Типовой сценарий отказа военная хитрость предполагает

Стратегии отказа

Анализируя различные способы противодействия навязываемым делам, можно выделить несколько типовых сценариев, которые наиболее часто используются в ситуациях отказа.

1. «Военная хитрость», или Вранье с «форс-мажором». Это, пожалуй, самый применяемый прием ответа на просьбу выполнить некоторое поручение, отвлекающее вас от приоритетных дел. Вы отвечаете на просьбу отказом, но аргументируете это ложными обстоятельствами. В качестве аргументов используются выдуманные, несуществующие причины: «Не могу сейчас разговаривать – срочно вызывают к начальнику», «Не могу помочь тебе с курсовиком – сильно болею, температура высокая», «Не получится встретиться – именно на этот день назначена консультация с преподавателем».

Часто такая стратегия срабатывает, и аргументы кажутся убедительными. Но метод плох тем, что обман может рано или поздно раскрыться. Отношения будут испорчены надолго, так как ложь будет рассматриваться как неуважение к интересам и личности вашего собеседника. А слишком частое использование этой стратегии рождает подозрения: почему у вас вечно что-то случается и всегда из области «форс-мажоров»?

2. «Логическая аргументация». Стратегия заключается в том, что даются одна или несколько убедительных причин, аргументов, почему вы отказываете в просьбе. Стратегия достаточно разумная, поэтому часто применяется. Вы показываете собеседнику, что не вы лично ему отказываете, а обстоятельства таковы, что нет никакой возможности что-либо сделать. С аргументами, если они правильно подобраны, спорить сложно. Использование этой стратегии придает убедительность вашим словам.

Проблема заключается в том, что русский человек эмоционален, и на каждый логический, обоснованный аргумент находится своя реакция.

Например, вы приводите реальный факт, аргумент отказа: «Я не могу помочь тебе с курсовиком, потому что у нас разные специальности, и курса “Мировая экономика” у нас не было». В ответ на это получаете эмоциональную реакцию: «Почему ты не хочешь выручить лучшего друга?»

Второй сложный момент, который может возникнуть при использовании этой стратегии, – желание вашего собеседника найти контраргумент в ответ на приводимые вами факты. И тогда начинается игра в своеобразный «интеллектуальный пинг-понг» – перебрасывание аргументами, которое может затянуться надолго.

3. «Дать надежду», или Стратегия «откладывания, переноса». Фактически этот вариант представляет собой косвенный отказ с отсрочкой выполнения обещания. Такую стратегию часто выбирают из-за ее простоты: на разговор тратим минимум времени, напрямую не отказываем, но и согласия в виде твердого «да» не даем. Отношения не портятся. Кажется, что все замечательно и прекрасно, но и здесь есть свои подводные камни.

Человек устроен так, что склонен данную ему надежду воспринимать как обещание, и потом потребовать от вас его выполнения.

В этом случае отношения рискуют быть испорченными если не навсегда, то очень надолго.

Когда я работал в банке помощником председателя правления, одна знакомая, директор благотворительного фонда, попросила помочь провести какую-то конференцию: «…Вы же банкиры, у вас денег много…» – «Я рад бы помочь, но даже не уверен, что смогу затронуть этот вопрос с председателем правления. Так что попробую поговорить, но ничего не обещаю».

Через две недели дал ответ: «Мне удалось с ним поговорить, денег он не дал». – «Как же так? Ведь ты же обещал! Мы уже и в бюджет заложили…» Отношения были серьезно испорчены.

Г. Архангельский. Тайм-драйв: Как успевать жить и работать

Даже если ваш собеседник прекрасно осознает, что ему косвенно говорят «нет», велико искушение разыграть карту данной ему надежды до конца – а вдруг получится?

4. «Третий путь». Стратегия, при которой предлагаются варианты решения проблемы, с которой к вам обращаются. Например: «Знаешь, я сам не могу помочь тебе в написании курсовика, но ты можешь обратиться к Савельеву из четвертой группы – у него есть материал по нужной тебе теме, и он готов поделиться». Такая стратегия позволяет сохранить хорошие отношения с просителем, создает у него впечатление, что вы помогаете ему решать трудную задачу, а значит, на одной с ним стороне, и причины для конфликта нет. Он может произойти потом.

Главный недостаток этого подхода состоит в том, что человек, воспользовавшись вашим советом, всю ответственность за результат переложит именно на вас. Если материал оказался совсем не подходящим для темы курсовой работы и ваш приятель не получил хорошую оценку, виноватым окажетесь именно вы, поскольку предложили такой вариант решения вопроса. И тогда возможны конфликт и испорченные отношения, и ваше ощущение негодования и обиды: «Я ему помог, я же еще и виноват!» Выбирая в качестве стратегии этот вариант отказа, будьте готовы и к негативному сценарию развития событий. И помните, что вам все же придется потратить какое-то время на поиск варианта решения или необходимой информации для просителя.

5. «Создание непривлекательного образа желаемого». Эта стратегия сочетает в себе две уже рассмотренные стратегии: «военная хитрость» и «логическая аргументация» и заключается в том, что вы всеми силами стараетесь показать, насколько непривлекательно то, о чем вас кто-то просит. Нередко бывает, что ваши аргументы настолько убедительны, что человек отказывается от своей просьбы сам.

Минусы этой стратегии те же, что и в «военной хитрости» и «логической аргументации».

6. «Твердое нет». Искусство твердого «нет» довольно сложно приживается в нашей культуре. По традиции считается необходимым оправдываться, доказывать, хитрить, уходить от ответа, но только не говорить честно и прямо – «нет». А между тем еще знаменитый немецкий социолог и философ начала прошлого века Макс Шелер считал, что человек тем и отличается от животного, что может сказать твердое «нет» обстоятельствам.

Умение отказывать особенно важно для современных менеджеров. Руководителям знакомо выражение: «Опираться можно только на то, что сопротивляется», и в решении кадровых вопросов они часто придерживаются этого принципа. Поэтому рекрутинговые компании и работодатели при подборе специалистов, особенно на позиции топ-менеджеров, как правило, тестируют их в том числе и на способность отказывать. Не умеющий отказывать человек похож на пластилин – на него трудно опереться в сложной ситуации, он легко может прогнуться. Тот, кто твердо стоит на своем, менее комфортен в общении, но зато на его «да» можно легко положиться так же, как и на его «нет», и не бояться, что завтра сказанные им слова обретут противоположный смысл.

Владеть искусством твердого «нет» не означает отказывать всегда и всем, с какой бы просьбой к вам ни обращались. Взаимовыручку, взаимопомощь, умение работать в команде, оказывать поддержку от чистого сердца никто не собирается отменять. Необходимо дать себе право говорить «нет» в ситуациях, где это уместно, позволить себе отказывать, но и быть готовым принять такой же твердый отказ без лишних эмоций и обид. Отрицательный ответ в какой-то конкретной ситуации не означает отказа вообще по жизни.

Способ, помогающий научиться говорить «нет» Если вам пытаются навязать какое-то дело или задачу, абсолютно для вас не важные, и вы не хотите потратить свое время, или чья-то просьба для вас неудобна и рушит все ваши планы, сделайте следующее: ни в коем случае не пускайтесь в длительные и путаные объяснения причин, почему вы не сможете выполнить просьбу. Не пытайтесь оправдываться и извиняться. Скажите твердо: «Нет, я этого делать не буду». Приведите один-два сильных аргумента почему. Все. Если просящий не отстает, пытается вовлечь вас в разговор, добиться оправданий, извинений – повторите еще раз, очень спокойно, четко и внятно свой отказ и аргументы. Повторение одних и тех же слов в подобных ситуациях (пусть и бесконечное) – самый лучший вариант.

Каждая из рассмотренных стратегий отказа имеет свои плюсы и минусы. При приоритизации своих задач, отсеве дел с навязанной срочностью или важностью нужно выбрать собственную стратегию, адекватную окружающей обстановке, учитывающую реалии ситуации, а также минимизирующую и потери времени, и возможные риски.

5.6. Избавление от навязанной срочности и важности. Стратегии отказа

Когда мы определяем, какие из стоящих перед нами задач наиболее приоритетные, то неизбежно должны сказать одним делам «да» и начать ими заниматься, а другим, не соответствующим нашим целям, принципам и ценностям, – «нет» и отложить их выполнение. Довольно часто мы сталкиваемся с тем, что очень трудно твердо сказать «нет», поэтому задача расстановки приоритетов превращается в серьезную проблему.

Ежедневно нам приходится справляться с множеством разнообразных поручений, не забывать о заранее назначенных встречах и не опаздывать на них, выполнять запланированные задачи. В то же время мы отвечаем на телефонные звонки, принимаем и отправляем почтовые сообщения и выполняем массу незапланированных, «случайных» задач, рутинных дел, которые в отдельных случаях оказываются действительно важными и срочными для кого угодно, только не для нас. Часто мы не можем кому-то отказать, хотя это было бы целесообразно.

Почему возникают такие ситуации? Существуют ли какие-то сценарии, техники разумного отказа? Рассмотрим эти вопросы подробнее.

В западной рациональной культуре не принято «загружать» других людей своими проблемами и выполнять за кого-то поручения только из боязни обидеть его своим отказом. В нашей культуре, более близкой к Востоку, чем к Западу, нет привычки давать твердый отпор тем, кто вас о чем-либо просит, даже если эта просьба вам навязывается, зато принято обещать и не выполнять…

Любой отказ очень часто воспринимается как обида. Никто не учитывает, что вы цените свое время и хотите успеть сделать запланированные дела. Наши стереотипы поведения и реакции на просьбу о помощи предполагают постоянную необходимость кого-то спасать, выручать из беды. Именно поэтому мы чаще даем уклончивые ответы, извиняемся за отказ выполнить чью-то просьбу (хотя человек мог бы сам о себе позаботиться) или придумываем какие-то вымышленные причины отказа. Хотя распоряжаться своим временем – наше право.

Стратегии отказа

Анализируя различные способы противодействия навязываемым делам, можно выделить несколько типовых сценариев, которые наиболее часто используются в ситуациях отказа.

1. «Военная хитрость», или Вранье с «форс-мажором». Это, пожалуй, самый применяемый прием ответа на просьбу выполнить некоторое поручение, отвлекающее вас от приоритетных дел. Вы отвечаете на просьбу отказом, но аргументируете это ложными обстоятельствами. В качестве аргументов используются выдуманные, несуществующие причины: «Не могу сейчас разговаривать – срочно вызывают к начальнику», «Не могу помочь тебе с курсовиком – сильно болею, температура высокая», «Не получится встретиться – именно на этот день назначена консультация с преподавателем».

Часто такая стратегия срабатывает, и аргументы кажутся убедительными. Но метод плох тем, что обман может рано или поздно раскрыться. Отношения будут испорчены надолго, так как ложь будет рассматриваться как неуважение к интересам и личности вашего собеседника. А слишком частое использование этой стратегии рождает подозрения: почему у вас вечно что-то случается и всегда из области «форс-мажоров»?

2. «Логическая аргументация». Стратегия заключается в том, что даются одна или несколько убедительных причин, аргументов, почему вы отказываете в просьбе. Стратегия достаточно разумная, поэтому часто применяется. Вы показываете собеседнику, что не вы лично ему отказываете, а обстоятельства таковы, что нет никакой возможности что-либо сделать. С аргументами, если они правильно подобраны, спорить сложно. Использование этой стратегии придает убедительность вашим словам.

Проблема заключается в том, что русский человек эмоционален, и на каждый логический, обоснованный аргумент находится своя реакция.

Например, вы приводите реальный факт, аргумент отказа: «Я не могу помочь тебе с курсовиком, потому что у нас разные специальности, и курса “Мировая экономика” у нас не было». В ответ на это получаете эмоциональную реакцию: «Почему ты не хочешь выручить лучшего друга?»

Второй сложный момент, который может возникнуть при использовании этой стратегии, – желание вашего собеседника найти контраргумент в ответ на приводимые вами факты. И тогда начинается игра в своеобразный «интеллектуальный пинг-понг» – перебрасывание аргументами, которое может затянуться надолго.

3. «Дать надежду», или Стратегия «откладывания, переноса». Фактически этот вариант представляет собой косвенный отказ с отсрочкой выполнения обещания. Такую стратегию часто выбирают из-за ее простоты: на разговор тратим минимум времени, напрямую не отказываем, но и согласия в виде твердого «да» не даем. Отношения не портятся. Кажется, что все замечательно и прекрасно, но и здесь есть свои подводные камни.

Человек устроен так, что склонен данную ему надежду воспринимать как обещание, и потом потребовать от вас его выполнения.

В этом случае отношения рискуют быть испорченными если не навсегда, то очень надолго.

Когда я работал в банке помощником председателя правления, одна знакомая, директор благотворительного фонда, попросила помочь провести какую-то конференцию: «…Вы же банкиры, у вас денег много…» – «Я рад бы помочь, но даже не уверен, что смогу затронуть этот вопрос с председателем правления. Так что попробую поговорить, но ничего не обещаю».

Через две недели дал ответ: «Мне удалось с ним поговорить, денег он не дал». – «Как же так? Ведь ты же обещал! Мы уже и в бюджет заложили…» Отношения были серьезно испорчены.

Г. Архангельский. Тайм-драйв: Как успевать жить и работать

Даже если ваш собеседник прекрасно осознает, что ему косвенно говорят «нет», велико искушение разыграть карту данной ему надежды до конца – а вдруг получится?

4. «Третий путь». Стратегия, при которой предлагаются варианты решения проблемы, с которой к вам обращаются. Например: «Знаешь, я сам не могу помочь тебе в написании курсовика, но ты можешь обратиться к Савельеву из четвертой группы – у него есть материал по нужной тебе теме, и он готов поделиться». Такая стратегия позволяет сохранить хорошие отношения с просителем, создает у него впечатление, что вы помогаете ему решать трудную задачу, а значит, на одной с ним стороне, и причины для конфликта нет. Он может произойти потом.

Главный недостаток этого подхода состоит в том, что человек, воспользовавшись вашим советом, всю ответственность за результат переложит именно на вас. Если материал оказался совсем не подходящим для темы курсовой работы и ваш приятель не получил хорошую оценку, виноватым окажетесь именно вы, поскольку предложили такой вариант решения вопроса. И тогда возможны конфликт и испорченные отношения, и ваше ощущение негодования и обиды: «Я ему помог, я же еще и виноват!» Выбирая в качестве стратегии этот вариант отказа, будьте готовы и к негативному сценарию развития событий. И помните, что вам все же придется потратить какое-то время на поиск варианта решения или необходимой информации для просителя.

5. «Создание непривлекательного образа желаемого». Эта стратегия сочетает в себе две уже рассмотренные стратегии: «военная хитрость» и «логическая аргументация» и заключается в том, что вы всеми силами стараетесь показать, насколько непривлекательно то, о чем вас кто-то просит. Нередко бывает, что ваши аргументы настолько убедительны, что человек отказывается от своей просьбы сам.

Минусы этой стратегии те же, что и в «военной хитрости» и «логической аргументации».

6. «Твердое нет». Искусство твердого «нет» довольно сложно приживается в нашей культуре. По традиции считается необходимым оправдываться, доказывать, хитрить, уходить от ответа, но только не говорить честно и прямо – «нет». А между тем еще знаменитый немецкий социолог и философ начала прошлого века Макс Шелер считал, что человек тем и отличается от животного, что может сказать твердое «нет» обстоятельствам.

Умение отказывать особенно важно для современных менеджеров. Руководителям знакомо выражение: «Опираться можно только на то, что сопротивляется», и в решении кадровых вопросов они часто придерживаются этого принципа. Поэтому рекрутинговые компании и работодатели при подборе специалистов, особенно на позиции топ-менеджеров, как правило, тестируют их в том числе и на способность отказывать. Не умеющий отказывать человек похож на пластилин – на него трудно опереться в сложной ситуации, он легко может прогнуться. Тот, кто твердо стоит на своем, менее комфортен в общении, но зато на его «да» можно легко положиться так же, как и на его «нет», и не бояться, что завтра сказанные им слова обретут противоположный смысл.

Владеть искусством твердого «нет» не означает отказывать всегда и всем, с какой бы просьбой к вам ни обращались. Взаимовыручку, взаимопомощь, умение работать в команде, оказывать поддержку от чистого сердца никто не собирается отменять. Необходимо дать себе право говорить «нет» в ситуациях, где это уместно, позволить себе отказывать, но и быть готовым принять такой же твердый отказ без лишних эмоций и обид. Отрицательный ответ в какой-то конкретной ситуации не означает отказа вообще по жизни.

Способ, помогающий научиться говорить «нет» Если вам пытаются навязать какое-то дело или задачу, абсолютно для вас не важные, и вы не хотите потратить свое время, или чья-то просьба для вас неудобна и рушит все ваши планы, сделайте следующее: ни в коем случае не пускайтесь в длительные и путаные объяснения причин, почему вы не сможете выполнить просьбу. Не пытайтесь оправдываться и извиняться. Скажите твердо: «Нет, я этого делать не буду». Приведите один-два сильных аргумента почему. Все. Если просящий не отстает, пытается вовлечь вас в разговор, добиться оправданий, извинений – повторите еще раз, очень спокойно, четко и внятно свой отказ и аргументы. Повторение одних и тех же слов в подобных ситуациях (пусть и бесконечное) – самый лучший вариант.

Каждая из рассмотренных стратегий отказа имеет свои плюсы и минусы. При приоритизации своих задач, отсеве дел с навязанной срочностью или важностью нужно выбрать собственную стратегию, адекватную окружающей обстановке, учитывающую реалии ситуации, а также минимизирующую и потери времени, и возможные риски.

5.7. АВС-хронометраж. Приоритизация задач на этапе учета расходов времени

Еще один метод расстановки приоритетов позволяет выделять наиболее значимые, ключевые задачи уже на этапе хронометража. Автор этого метода – Лембиту Кыйв.

Идея АВС-хронометража состоит в следующем: основные усилия и внимание в момент учета времени сосредоточить на ключевых задачах, а учету и анализу малорезультативных дел уделить гораздо меньше внимания. Другими словами, ключевые задачи не должны выпадать из поля зрения ни на минуту, и при выделении времени на второстепенную задачу важно понимать, в ущерб чему это было сделано. Данный метод – вариант совмещения хронометража с механизмом концентрации на ключевых задачах. В основе методики лежит усовершенствованная «Карточка учета времени Гастева – Керженцева». Поскольку ее сущность претерпела достаточные изменения, то новый продукт можно назвать «Карточка эффективности».

В основу этой методики положены четыре принципа.

1. Фиксация внимания на главных задачах.

2. Простота и гибкость.

3. Измеримость и наглядность результатов деятельности.

4. Полезная полнота информации.

Рассмотрим подробнее каждый из этих принципов.

Фиксация внимания на главных задачах

Как бы подробно и тщательно мы ни вели хронометраж, как бы ни осознавали свои важные, ключевые задачи и проекты, все равно очень часто оказываемся в ситуациях, когда время тратится на неосознаваемые и неважные действия.

Понять в каждый конкретный момент, относится ли выполняемая работа к ключевой задаче или это просто потеря времени, – несложно. Таким образом, в потоке фиксируемых дел сразу наметились три составляющие:

• ключевые задачи;

• явные потери;

• все остальные дела, решение которых необходимо, но суммарная результативность которых невысока.

Исходя из этой идеи «Карточка эффективности» поделена на три области. Еще одно ее отличие от «Карточки учета» состоит в том, что она делает возможной параллельную фиксацию нескольких одновременных действий.

Можно стоять в пробке, терять время и нервы, а можно слушать аудиокурс по французскому языку и т. д.

Рутинные задачи стоит без потери смысла сгруппировать на несколько категорий, ведь по большому счету их хронометраж имеет второстепенное значение.

Простота и гибкость

Одним из требований к этой методике, совмещающей в себе приоритизацию задач и учет расходов времени, была простота заполнения формы. В «Карточке эффективности» время отмечается галочкой, а задачи сгруппированы по типам, что сокращает объем записываемых данных без потери их смысла и упрощает процесс ее заполнения.

Теперь к вопросу о гибкости. В данном контексте это возможность вести полноценный хронометраж любых по насыщенности дней.

Четыре пустых ячейки по горизонтали в «Карточке эффективности» соответствуют часам, на которые запланированы дела. Часы вписываются от руки и уже разбиты на шесть интервалов (по 10 минут). Это позволяет сформулировать задачи очень подробно и не вписывать временнόй отрезок, а лишь поставить галочку в нужном месте. За день может быть заполнено несколько карточек. Как показывает практика, если задачи не сильно детализированы, то 14 пунктов бывает достаточно.

Рассмотрим подробнее, из каких элементов состоит карточка. Ее внешний вид представлен в таблице 5.4.

Размер самой карточки – 110 × 75 мм – удобен для использования ее в «полевых» условиях и при хранении.

Поле, выделенное под задачи, разделено на три части: строки 1–3[42]42

  Решение это было чисто эмпирическим и основывалось на принципе 80/20: 20 % от 15 пунктов как раз и будет три.

[Закрыть]

(под ключевые задачи), 4–14 (для учета типовых и рутинных задач) и 15 (для фиксации потерь времени).

«Карточка эффективности» дает возможность вести многоуровневый учет использования времени.

Измеримость и наглядность результатов деятельности

Одна из задач тайм-менеджмента – поиск и использование резервов времени. Человек часто может совершать одновременно два действия, например, лететь в самолете и читать сводки новостей или, ожидая в приемной, просматривать свои деловые записи. Казалось бы, элементарно, но лишь только появляется необходимость зафиксировать, как использовался этот отрезок времени в классическом хронометраже, сразу возникают сложности, т. е. появляется необходимость делать ссылки вроде «во время перелета», причем наглядности это не прибавляет.

Метод ABC-хронометража легко решает эти задачи – вы просто ставите галочки в поле «расходы на транспорт» и в поле «изучение рынка». B итоге у вас учтено время перелета и время работы. Зачем это нужно? Для наглядности, так как, если мы не использовали время в дороге, то при итоговом подсчете это обязательно скажется на общей результативности.

«Карточка эффективности» – это половина метода. Вторая половина – таблица анализа использованного времени. Ее легко создать и вести в Excel. Внешний вид карточки представлен в таблице 5.5. В первом столбце фиксируется дата. Второй предназначен для номера карточки от 1 до 6 в случае, если за день было заполнено более одной. Далее идут столбцы, которые соответствуют тем задачам, на которые было потрачено время. Столбцы сгруппированы по тому же принципу, что и в «Карточке эффективности», и подразделяются на дела категории А («важные»), В – С («без них нельзя») и D («потери»), они имеют коэффициенты 2, 1 и –1 соответственно.

Рассмотрим пример заполнения таблицы анализа использованного времени (таблицы 5.6 и 5.7).

Таблица 5.8. Таблица анализа использованного времени (внесены данные из карточек № 1 и № 2)[43]43

  * С учетом коэффициентов.

[Закрыть]

Таким образом, за один день в таблице 5.8 появляется одна строка. Промежуточные данные с каждой отдельной карточки хранить не стоит, хотя это дело вкуса и личных предпочтений. На примере итоговой строки проведем расчет результата за день. Общая сумма галочек по задачам категории А равна 13, а по категориям В и С – 34, потери за день равны 6. Умножаем баллы на эмпирические коэффициенты и получаем: дела категории А – 26 (13 × 2), категории В и С – без изменения 34 (34 × 1), потери равны (– 6), т. е. [6 × (– 1)]. Суммировав полученные результаты и умножив на 10 минут (значение ячейки), получим итог за день, равный 540 минутам [(26 + 34 – 6) × 10] полезно потраченного времени.

Полезная полнота информации

Как известно, любая модель процесса – это до известной степени его упрощение. Важно, чтобы оно не искажало и за деревьями был отчетливо виден лес.

В методе АВС-хронометража введен ряд упрощений – разукрупнение важных задач и объединение рутинных. Это происходит из-за следования правилу: хронометраж дополнительно увеличивал расходы времени на учет второстепенных задач.

Следующее упрощение – при анализе деятельности рассматривается не одна задача категории «Важно», а целый комплекс задач, так же как и задачи категории В и С объединены в комплекс.

Хотя и здесь при желании можно настроить учет так, чтобы отслеживать расходы времени по какой-то одной, конкретной, критически важной задаче, присвоив ей в «Карточке эффективности» стабильный номер.

Таблица анализа по хронометражу позволяет рассматривать деятельность в ретроспективе.

В дальнейшем данные из этой таблицы можно использовать для построения различных графиков и сводных таблиц.

Основные выводы

1. Использовать время своей жизни на главное, не тратить его по мелочам поможет правильная расстановка приоритетов.

2. С помощью матрицы Эйзенхауэра мы можем быстро классифицировать все свои дела и задачи по степени их важности и срочности.

3. Определение приоритетов с помощью многокритериальной оценки позволяет выбирать самый подходящий вариант, более осознанно подходить к принятию решения и осуществлению выбора.

4. Расстановка приоритетов помогает делать выбор уверенно, не полагаясь на случай.

Контрольные вопросы

1. В чем заключается смысл расстановки приоритетов?

2. Почему важно уметь расставить приоритеты?

3. Какие методы расстановки приоритетов вы знаете?

4. На какие типы делятся задачи в соответствии с матрицей Эйзенхауэра?

5. Когда целесообразно использовать метод многокритериальной оценки?

6. В чем заключается суть метода многокритериальной оценки?

7. Как можно выделить наиболее приоритетные цели? Какой способ подходит для этого более всего? Почему вы так считаете?

8. В чем основная идея расстановки приоритетов по принципу «80/20»?

9. Как используется принцип Парето при планировании времени на задачи?

10. Почему важно отсеивать навязанные дела и задачи?

11. Какие стратегии отказа вы знаете? Какие из них вы считаете наиболее эффективными, почему?

Практические задания

Задание 1. Распределите дела из списка с помощью матрицы Эйзенхауэра по типам задач в зависимости от их важности и срочности.

1. Разобраться на рабочем столе.

2. Подготовиться к завтрашнему зачету по тайм-менеджменту.

3. Поиграть с другом в Call of Duty 2.

4. Написать реферат по экономике, который нужно сдать до конца следующего месяца.

5. Встретиться с друзьями, сходить в интернет-кафе.

6. Позаниматься с репетитором по математике, надо готовиться к вступительным экзаменам, которые будут через четыре месяца.

7. Навести порядок в комнате.

8. Позвонить сегодня ключевому клиенту.

9. Закончить работу над квартальным отчетом (сдавать через четыре дня).

10. Завтра поздравить маму с днем рождения.

11. Начать заниматься на курсах иностранного языка (для подготовки к поступлению в вуз в следующем году).

Запишите дела в соответствующие графы:

А ___________________________

В ___________________________

С ___________________________

D ___________________________

Задание 2. Вы – менеджер по рекламе в компании по продаже строительных материалов. Вам поручили срочно подготовить рекламную продукцию к выставке, которая откроется через три недели. Нужно выбрать полиграфическую фирму, которая сможет быстро и качественно изготовить рекламный буклет компании (тираж – примерно 300–500 экземпляров). Вы обзвонили три фирмы и собрали следующую информацию.

Фирма А. Может изготовить буклет за две недели, если вы предоставите все материалы: текст, фотографии, рисунки. Макет, который разрабатывает художник фирмы А, обязательно согласовывается с заказчиком. Минимальный тираж заказа – от 100 экземпляров. Фирма находится на другом конце города, добираться до нее около полутора часов, своих курьеров нет. Цена средняя, приемлемая для вашей компании. Качество полиграфии хорошее.

Фирма В. Может изготовить буклет в сжатые сроки – за четыре дня. Макет они не разрабатывают, вы должны предоставить свой. Этапа его согласования с заказчиком нет. Фирма находится недалеко от вашего офиса, в 20 минутах ходьбы. Своих курьеров нет, нужно ехать самому. Минимальный тираж, который можно заказать, – от 300 экземпляров. Цена изготовления очень низкая. Качество полиграфии среднее.

Фирма С. Срок изготовления – 2,5 недели (очень много заказов). Минимальный тираж, который можно заказать, – от 500 штук. Есть свой художник, который может помочь разработать макет, подскажет, какие фотографии, рисунки подойдут, и согласует макет с заказчиком. Если есть необходимость, фотограф компании выезжает к клиенту и делает необходимые снимки нужного качества. Фирма находится далеко, в полутора часах езды, но есть своя курьерская служба, и готовые буклеты доставляют по любому адресу. Цена очень высокая. Качество полиграфии отличное.

Запишите в таблицу критерии, по которым вы будете выбирать фирму, где разместите свой заказ. Расставьте веса критериев. Оцените по каждому критерию каждый из вариантов. Выберите наиболее оптимальный вариант.

Задание 3. Используя многокритериальную оценку, расставьте приоритеты для своих долгосрочных целей. Для выбора целей и ценностей можете воспользоваться стратегической картонкой и мемуарником.

Задание 4. Проведите полный хронометраж своих четырех дней. Используя полученные данные, расставьте приоритеты в своих делах с помощью матрицы Эйзенхауэра: какие из дел к какому типу задач вы можете отнести. Запишите, какие шаги вы можете сделать, чтобы уменьшить количество дел категории D и С.

А ___________________________

В ___________________________

С ___________________________

D ___________________________

Шаги, которые я предприму для сокращения потерь времени:

___________________________________________________________________________

Про планы … статья длинная, но поучительная (взята из рассылки)

Александр Любищев
В 1918 году Александр Любищев, преподаватель Таврического университета в Симферополе, сформулировал цель своей жизни: создать естественную систему организмов. То, что сделал Менделеев в химии, он решил сделать в биологии — и, шире, в истории эволюции. В частности, подкорректировать теорию Дарвина: ему думалось, что тупым случайным перебором не создается та математически выверенная красота и великолепие, которые видим мы в природе.

«Для установления такой системы необходимо отыскать что-то аналогичное атомным весам, что я думаю найти путем математического изучения кривых в строении организмов, не имеющих непо­средственно функционального значения… математические трудности этой работы, по-види­мому, чрезвычайно значительны… К выполнению этой главной задачи мне придется приступить не раньше, чем через лет пять, когда удастся солид­нее заложить математический фундамент… Я за­дался целью со временем написать математиче­скую биологию, в которой были бы соединены все попытки приложения математики к биологии», — писал молодой преподаватель в 1918 году.

Ему 28 лет, на жизнь — то есть на работу — он поставил себе 90 лет. Далее составил план жизни и начал трудиться вместе со всей страной по пятилеткам — только своим личным пятилеткам. План — отчет. Отчет недельный. Месячный отчет. Годовой отчет: это уже многостраничная ведо­мость, целая тетрадь. Отчет за 5 лет, план на 5 лет вперед.

Планы подробные, с разделами и подразделами: матема­тика, таксономия, эволюция, энтомология, историей науки…

Много ли времени занимали сами эти отчеты и планы? Не более 2% от времени собственно работы. Подробный месячный отчет занимал от 1,5 до 3 часов, план на следующий месяц — 1 час. Годовой отчет — 17-20 часов.

Какое совпадение планов и отчетов? По главным делам запланированное и сделанное у Любищева сходится с точностью до одного процента.

«Всякие перерывы в работе я выключаю, я подсчитываю время нетто. Время нетто получается гораздо меньше количе­ства времени, которое получается из расчета вре­мени брутто, то есть того времени, которое вы про­вели за данной работой.

Часто люди говорят, что они работают по 14-15 часов. Может быть, такие люди сущест­вуют, но мне не удавалось столько проработать с учетом времени нетто. Рекорд продолжитель­ности моей научной работы 11 часов 30 мин. Обычно я бываю доволен, когда проработаю нет­то — 7-8 часов. Самый рекордный месяц у меня был в июле 1937 года, когда я за один месяц проработал 316 часов, то есть в среднем по 7 ча­сов нетто».

Подробно считалось все, с точностью до 5 минут, особо внимательно разбиралось время, посвященной цели жизни, прямой научной работе.

«Август 1965 года: 136 часов 45 минут рабочего времени пер­вой категории.

Основная научная работа — 59 ч. 45 м

Систематич. энтомология — 20 ч. 55 м.

Дополнит. работы — 50 ч. 25 м

Орг. работы — 5 ч. 40 м

Итого 136 ч. 45 м.»

Он использует каждую минуту, любые так называе­мые «отбросы времени»: в любой пешей прогулке он собирает насекомых; когда на заседаниях начинается болтовня, он решает задачки. Английский и немецкий языки он выучил в основном во время поездок в трамваях.

Это и была его Система: беречь каждую минуту своей жизни. Свою Систему он создал еще до того, как поставил в своей жизни цель.

За два года до постановки цели жизни, в 26 лет, а точнее 1 января 1916 года Саша Любищев дал себе обет: научиться отслеживать и беречь время своей жизни. Время — невосполнимо. С тех пор, С 1916 года по 1972-й, по день смерти, пятьдесят шесть лет подряд, Алек­сандр Александрович Любищев аккуратно запи­сывал расход времени. Любое свое действие — отдых, чтение газет, прогулки — он отмечал по часам и минутам.

Его дочь рассказыва­ла, что в детстве, когда она и брат приходили к отцу в кабинет со своими расспросами, он, начи­ная с ними общаться, делал при этом отметки на бумаге: отмечал время.

Действительно, учитывалось все. Отчет за 1938 год: кроме обязательного учета рабочего времени (эколо­гия, энтомология, оргработа, Зообиологический институт и Плодоягодный институт), учтено все личное время: общение с людьми, пе­редвижение, домашние дела. Чтение научной и художественной литературы на разных языках — 9000 страниц, 247 часов. Написано 552 страницы научных трудов, из них напечатано 152 страницы. Развлечения — 65 раз.

Далее список про­смотренных спектаклей, концертов, выставок и ки­нокартин.

Что бы он ни делал, он помнил, зачем он это делает, для какой цели. По итогам чтения каждой книги — ее конспект: то содержание, которое соответствовало целям чтения. По итогам нескольких конспектов — критический разбор, в которой Любищев формулирует уже свое видение предмета. Когда подходит время статьи — у профессора Любищева уже все готово, он пишет ее быстро. И на каждой его статье стоит «цена»: количество часов и минут, потраченных на ее подготовку и написание (все раздельно).

Используя эту систему, он мог добиваться целей, заведомо превышающих возможности обычного человека.

Когда Любищев понял, что для выполнения цели своей жизни ему нужно работать и вширь, и вглубь, стать одновременно и узким специалистом, и универсалом, он поставил такую задачу и таким человеком стал. Как отмечали друзья и коллеги, диапазон его знаний был просто огромен. Заходила речь об английской монархии — он мог привести подробности царствования любого из английских королей; говорили о религии — выяс­нялось, что он хорошо знает Коран, Талмуд, исто­рию папства, учение Лютера, идеи пифагорейцев… Он знал теорию комплексного переменного, эко­номику сельского хозяйства, социал-дарвинизм Р. Фишера, античность… Он все это знал, потому что он выделял на это время и использовал время строго по назначению.

«У Александра Александровича Любищева бы­ли свои, совершенно особые отношения со Временем. Он был свободен от желания обогнать, стать первым, превзойти, получить… Он любил и ценил Время не как средство, а как воз­можность творения. Относился он к Времени бла­гоговейно и при этом заботливо, считая, что Вре­мени не безразлично, на что его употреблять. Оно выступало не физическим понятием, не циферблат­ным верчением, а понятием нравствен­ным. Время потерянное воспринималось как бы временем, отнятым у науки, растраченным, похи­щенным у людей, на которых он работал. Он твердо верил, что время — самая большая цен­ность и нелепо тратить его для обид, для со­перничества, для удовлетворения самолюбия. Обращение со временем было для него вопросом этики», — писал о нем Даниил Гранин, посвятивший ему книгу «Эта странная жизнь».

Изо дня в день он повышал норму требований к себе, не давал никаких поблажек. Он работал с удовольствием, работал с каждым годом все больше и все лучше. В пятьдесят лет он работал лучше, чем в сорок, в семьдесят — лучше, чем в шестьдесят: росло количество и качественных страниц, и революционных идей.

Без всяких компьютеров, без машинистки, написать полторы тысячи страниц за год! Отпеча­тать 420 фотоснимков! 1967 год, Любищеву уже семьдесят семь лет.

Александр Александрович Любищев прожил 82 года и умер в Тольятти, куда приехал прочесть ряд лекций.

Каков его отчет за прожитую им жизнь?

Прежде чем спрашивать это с Саши Любищева, хорошо спросить это с самого себя…

Выполнил ли Любищев намеченную програм­му? Нет, он ее не выполнил. Он не успел. Поставленная им задача оказалась настолько громадной, что при любой интенсивности работы времени его человеческой жизни физически не хватило. Бывают задачи, объективно превосходящие возможности одного, отдельно взятого человека: жизнь никому не обещала, что она будет укладываться в наши ожидания.

Другое дело, что по пути своих исследований он качественно продвинул сразу несколько наук: биологию, зоологию, энтомологию, генетику, математику, систематику, философию, историю науки, кибернетику. Никто, даже близкие Александра Александ­ровича Любищева не подозревали величины на­следия, оставленного им. Работы по систематике земляных блошек, истории науки, сельскому хозяйству, защите растений, теории эволюции, атеизму… Классические работы по дисперсионному анализу, теория систематики… Собственно, он является основателем и разработчиком системы учета времени, сегодня называемой тайм-менеджментом.

Всего более пятисот листов статей и исследований: это двенадцать с половиной тысяч страниц машинописного текста.

Услышьте: он стал не просто признанным специалистом в данных отраслях, он стал тем, кто раздвигал границы этих наук и вел других специалистов за собой. Разработка нового математического аппарата применительно к биологии, новое осмысление проблемы происхождения видов — он был одним из тех, кто готовил новое понимание биологии. Он сеял — зная, что не увидит всходов. Он делал это, потом что знал: то, что он дела­ет, пригодится. Он будет обязательно нужен тем, кто останет­ся жить после него.

Итоги
Он не нажил денег и славы, не получил в подарок дачи. Любищев скромно жил в далеком Ульяновске и занимался своим делом. Кто-то видел в нем неудачливого провинциального профессора, но это был человек гармоничный и счаст­ливый, причем счастье его было наивысшей пробы.

Он не стал основателем школы, у него не было учеников, кого бы он учил. Но у него всегда было много тех, кто сами учились у него: не конкретным наукам, а тому, как надо жить и мыслить. Так бывает, когда нам встречается человек, которому известно, зачем он живет, для чего…

Здоровья не самого крепкого, он, благодаря разумному режи­му, прожил долгую и здоровую жизнь. Он дружил с теми, кого уважал, и любил тех, кто действительно любил его.

Он всегда занимался тем, что хотел, тем делом, что выбрал. Он один сделал столько, сколько могли сделать несколько научных институтов.

Его жизнь не была подвигом. Это было больше, чем подвиг: простая правильная жизнь.