Стратегии отказа
Анализируя различные способы противодействия навязываемым делам, можно выделить несколько типовых сценариев, которые наиболее часто используются в ситуациях отказа.
1. «Военная хитрость», или Вранье с «форс-мажором». Это, пожалуй, самый применяемый прием ответа на просьбу выполнить некоторое поручение, отвлекающее вас от приоритетных дел. Вы отвечаете на просьбу отказом, но аргументируете это ложными обстоятельствами. В качестве аргументов используются выдуманные, несуществующие причины: «Не могу сейчас разговаривать – срочно вызывают к начальнику», «Не могу помочь тебе с курсовиком – сильно болею, температура высокая», «Не получится встретиться – именно на этот день назначена консультация с преподавателем».
Часто такая стратегия срабатывает, и аргументы кажутся убедительными. Но метод плох тем, что обман может рано или поздно раскрыться. Отношения будут испорчены надолго, так как ложь будет рассматриваться как неуважение к интересам и личности вашего собеседника. А слишком частое использование этой стратегии рождает подозрения: почему у вас вечно что-то случается и всегда из области «форс-мажоров»?
2. «Логическая аргументация». Стратегия заключается в том, что даются одна или несколько убедительных причин, аргументов, почему вы отказываете в просьбе. Стратегия достаточно разумная, поэтому часто применяется. Вы показываете собеседнику, что не вы лично ему отказываете, а обстоятельства таковы, что нет никакой возможности что-либо сделать. С аргументами, если они правильно подобраны, спорить сложно. Использование этой стратегии придает убедительность вашим словам.
Проблема заключается в том, что русский человек эмоционален, и на каждый логический, обоснованный аргумент находится своя реакция.
Например, вы приводите реальный факт, аргумент отказа: «Я не могу помочь тебе с курсовиком, потому что у нас разные специальности, и курса “Мировая экономика” у нас не было». В ответ на это получаете эмоциональную реакцию: «Почему ты не хочешь выручить лучшего друга?»
Второй сложный момент, который может возникнуть при использовании этой стратегии, – желание вашего собеседника найти контраргумент в ответ на приводимые вами факты. И тогда начинается игра в своеобразный «интеллектуальный пинг-понг» – перебрасывание аргументами, которое может затянуться надолго.
3. «Дать надежду», или Стратегия «откладывания, переноса». Фактически этот вариант представляет собой косвенный отказ с отсрочкой выполнения обещания. Такую стратегию часто выбирают из-за ее простоты: на разговор тратим минимум времени, напрямую не отказываем, но и согласия в виде твердого «да» не даем. Отношения не портятся. Кажется, что все замечательно и прекрасно, но и здесь есть свои подводные камни.
Человек устроен так, что склонен данную ему надежду воспринимать как обещание, и потом потребовать от вас его выполнения.
В этом случае отношения рискуют быть испорченными если не навсегда, то очень надолго.
Когда я работал в банке помощником председателя правления, одна знакомая, директор благотворительного фонда, попросила помочь провести какую-то конференцию: «…Вы же банкиры, у вас денег много…» – «Я рад бы помочь, но даже не уверен, что смогу затронуть этот вопрос с председателем правления. Так что попробую поговорить, но ничего не обещаю».
Через две недели дал ответ: «Мне удалось с ним поговорить, денег он не дал». – «Как же так? Ведь ты же обещал! Мы уже и в бюджет заложили…» Отношения были серьезно испорчены.
Г. Архангельский. Тайм-драйв: Как успевать жить и работать
Даже если ваш собеседник прекрасно осознает, что ему косвенно говорят «нет», велико искушение разыграть карту данной ему надежды до конца – а вдруг получится?
4. «Третий путь». Стратегия, при которой предлагаются варианты решения проблемы, с которой к вам обращаются. Например: «Знаешь, я сам не могу помочь тебе в написании курсовика, но ты можешь обратиться к Савельеву из четвертой группы – у него есть материал по нужной тебе теме, и он готов поделиться». Такая стратегия позволяет сохранить хорошие отношения с просителем, создает у него впечатление, что вы помогаете ему решать трудную задачу, а значит, на одной с ним стороне, и причины для конфликта нет. Он может произойти потом.
Главный недостаток этого подхода состоит в том, что человек, воспользовавшись вашим советом, всю ответственность за результат переложит именно на вас. Если материал оказался совсем не подходящим для темы курсовой работы и ваш приятель не получил хорошую оценку, виноватым окажетесь именно вы, поскольку предложили такой вариант решения вопроса. И тогда возможны конфликт и испорченные отношения, и ваше ощущение негодования и обиды: «Я ему помог, я же еще и виноват!» Выбирая в качестве стратегии этот вариант отказа, будьте готовы и к негативному сценарию развития событий. И помните, что вам все же придется потратить какое-то время на поиск варианта решения или необходимой информации для просителя.
5. «Создание непривлекательного образа желаемого». Эта стратегия сочетает в себе две уже рассмотренные стратегии: «военная хитрость» и «логическая аргументация» и заключается в том, что вы всеми силами стараетесь показать, насколько непривлекательно то, о чем вас кто-то просит. Нередко бывает, что ваши аргументы настолько убедительны, что человек отказывается от своей просьбы сам.
Минусы этой стратегии те же, что и в «военной хитрости» и «логической аргументации».
6. «Твердое нет». Искусство твердого «нет» довольно сложно приживается в нашей культуре. По традиции считается необходимым оправдываться, доказывать, хитрить, уходить от ответа, но только не говорить честно и прямо – «нет». А между тем еще знаменитый немецкий социолог и философ начала прошлого века Макс Шелер считал, что человек тем и отличается от животного, что может сказать твердое «нет» обстоятельствам.
Умение отказывать особенно важно для современных менеджеров. Руководителям знакомо выражение: «Опираться можно только на то, что сопротивляется», и в решении кадровых вопросов они часто придерживаются этого принципа. Поэтому рекрутинговые компании и работодатели при подборе специалистов, особенно на позиции топ-менеджеров, как правило, тестируют их в том числе и на способность отказывать. Не умеющий отказывать человек похож на пластилин – на него трудно опереться в сложной ситуации, он легко может прогнуться. Тот, кто твердо стоит на своем, менее комфортен в общении, но зато на его «да» можно легко положиться так же, как и на его «нет», и не бояться, что завтра сказанные им слова обретут противоположный смысл.
Владеть искусством твердого «нет» не означает отказывать всегда и всем, с какой бы просьбой к вам ни обращались. Взаимовыручку, взаимопомощь, умение работать в команде, оказывать поддержку от чистого сердца никто не собирается отменять. Необходимо дать себе право говорить «нет» в ситуациях, где это уместно, позволить себе отказывать, но и быть готовым принять такой же твердый отказ без лишних эмоций и обид. Отрицательный ответ в какой-то конкретной ситуации не означает отказа вообще по жизни.
Способ, помогающий научиться говорить «нет» Если вам пытаются навязать какое-то дело или задачу, абсолютно для вас не важные, и вы не хотите потратить свое время, или чья-то просьба для вас неудобна и рушит все ваши планы, сделайте следующее: ни в коем случае не пускайтесь в длительные и путаные объяснения причин, почему вы не сможете выполнить просьбу. Не пытайтесь оправдываться и извиняться. Скажите твердо: «Нет, я этого делать не буду». Приведите один-два сильных аргумента почему. Все. Если просящий не отстает, пытается вовлечь вас в разговор, добиться оправданий, извинений – повторите еще раз, очень спокойно, четко и внятно свой отказ и аргументы. Повторение одних и тех же слов в подобных ситуациях (пусть и бесконечное) – самый лучший вариант.
Каждая из рассмотренных стратегий отказа имеет свои плюсы и минусы. При приоритизации своих задач, отсеве дел с навязанной срочностью или важностью нужно выбрать собственную стратегию, адекватную окружающей обстановке, учитывающую реалии ситуации, а также минимизирующую и потери времени, и возможные риски.
Когда близкий просит помочь, отказывать всегда непросто. Сложно вдвойне, если вы интроверт или стеснительны от природы. Коуч делится подсказками, как сказать «нет» и никого не обидеть.
Как правило, мы стараемся избегать слова «нет». Еще в детстве нам внушили, что нельзя возражать родителям, родственникам, учителям и начальникам. Многие культурные, социальные и корпоративные традиции вынуждают не спорить, а соглашаться и угождать. На нас давит страх быть отвергнутыми, желание избежать конфликта и боязнь ранить чувства собеседника.
Застенчивый человек не обязательно интроверт, а интроверт не всегда застенчив, но страх перед словом «нет» давит особенно — они не любят, когда на них давят, и теряются, когда их вынуждают отвечать быстро. Сначала они должны все тщательно обдумать, поэтому иногда замолкают вместо того, чтобы ответить на вопрос.
Собеседники часто неправильно интерпретируют молчание и принимают его за согласие, отсутствие собственного мнения, неуверенность в себе или скрытность
Вот несколько советов, которые помогут подумать над ответом, принять решение и сформулировать ответ так, чтобы между вами не возникало недомолвок.
1. Тяните время
Не торопитесь с ответом, постарайтесь выиграть время, чтобы принять решение. Используйте фразы:
-
«Мне нужно подумать».
-
«Дайте мне минутку, чтобы принять решение».
-
«Как только я сформулирую ответ, сразу же вам сообщу».
-
«Я дам вам ответ до… (назовите время)».
Самое время поразмышлять над ответом. Подойдите к решению проблемы внимательно, тщательно и вдумчиво.
2. Дипломатично говорите «нет»
Вы взвесили все за и против и пришли к выводу, что ответ будет отрицательным. Теперь мучаетесь, чтобы не обидеть собеседника категоричным отказом.
Пример. Друг просит одолжить машину, вы не готовы с ней расстаться, но стесняетесь сказать твердое «нет». Используйте одну из следующих формулировок:
-
«Мне бы не хотелось, чтобы машину водил кто-то кроме меня».
-
«Я стараюсь не расставаться с машиной».
-
«Одалживать машину не для меня».
-
«Мне важно знать, что я в любой момент смогу воспользоваться машиной».
-
«К сожалению, у меня не будет возможности дать тебе машину».
-
«Я чувствую себя неуютно, зная, что за рулем моей машины кто-то другой».
-
«Я пообещал себе, что никому не буду давать машину».
С такими заявлениями непросто спорить. Если человек продолжает взывать к жалости, совести или чувству справедливости, упорно повторяйте отказы. Рано или поздно собеседник поймет.
3. Окружите отрицательный ответ позитивом
Другой способ отказать — сэндвич-монологи. Вы начинаете с позитивного утверждения, затем деликатно, но твердо говорите «нет» и завершаете речь другим позитивным утверждением:
-
«Я понимаю, что тебе нужна машина в эти выходные. К сожалению, у меня нет возможности дать тебе свою. Надеюсь, ты найдешь выход из положения».
Об авторе: Престон Ни — коуч, преподаватель ораторского искусства, автор книги «Как эффективно общаться с трудными людьми».
Источник фотографий:Shutterstock
Стратегии отказа
Анализируя различные способы противодействия навязываемым делам, можно выделить несколько типовых сценариев, которые наиболее часто используются в ситуациях отказа.
1. «Военная хитрость», или Вранье с «форс-мажором». Это, пожалуй, самый применяемый прием ответа на просьбу выполнить некоторое поручение, отвлекающее вас от приоритетных дел. Вы отвечаете на просьбу отказом, но аргументируете это ложными обстоятельствами. В качестве аргументов используются выдуманные, несуществующие причины: «Не могу сейчас разговаривать — срочно вызывают к начальнику», «Не могу помочь тебе с курсовиком — сильно болею, температура высокая», «Не получится встретиться — именно на этот день назначена консультация с преподавателем».
Часто такая стратегия срабатывает, и аргументы кажутся убедительными. Но метод плох тем, что обман может рано или поздно раскрыться. Отношения будут испорчены надолго, так как ложь будет рассматриваться как неуважение к интересам и личности вашего собеседника. А слишком частое использование этой стратегии рождает подозрения: почему у вас вечно что-то случается и всегда из области «форс-мажоров»?
2. «Логическая аргументация». Стратегия заключается в том, что даются одна или несколько убедительных причин, аргументов, почему вы отказываете в просьбе. Стратегия достаточно разумная, поэтому часто применяется. Вы показываете собеседнику, что не вы лично ему отказываете, а обстоятельства таковы, что нет никакой возможности что-либо сделать. С аргументами, если они правильно подобраны, спорить сложно. Использование этой стратегии придает убедительность вашим словам.
Проблема заключается в том, что русский человек эмоционален, и на каждый логический, обоснованный аргумент находится своя реакция.
Например, вы приводите реальный факт, аргумент отказа: «Я не могу помочь тебе с курсовиком, потому что у нас разные специальности, и курса “Мировая экономика” у нас не было». В ответ на это получаете эмоциональную реакцию: «Почему ты не хочешь выручить лучшего друга?»
Второй сложный момент, который может возникнуть при использовании этой стратегии, — желание вашего собеседника найти контраргумент в ответ на приводимые вами факты. И тогда начинается игра в своеобразный «интеллектуальный пинг-понг» — перебрасывание аргументами, которое может затянуться надолго.
3. «Дать надежду», или Стратегия «откладывания, переноса». Фактически этот вариант представляет собой косвенный отказ с отсрочкой выполнения обещания. Такую стратегию часто выбирают из-за ее простоты: на разговор тратим минимум времени, напрямую не отказываем, но и согласия в виде твердого «да» не даем. Отношения не портятся. Кажется, что все замечательно и прекрасно, но и здесь есть свои подводные камни.
Человек устроен так, что склонен данную ему надежду воспринимать как обещание, и потом потребовать от вас его выполнения.
В этом случае отношения рискуют быть испорченными если
документами, которые многие педагоги считают помехой в выполнении своих главных задач — работу непосредственно с учениками.
4. Большой объем негативно воспринимаемой отчетной работы и отсутствие уверенности в своих профессиональных возможностях можно интерпретировать как потенциальные предикторы выгорания у молодых педагогов.
Список литературы
1. Абдуллаева М.М. Особенности психосемантического описания функциональных состояний // Вестн. Моск. ун-та. Серия 14: Психология. 2019. № 1. С. 34-50.
2. Кузнецова А.С., Бурая И.А., Гизатуллина Ю.Ф., Широкая М.Ю. Инновационные изменения как фактор риска развития выгорания учителей средних школ (по материалам исследования преподавателей России и Узбекистана // Выгорание и профессионализация / Под ред. В.В. Лукьянова и др. — Курск: Курский государственный университет. 2013. С. 61-87.
3. Кузнецова А.С., ЗаварцеваМ.М. Культура труда и здоровье работающего человека // Человек Работающий. Междисциплинарный подход в психологии здоровья / под ред. К.А. Бочавера и А.Б. Данилова. М.: Издательство «Перо», 2018. С. 88-153.
4. Митина Л.М. Психология труда и профессионального развития учителя. М.: Академия, 2004. — 320 с.
5. Пряжников Н.С., Ожогова Е.Г. Эмоциональное выгорание и личностные деформации в психолого-педагогической деятельности // Вестн. Моск. ун-та. Серия 14. Психология. 2014. № 4. С. 33-43.
6. Титова М.А. Саморегуляция функциональных состояний и профессиональная успешность преподавателей колледжа // Среднее профессиональное образование. № 6. 2012. С. 48-50.
7. Friedman I.A. Self-efficacy and burnout in teaching: the importance of interpersonal-relations efficacy // Social Psychology of Education. Netherlands: Kluwer Academic Publishers. 2003. V 6. P. 191-215.
8. Maslach Ch., Leiter M.P. Early predictors of job burnout and engagement // Journal of Applied Psychology. 2008. Vol. 93 (3). P. 498-512.
УДК 159.99, 316.77
СЦЕНАРИЙ ОТКАЗА ОТ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ КАК ПРЕДМЕТ СЕТЕВЫХ
ОБСУЖДЕНИЙ29 Кузнецова Ю.М.,* Пенкина М.Ю.**
*ФИЦ «Информатика и управление» РАН е-mail: kuzjum@yandex.ru
** ФГБОУ ВО «Московский государственный психолого-педагогический университет»
е-mail: mpenkina@mail.ru
Аннотация. В работе с позиций сценарного анализа текста рассматриваются особенности отказа от решения проблемы как варианта реакции на трудную жизненную ситуацию. На материале текстов сетевых дискуссий, посвященных переживанию профессионального кризиса, выделены параметры сценария, соответствующего состоянию «профессиональной апатии».
Ключевые слова: анализ текста, сценарный анализ, проблеморазрешающее поведение, профессиональный кризис, профессиональная апатия.
SCENARIO OF FAILURE TO SOLVE A PROBLEM IN NETWORK DISCUSSIONS
Kuznetsova Yu.M.*, Penkina M.Yu.**
29 Исследование частично выполнено при финансовой поддержке РФФИ в рамках научного проекта РФФИ 17-29-07051 офи_м и 19-29-07163 мк.
*Federal Research Center «Computer Science and Control» of Russian Academy of Sciences
е-mail: kuzjum@yandex.ru **Moscow State University of Psychology and Education е-mail: mpenkina@mail.ru
Abstract. The work is devoted to scenario analysis of failure to solve a problem as a variant of reaction to a difficult life situation. Based on the texts of network discussions of the professional crisis, the parameters of the scenario representing the state of «professional apathy» are described.
Keywords: text analysis, scenario analysis, problem-solving behavior, professional crisis, professional apathy.
Сценарный подход к анализу текста информации представляет собой способ извлечения информации о схемах поведения в определенной жизненной ситуации. Под сценарием предлагается понимать вербализованное представление знаний об участниках, ключевых признаках, условиях, целях, способах и этапах их достижения как компонентах типичной ситуации взаимодействия субъекта с реальностью. К общим характеристикам поведенческого сценария относятся: культурное происхождение и связь с языковой картиной мира; функция социального контроля и регуляции поведения; обязательное наличие темпоральных, акцио-нальных и ролевых компонентов; иерархичность структуры, в которой вышележащие компоненты отражают стабильные признаки типовой ситуации, а нижележащие заполняются в зависимости от конкретных условий реализации сценария [3]. Благодаря применению метода реляционно-ситуационного анализа и созданного на его основе инструмента автоматического анализа текста (машины РСА) [4] компоненты сценария в виде предикативно-синтаксемных структур, выражающих состав акторов и действий, а также условия совершения этих действий в определенной ситуации, могут быть идентифицированы в речевой продукции, в том числе, в текстах сетевой коммуникации.
С точки зрения экологии сетевого пространства поведенческие сценарии представляют интерес как предмет специфического сценарного обмена, обеспечивающего эффективную трансмиссию норм поведения и стоящих за ними ценностей. В сетевом общении объективируется процесс взаимного перехода двух форм поведенческих сценариев — социальных и индивидуальных. Если социальная форма сценария — это компонент культурного (или когнитивного) пространства, представление, присущее всем членам общества [6], то индивидуальный сценарий является ментальным образованием, сформировавшимся в ходе социализации человека путем присвоения им социальных сценариев или обобщения и схематизации его собственного опыта. Транслируя собственный сценарий поведения, человек решает задачу осознания, объективации и обобщения своего опыта и введения его в сферу социально значимых знаний; у него возникает возможность участвовать в конкуренции сценарных моделей, получить обратную связь и, в случае одобрения, легитимизировать свой сценарий. В работе [2] были описаны некоторые стратегии «сценаризации» личного опыта, к которым прибегают участники сетевого общения: Я так делал и это привело к успеху, Так делал(и) зна-чимый(ые) для меня /успешный(е) человек (люди) или Все так делают. Благодаря применению этих и подобных стратегий, имеющих определенные текстовые признаки на лексическом, синтаксическом и параграфическом уровнях, описанию конкретной жизненной ситуации придаются свойства всеобщности и общезначимости, задается некоторый потенциал влияния предлагаемого сценария на поведенческий выбор реципиента в сходной ситуации. При этом важно, что транслируемые и усваиваемые в ходе сценарного обмена схемы поведения совсем не обязательно являются наиболее продуктивными с точки зрения решения конкретных проблем, поскольку распространение и влиятельность в определенной среде определенного сценария обуславливается не столько рациональными соображениями, сколько причинами внерационального характера.
Обсуждение выбора той или иной линии поведения возникает в сетевом, как и в обычном, общении в тех случаях, когда у инициатора дискуссии нет готовых способов ре-
шения проблемы, и чаще всего — в так называемых «трудных», или стрессовых ситуациях, способы совладания с которыми и становятся предметом активного сценарного обмена в ходе разворачивающейся сетевой дискуссии.
В настоящей работе мы анализируем материал обсуждений с тематикой профессионального кризиса как одной из форм трудной жизненной ситуации. Вследствие общего повышения экономической и социальной мобильности кризисы трудовой деятельности становятся существенным компонентом карьеры практически каждого работающего, а их переживание и конструктивное преодоление — важной задачей не только профессионального, но и личностного развития современного человека.
В общем виде ситуация профессионального кризиса, вызываемого обстоятельствами как объективного (увольнение, изменение жизненной ситуации, состояния здоровья, места жительства и т.п.), так и субъективного (изменение отношения к профессии, к себе как к профессионалу, к окружению и пр.) сводится к невозможности реализации человеком его собственного профессионального плана. Конструктивный исход профессионального кризиса подразумевает способность человека занять новую профессиональную позицию, а для этого ему необходимо соотнести свои потребности, интересы, мечты с собственными возможностями: подготовленностью, способностями, эмоционально-волевыми качествами, состоянием здоровья, а возможности, в свою очередь, — с требованиями профессионального учебного заведения, профессии, специальности, конкретной трудовой функции. Деструктивные варианты проживания профессионального кризиса сопровождаются чувством неуверенности в своих силах, несогласием с самим собой, осознанием необходимости переоценки себя, появлением неясности жизненных целей, непониманием как жить дальше, ощущением потери чувства нового и отставания от жизни и т.д. [5]. Как следствие, может возникать состояние профессиональной апатии и пассивности, выражаемое в формулировке «впереди ничего не светит». Такой обращенный в будущее «кризис бесперспективности» может сопровождаться «кризисом нереализованности», при котором негативные переживания связываются с обесцениванием своего профессионального прошлого: «не удалась», «не повезло» [1].
Современного человека такого рода сильные негативные переживания в типичном случае побуждают обратиться за эмоциональной и информационной поддержкой к сетевому сообществу, что и становится отправным пунктом для обсуждения, в ходе которого возникает описанный выше сценарный обмен. Как показывает собранный нами материал, транслируемые сценарии переживания профессионального кризиса распадаются на две группы: сценарии, подразумевающие активные действия по разрешению кризисной ситуации, и сценарии отказа от решения возникшей проблемы. Вторая группа, отражающая состояние профессиональной апатии, представляет, на наш взгляд, большой интерес с точки зрения тех негативных последствий, которые имеет усвоение транслируемого пассивного отношения к переживаемому кризису. Именно индивидуальные сценарии отказа от решения проблем, связанных с профессиональным кризисом, и стали предметом настоящего исследования.
Для анализа были использованы тексты пяти развернутых (от 32 до 835 комментариев) дискуссий на тему профессионального кризиса с портала pikabu.ru. Среди всех текстов были выделены те, которые, согласно экспертной оценке, отражают позицию профессиональной апатии. Показательным примером является следующее развернутое описание: Хорошо там, где нас нет. У кого высокая зарплата, мечтает зато о другом месте, у кого вахта, мечтает быть чаще дома и с семьёй, пятидневные рабочие недели люди бы сменили на сменный график, можно продолжать бесконечно. Я бросил Бауманку, женился, работаю в сфере оптики на одном месте больше 4 лет, прошел здесь три должности, и что дальше? Буду продолжать здесь работать, получать больше и больше обязанностей за такую же зп. Конечно, сейчас найдутся герои, которые всегда посылают начальство и требуют повысить оклад, но я уверен, что 95 процентов из них сидят молча и жуют сопли. Пример свернутого, но ясного выражения отчуждения от собственной проблемы: А как в офис (на офисную работу) попасть? меня не пускают… Для сравнения приведем пример описания активной позиции по отношению к наличной ситуации профессионального кризиса: Я так
же несколько лет сидела на нелюбимой работе за копейки и депрессовала. … Этой весной меня ВНЕЗАПНО осенило, что наверное пора что-то менять-.D …пошла на языковые курсы, поступила в магистратуру, еще и в спортзал стала ходить. Работаю все там же, но активно хожу на собеседования — ищу что-то по душе и за нормальные деньги.
В сценариях, которыми делятся авторы, находящиеся в состоянии профессиональной апатии, могут быть выделены такие компоненты реакции отказа от решения проблемы, как
• переживания, характеризующие состояние апатии (А мне 24. Понял что я принципе уже ничего не хочу и работа лишь для выживания. Так бы лежал на диване и ничего не делал, образно говоря; У меня из-за этой х*ни сейчас депрессия, через пару месяцев стукнет уже 27, а я сижу в офисе занимаясь не пойми чем, и получаю за это 3 копейки. Как выбраться из всего этого дерьма понятия не имею);
• рефлексируемые автором причины профессионального кризиса: неудовлетворительная оплата труда (Уродливо низкие зарплаты даже в крупных городах), условия труда (фигачить от темна до темна в горячем и грязном цеху), нереализованность первоначальных планов (я хотел водить поезда, а стал врачом-урологом :), проблемы во взаимоотношениях (Но оч бесит общение с людьми. Реально сильно давит психологически) и др.;
• атрибуция ответственности неуспеха в профессиональном самоопределении, например: виноваты родители (Мечтала быть филологом (да и сейчас мечтаю), но родители отправили на биофак. Пошла, чтобы родителей порадовать. И я думала, что смогу биологию полюбить. Не смогла), школа (Современная система школьного образования банально не дает ребенку возможности походить и посмотреть на разные специальности, чтобы выбрать что-либо, подходящее тебе), время (Время было такое. Главной целью было просто выжить. И это одна из основных причин, почему я пошел по той стезе, по которой пошел) и т. д.
Закономерным образом в сценариях отказа от решения отсутствуют компоненты, свойственные сценариям активного проблеморазрешающего поведения, а именно, указания на типовые цели и способы их достижения (ср.: Можно проходить онлайн-курсы в свободное время. По тому же программированию. Тренироваться дома. Начальную работу можно и без диплома найти). Вместо этого авторы приводят разнообразные обоснования своей пассивности:
• отсутствие специального образования: а в эту тему можно вкатиться без вышки? И кто возьмет хоть макакой-обучающей на 20 тку?
• отсутствие представлений о том, как можно получить новую профессию: Мечтал стать врачом, а поступил на хим фак. В итоге после универа устроился на гос службу. Это тот самый п*ц, о котором нигде не рассказывают. Сейчас огромное желание работать в digital/it, но с чего начать и есть ли в этом смысл не понятно;
• сложности, связанные с получением новой профессии: Курсы стоят каких-то бешеных денег и я сомневаюсь в их эффективности. А одной книжки, очевидно, будет недостаточно;
• финансовые проблемы при смене профессии: открыть своё дело — нужно довольно много денег, и первое время оно почти не будет приносить дохода, а кушать тем временем хочется;
• привлекательные условия нелюбимой работы: Тоже депрессую иногда, работа тяжкая, и не сказать что по душе, не этим бы занимался, но сука платят а*нно, что поделать;
• отсутствие стойкой мотивации: А я вот так и не определился. Потому что мне интересно все, но до первого результата. К примеру, начал изучать 3d моделирование, собрал полностью комнату квартиры в 3d максе, отрендерил, получил результат, и остыл. Решил заняться фермерством, взял у сестры дачный участок, вспахал, засеял, снял урожай и снова охладел ) Поэтому сейчас уж думаю не прыгать…;
• неспособность изменить отношение: Ну, некоторые ещё говорят «надо просто изменить отношение». ПРОСТО. Будто это просто. Взял так и посмотрел с другой стороны, и все збс стало. Черт, да если бы можно было у себя в мозгу наступать такой выключатель, тумблер с надписью «взглянуть на работу иначе и полюбить», то я бы, блин, за все эти годы давно бы его нащупал и переключил! С радостью!
• собственные неблагоприятные особенности: дело осложняется некоторыми психическими проблемами, из-за которых я могу спать только утром/днём, что сильно ограничивает выбор возможных занятий;
• страх реализации своих планов: …люди часто имеют неверное представление о других профессиях. И им кажется, что там, в другом месте, всё весело и интересно. А по сути — везде хватает скучной рутины, дибильных поручений, гнилых начальников и коллег-крыс;
• страх изменений: Но скорее всего дело даже не в деньгах а в страхе перемен и др.
Итак, проведенный анализ показал, что в структурном и содержательном отношении к
специфическим характеристикам сценария отказа от решения проблемы можно отнести наличие текстовых проявлений фиксации на проблеме (в терминологии С. Розенцвейга) и сопровождающих ее эмоциональных состояний депрессивного и частично агрессивного круга, а также включение указаний на причины сложившейся ситуации и невозможности ее изменить. В коммуникативно-прагматическом плане тексты с семантикой апатии отличает активное использование приемов «сценаризации», например: Мы все такие. Смирись. Я вот в магазине автозапчастей торчу по 12 часов 5-7 дней в неделю при том, что терпеть не могу автослесарей и вообще эту тематику. Либо все бросать и надеяться на авось, либо идти проторённой дорогой. На авось не хочется чего-то. Вот и получится, что ещё лет 25-30 проторчу там же, потихоньку сходя с ума и депрессуя. Выражаемое участниками дискуссии принятие легитимизирует сценарии отказа от решения проблемы на групповом уровне, что усиливает их позиции в дальнейшем сценарном обмене.
Список литературы
1. Горелова Г.Г., Степанов В.А. Личностные проявления профессионального кризиса у работников госбюджетной сферы // Социум и власть. 2011. № 2(30). С. 5-9.
2. Кузнецова Ю.М. Социальные сценарии поведения как предмет сетевых обсуждений // Категория «социального» в современной педагогике и психологии: Материалы 7-й всероссийской научно-практической конференции с дистанционным и международным участием. 20-21 июня 2019 г. / Отв. ред. А.Ю. Нагорнова. Ульяновск: Зебра, 2019. С. 177183.
3. КузнецоваЮ.М. Сценарный подход к анализу текстов // Труды ИСА РАН. 2018. Т. 68. Вып. 1. С. 31-41.
4. Кузнецова Ю.М., Осипов Г.С., Смирнов И.В., Чудова Н.В. Текст сетевой дискуссии как источник сценарной информации // Речевые технологии. 2019. № 1. С. 30-44.
5. Садовникова Н.О. Конфликт профессионального самоопределения и профессиональный кризис личности как психологические барьеры профессионального развития // Современные исследования социальных проблем. 2016. № 10(66). С. 115-125.
6. Сопина А.Л. Когнитивные основания интертекстуальности // Вестн. Новосиб. гос. ун-та. Серия: Лингвистика и межкультурная коммуникация. 2018. Т. 16. № 2. С. 113-121.
Глава 8. Идеи и яблоки
…
6. Стратегии отказа
Все описанные ситуации охватывают те случаи, когда ученый волен сам выбирать себе соавтора. Разумеется, далеко не всегда так бывает. Некоторые симбиозы возникают таким образом, что, по крайней мере, одна сторона не имеет выбора. Так рождаются, например, семейные дуэты (не всякой жене откажешь в соавторстве), дружеские тандемы и т. п. Не откажешь в соавторстве и начальнику, да и некоторые подчиненные от природы наделены таким занудством, что иногда проще написать новую книгу, чем отбиться от предлагаемого ими соавторства. Вообще соавторство это явление, которое лишь внешне производит впечатление свободы выбора. Не надо забывать о том, что мы во всем несвободны, а то, что принято считать свободой воли, это всего лишь иллюзия, хотя и очень полезная. Не будь ее, мы вообще ничего бы не делали, и человечество вымерло бы от всеобщего бездействия или оказалось бы съедено, например, комарами, отмахиваться от которых у нас попросту не было бы мотивации (зачем, если все предопределено?) То же самое и с соавторством: понимая, что оно во многих случаях является навязанной нам необходимостью, надо поддерживать в себе иллюзию, будто мы сами выбираем соавторов и, в результате, вносить хоть какую-то рациональность в данный процесс.
Эта рациональность предполагает умение не только подбирать себе наиболее выгодных соавторов, но и отбиваться от соавторов невыгодных. Данная проблема особенно остра для МУ: в силу всего сказанного выше слишком многие хотят стать их соавторами, а годятся на эту роль лишь немногие. В общем-то учить МУ отказываться от соавторства нет нужды, поскольку это умение непременно приходит к ним с опытом. Любой МУ это по определению Умеющий отказывать (УО), поскольку не умеющий этого делать ученый не стал бы МУ, т. к. основная часть времени у него уходила бы на удовлетворение чьих-либо просьб. Тем не менее эксплицировать основные стратегии отказа нежелательным соавторам, практикуемые большинством МУ, будет небесполезно.
Первая стратегия, выражаемая формулой: «Я очень занят», практикуется наиболее часто и сводится к простому указанию на то, что у МУ нет времени на то, чтобы прочитать принесенный напрашивающимся в соавторы (НС) материал, выслушать его идеи, да и вообще поговорить с ним, например из-за того, что остается всего час до вылета самолета, на котором МУ должен улететь на конгресс в Гонолулу (в Стэнфорд, Оксфорд, Сорбонну в общем, чем дальше, тем лучше). От вопроса о сроках возвращения умелые МУ уходят, выразительной ухмылкой давая понять, что могут и вообще не вернутся. Та же самая отговорка годится на случай второй, третьей и энной атаки НС. Желательно лишь каждый раз называть новый пункт назначения, но и это необязательно, поскольку МУ, улетающий каждый раз именно в Гонолулу, с тем же успехом отобьется от прилипчивого НС, как и улетающий каждый раз в новое место. Главное у НС быстро сформируется образ МУ как вечно уезжающего, и он переключится на другого МУ. В принципе, такой же эффект имеет формирование образа вечно уходящего МУ (в министерство, к большому начальнику и т. п.), которого типовой НС тоже не будет долго атаковать.
Вторая стратегия практикуется наиболее галантными МУ и подводима под формулу: «Вы умнее меня». Она состоит в том, чтобы поднять самооценку прилипалы с помощью комплиментов о том, как гениальна его статья. Для этого статью, естественно, нет нужды читать и даже просматривать. Изложив свои комплименты, можно плавно подвести его к одному из трех выводов или ко всем трем стразу: 1) в силу своей гениальности он должен опубликовать свою статью только под своим именем, поскольку любой соавтор, будучи менее гениальным, ее только испортит; 2) уступая автору в гениальности, МУ в его статье ничего не понял и поэтому не может быть соавтором (данный вариант чреват тем, что НС попытается устно объяснить, о чем статья); 3) вследствие того же самого МУ не может чем-либо усилить статью и именно поэтому отказывается от соавторства. Все три ответа несколько разочаруют прилипалу, но его поднятая самооценка сработает как амортизатор: он решит, что, поскольку его статья гениальна, он без труда найдет в соавторы другого МУ и в самом деле отправится его искать.
Третья стратегия, напротив, применяется наиболее грубыми МУ и может быть обозначена формулой: «Вы дурак». Почему-то именно она художественно живописуется в большинстве романов и кинофильмов о науке, хотя на самом деле практикуется нечасто. Ее суть состоит в том, что МУ напрямую говорит НС, что тот полный дурак, его статья настоящий хлам, и соавторством с такой бездарностью никакой серьезный ученый себя не запятнает. Эта стратегия хороша тем, что полностью исключает повторные попытки подвигнуть МУ на соавторство. Ее минусы тоже очевидны: необходимость грубить вполне приятным людям, вероятность того, что близким родственником униженного и оскорбленного может оказаться большой начальник, возможность нарваться на психопата (директор одного из наших НИИ в похожей ситуации получил от отвергнутого гения удар ножом) и т. п.
Наконец, четвертая стратегия состоит в создании у НС образа маразматического МУ. Наиболее простой путь ее реализации охотно взять у прилипалы принесенный им материал, назначить следующую встречу, а, когда он придет на нее, спросить, кто он такой и с искренним изумлением отреагировать на его напоминание о том, что Вы с ним уже встречались, и что он дал Вам какую-то статью. Следующую статью он гарантированно не принесет (а если принесет, ее тоже следует потерять), и попытка примазаться в соавторы будет пресечена на корню.
Большинство описанных стратегий практикуется МУ применительно к БУ и СУ. Они не годятся применительно к женам и родственникам, а к большим начальникам (БН) применимы лишь с различными модификациями. Тем не менее они создают типовому МУ щит, которым он может относительно успешно прикрываться от назойливых соавторов.
Психология bookap
В принципе, подобные же стратегии применимы и СУ по отношению к БУ и даже по отношению к МУ (иногда, хотя и очень редко, возникает и такая необходимость). Намного сложнее их использовать БУ, и не только потому, что им не удобно отказывать старшим по званию. Дело еще и в том, что перечисленные предлоги в их случае выглядят недостоверно: пребывать в глубоком маразме им еще рано по возрасту, в Гонолулу их явно не ждут, и т. д. Единственной реальной для них отговоркой может послужить то, что они якобы уже пообещали соавторство другому МУ, но и этот шаг может вызвать нежелательные последствия. Так что БУ лучше соглашаться на любые варианты соавторства с МУ, что они почти всегда и делают.
Вообще же право на отказ от соавторства, как и любую награду, надо заслужить, оно приходит с возрастом и статусом формальным и неформальным ученого. Когда же оно, наконец, получено, его использование помимо некоторых хлопот приносит и немалое удовлетворение. И во многом поэтому все ученые так стремятся превратиться в МУ.
С отказами в деловой и личной жизни сталкивался каждый. И каждый по собственному опыту знает, как сильно может повлиять слово «нет» на человека, которому оно адресовано. Обычные последствия в этом случае — охлаждение отношений и разрыв деловых связей. Но даже если разговор прошел корректно, все равно остается осадок. Что нужно знать, чтобы сгладить такие последствия и сохранить поле для дальнейшего сотрудничества?
Отказ всегда обусловлен несовпадением интересов: одна сторона хочет что-то получить или предлагает что-то сделать, а другая не поддерживает это. Как у просьбы, так и у отказа есть свои причины. И чем меньше собеседник понимает их, тем выше вероятность того, что общение пойдет по негативному сценарию и закончится на слишком эмоциональной ноте.
Но сохранить взаимопонимание и дружественные отношения сторон после того, как произнесено слово «нет», разумеется, можно. Как же отказывать другим, работать с чужими отказами и достойно выходить из сложившегося положения?
Как отказывать другим?
Отказ может возникнуть в любом виде делового общения: в разговоре с подчиненным, коллегой, начальником или клиентом, в процессе переговоров с партнером или представителем вышестоящей организации. И здесь у каждого имеется свой арсенал средств — от категоричного «исключено» и туманного «надо подумать» до техник делового общения, позволяющих сохранить позитивный фон диалога.
Приведем несколько распространенных видов отказа, которые применяются в разных ситуациях и в отношении разных групп собеседников.
|
Вид отказа |
Характерная черта |
Пример |
Ситуация, где используется отказ |
Комментарий |
|
Категоричный отказ |
Не предполагает объяснения причины и какого-либо возражения |
«Нет, это невозможно», «Денег нет», «Исключено» |
Чаще всего используется руководителем в разговоре с подчиненными |
Не способствует укреплению взаимопонимания в коллективе и налаживанию обратной связи с подчиненными. Злоупотреблять такими отказами не стоит |
|
Обоснованный отказ |
Не предполагает возражений, но содержит объяснение причины отрицательного решения |
«Не получится, потому что у нас сейчас нет на это финансирования» |
Используется в отношении подчиненных, коллег, начальников и деловых партнеров |
Объяснение причин делает ответ убедительным не только с точки зрения эмоций, но и с точки зрения логики. Это одно из требований делового этикета и необходимое условие сохранения хороших отношений |
|
Отложенный отказ |
Не содержит четкого ответа, но оставляет шансы на положительное решение |
«Прежде чем дать ответ, я должен обсудить ситуацию с директором (учредителем)», «Позвоните через два месяца» |
Используется в разговоре с коллегами, партнерами, внешним окружением, в ситуациях, когда не выработано единое решение |
С одной стороны, отсрочка дает время для принятия взвешенного решения. С другой — отсутствие четкого ответа и реального намерения решать вопрос становится завуалированным отказом и дает ложную надежду собеседнику, что выходит за рамки деловой этики |
|
Дипломатичный отказ |
Содержит приглашение к дальнейшим переговорам, повышает шансы на положительное решение |
«У нас сейчас нет на это денег, но мы заинтересованы в вашем предложении. Оставьте заявку, мы рассмотрим ее в конце года» |
Используется в отношении партнеров, клиентов, представителей вышестоящих организаций, реже — в отношении коллег и подчиненных |
Предполагает не столько отказ, сколько поиск взаимоприемлемого решения. При этом в переговорном процессе налаживается обратная связь и повышается значимость обоих сторон |
|
Отказ-компромисс |
Содержит частичное согласие с предложением или требованием |
«До конца лета мы сможем провести только одно мероприятие, а второе перенесем на зиму» |
Используется при контактах «по горизонтали» или с вышестоящими органами, реже — с подчиненными |
Тактический ход, позволяющий сторонам отстоять то, что им важно, и пойти на уступки в менее существенном. Здесь обе стороны одновременно получают и отказ, и согласие |
|
Альтернативное предложение |
Отказ сопровождается бонусом, представляющим для собеседника ценность |
«К сожалению, финансирование проектов уже распределено. Но вы можете подать заявку на получение гранта» |
Используется при контактах со всеми группами, но требует от отказывающей стороны понимания интересов собеседника |
Сглаживает негативную реакцию, вызванную отказом, и сохраняет позитивный контекст беседы. Приносит пользу (приятный бонус, хорошую новость) стороне, которой отказывают |
Как видим, отказы отличаются друг от друга двумя характеристиками: степенью жесткости формулировок и степенью готовности к компромиссу. Чем выше и значимее статус собеседника, тем чаще используются гибкие тактики и мягкие формы отрицательного ответа.
Как «упаковать» отказ?
От степени жесткости формулировок во многом зависят эмоции и реакция человека, вызванные отказом. Чем вежливее и мягче подан отрицательный ответ, тем спокойнее будет отношение к нему собеседника, а значит, разговор получится продолжить в рациональном русле. И наоборот: категоричность ответа и резкий тон настроят человека негативно, подведут к грани конфликта либо вынудят скрыто сопротивляться (так бывает, например, с подчиненными).
Сформулировать правильный отказ, «упаковав» его в нужную форму, помогут следующие приемы.
Смягчайте ответ вежливыми оборотами и выражениями. Это самый простой способ сгладить негативное впечатление, предусмотренный деловым этикетом. Фразы «К сожалению, я не могу», «Я бы с удовольствием, но…» звучат намного нейтральнее и уважительнее, чем «Нельзя» и «Не положено».
Обеспечьте психологическую и эмоциональную поддержку. В этом особенно нуждаются клиенты, сталкивающиеся с отказами. Если применять такие формулировки, как «Я вас понимаю», «Мне жаль, что так получилось», ответ не покажется жестким, а человек, давший его, — черствым.
Объясните причины решения. Аргументировать свой отказ — признак соблюдения делового этикета. Если собеседник понимает, что за отрицательным ответом стоят веские обстоятельства, которые сложно игнорировать (особенно если на решение влияет третья сторона), то принять отказ, сохранить добрые отношения становится проще.
Используйте «принцип сэндвича». Он заключается в том, чтобы поместить отрицательный ответ внутрь приятной «упаковки». То есть начать и закончить ответ надо двумя позитивными высказываниями, которые смягчат негативный эффект от основной мысли. Например: «Спасибо за то, что вы обратились в нашу организацию. Это очень приятно. К сожалению, ваш проект не совсем отвечает нашим требованиям. Но давайте сохраним контакты друг друга и продолжим сотрудничество в будущем».
Превращайте минус в плюс. Как и предыдущий прием, относится к «высшему пилотажу» в переговорах. Его суть — полностью избегать слова «нет» и любых глаголов с частицей «не». В этом искусстве особенно преуспели японцы, которые даже на вопрос «Хотите чая?» вместо «Нет, спасибо» отвечают фразой «Мне и так прекрасно». В деловых реалиях прием используется, например, следующим образом: на просьбу дать денег взаймы (выделить дополнительное финансирование) можно отреагировать фразой «Я бы с удовольствием дал, если бы были».
Как принимать отказ?
Принимать отказы, конечно, сложнее, чем отказывать самим. Поэтому здесь тоже нужны мастерство и позитивный настрой, позволяющие достойно выйти из сложившейся ситуации и сохранить дружественные отношения. Чтобы за отказом не последовал спор, в котором каждая из сторон, не слушая друг друга, пытается доказать свою правоту, важно придерживаться двух правил.
1. Общайтесь в форме диалога, а не двух встречных монологов. Только так можно прояснить позицию собеседника и понять, чем вызван отказ. Чем больше подробностей вы узнаете о причине отрицательного ответа, тем больше получите шансов его обойти. Например, под фразой «Денег нет» вышестоящий руководитель может понимать не тотальное отсутствие финансирования на месяцы вперед, а недостаточную проработку идеи, которой требуется финансирование. Если же оформить ее в соответствии с правилами и придать актуальности, деньги найдутся (пусть даже и из другого источника), а вышестоящий руководитель в этом поможет.
Кстати, здесь не надо недооценивать силу вопроса «Почему?». Многих так обескураживает отказ, что они и не пытаются продолжить разговор. В то же время вовремя озвученное «Почему?» способно открыть много новых возможностей и сделать отказ всего лишь проходной ступенью на пути к наилучшему решению.
2. Посмотрите на ситуацию глазами собеседника, давшего отказ, а не убеждайте его в том, что он не прав. Благодаря этому вы не только лучше поймете причины отказа, но и выстроите убедительную встречную аргументацию.
Свои доводы тоже надо приводить, исходя из пользы и выгоды положительного решения для собеседника, — это поможет сместить его точку зрения с отказа к согласию. Например, в разговоре с учредителем целесообразно сделать акцент на достижении его интересов: «Да, поездка действительно дорогостоящая. Но если мы будем участвовать в этом фестивале, мы заявим о себе на российском уровне и сможем достойно представить нашу область».
* * *
Вне зависимости от того, с какой «стороны» отказа вы находитесь, уважительное отношение к собеседнику и внимание к его интересам станут главными факторами, позволяющими смягчить эффект отрицательного ответа и прийти к приемлемому решению. Отказывает, конечно, один, но усилия по сохранению позитивного поля делового общения должны приложить оба собеседника.
Слово «нет» означает не конец общения, а начало конструктивного диалога. В большинстве случаев с полученным отказом можно продолжить работать.
Источник: КонсультантПлюс