мы можем разбить участников на несколько команд и дать возможность каждой из них решать свой блок вопросов методом сведения SWOT. Или же решать всем вместе один блок задач.

В этом блоке в начале дня модератору очень важно показать яркие примеры находок стратегических решений на стыке двух полей. А также помочь команде найти первые решения, закрывающие, например, слабости и угрозы компании.
В моей практике участники сессии достаточно часто просят подготовить и привести примеры из их среды бизнеса. Я их понимаю, но выступаю против подобных примеров. Дело в том, что таким образом люди хотят снять с себя ответственность и труд, воспользовавшись примерами конкурентов. К сожалению, по опыту, в дальнейшем все решения крутятся вокруг приведенных примеров, они становятся психологической доминантой и не позволяют находить собственные свежие решения.

На это выделяется от 2 до 4 часов, после чего переходим к блоку презентации.

Презентация решений

После разработки решений команда готовит презентацию в свободной форме, и представитель команды демонстрирует у доски набор решений, которые разработаны в процессе сессии.
Стоит еще раз обсудить, насколько текущие решения закрывают объявленные ранее проблемы.

Два вопроса, которые должен задать модератор стратегической сессии.
1. Если изначально цели ставились в деньгах — то насколько процентов увеличится оборот компании, если реализовать это решение?
К примеру, целью ставилась задача вырасти в два раза, а команда предлагает как одно из решений партнерскую программу — сколько процентов к текущему обороту компании даст партнерская программа? 10%, 20%, 50%?
2. Дорогие участники сессии, вы проработали факторы внутренней и внешней среды. Как вам кажется, есть ли потребность сменить цели компании? Может, их как-то формализовать дополнительно? Стоит ли их завысить или занизить?
Можете ли вы сейчас поставить более формально и четко задачи для компании на стратегический срок?
Если остаются незакрытые вопросы, или команда действительно захотела пересмотреть цели компании, то участники обсуждают эти вопросы.

После этого следует поблагодарить всех участников, объявить, что стратегическая сессия закончилась, но разработка стратегии компании только началась, и впереди еще большой объем труда, требующий сфокусированного внимания.

Закрытие стратегической сессии

Уже после сессии, при желании заказчика, мы определяем рабочие группы по внедрению решений и реализации стратегии.
Первая задача, которая ставится перед рабочей группой, — создание таблицы, подобно приведенной снизу, где дается оценка каждому из решений по обозначенным KPI. Далее — заполнить таблицу в короткие сроки, дав оценку экспертным методом.

На последнем этапе мы предлагаем создать диаграмму Ганта или иной вид планирования для реализации стратегии, где каждое решение заводится в виде проекта, а задачи по нему декомпозируются.
Таким образом, мы получаем план действий по реализации стратегии. Остается только договориться о контрольных точках, когда будут обсуждаться результаты внедрения с руководством компании.

Однако, к сожалению, зачастую команды после воодушевления на стратегической сессии возвращаются в привычную рутину, их затягивают операционные вопросы, и задачи реализации стратегии откладываются в долгий ящик и забываются.

Чтобы поддержать разработку стратегии и отследить ее внедрение в деятельность организации, нами было продумано следующее решение. Мы предложили нашим клиентам проводить стратегические сессии три раза в год.
На первой сессии мы по развернутому выше сценарию проводим стратегические наметки и организовываем рабочие группы.
На второй сессии, спустя 2-3 месяца, рабочие группы презентуют документ “Стратегия компании”, оценку решений и рынков, а также первые результаты изменений. Также на второй сессии мы предлагаем заняться разработкой уже продуктовых или функциональных решений, т.к. в связи с разработанной стратегией нам лучше модифицировать наш продукт и его продвижение. На подобных сессиях мы используем разработанную нами канву стратегического маркетинга.

На третьей сессии, спустя еще 3-6 месяцев, мы подводим итоги: работает стратегия или нет?

Что следует обсудить. Как изменилась компания, ее продукт, как отреагировали клиенты? Где мы отработали хорошо, где плохо? Нарос ли местами «жирок», который необходимо сбросить, в виде лишнего персонала, должностей, процессов? Можно ли ускориться еще или стоит кардинально сменить стратегию?

Получается, мы предложили идею из трех разнофункциональных сессий в год для того, чтобы поддержать разработку и внедрение стратегии. По нашей задумке, рабочие группы, которые создаются на сессии, должны были дорабатывать и внедрять решения в промежутках между сессиями.

Но практика показала, что в большинстве отечественных компаний, даже крупного уровня, низкая культура разработки и внедрения изменений. Сразу после сессий управленцы входили в привычную колею ежедневной рутины.
Все доработки и внедрения приходились на последние 2 недели перед следующей сессией! На скорую руку, без погружения и подготовки.
Изменяться тяжело. Но, не изменяясь под рынок, мы постепенно умираем. Чтобы не умереть, отечественный менеджмент порою устраивает беспощадные революции.
Но нам хотелось найти эволюционный путь. И мы его нашли.
Мы взяли методологию трекинга при разработке продуктовых решений и немного модифицировали её для разработки и внедрения стратегических решений.
Если говорить коротко, то мы предложили в промежутках между сессиями устраивать еженедельные созвоны и встречи с лицами, ответственными за стратегические изменения, чтобы поддержать стремление к изменениям и подводить менеджмент к активным действиям.
С помощью услуги “Стратегический трекинг” мы еженедельно (или раз в две недели) созваниваемся по скайпу (или наносим живые визиты) и:

1. Превращаем набор решений из сессии в полноценный документ «Стратегия компании».
2. Создаем диаграмму Ганта или план любого другого подходящего вида.
3. Начинаем отслеживать реализацию. На этом этапе наша задача не дать инициативе затухнуть, отслеживать ошибки и быть людьми, которые постоянно задают вопросы: «А сделали уже? Почему? Какой результат? Что дальше?».

Также мы наблюдаем за внешней средой и отслеживаем результаты деятельности, проводим собственную аналитику и исследования, поддерживаем нашей экспертизой.

Благодаря регулярному трекингу и отслеживанию изменений рабочие группы проводят необходимые доработки и внедряют изменения.
Решения начинают внедрятся.
Компания отслеживает и получает результат.

Например, один из наших клиентов при разработке корпоративной стратегии, после необходимых расчетов, внезапно для себя обнаружил, что на основном рынке их ждет предел роста в +30%, хотя на косвенных рынках есть потенциал для роста на 400%. Как вы догадываетесь, 90% внимания до этих расчетов компания уделяла основному рынку и решениям в его рамках.
Увидев эти цифры, я обратился к руководителю компании с речью о том, что если у него 40 рабочих часов в неделю, то 30 из них ему следует посвящать новым рынкам.

Мы описали выше один из типовых сценариев стратегической сессии для того, чтобы вы зная как провести стратегическую сессию могли провести ее самостоятельно.

Если же вам необходим профессиональным модератор стратегической сессии, владеющий технологиями и инструментарием проведения сессии и разработки полноценной стратегии компании, вы можете обратиться ко мне через форму ниже.

---

Интересно? Поделитесь статьей.

У нас есть внутреннее приложение ASP.NET Webforms, работающее на сервере Windows 2008/IIS7, который работает нормально, пока мы не установили MVC3.

Теперь любые запросы перенаправляются на /Account/Login? ReturnUrl =% 2f.

Веб-сайт — это Webforms, а не MVC. Поскольку это только внутренний сайт, для аутентификации Windows включена корневая папка.

У нас есть несколько других сайтов на том же сервере, на которые эта проблема не была затронута, но это единственный сайт, где корневая папка установлена ​​на проверку подлинности Windows.

Ответ 1

Я решил проблему, добавив следующие строки в раздел AppSettings моего файла web.config:

<add key="autoFormsAuthentication" value="false" />
<add key="enableSimpleMembership" value="false"/>

Ответ 2

Я исправил это так

1. Перейти в IIS
2. Выберите свой проект
3. Нажмите на «Аутентификация»
4. Нажмите «Анонимная аутентификация»> «Редактировать»> выберите «Идентификатор пула приложений» вместо «Определенный пользователь».
5. Готово.

Ответ 3

Обновленный ответ для MVC 4, сильно заимствованный из этой страницы, и Проблема ASP.NET MVC с настройкой раздела проверки подлинности форм (и ответа на обе страницы)

<appSettings>
   ...
   <add key="PreserveLoginUrl" value="true" />
</appSettings>

...

<authentication mode="Forms">
      <forms loginUrl="~/Account/LogOn" timeout="43200" /> <!--43,200 in minutes - 30 days-->
</authentication>

Ответ 4

Просто удалить

 <authorization>
      <deny users="?"/>
    </authorization>

из вашего файла web.config

который сделал для меня

Ответ 5

Моим решением было добавить тег

[AllowAnonymous]

по моему запросу GET для страницы Register. Это изначально отсутствовало в коде, который я поддерживал!

Ответ 6

Решить это добавление в опции defaultURL путь к моему приложению

<forms loginUrl="/Users/Login" protection="All" timeout="2880" name="001WVCookie" path="/" requireSSL="false" slidingExpiration="true" defaultUrl="/Home/Index" cookieless="UseCookies" enableCrossAppRedirects="false" />

Ответ 7

Он решил автоматически перенаправить запрос IIS на страницу по умолчанию (default.aspx или страница входа в систему)

Добавив следующие строки в раздел AppSettings моего файла web.config:

<add key="autoFormsAuthentication" value="false" />
<add key="enableSimpleMembership" value="false"/>

Ответ 8

Мы добавили некоторые связанные с WCF SOAP вещи на существующий сайт IIS, и это вызвало эту проблему, так как сайт отказался соблюдать перенаправление аутентификации web.config.

Мы пробовали различные исправления, перечисленные без успеха, и придумали работу по отображению нового странного URL-адреса обратно к тому, который мы использовали в течение многих лет:

<urlMappings enabled="true">
<add mappedUrl="~/loginout.aspx" url="~/Account/Login"/>
</urlMappings>

Это сработало, но это уродливо. В конце концов мы проследили его до записи web.config, добавленной Visual Studio раньше:

<add key="webpages:Enabled" value="true" />

Поскольку мы не смогли точно определить, что это делает, мы это вынесли, что сразу решило проблему.

Ответ 9

Откройте web.config, затем измените

<authentication mode="Forms">
  <forms loginUrl="~/Account/Login.aspx" timeout="2880" />
</authentication>

Для

<authentication mode="Forms">
  <forms loginUrl="~/Login.aspx" timeout="2880" />
</authentication>

изменить на ~/Default.aspx

Ответ 10

Будьте в этом:

RegisterGlobalFilters(GlobalFilterCollection filters) {
  filters.Add(new System.Web.Mvc.AuthorizeAttribute());
}

Ответ 11

Через 4 часа все попытки… Windows 2008 R2 файлы были зелеными в Window Explorer. Файлы были помечены для шифрования и архивирования, которые были получены из zip файла. сняв флажки с этими параметрами в файле, исправил проблему для меня.

Ответ 12

Если ничего не работает, добавьте в свой файл Web.Config режим аутентификации = «Windows» в свой атрибут system.web. надеюсь, что это сработает для вас.

Ответ 13

Дрезус — ты решил это для меня. Большое спасибо.

В вашем AccountController логин должен выглядеть следующим образом:

    [AllowAnonymous]
    public ActionResult Login(string returnUrl)
    {
        ViewBag.ReturnUrl = returnUrl;
        return View();
    }

Ответ 14

Аналогичная настройка, идентичная проблема. Некоторые установки будут работать, но большинство из них начнут перенаправлять (http 302) в /Account/Login? ReturnUrl =% 2f после успешного входа в систему, даже если мы не используем проверку подлинности с помощью форм. В моем случае после попытки всего остального, решение состояло в том, чтобы переключить режим управляемого конвейера пула приложений с Интегрированного на Классический, что немедленно решило проблему.